Akıllı şirket

Akıllı şirket nedir?

Birkaç yıl boyunca, şirketlerin rekabet durumu ve karşılaşmaları gereken zorluklar üzerine herhangi bir kitap, çalışma, makale; sürekli değişim, küreselleşme, daha fazla ulusal ve uluslararası rekabet edebilirlik durumunun nasıl değişiklik ihtiyacı doğurduğunu belirterek başlayın. Kalıcı bir dengesizlik durumunda ortamlara sürekli, kalıcı adaptasyonlar. Aynı argümanlarda ısrar etmeyeceğim çünkü okuyucu onları kesinlikle iyi biliyor.

İş stratejisi kavramı, aynı zamanda, tam olarak teknoloji, yenilikçilik, pazarlar vb. Belirsizlikler nedeniyle, yukarıdan aşağıya resmi planlamaya dayalı nispeten durağan bir modelden gelişmekte olan ve uyarlanabilir bir modele evrilmiştir. Bu referans çerçevesinde şirketin sahip olduğu kaynakların, rekabetçi konumunu iyileştirmek için elde etmesi gerekenlerin, bu kaynakları sürdürmek ve iyileştirmek için alması gereken önlem ve aksiyonların analizi, her şeyden daha önemli hale gelir. bazıları bozulma ve yıpranma eğilimindedir.

Araştırma ve ampirik çalışmalar, en farklılaştırıcı kaynakların ve dolayısıyla en büyük rekabet kapasitesine sahip olanların bilgi ve insan sermayesi olduğunu göstermektedir. Bu iki faktörün değerlemesini bilançolarına dahil eden şirket örnekleri zaten var - ve borsa analistleri bu yeni fenomeni yakından gözlemliyorlar - birkaç yıl önce markalarının değerlemesini dahil ettiler.

Akıllı şirket geleceğini sürekli olarak yaratır ve yeniden yaratır; öğrenmenin, insan bileşenlerinin sürekli ve yaratıcı bir etkinliği olduğunu ve onu oluşturan bireylerin ve ayrıca ilişkili olduğu şirketlerin, kuruluşların ve bireylerin (müşteriler, tedarikçiler, sosyal gruplar vb.). Bu süreci çözmeye karar veren şirket, niteliksel bir değişim yaşar. Ortaya çıkan bu strateji modelini tasarlamak ve uygulamak için, şirketin vizyonunu ve dolayısıyla misyonunu oluşturmak veya değiştirmek, değişiklikleri ve bunların şirketi nasıl etkilediğini yakalamak ve eylem olanaklarını öngörmek için duyarlı olmak; ve tüm bunlar temel insani kapasitelerimizi ne ölçüde geliştirdiğimiz, sürdürdüğümüz ve kullandığımızla ilgilidir.Becerilerimizi eleştirel ve yaratıcı bir şekilde düşünmek, fikirleri ve kavramları iletmek ve sorgulama ve eylemde işbirliği yapmak için geliştirmez ve kullanmazsak, şirketin vizyonunu, gerçeklik algılarını ve Akıllı organizasyon, maddi ödüllerle değil, şirkete değer katmaya katkıda bulunan becerilere, tutumlara, bilgiye ve anlayışa dayanır ve onları ödüllendirir, sürekli genişleyen bir insan ağı ile karakterize edilen yüksek değere sahip şirket çok yetenekli ve analizlerini derinleştirme becerisine sahip. Bu yolda ilerlerken sosyal bağın ilerici bir özdeşleşmesinin olması, yani bizi birleştiren bağları güçlendirmesi şaşırtıcı değildir.Eleştirel ve yaratıcı bir şekilde, fikirleri ve kavramları iletmek ve sorgulama ve eylemde işbirliği yapmak için, şirketin hızlı yönleri ve vizyonu, gerçeklik algıları ve beklentilerimiz üzerine inşa ediyor olabiliriz.Akıllı organizasyon temel alır ve ödüllendirilir. - maddi ödüllerle değil - şirkete değer katmaya katkıda bulunan beceriler, tutumlar, bilgi ve anlayış, analizlerini derinleştirme yeteneğine sahip, sürekli genişleyen yüksek yetenekli insanlardan oluşan bir ağ ile karakterize edilen değeri yüksek şirket. Bu yolda ilerlerken sosyal bağın ilerici bir özdeşleşmesinin olması, yani bizi birleştiren bağları güçlendirmesi şaşırtıcı değildir.Eleştirel ve yaratıcı bir şekilde, fikirleri ve kavramları iletmek ve sorgulama ve eylemde işbirliği yapmak için, şirketin hızlı yönleri ve vizyonu, gerçeklik algıları ve beklentilerimiz üzerine inşa ediyor olabiliriz.Akıllı organizasyon temel alır ve ödüllendirilir. - maddi ödüllerle değil - şirkete değer katmaya katkıda bulunan beceriler, tutumlar, bilgi ve anlayış, analizlerini derinleştirme yeteneğine sahip, sürekli genişleyen yüksek yetenekli insanlardan oluşan bir ağ ile karakterize edilen değeri yüksek şirket. Bu yolda ilerlerken sosyal bağın ilerici bir özdeşleşmesinin olması, yani bizi birleştiren bağları güçlendirmesi şaşırtıcı değildir.şirketin vizyonu, gerçeklik algıları ve beklentilerimiz üzerine inşa edebiliriz.Akıllı organizasyon, değer katmaya katkıda bulunan beceriler, tutumlar, bilgi ve anlayışa dayanır ve bunları ödüllendirir - maddi ödüller ile zorunlu değildir. Şirket, analizlerini derinleştirme yeteneğine sahip, yüksek yetenekli insanlardan oluşan sürekli genişleyen bir ağ ile karakterize edilen yüksek değere sahip şirket. Bu yolda ilerlerken sosyal bağın ilerici bir özdeşleşmesinin olması, yani bizi birleştiren bağları güçlendirmesi şaşırtıcı değildir.şirketin vizyonu, gerçeklik algıları ve beklentilerimiz üzerine inşa edebiliriz.Akıllı organizasyon, değer katmaya katkıda bulunan beceriler, tutumlar, bilgi ve anlayışa dayanır ve bunları ödüllendirir - maddi ödüller ile zorunlu değildir. şirket, analizlerini derinleştirme becerisine sahip, yüksek yetenekli insanlardan oluşan sürekli genişleyen bir ağ ile karakterize edilen yüksek değere sahip şirket. Bu yolda ilerlerken sosyal bağın ilerici bir özdeşleşmesinin olması, yani bizi birleştiren bağları güçlendirmesi şaşırtıcı değildir.Akıllı organizasyon - maddi ödüllerle değil - şirkete değer katmaya katkıda bulunan beceriler, tutumlar, bilgi ve anlayışa dayanır ve onları ödüllendirir, yüksek değerli şirket, sürekli olarak genişleyen yüksek yetenekli ve analizlerini derinleştirme yeteneği ile. Bu yolda ilerlerken sosyal bağın ilerici bir özdeşleşmesinin olması, yani bizi birleştiren bağları güçlendirmesi şaşırtıcı değildir.Akıllı organizasyon, maddi ödüllerle değil, şirkete değer katmaya katkıda bulunan beceriler, tutumlar, bilgi ve anlayış üzerine inşa eder ve bunları ödüllendirir; analizlerini derinleştirme yeteneği ile. Bu yolda ilerlerken sosyal bağın ilerici bir özdeşleşmesinin olması, yani bizi birleştiren bağları güçlendirmesi şaşırtıcı değildir.Bu yolda ilerlerken sosyal bağın ilerici bir özdeşleşmesinin olması, yani bizi birleştiren bağları güçlendirmesi şaşırtıcı değildir.Bu yolda ilerlerken sosyal bağın ilerici bir özdeşleşmesinin olması, yani bizi birleştiren bağları güçlendirmesi şaşırtıcı değildir.

