GİRİŞ.
İş yapmada gerçekten Japon büyüsü yok. Pek çok Japon şirketi her yıl pazara katılımlarını artırmayı ve zenginlik yaratmayı başarıyor, dezavantajlarına rağmen bu görevi başarıyorlar, çünkü belki de hiç ders almayan veya kitap okumayan bir tür doğal veya içgüdüsel stratejistleri var. stratejiler üzerinde, ancak stratejik sürecin temel unsurlarının neler olduğuna dair sezgisel bir anlayışa sahip.
Hem Japonya'da hem de Batı'da bu ırk, rasyonel ve metodik stratejik ve finansal planlamacılar tarafından yerinden ediliyor. Cüretkar ve hırslı stratejilerin destekleyicileri yerlerinden edilirler, kaybedenler olarak damgalanırlar, ayrımlar ise sistem içinde çalışmaya daha hazır olanlara verilir, bu nedenle öne çıkma eğilimi olanlar analistler ve yenilikçilerdir.
Planlama süreçleri geliştikçe, stratejik düşünme zayıfladı. Stratejistin zihni kurumsal kültüre bu kadar zıtsa, zaten kurumsallaşmış bir şirket, yaratıcı finansal stratejileri tasarlama ve uygulama yeteneğini nasıl yeniden kazanabilir? Yazarın ulaştığı yanıt, bir yandan özgün stratejist olarak hareket eden, cesur ve yenilikçi fikirler üretmek için hayal güçlerini ve iş anlayışlarını serbest bırakan bir grup genç insanın ("Samuraylar") şirket içindeki oluşumunu içeriyordu ve bu nedenle diğeri, fikirleri test eden, yönlendiren ve önceliklendiren ve üst düzey yardım sağlayan yönetici düzeyinde analistler olarak görev yapacaktı.
Bu çözüm, tipik bir Kuzey Amerika veya Avrupa şirketinin durumuna göre uyarlanamaz; İyi bir strateji icat etmenin gizli bir formülü olmamasına rağmen, herkesin mükemmel taktiksel fikirler geliştirmesine yardımcı olabilecek belirli belirli kavramlar ve yaklaşımlar vardır.
YAZAR BİLGİLERİ
Kenichi Ohmae, 1943'te Kyushu adasında doğdu; Halen eşi ve çocuklarıyla Yokohama'da yaşamaktadır.
Üst düzey bir yönetim danışmanı, yazar ve konuşmacı olarak, uluslararası bir danışmanlık firması olan Mc KINSEY & COMPANY'nin ofislerine başkanlık ettiği Japonya'da "Stratejinin Efendisi" olarak tanımlanmıştır.
En ünlü Japon şirketlerinden bazıları, rekabet stratejileri oluşturmada düzenli olarak yardımınızı talep ediyor; Aksesuarı da Kuzey Amerika ve Avrupalı çokuluslu şirketlerden yoğun talep görüyor.
1. BÖLÜM
BÖLÜM 1: Başlangıç noktasının analizi.
Analiz, stratejik düşünmenin başlangıç noktasıdır. Stratejik düşünür, bir bütün oluşturmuş gibi görünen problemler veya durumlarla karşı karşıya kaldığında, anlamlarını keşfetmek için onları bileşenlerine ayırır ve doğrusal olmayan düşünceyi kullanarak avantajlarını en üst düzeye çıkarmak için yeniden birleştirir.
Mümkün olan en iyi çözüme yaklaşım, ancak rasyonel analizin ve doğrusal olmayan beyin gücünün kullanımıyla yeni modeldeki farklı bölümlerin yaratıcı bir şekilde yeniden bütünleştirilmesinin bir kombinasyonundan gelebilir.
Stratejik düşünmenin ilk aşaması, durumdaki kritik noktayı tam olarak belirlemektir.
Bir soruna yaklaşım, olası bir çözüme ulaşmayı hedeflemelidir, bu şekilde nesnel analiz, duygusal tartışmaların yerini alabilir. Çözüme yönelik doğru sorular sorulur ve uygun analizler yapılırsa, nihai cevap büyük olasılıkla aynıdır ve iyi tanımlanmış bir karara daha kolay ulaşılır. Sorunlar yetersiz tanımlandığında veya yanlış anlaşıldığında, zihin doğrudur.