Dönüşüm sürecini başlatmak ve başarmak için dört yol açılır.

1. Şirketin iç düzenlemeleri, mümkün olduğu ölçüde şirkete bağlı herkesin temel insani kapasitelerini geliştirmeyi, sürdürmeyi, kolaylaştırmayı ve kullanmayı taahhüt etmelidir. Eğitim ve öğretim yoluyla, aşağıdakileri içeren temel insan kapasitelerini genişletmek Başkalarının ihtiyaçlarını anlamak ve onlarla ağ kurabilmek için beceri, bilgi, anlayış ve tutumlar Eğitim ve geliştirmeyi kullanarak, yukarıda belirtilen tüm kaynaklarla bir bütün oluşturarak şirket için ve Yukarıdakilerin tümünü daha üretken ve insancıl bir şekilde uygulamaya koyabilmek için yeni ilkeler ve derinlemesine analizler geliştirin.

"Beşinci Disiplin" kitabının yazarı Peter Senge, akıllı bir şirketin insan doğasına uygun bir şekilde organize edilmiş bir şirket olduğunu onaylıyor. Bu yazar beş tür yetkinliğin geliştirilmesi gerektiğini belirtmektedir:

1. Muhakeme kalitesi. Kuruluşları ve çevrelerini, bir kısımdaki bir eylemin sistemi bir bütün olarak etkileyecek şekilde bağlantıların olduğu sistemler olarak düşünün. Bize uzun vadeli vizyon sağlar ve parçaları değil hepsini görmemizi sağlar. Kişisel alan. Kişisel vizyonu netleştirmek ve derinleştirmek, gerçekliği daha net bir şekilde yakalamak, ilişkileri izole kaynaklardan ve kalıplardan daha fazla görmek veya izole olaylardan daha fazla yapı kurmak yeterliliğidir. Zihinsel modelleri yönetin.Dünyaya ve nasıl çalıştığına dair iç vizyonumuzu ortaya çıkarır ve yüzeyde bir kez onları incelemeye sunarız. Başkalarının konumlarının araştırılması ile bizimkinin savunmasını dengeleyen, yani düşüncelerimizi ortaya çıkaran ve başkalarının düşüncelerine açık olan konuşma pratiğini gerektirir. Kişisel vizyonları uyumlu hale getirin. Tüm şirket tarafından paylaşılan bir vizyon inşa etmek liderlik yeteneğidir. Vizyonlar her zaman kişiseldir ve bu yüzden "komuta ve kontrol" yoluyla değil, tüm şirket bunu istediği için liderlik edenler tarafından uyumlu hale getirilmeleri gerekir. Takım öğrenimi. Akıllı ekipler akıllı insanlardan oluşur. Grup çalışması bireyi ezemez ve ezmemelidir.

Yukarıdakilerin hepsini geliştirmek ve uygulamak için, şirket bir danışmanın yardımına ihtiyaç duyabilir, bu, daha sonra şirketin kendisi tarafından üstlenilmesi için süreçlerin yalnızca kolaylaştırıcısı olmalıdır.

Önemli olan yapı

Eve giderken A-68 karayolu üzerinde 16. çıkışa kadar Santander'den ayrılıyorum. Burada bölgesel bir yola giriyorum. Her iki yol arasındaki kavşakta bir “dur” işareti ve birkaç metre ötede bu ve diğer yolların bir dağıtıcısı vardır. "Dur" görüş mesafesine ulaşıldığında çok iyidir ve bazı sürücüler işarete saygı göstermez ve onu "Yol ver" e dönüştürür. Sıklıkla, Sivil Trafik Muhafızları dağıtıcıya yerleştirilir ve sürücüleri nasıl rapor ettiklerini kontrol ederim. İlk düşüncem: "sinyale uymayan başka bir sürücü"; gerçek bu. Sonra kendi kendime şunu söyleyebilirim: "Bu durumu sık sık gözlemliyorum: sürücüler trafik işaretine uymadıkları bildirildi"; Münferit olaydan modele veya modele geçtim. Ama daha derine inmeli ve kendime sormalıyım “neden bu gerçek ve bu kurallar? Kendime bu soruyu sorduğumdaYapıyı analiz etmeye başlayacak bir konumdayım. Çıkış yeterli görüş alanına sahip olduğundan bazı sürücüler yavaşlar ancak tamamen durmazlar; bazı sürücüler işaretlere saygı göstermez; Trafik Sivil Muhafızları, ihlalleri ihbar etmek için bu yerde konuşlandırıldı. Şikayet etmek onlar için doğru prosedür… Burada gerçekleşen şikayetlere alternatif var mı? Örneğin, bir bilgilendirme kampanyası. Bunlar sorunun yapısal faktörlerinden bazılarıdır. Daha da derine inebilirdi: "Bazı sürücülerin zihinsel modelleri onları risk almaya sevk eder"; veya "zaten belirli bir yaşta olanlarımız, Sivil Muhafızlar hakkında olumsuz bir imaj sürdürüyor: rapor edebilecekleri yerlere gönderiyorlar"Çıkış yeterli görüş alanına sahip olduğundan bazı sürücüler yavaşlar ancak tamamen durmazlar; bazı sürücüler işaretlere saygı göstermez; Trafik Sivil Muhafızları, ihlalleri ihbar etmek için bu yerde konuşlandırıldı. Şikayet etmek onlar için doğru prosedür… Burada gerçekleşen şikayetlere alternatif var mı? Örneğin, bir bilgilendirme kampanyası. Bunlar sorunun yapısal faktörlerinden bazılarıdır. Daha da derine inebilirdi: "Bazı sürücülerin zihinsel modelleri onları risk almaya sevk eder"; veya "zaten belirli bir yaşta olanlarımız, Sivil Muhafızlar hakkında olumsuz bir imaj sürdürüyor: rapor edebilecekleri yerlere gönderiyorlar"Çıkış yeterli görüş alanına sahip olduğundan bazı sürücüler yavaşlar ancak tamamen durmazlar; bazı sürücüler işaretlere saygı göstermez; Trafik Sivil Muhafızları, ihlalleri ihbar etmek için bu yerde konuşlandırıldı. Şikayet etmek onlar için doğru prosedür… Burada gerçekleşen şikayetlere alternatif var mı? Örneğin, bir bilgilendirme kampanyası. Bunlar sorunun yapısal faktörlerinden bazılarıdır. Daha da derine inebilirdi: "Bazı sürücülerin zihinsel modelleri onları risk almaya sevk eder"; veya "zaten belirli bir yaşta olanlarımız, Sivil Muhafızlar hakkında olumsuz bir imaj sürdürüyor: rapor edebilecekleri yerlere gönderiyorlar"Trafik Sivil Muhafızları, ihlalleri ihbar etmek için bu yerde konuşlandırıldı. Şikayet etmek onlar için doğru prosedür… Burada gerçekleşen şikayetlere alternatif var mı? Örneğin, bir bilgilendirme kampanyası. Bunlar sorunun yapısal faktörlerinden bazılarıdır. Daha da derine inebilirdi: "Bazı sürücülerin zihinsel modelleri onları risk almaya sevk eder"; veya "zaten belirli bir yaşta olanlarımız, Sivil Muhafızlar hakkında olumsuz bir imaj sürdürüyor: rapor edebilecekleri yerlere gönderiyorlar"Trafik Sivil Muhafızları, ihlalleri ihbar etmek için bu yerde konuşlandırıldı. Şikayet etmek onlar için doğru prosedür… Burada gerçekleşen şikayetlere alternatif var mı? Örneğin, bir bilgilendirme kampanyası. Bunlar sorunun yapısal faktörlerinden bazılarıdır. Daha da derine inebilirdi: "Bazı sürücülerin zihinsel modelleri onları risk almaya sevk eder"; veya "zaten belirli bir yaşta olanlarımız, Sivil Muhafızlar hakkında olumsuz bir imaj sürdürüyor: rapor edebilecekleri yerlere gönderiyorlar"Bunlar sorunun yapısal faktörlerinden bazılarıdır. Daha da derine inebilirdi: "Bazı sürücülerin zihinsel modelleri onları risk almaya sevk eder"; veya "zaten belirli bir yaşta olanlarımız, Sivil Muhafızlar hakkında olumsuz bir imaj sürdürüyor: rapor edebilecekleri yerlere gönderiyorlar"Bunlar sorunun yapısal faktörlerinden bazılarıdır. Daha da derine inebilirdi: “Bazı sürücülerin zihinsel modelleri onları risk almaya sevk eder”; veya "zaten belirli bir yaşta olanlarımız, Sivil Muhafızlar hakkında olumsuz bir imaj sürdürüyor: rapor edebilecekleri yerlere gönderiyorlar"