Stratejistlerin soyutlama sürecinde sıklıkla kullandıkları yöntem şunları içerir:
• Bir şirketin rakiplerine göre ne şekilde dezavantajlı durumda olduğunu belirtmenin yollarını kullanmak.
• Bu noktaları somut olaylara sınıflandırın
• Bunları ortak bir payda aracılığıyla gruplayın.
• Her grup bir birim (soyutlama) olarak incelenir.
• Spesifik odağı belirleyin ve eylemi belirtin.
Nadiren kritik noktaları tespit etme içgüdüsel güce sahip insanlar; Sorun veya sorun, bir veya daha fazla alt konuya bölünebilir, bu süreç, her bir sorun insan seviyesinde yönetilebilir hale gelene ve kritik noktalar tespit edilene kadar birkaç kez tekrarlanır (bu süreç, kullanılan yöntemlere çok benzer. bilgisayar programlama ve karar ağaçlarında)
Bir şirketin sorunları olduğunda, bunlar kârların azalmasına (veya gelecekteki kar potansiyeline) yansır; Semptomların ciddiyeti fark edilirse, şirketin üst yönetimi sorunun nedeninin ne olduğunu kanıtlamak isteyecektir, bunun için bir kar diyagramı kullanılabilir.
Yalnızca parçalı içgörülere veya analize dayanıyorsa, hiçbir uygun iş stratejisi formüle edilemez; Başarının en güvenilir formülü, analitik yöntemi stratejik düşünme adı verilen zihinsel esneklikle tamamlamaktır.
Bölüm 2: Rekabet avantajına giden dört yol.
Stratejiler rekabet avantajı ile ilgilidir, onu diğer planlama türlerinden ayıran şey budur.
Kurumsal strateji, şirketin güçlü yönlerini rakiplerine göre en etkili şekilde, rakiplerine karşı sürdürülebilir bir avantaj elde etmek için değiştirme girişimini içerir.
Bir şirketin rakiplerine kıyasla konumunu güçlendirmenin temelde dört yolu vardır:
• Akıllıca rekabet etme: Bu, söz konusu sektörün veya işletmenin kilit başarı faktörlerini belirlemekten ve ardından şirketin stratejik bir avantaj elde etmek için en büyük fırsata sahip olduğu alanda yoğun kaynakların enjeksiyonunu yapmaktan oluşur.
• Göreceli üstünlük: Rakiplerin hedefleriyle doğrudan rekabet etmeyen veya şirket ile rakipleri arasındaki diğer varlık farklarını kullanmayan ürünlerinin teknolojisini, satış gücünün karlılığını vb. Kullanmaktır.
• Agresif girişim: Oyunun kurallarını değiştirmek ve rekabet avantajı elde etmek amacıyla sektörde veya pazarda iş yapma şeklini yöneten kabul edilmiş varsayımlara meydan okumaktan veya sorgulamaktan oluşur.
• Stratejik özgürlük dereceleri: Aynı branşta veya sektörde yoğun rekabet durumlarında bile, yeniliklerin yayılması yoluyla rekabetçi mücadelede başarıya ulaşmaktan oluşur.
Kapak # 3: Temel faktörlere odaklanın.
Onları kaynakları rakiplerimizle aynı şekilde tahsis etmeye adarsak, asla bir avantaj elde edemeyiz.
Strateji uzmanının iki yaklaşımı vardır; ilki, piyasayı mümkün olan en yüksek düzeyde hayal gücü ile bölümlere ayırarak kilit segmentlerini belirlemekten oluşur; İkincisi, başarılı şirketleri, ikisi arasındaki farkı analiz ederek, olmayanlardan ayırdığınızı keşfetmenizdir.
Ancak, FCE'lerin tanımlanması yeterli değildir; Stratejist, iddiaya girme ve örtük riskleri kabul etme cesaretine sahip olmalıdır; bu pozisyon, özellikle ön rekabette, rekabetçi işin zorlu alanında üstünlük elde etmek istiyorsa, şirketin geçmesi gereken dar geçittir.
Bölüm 4: Göreceli bir üstünlük oluşturun:
Birkaç üretim hattının aynı olmasına rağmen, herhangi bir şirketin kendi ürünlerini ve rakiplerinin ürünlerini karşılaştırması, pazar payında bir artışın temel alabileceği ürünlerinin benzersiz özelliklerini belirleyebilmelidir. Market. Bunu başarmanın bir yolu, fiyat veya maliyet açısından belirli bir göreceli avantajın nerede elde edilebileceğini belirlemek için farklılıkları analiz ederek tersine mühendislik kullanmaktır.