Şimdi iş dünyasına geçelim. Ticari organizasyonların yapısı, sık sık değişmeyen faktörlerden oluşur: fabrikalar, ofisler, yerler, çevre vb. ve gerçekleştirilen ve sık sık değişebilen süreçler ve kuruluş üyelerinin ifade ettiği veya hissettiği temalar. Organizasyonun gelişmesi veya değişmesi gerektiğinde, yapının davranışı belirlediğini ve bunun tersi olmadığını aklımızda tutmalıyız Birincisini, sebep ve sonuç ilişkilerini anladığımızda, davranışı ve tutumu değiştirebilecek bir konumda olacağız. Bir kuruluş, yeni bilgi ve algılara yanıt olarak davranışını değiştirdiğinde, bilgiyi yaratmak, edinmek ve aktarmak için yeni beceriler veya yetenekler edinmektedir:daha yüksek moral, katılım ve üretkenlik seviyelerini takip eden ve bu seviyelere ulaşan akıllı bir organizasyonla karşı karşıyayız; maliyet düşüşleri ve marj artışları; Yenilikçi ürünler; müşteri hizmetleri ve pazar payındaki gelişmeler.

Dünya algımız bir dizi olaydan oluşuyorsa, yapabileceğimizin en iyisi, etkili olmak istiyorsak, tepki vermektir. Çabuk yaparsak, daha etkili, daha esnek olacağız Bu aşamada kendimizi ne olduğunu gözlemlemek ve kendimize sormakla sınırlıyoruz? Bakışımızı münferit olayların ötesine genişletirsek, kalıplar ve eğilimler bulabilir ve harekete geçebilir, öngörülebilir, neler olduğunu kendimize sorabilir miyiz? Su yüzeyinde olayların ve modellerin görülebildiği üç seviyeyi bir buzdağı olarak temsil edebiliriz: Yüzeyin altında görünmez olan yapıdır. Gözlemlemek ve değiştirmek için tepki vermek yeterli değildir, önceden hareket etmelisiniz, tepkisel olmak yerine proaktif olmalısınız.

Yönetici, üç seviyeyi de görebilmelidir; ama yapı nedir? Nasıl belirlenebilir? Onu diğerlerinden ayıran nedir?

Yapının insan enerjisini kanalize eden, olanları etkileyen şey olduğunu söyleyebiliriz. Yapı bütündür, nesnelerin ilişkiler ağıdır, nesneler değil. Buzdağını dünyada var olan farklı şeyler açısından düşünmek yerine, onu dünyaya farklı bakış açıları olarak görelim - yani, neler olduğunu açıklayan yapılara, nedensel bağlantılara, ilişkilere odaklanalım.

Yapısal bir gözlem şöyle olabilir: "Teşvik sistemimiz, personelimizi kısa vadeli yönlendirir"; veya otoyol örneğine geri dönersek: “görüş mesafesi yeterli olduğunda“ dur ”işaretleri ihmal edilir”; ve belirli bir otorite aracı imajına sahip olanlar için: "Birçok şikayette bulunabileceklerine bahse girerler."

Yapısal ilişkileri belirlemekte güçlükler yaşadığımızda, olayların, kalıpların veya eğilimlerin düzeyine geri dönmek faydalı olabilir. Kendimize "bu eğilimleri ne açıklıyor?"

Sonuç olarak, şirketlerimizi harekete geçirmek ve değiştirmek için en derin yönleri gözlemlemek, düşünmek ve anlamakla ilgilidir.

Bir sonraki makalede, yapının anlayışına dayanan gerçek bir iş vakası sunuyoruz. (Bu arada, birkaç ay önce "dur" işaretinin yerini başka bir "yol ver" ibaresiyle değiştirdi; dış yapının, araçların mutlak durdurulması kararı gereksizdi; bu arada, o yerde muhakkak binlerce şikayet olmuştur).

Şirketteki yazıyı gözlemleyin - Zihinsel Modeller

Yapıyı gözlemleyin

Akıllı organizasyonlara ulaşmak ve onları sürdürmek için, her zaman bitmemiş süreçler oldukları için, sistem düşüncesinin araçları kullanılır, temel yapının daha büyük ve derin bir anlayışını geliştiren davranışsal çıkarımlar yapma bilimi ve sanatı olarak anlaşılır. Sistemsel düşünme bir gözlem noktası ve bir dizi yansıtma becerisidir; süreci, dili ve teknolojiyi içeren bir öğrenme yöntemi. Ağaçları ve ormanı aynı anda görmekle ilgilidir.