Yerleşik devlerle rekabet etmeye çalışan bir şirketin önündeki en büyük engellerden biri, bu tür devlerin uygulayabileceği muazzam satış çabalarının yanı sıra, birincil destektir.
Bölüm 5: Agresif girişimler arayın:
Stratejistin silahları taktiksel düşünme, tutarlılık ve tutarlılıktır; bunlarla ve ilgili bir yönetim grubuyla, stratejist, kafa karışıklığını gidermek ve şirketi harekete geçiren darboğazı açmak için bir yöntem geliştirmek üzeredir. mevcut zorluklar.
Durgunluğu kırmak için stratejistin çok sert önlemler alması gerekir; ilk adım, belirli bir ürün veya pazar için başlangıçta başarının anahtarı olan şeye bağlı kalarak şirketin mevcut durgunluk durumuna ulaşmış olması gerektiğini varsaymaktır. FCE'lerin gerçekte dayanıp dayanmadığını görmek için kapsamlı bir analiz yapar ve endüstrinin sağduyusuna meydan okur; Stratejik düşünme yönündeki bu tür bir değişimin sonuçları muhteşem olabilir
Cap N º 6 Stratejik serbestlik derecelerinden yararlanma.
Stratejik serbestlik dereceleri kavramı, bir FCE'ye göre var olan stratejik hareketleri gerçekleştirme özgürlüğü ile ilgilidir.
Stratejik serbestlik derecelerinden yararlanmak için şunları yapmalısınız:
• Kritik noktaları seçin (amaç işlevi).
• Amaç işlevine ulaşmak için ilgili eylem veya vakaları belirleyin.
• Birden fazla cephede savaşın.
• Rakiplerin yapabileceği hareketleri tahmin edin.
• Pazarı kullanıcı hedefine göre bölümlere ayırın.
Kapak No. 7: Stratejik vizyonun sırları.
Şirket yöneticileri tünel tipi stratejik vizyondan zarar görebilir; Diğer bir deyişle, baskılar ne kadar güçlüyse ve daha gerekli ve acil bir görüş genişliği, zihinsel görüşünüzün daralması tehlikesi o kadar büyük olur. Bu, özellikle başarı fikrine takıntılı, her şeyi başarı ya da başarısızlık olarak gören işadamının başına geliyor gibi görünüyor; ya hep ya hiç bir yanılgıdır, stratejik düşünme bu sınırlı görsel alanı kırmalıdır, çünkü bunun için günlük hayal gücünün kullanımıyla ve mantıksal düşünce ve planlama süreçlerinde sürekli eğitimle desteklenmelidir.
Gerçek entelektüel stratejist, şirketin karşı karşıya olduğu durumdaki değişikliklere esnek bir şekilde yanıt verebilir.
Stratejiyi formüle ederken tehlikelerden biri mükemmeliyetçiliktir; Marjinal olarak üstün olan, fırsatlardan yararlanabilecek bir strateji yeterli olmazsa, mükemmel stratejiyi geliştirmeye çalışmanın bir anlamı yoktur. Tüm detaylar için mükemmeliyetçi gözleme de düşülmemelidir çünkü bu, analiz etme zorunluluğuna ve yapılması gerekenin olduğundan emin olma korkusuna, tüm kesin cevaplardan şüphelenilmesine yol açar.
Paradoksal olarak, kendisini mükemmeliyetçilikten kurtarmayı başaran yönetici onu başka bir anlamda uygulamaya koymak zorunda kalacak; ancak stratejik düşünen ideal bir iş durumunun ne olacağına dair bir farkındalık yaratabilirse, şu anda ulaşılamaz olsa bile, engeller kalkacaktır.
Kısacası, stratejik düşünme bir tutum meselesidir; işin sırrı insanları düşündürmektir: ne yapabiliriz? Ne yapamayız yerine?
BÖLÜM No. 2: "Etkili stratejiler geliştirmek."
Bölüm 8: Stratejik üçgen.
Herhangi bir iş stratejisi geliştirirken, üç ana katılımcı dikkate alınmalıdır:
• Şirket
• Müşteri
• Rekabet
Stratejistin görevi, FCE işindeki rekabete göre üstün performans elde etmektir; aynı zamanda stratejinizin, şirketin güçlü yönlerini açıkça tanımlanmış bir pazarın ihtiyaçlarıyla yeterince birleştirdiğinden emin olmalısınız; bu kombinasyon rakiplerinden daha güçlü olmalıdır.