Gizliliği sağlamak için biraz değiştirilmiş gerçek bir danışmanlık işi örneğine bakalım. Bilgisayar yazılım ürünlerini satan bir şirketin ticari müdürü çok önemli bir müşteriden şikayet alıyor Teknisyenler görevlerini bitirdiğinde mükemmel çalışan bir uygulamayı yeni yüklediler, ancak şimdi, bir ay sonra uygulamanın bir parçası var veya hasar görmüş veya başlatılamıyor. Reklam müdürü özür diler ve sorunu çözmek için derhal birini göndereceğini garanti eder. Daha sonra departmandaki diğer kişilerle konuşur ve ona, genellikle kendi başlarına çözdükleri için kendisini bilgilendirmeseler de, son zamanlarda yeni kurulan uygulamalardaki benzer durumlar hakkında epeyce şikayet olduğunu söylediler. Bazı durumlarda,iddia, ticari direktör tarafından alınan iddiayla aynıdır; diğerlerinde, tüm kurulu olanlar aynı anda çalıştığında ekipman "düşer"; Bazı müşteriler, uygulamanın teknik kılavuzlarda görünmeyen özellikleri bulduklarını veya varsa, teknik özelliklerin sistemin gerçekte gerçekleştirdikleriyle eşleşmediğini söylediler. Ticari departman, yıl için satış bütçesini aşıyor ve durum olumlu olduğundan, euro'nun devreye girmesi ve 2000 yılının etkisiyle de satış ağını genişletiyor. Departman tarafından işe alınan tüm yeni satış görevlileri, ticari bir meslek sahibi olan bilgisayar bilimi alanında daha yüksek derecelere sahiptir ve şirketin ürünleri, teknolojisi ve ayrıca satış teknikleri konusunda en az üç aylık eğitim alırlar.Ticari ve teknik departmanlar tarafından ortaklaşa yapılması gereken derinlemesine ve pahalı bir eğitimdir.Satıcıların ücretlendirmesi, yeni tesislerin işe alım hacmine bağlı olarak çok önemli bir değişken bileşene sahiptir. Bakım hizmeti, teknik departmana bağlıdır ve ayrıca, maliyet tasarrufu, hizmet hızı ve aldıkları hizmetin kalitesi konusunda müşterilerin anketiyle ölçülen teşvik sistemine sahiptir. Ürünlerine ek olarak şirketin güçlü yönlerinden biri, son teslim tarihlerine sıkı bir şekilde uyması ve akredite bir satış sonrası hizmetidir.Satıcıların ücretlendirmesi, yeni tesislerin işe alım hacmine bağlı olan çok önemli bir değişken bileşene sahiptir. Bakım hizmeti, teknik departmana bağlıdır ve ayrıca, maliyet tasarrufu, hizmet hızı ve aldıkları hizmetin kalitesi konusunda müşterilerin anketiyle ölçülen teşvik sistemine sahiptir. Ürünlerine ek olarak şirketin güçlü yönlerinden biri, son teslim tarihlerine sıkı bir şekilde uyması ve akredite bir satış sonrası hizmetidir.Satıcıların ücretlendirmesi, yeni tesislerin işe alım hacmine bağlı olan çok önemli bir değişken bileşene sahiptir. Bakım hizmeti, teknik departmana bağlıdır ve ayrıca, maliyet tasarrufu, hizmet hızı ve aldıkları hizmetin kalitesi konusunda müşterilerin anketiyle ölçülen teşvik sistemine sahiptir. Ürünlerine ek olarak şirketin güçlü yönlerinden biri, son teslim tarihlerine sıkı bir şekilde uyması ve akredite bir satış sonrası hizmetidir.Ürünlerine ek olarak şirketin güçlü yönlerinden biri, son teslim tarihlerine sıkı bir şekilde uyması ve akredite bir satış sonrası hizmetidir.Ürünlerine ek olarak şirketin güçlü yönlerinden biri, son teslim tarihlerine sıkı bir şekilde uyması ve akredite bir satış sonrası hizmetidir.

Ticari direktör, geçen yılın tüm şikayetlerinin raporlarını istediğinde,% 70'den fazlasının son iki aya karşılık geldiğini ve% 80'den fazlasının, müşteri şirketlerin iletişimiyle ilgili sistem bileşenlerini veya modüllerini etkilediğini doğrular. Ayrıca son altı ayda meydana geldi. Ortaya çıkan ilk model, durumun son zamanlarda daha da kötüye gitmesidir; Yüklenen uygulamaların iletişim alanında sorunların çoğunun meydana gelmesi tesadüfiyle ilgili olarak ticari direktörümüz kaybolur - bir açıklama bulamaz - ve doğrudan sorumlu olan şirketin teknik direktörüne döner. tesisler, satış sonrası servis ve araştırma ve geliştirme.