Farklı müşteri gruplarına satış yapan farklı işletmelerden oluşan bir şirket için birden fazla strateji çerçevesi ile uğraşmak zorunda kalacağı ve birden fazla stratejinin geliştirilmesi gerekeceği açıktır. Bu nedenle, üç katılımcının önünde tam bir operasyon özgürlüğüne sahip stratejik planlama birimleri geliştirilmiştir.
Stratejik planlama birimlerini oluşturmak için stratejistin rekabeti bir bütün olarak düşünebilmesi için geniş bir perspektife ihtiyacı vardır ve söz konusu birimlerin tanımında herhangi bir sorundan kaçınmalıdır.
Başlık 9: müşteri temelli stratejiler.
• Hedeflere göre segmentasyon: Pazar, farklı müşterilerin ürünü kullandığı farklı yollara göre bölünmüştür; Buradaki çaba, farklı alt grupların aslında, şirketin farklılaştırılmış ürünler veya hizmetler sunması için birbirinden yeterince farklı olan hedefleri takip edip etmediğini belirlemede yatar.
• Müşteri kapsamına göre bölümleme: Şirketin kendi koşullarından gelen pazarı bölümlere ayırmanın başka bir yoludur; genellikle pazarlama maliyetleri ile pazar kapsamının genişliği arasındaki bir denge çalışmasından kaynaklanır. Şirketin görevi, coğrafi veya dağıtım kanalları olsun, pazar kapsamının kapsamını iyileştirmektir, böylece pazarlama maliyetleri ona rekabette göreceli bir avantaj sağlar.
Şiddetli rekabetçi bir pazarda, şirket ve rakipleri büyük olasılıkla pazarı çok benzer parçalara bölecekler; Bu nedenle, uzun bir süre boyunca, belirli bir ilk bölümlemenin etkinliği azalacak ve pazar bölümlemesinde, yapısal değişiklikler, uygulamalardaki değişiklikler, müşteri karışımında gerekli değişiklikleri yapacak; her zaman yeni trendleri takip ediyor.
Çatlak. 10: Şirket bazlı stratejiler
• Anahtar işlevlerin tanımlanması: Bunlar, belirli bir sektörde başarılı bir şekilde rekabet etmek için gerekli olan işlevsel güçlü yönlerdir; Temel işlevsel noktalarda pozitif bir dağılım sağlamak, kâr elde etmede ve pazar payında üstünlük sağlamak için hayati önem taşır. Kurumun başarılı olması için, tüm işlevlerde açık liderliği sürdürmesi gerekmez; Temel işlevlerden birinde belirleyici bir avantaj elde edebilir ve belki de şu an için yalnızca ortalama ve hatta vasat olduğu işlevlerde kendinizi rekabetin önüne koyabilirsiniz.
• İşlevsel Stratejiler: Bir şirketin işlevsel stratejileri, operasyonel iyileştirmelerden ve operasyonel programlardan açıkça ayırt edilmelidir. Genel olarak fonksiyonel stratejiler, rekabetle birlikte, fonksiyonel performansın iyileştirilmesi, maliyetlerin iyileştirilmesi ve hataların önlenmesi ile üretme veya satın alma kararı ile ilgilidir.
Çatlak. 11 Rakip Bazlı Stratejiler:
Rakip tabanlı stratejiler, işlevler arasındaki potansiyel farklılaşma kaynaklarına bakılarak oluşturulabilir.
Rekabete dayalı stratejilerden bazıları şunlardır:
• Bir görüntünün gücü: İki veya daha fazla markanın görselindeki farklılıklar bir işaretlemeyle sonuçlanır. Bir şirket bir imaja kilitlendiğinde, rakip tarafından şaşırabilir ve yenilebilir.
• Somut avantajlardan yararlanma: Bir şirketin gerçek işlevsel güçlü yönlerine dayalı olarak savaşmayı hedeflediğini ifade eder.
• Flyweight Tactics: Küçük bir şirket, biraz avantaj elde etmek için reklam kampanyaları başlatmak yerine kendisini rakiplerinden farklılaştırmanın daha ucuz yollarını aramalıdır.
Başlık 12: Kurumsal Strateji:
Üç tür şirket vardır: tek ürün, holding ve çeşitlendirilmiş. Çeşitlendirmeyi planlamayan tek ürünlü bir şirketin stratejisi, bir iş biriminin stratejisiyle aynıdır. Holdingler ve çeşitlendirilmiş şirketler çok farklı bir alandır; Holding, finansal önlemler yoluyla hissedar için faydaları en üst düzeye çıkarmaya çalışırken ve çeşitlendirilmiş şirket, farklı işletmeler arasındaki güçlü yönlerinin kesişmesinden kaynaklanan sinerjilerden yararlanarak, şirketin servetini en üst düzeye çıkarmaya çalışmaktadır. Farklı işleriyle bu tür bir sinerjiye sahip olmayan çeşitlendirilmiş bir şirket, bir dizi farklı işletmeyi yöneten bir holdingden başka bir şey değildir,Bir holding, para kazanma amacı ile sınırlıdır.
Satın alınan herhangi bir şirketin, devralan şirketin kurumsal kültürünü ve değer sistemini desteklemesinin zorluğu nedeniyle, birçok farklı şirket, faaliyet bölümleri arasında çok sayıda satın alınan şirket ile birlikte, zamanla başarıya ulaşma umudunu kaybetti. tüm işletmelerinizin güçlü yönlerinin birleştirilmesi; Bu eksiklik, çeşitlendirilmiş şirketlerin, ürün portföyü yönetimini uygulayan şirketler gibi davranmalarına neden oldu.
Çeşitlendirilmiş bir şirket aşağıdaki birimlere sahiptir:
• Şirket merkezi
• Stratejik sektör
• Stratejik iş birimleri
• Stratejik planlama birimleri
• Pazar ürün segmenti
70'lerde, holdingler altın arayışına (kâr) dönüştürüldü; Artık bu şirketler, işi daha iyi bilen başkalarıyla rekabet halinde önemli pazarlarda çekici işler geliştiremediklerini kanıtladıklarına göre; ilgi odağı güçlü yönlere doğru kaymaktadır.
Bir kurumun sahip olduğu yönetimsel kaynaklar, insanları ve şeyleri de içerdiği için paranın ötesine geçer; Japonlar, bu üç kaynak dengede olduğunda geliştirilmiş kurumsal yönetişimin elde edildiğine inanıyor.
Bu kaynaklar, kurumsal hedeflere ulaşmak için APP'nin anahtarıdır.
Sonuç olarak, büyük çeşitlilik gösteren bir şirketin, paylaşılan işlevsel kaynaklardan gelen sinerjiler yoluyla maliyet veya kalite açısından bir liderlik pozisyonu oluşturmaya çalışması gerektiğini söyleyebiliriz.
Bölüm No.3: Güncel Stratejik Gerçekler
Çatlak. 13 Ekonomik ortamı anlamak
Stratejist tarafından yapılan tüm çabaların, geniş ekonomik değişim akımlarını bütünlükleri içinde ve tüm özenle hesaba katmadığı sürece hiçbir değeri olmayacaktır.
1980'lerde beş temel ekonomik eğilim vardı:
• Yavaş ekonomik büyümenin sürekliliği
• Sanayi pazarının olgunlaşması ve ekonomik durgunluk
• Ekonomik kaynakların eşit olmayan dağılımı (kaynak olarak işgücü, toprak, sermaye, girişimcilik, malzeme ve teknolojiyi kullanmak).
• Artan uluslararası karmaşıklıklar (şirketi küresel bir şirket olmaya zorlar)
• Geri döndürülemez enflasyon (amortisman sorunları)
Gelecek tahmin edilemeyeceğinden, stratejik bir yanıt geliştirmek şimdiden başlamalıdır; düşünen:
o Değiştirme talebi
o Uluslararası gönderi
o Yeni ekonomik düzen
o Hızlandırılmış yaşam döngüsü
Çatlak. 14 Stratejik değişimi yönetmek
Yukarıda tartışılan geniş ekonomik eğilimlere ek olarak, şu anda küresel endüstri yapısındaki önemli değişiklikler çoğu iş stratejisi için başarı şansını etkileyecektir.
Tüm bu değişiklikler henüz tam olarak anlaşılmamıştır; bazıları yöneticilerin çoğu tarafından bilinmemektedir; Bu olayların farkında olmak, stratejistin düşüncesine hayati bir gerçekçilik boyutu ekleyebilir ve planlama görevine küresel bir bakış açısı sağlayabilir.