Teknik müdür, satış görevlisine sorunu zaten bildiğini ve çok basit olduğunu bildirir: üçüncü operatör iki ay içinde başlayacağından, teknik şartnameleri ondan istemişler ve böylece kapasiteyi uygulamalara dahil edebilmişlerdir - rekabetten önce - üç sabit telefon şirketi ile aynı anda kullanmak ve sözleşme yapmak. Son başvuru tarihlerini karşılamak için her zaman çok baskı altında olan uygulamaların kurucuları, müşterilerini yeni yardımcı program hakkında bilgilendirmezler çünkü sonuçta, üçüncü operatör piyasaya çıkana kadar kullanılamayacaktır. Halihazırda piyasada bulunan iki telefon sisteminin iletişim modülleri ile ortak unsurlara sahiptir ve gerekli bilgi olmadan uygulamanın “çökmesine” neden olan girişim meydana gelir.Bu yeni özelliği dahil etmek için teknik kılavuzları henüz güncelleyemediler ve - teknik direktör eklediler - "uygulama ve servis sonrası personel kadrosunu genişletmek için departmanımda ihtiyaç duyulacak tüm eğitim bütçesini ve insan kaynaklarını. Her halükarda, Aralık ayından önce sorun çözülecek ve onaylanacağını umduğum 1999 bütçesine hem yeni teknik el kitapları hazırlamak hem de departmanımın kadrosunu genişletmek. Umarım onaylanırım diyorum çünkü CFO 1999'da bir rakipten önemli bir oyun satın almak için planlandığı için kemerlerimizi sıkmak zorunda kalacağımızı söyledi ve dahası,“euro” ve “2000 yılı” etkileri öngörülebilir olarak her iki satışı da çekmeyecektir ve bu nedenle büyümemiz büyük ölçüde bu yeni şirketin satın alınmasından kaynaklanacaktır ”.

Satış müdürü daha sonra finans meslektaşına döner ve ona departmanının problemini ve teknisyenle az önce yaptığı konuşmayı anlatır. İlki, ayrıca, teknisyene doğrudan sormaya cesaret edemediği halde, ihtiyacı olmadığı için henüz talep edilmeyen bir modülü dahil ederek kimin piyasanın önüne geçme fikrine sahip olduğunu bilmek istediğini ekliyor. Finans müdürü bu son gözlemi yanıtlıyor: "Biliyorsunuz ki, teknik olarak mümkün olan tüm yenilikleri dahil ederek rekabette öne geçmek için yola çıktığımızı biliyorsunuz." "Öte yandan, ekliyor, Ticari ağı tahsis ediyor, eğitiyor ve genişletiyoruz, çünkü departmanınız% 200 oranında çalışıyor.Satışların ve kârların artması sayesinde, bildiğiniz gibi bundan üç yıl sonra Hollanda'daki genel merkezimizin hedefi olan yeni şirketin satın alınmasını kendi kendine finanse edeceğiz. Başkan bana, bu satın alma işlemini iki yıl ilerletirsek daha ucuza satın alabileceğimizi ve bilançolarımızı daha erken konsolide edebileceğimizi söyledi. Hollanda, yönetimimizden memnun, çünkü Fransız ve İtalyan yatırımcılar grubun gelir tablosuna çok az katkıda bulunuyorlar. İki yıl öncesine kadar, 1994'te yaptığımız hata nedeniyle sıradaydık ve bu bizi sonlandırmak üzereydi. Hollandalılar çoktan bizi kapatmaya karar vermişti. Her halükarda, şikayetlerle ilgilenmek için size iki kişi daha görevlendirmemi istiyorsanız, Başkan'a gitmemize gerek yok;Onlara şu andan itibaren yetki veriyorum çünkü bunu yapma yetkisine sahibim "

Olay açıktır: Ticari direktör bir şikayet alır ve departmanı, kendisine iletilmeyen başkalarının varlığını ona bildirir. Bu da onu reaksiyondan kalıpları ve eğilimleri gözlemlemeye başladığı bir duruma götürür. Olaydan önce soru ne oldu? Münferit bir olaydan daha fazlasının bir trend olduğunu keşfettiğinde, soru ne oluyor? Araştırmaya karar verir ve böylece reaktif bir davranıştan proaktif veya öngörülü bir davranışa geçer.

Ziyaretleri, aldığı bilgiler ve bunları nasıl analiz ettiği ile, güçlerin ne iş başında olduğunu ve neden ve nasıl olduğunu merak ederek yapıya girmeye karar verdi. Davranış, anlamak, tasarlamak ve değiştirmekle karakterize edilir, ancak bu son aşama sadece reklam direktörümüze bağlı olmayacaktır.

Okuyucuyu yapıyı analiz etmek ve çözümler önermek için bana yazmaya davet ediyorum.

Zihinsel modeller

Kültür ve davranış, işletme organizasyonundaki belki de en güçlü ve belirsiz güçlerdir. Mevcut değerler ve davranış kalıpları tehdit altında olduğu için birçok değişim girişimi başarısız olur. Davranışlarımız zihinsel modeller ve içerdikleri değerler tarafından yönlendirilir. Davranışlarımızla uyandırdığımız durumlar, kendimizi dayandırdığımız değerleri yansıtır. Örneğin, bir poker oyunu kazanmak istersem yalan söyler, rol yapar ve doğru bilgi akışını engellerim (kartlarım hakkında). Bunu akıllıca yaparsam kazanırım. Buradaki değerim "kazanmak iyidir" ve bunu başarmak için etkin bir şekilde hareket ediyorum. Bu doğrudur ve oyun masasında iyi sonuçlar verir, ancak organizasyonel sorunları çözmede ciddi dezavantajları vardır.

Zihinsel modellerimizin farkında olmadığımızda soru daha karmaşık hale gelir. Dahası, vaaz ettiğimiz değerlere karşı hareket ederiz.

Peter Senge'nin beş disiplininden ikincisi zihinsel modellerle ilgilidir. Zihinsel model, kişinin dünyayı görme ve anlama şeklidir. Bilişsel zihinsel süreçlerimiz için bir referans çerçevesidir. Başka bir deyişle, nasıl düşündüğümüzü ve hareket ettiğimizi belirlerler. Çok basit ama açıklayıcı bir örnek, Peter Senge'nin "Uygulamada Beşinci Disiplin" kitabında önerilen bir alıştırmadır. Bir eğitim atölyesine katılanlardan çiftlere ayrılmaları ve "nabız atmaları" istenir. Rakibinin kolunu en çok masaya zorlamayı başaran kişi kazanır. Yarışmacıların çoğu, benzer bir çabaya mantıksal olarak karşı çıkan partnerlerinin kolunu indirmek için çaba sarf ediyor. Zihinsel modeli, yalnızca bir kazanan olabileceği ve rakibin kolunu en çok indirenin olacağı yönündedir.Chris Argyris, bu insanların yanlış zihinsel modele sahip olduklarını söylüyor. Alternatif model, çiftin üyelerinin kollarını karşı çıkmadan hemfikir olması ve kaldırıp indirmesi, böylece diğer tüm katılımcıları kazanması olacaktır. İkili kazanacak. Argyris, zihinsel modellerimizin çoğunun hatalı olduğunu belirterek sonuca varıyor. Hepimizin davranışlarımızda kullandığımız ve diğerlerininkini anlamak için kullandığımız bir dizi kural olan "eylem teorilerine" sahip olduğumuzu söylüyor. Bununla birlikte, bireyler vaaz ettikleri eylem teorilerini nadiren takip ederler. Aksine, "kullanım teorileri" geçerlidir:bununla diğer tüm katılımcıları kazanacaklardı. İkili kazanacak. Argyris, zihinsel modellerimizin çoğunun hatalı olduğunu belirterek sonuca varıyor. Hepimizin davranışlarımızda kullandığımız bir dizi kural olan ve başkalarınınkini anlamak için "eylem teorileri" olduğunu söylüyor. Bununla birlikte, bireyler vaaz ettikleri eylem teorilerini nadiren takip ederler. Aksine, "kullanım teorileri" geçerlidir:bununla diğer tüm katılımcıları kazanacaklardı. İkili kazanacak. Argyris, zihinsel modellerimizin çoğunun hatalı olduğunu belirterek sonuca varıyor. Hepimizin davranışlarımızda kullandığımız ve diğerlerininkini anlamak için kullandığımız bir dizi kural olan "eylem teorilerine" sahip olduğumuzu söylüyor. Bununla birlikte, bireyler vaaz ettikleri eylem teorilerini nadiren takip ederler. Aksine, "kullanım teorileri" geçerlidir:

1. Tek taraflı kontrolde kalın Karı maksimize edin ve kayıpları en aza indirin Olumsuz duyguları bastırın Mümkün olduğunca rasyonel olun, bunun net hedefler tanımlamakla ve onlara ulaşıp ulaşmadıkları açısından davranışlarını değerlendirmekle ilgili olduğunu anlayın.

İnsanlar utançtan veya tehditlerden kaçınmak için bu şekilde hareket ederler. Çoğumuz savunmacı muhakeme uygularız ve biz örgütlerin bir parçası olduğumuz için onlar da aynı şekilde hareket eder. Kuruluşlar aynı zamanda utanç verici ve tehdit edici durumlardan kaçınırken, öğrenmeyi, istihbaratı engelliyorlar.

Bireysel zihinsel modeller arasındaki farklılıklar, iki kişinin aynı olayı neden gözlemlediğini ve farklı şekilde tanımladığını açıklar. Dikkatini farklı ayrıntılara odaklıyor. Zihinsel modeller davranış şeklimizi şekillendirir. Zihinsel modellerle çalışmak her zaman zordur (Senge ve ark. 1995). “Bazen takımlar, iletişim becerilerinin henüz göreve hazır olmadığını anlar. Hayal kırıklıklarının araştırılabileceği bir atmosfer yaratılmalıdır. Eğer grup yeterli bir zihinsel modele (örneğin, müşterisinin) sahip olma bilgisine sahip değilse, bu eksikliği keşfetmek için sorular kullanabilir: Müşterilerimiz hakkında ne biliyoruz? Verilerle yedekleme yapamasak da nelerin doğru olduğunu seziyoruz? Neleri görmezden geliriz, sorularımız ve tahminlerimiz nelerdir?bilmek imkansız olan nedir? Mevcut müşteri modelimizi doğrulamak için hangi sınırlı deneyler tasarlayabiliriz? "Bu, şirketin çevresinin bir yönü hakkında zihinsel modellerde bir alıştırma olacaktır, ancak iletişimi ve dolayısıyla şirketin etkinliğini engelleyen veya engelleyen dahili zihinsel modeller nelerdir? Bu durumu analiz etmek için Argyris, "Soldaki sütun" u yaratmayı öneriyor. Bakalım bu serinin üçüncü makalesinde anlatılan vakaya dayanarak nelerden oluştuğunu görelim.Mevcut müşteri modelimizi doğrulamak için hangi sınırlı deneyler tasarlayabiliriz? "Bu, şirketin çevresinin bir yönü hakkında zihinsel modellerde bir alıştırma olacaktır, ancak iletişimi ve dolayısıyla şirketin etkinliğini engelleyen veya engelleyen dahili zihinsel modeller nelerdir? Bu durumu analiz etmek için Argyris, "Soldaki sütun" u yaratmayı öneriyor. Bakalım bu serinin üçüncü makalesinde anlatılan vakaya dayanarak nelerden oluştuğunu görelim.Mevcut müşteri modelimizi doğrulamak için hangi sınırlı deneyler tasarlayabiliriz? "Bu, şirketin çevresinin bir yönü hakkında zihinsel modellerde bir alıştırma olacaktır, ancak iletişimi ve dolayısıyla şirketin etkinliğini engelleyen veya engelleyen dahili zihinsel modeller nelerdir? Bu durumu analiz etmek için Argyris, "Soldaki sütun" u yaratmayı öneriyor. Bakalım bu serinin üçüncü makalesinde anlatılan vakaya dayanarak nelerden oluştuğunu görelim.