Bu kategoriye giren en az yedi büyük değişiklik var:
• Emek alanından sermaye alanına (üretim teknolojisi, otomasyon, robotlarla çalıştırılan üretim merkezleri ve sayısal kontroller gibi unsurların bir sonucu olarak)
• Çok uluslu şirketlerden çok odaklı şirketlere (eskiden operasyonlarını ucuz işgücü alabilecekleri yerlere kuran ve yönetimsel dikkatlerini değişken maliyetleri düşürmeye yönlendiren tüm şirketler; şimdi faaliyetlerini daha az yerde ve sayıldıkları yerlerde yoğunlaştırıyorlar. Yeterince büyük yerel pazarlar ile; sonuç olarak gelişmekte olan ülkeler geride kalacak).
• Sabit maliyetlerden değişken maliyetlere geçiş oyunu (çimento, tekstil, plastik ve petrokimya gibi maliyetleri geleneksel olarak sabitlenen endüstriler; şimdi hammadde ve enerji maliyetlerindeki artış nedeniyle değişken maliyetli endüstriler haline geliyorlar).
• Çelikten elektroniğe (refahın temeli olarak endüstriden elektronik endüstrisine doğru kademeli bir geçiş var, bu ABD ve Japonya'da bilgisayar ve iletişimle ilgili endüstrilerde gözlemleniyor ve fark ediliyor).
• İş birimlerinin tanımındaki değişiklikler (birçok farklı ürün için elektronik içerik arttıkça, farklı işler arasındaki net sınırlar azalmaya başlar).
• Finansal yönetimde uluslararasıdan yerele değişiklikler (1980'lerde işletme operasyonlarını etkileyecek altıncı büyük yapısal değişiklik, nominal döviz kurundaki eşitsizlikler nedeniyle Japonya'daki mali yönetimin ademi merkeziyetçiliğidir).
• Sistemlerden insana (stratejistin hesaba katması gereken son değişiklik, kurumsal değer sistemindeki ve şirketin kimliğindeki değişikliktir. Japon şirketleri, çalışanlarını sadece üye olarak değil, ortak bir değer sistemini teşvik eden çalışanlar).
Bu yedi değişikliğin toplamının sonucu, birçok yönetim teorisinin, kavramının ve çerçevesinin geçerliliğini yitirdiğinin veya dinamik değişikliklere uyum sağlayamayacağının işaretidir; Örneğin, iyi işlere sahip olma kaygısı büyümeyi sürdürmek için yeterli değildir, yeni işler yaratma konusunda endişelenmek gerekir.
Çatlak. 15: Japonya mitleri ve gerçekleri.
Japon ve Batı iş sistemleri arasındaki gerçek farklılıklar, en iyi dört başlık altında sınıflandırılarak analiz edilir:
• Bir şirket kavramı Japonya'da temelde farklıdır:
İkinci Dünya Savaşı'ndan önce Japonya kurumsal sistemlerini tesadüfi sistemlerden kopyaladı. Savaştan sonra bir şirket kurmak için pratik olarak hiçbir şey yoktu; Bazı mühendisler (tanklar, uçaklar ve gemiler yaratmak için eğitilmişler), temel ihtiyaçları üreten küçük fabrikalar kurmak için savaş öncesi kapitalist şirketlerden (Zaibatsu) bir avuç yöneticiye katıldı. Bu şirketler eğitimli işçileri işe aldılar, ancak maaşlarını ödeyecek paraları yoktu ve bu nedenle çoğuna yiyecekle ödeme yapıldı; o günlerde daha önemli olan bir şey. Bir bakıma, bu embriyonik şirketler, şirketlerden çok topluluklara benziyordu. Çok yakında bu komünlerden bazıları başarıya ulaşmaya başladı; ama Kore savaşı patlak verene kadar gelecekleri belirsiz görünüyordu.hızla yatırım yaptıkları bir kâr elde ettiler, işçiler maaşlı oldular ve Japonlar tasarruflarını bankalara yatırdılar, bu da büyümeye devam etmek için yatırım yapmak isteyen şirketlere serbestçe borç verdi. Bu şirketlerin çoğu, komünün orijinal sakinlerini kurucu kahramanlar olarak korudu ve bu tür küçük kasaba faaliyetleri bugüne kadar neredeyse bozulmadan kaldı. Ancak bu tarihsel perspektiften, önemli noktanın, ömür boyu istihdamı, kıdem yükseltmeleri ve kayıtsız sendikalarıyla "Japon Sistemi" nin savaş sonrası toplum büyümesinin bir sonucu olduğu anlaşılabilir. bazı strateji.işçiler maaşlı oldular ve Japonlar tasarruflarını bankalara yatırdılar, bu da büyümeye devam etmek için yatırım yapmak isteyen şirketlere serbestçe borç verdi. Bu şirketlerin çoğu, komünün orijinal sakinlerini kurucu kahramanlar olarak korudu ve bu tür küçük kasaba faaliyetleri bugüne kadar neredeyse bozulmadan kaldı. Ancak bu tarihsel perspektiften, önemli noktanın, ömür boyu istihdamı, kıdem yükseltmeleri ve kayıtsız sendikalarıyla "Japon Sistemi" nin savaş sonrası toplum büyümesinin bir sonucu olduğu anlaşılabilir. bazı strateji.işçiler maaşlı oldular ve Japonlar tasarruflarını bankalara yatırdılar, bu da büyümeye devam etmek için yatırım yapmak isteyen şirketlere serbestçe borç verdi. Bu şirketlerin çoğu, komünün orijinal sakinlerini kurucu kahramanlar olarak korudu ve bu tür küçük kasaba faaliyetleri bugüne kadar neredeyse bozulmadan kaldı. Ancak bu tarihsel perspektiften, önemli noktanın, ömür boyu istihdamı, kıdem yükseltmeleri ve kayıtsız sendikalarıyla "Japon Sistemi" nin savaş sonrası toplum büyümesinin bir sonucu olduğu anlaşılabilir. bazı strateji.büyümeye devam etmek için yatırım yapmak isteyen şirketlere serbestçe borç verdiler. Bu şirketlerin çoğu, komünün orijinal sakinlerini kurucu kahramanlar olarak korudu ve bu tür küçük kasaba faaliyetleri bugüne kadar neredeyse bozulmadan kaldı. Ancak bu tarihsel perspektiften, önemli noktanın, ömür boyu istihdamı, kıdem yükseltmeleri ve kayıtsız sendikalarıyla "Japon Sistemi" nin savaş sonrası toplum büyümesinin bir sonucu olduğu anlaşılabilir. bazı strateji.büyümeye devam etmek için yatırım yapmak isteyen şirketlere serbestçe borç verdiler. Bu şirketlerin çoğu, komünün orijinal sakinlerini kurucu kahramanlar olarak korudu ve bu tür küçük kasaba faaliyetleri bugüne kadar neredeyse bozulmadan kaldı. Ancak bu tarihsel perspektiften, önemli noktanın, ömür boyu istihdamı, kıdem yükseltmeleri ve kayıtsız sendikalarıyla "Japon Sistemi" nin savaş sonrası toplum büyümesinin bir sonucu olduğu anlaşılabilir. bazı strateji.Ancak bu tarihsel perspektiften, önemli noktanın, ömür boyu istihdamı, kıdem yükseltmeleri ve uyumlu sendikalarıyla "Japon Sistemi" nin savaş sonrası toplum büyümesinin bir sonucu olduğu, bazı strateji.Ancak bu tarihsel perspektiften, önemli noktanın, ömür boyu istihdamı, kıdem yükseltmeleri ve uyumlu sendikalarıyla "Japon Sistemi" nin savaş sonrası toplum büyümesinin bir sonucu olduğu, bazı strateji.