TİCARET DİREKTÖRÜ

Sol sütun Sağ sütun:

Ne dediğini düşündü

Bir kez daha aramalarımı iyi filtrelemiyorum. Satmak için buradayım ve diğer her şey için asistanım ve satış ekibinin geri kalanı var. Ayrıca, teknik sorunlar hakkında hiçbir fikrim yok ve nasıl cevap vereceğimi de bilmiyorum.	Az önce müşterimiz SFD'den bir telefon aldım ve az önce kurduğumuz uygulamanın kendisi için çalışmadığını söyledi
Yeni satış elemanları yetiştiriyoruz ve bence departmanın kendisinde buna daha çok ihtiyacımız olacak. Bana neler olduğunu haber vermiyorlar, aramızdaki iletişim başarısız oluyor.	Teknik Departman'ın bir kısmını almanın yanı sıra, sizin veya satış departmanından birinin doğrudan müşteriyle, memnuniyetini kontrol edeceğine veya şikayet alacağına inandım.
Ben kimseye güvenemem. Bu departmanı daha fazla kontrol etmeliyim yoksa kontrolden çıkar. Veya iyi bir bilgi ve kontrol sistemi ile yetki verirsem.	En azından bana söyleyebilirdin; ve daha da iyisi, bunun çok hassas bir görev olduğunu zaten bildiğiniz için onayımı istemek.
Neyse ki satış bütçesini aşıyorum ve bu sorunların teknisyenler tarafından çözülmesi gerekiyor. Eksik goller yüzünden işimi tekrar kaybetmek istemiyorum.	Bana da söylemediniz (son iki ayda şikayetlerin tüm yılın% 70'i olduğunu ve% 80'inin iletişim modülüne karşılık geldiğini). Elinizde hangi veriler var?

YARDIMCISI

Sol sütun Sağ sütun:

Ne dediğini düşündü

Bu Müdürüm satış hedefini aşmakla o kadar ilgileniyor ki şikayet olup olmadığı ile ilgilenmiyor. Ayrıca müşterilere ilk yanıtı vermek için en azından teknik bir "cila" kullanmayı deneyebilirsiniz.	Aldığım ilk haber. Sahip olduğum şahıslara göre montaj zamanında ve müşterinin onayı ile tamamlandı.
. Yeni satıcıları çok yüksek bir maliyetle eğitiyoruz ve sonra satış sonrası katılmıyoruz. Teknik departmanla aramızdaki koordinasyonu görmüyorum Bu bizi itibarsızlaştıracak	Siz beni yeni satış görevlileri için eğitim programına alıp bu görevin diğerlerine göre mutlak önceliğe sahip olduğunu söyleyene kadar kişisel olarak bunu yaptım. Bu nedenle, Fernández'i müşterileri takip etmesi için görevlendirdim.
"Spanglish" konuşanların "güçlendirici" dediği ve konuya geldiğinde, hiç kimsenin en az özerkliğe veya inisiyatife sahip olmadığı için yetkilendirme hakkında çok konuşma	Haklısın ve özür dilerim, ama bunu sana daha fazla iş yüklememek için yaptım. Her neyse, bilmeni isterim ki Fernández iyi gidiyor. Aslında bana temasların ve sonuçların bazı istatistiklerini sunuyor.
Teknik Departmanda bana şu cevabı verdiler: Tüm sorunlar, uygulamanın kurulumu ile kendilerine verilen eğitim saatlerinden daha iyi yararlanmaları gereken kullanıcıların küçük eğitimlerinden kaynaklanmaktadır. Öte yandan, son iki ayın bu yüksek yüzdesinin bir açıklaması olmalı ama bazen daha iyi çok sorma.	Pek güven verici değiller (haberler): Son iki ayda, tüm şikayetlerin% 70'ini aldık; Bunların% 80'i uygulamanın iletişim modülüne karşılık geliyor Teknik departmanı derhal bilgilendirip açıklama istedik, ancak şu ana kadar herhangi bir yanıt almadık.

Bu veya benzeri bir durum okuyucuya tanıdık geliyor mu? Elbette sağ sütundaki bazı düşünceler asla açığa çıkmayabilir. Ancak güvene dayalı bir şirket kültüründe diğerleri karşılıklı olarak keşfedilirse daha akıllı bir organizasyona ve şirkete yol açabilir.

Orijinal dosyayı indirin