• Japon işadamı örgütü için insanlar:
Örgüt kavramı ordudan kopyalanır, Japonlar bu kavramı Batılı şirketlerden kopyaladılar, ancak madde Japon (toplumsal) olmaya devam ettiği için öyle bir şekilde. Batı'da yaygın olarak, bir kişi harika bir oyuncu olduğu ortaya çıkarsa ve pozisyon onun için çok küçükse, şirketi terk eder veya daha yüksek bir pozisyona terfi eder; Bu şekilde bir şirket asla gerekli nitelikleri aşan yöneticilerden oluşmaz (iyi bilinen Peter ilkesi), tam da bu nedenle çevresel değişikliklere Japon şirketleri kadar başarılı bir şekilde tepki vermeyi başaramaz. Görünen o ki anahtar unsur, her bir şirketin demokratik ve insancıl bir şekilde, "insanlar tarafından ve insanlar için" bir örgüt olarak yönetilmesi gerektiğidir;Öte yandan, büyük Japon şirketlerinin deneyimleri, bireysel kapasitelerin geliştirilmesi için birçok mekanizmaya güvenerek, bireylerin veya grupların iyileştirmeler, yenilikler ve yaratıcı enerji elde etmek için katkı ve inisiyatifine bağlı olma konusundaki iyi muhakemeyi doğrulamaktadır. Bir Japon örgütünün kilit faktörlerinden bir diğeri de, her yeni gelen kişinin eylemin olduğu yerde başladığı ve çok nadiren zihinsel kapasitesinin onu önceden belirlediği yerde başladığı profesyonel yörüngedir.Bir Japon örgütünün kilit faktörlerinden bir diğeri de, her yeni gelen kişinin eylemin olduğu yerde başladığı ve çok nadiren zihinsel kapasitesinin onu önceden belirlediği yerde başladığı profesyonel yörüngedir.Bir Japon örgütünün kilit faktörlerinden bir diğeri de, her yeni gelen kişinin eylemin olduğu yerde başladığı ve çok nadiren zihinsel kapasitesinin onu önceden belirlediği yerde başladığı profesyonel yörüngedir.
• Japonya'da hükümet kaptan değil koç olarak hareket eder:
Japonya, açlıktan değil, yurtdışından yiyecek satın alabilmek için gerekli kârı elde etmek için hammadde ithal etmeli, onlara değer katmalı ve ihraç etmelidir; Bu tez, Japon çalışmalarının obsesif doğasının hayati özüdür. Kendini gerçekten işe adamış 100 milyonluk bir nüfus, herhangi bir ülkenin eğitim sistemi için muazzam bir zaferi temsil ediyor, resmi olarak oluşturulmuş bir politika olmasa bile, hükümet birleşik bir değerler sistemine sahip bir ülke yaratmaya kendini adamıştır.
Eğitim sistemi grup uyumunu vurgular, kahramanların ve süper işçilerin ortaya çıkmasını önler; En yetenekli çocuklara, zekalarını kişiler arası ilişkileri yumuşatmak ve daha yavaş öğrenen akranlarına yardım etmek için kullanmaları öğretiliyor - tam da bugün önde gelen bir Japon şirket yöneticisinin ihtiyaç duyduğu türden bir yetenek. Aksine, Batı eğitimi daha çok bireyciliğe dayanmaktadır. Hükümetin oynadığı bu anlayışlı koçluk rolü, yatırımı teşvik etmek, hayati araştırma ve geliştirme programlarını desteklemek ve endüstrileri canlandırmak yoluyla başından beri kendini göstermiştir.
• Bir stratejinin ana fikri savaş alanını değiştirmektir:
Japonya savaşın savaş alanını değiştirmeyi başardı, sahadan ticari alana geçerek, teknolojiye çok benzer şekilde, pazarlama kavramları ve sermaye fonları Batı'da yapılacaktı, örneğin:
- Kaynakları korumak ve uluslararası pazarda başarılı bir şekilde rekabet etmek için son derece yenilikçi teknolojiyi kullanın Pazarlamayı dikkatli bir şekilde yapın.Şirketlerin finansmanı, Japon hükümetinin yabancı sermaye fobisinden gelir. Japonlar her zaman yenilerini arama eğilimindedir. Batı devleriyle kafa kafaya savaşmadan rekabet edebileceğiniz savaş alanları.
Çatlak. 16: Gelecekte Karar Verme: Karar vermede her zaman beş adım izlenmelidir.
• İş alanının net tanımı (misyon ve hedefler)
• Stratejik senaryonun inşası (iş alanındaki rakip güçler geleceğe yönelik tahmin edilmeli ve ortaya çıkması en muhtemel senaryo hakkında mantıksal bir hipotez kurulmalıdır).
• Kritik seçeneklerle yüzleşme (tüm stratejik seçeneklerden yalnızca birkaçı seçilebilir, seçim yapıldıktan sonra personel, teknoloji ve para cesaret ve pervasızlıkla kullanılmalıdır).
• Gerçekçi bir ilerleme ölçüsü (şirketin stratejisi, doygun hale gelmek yerine, mevcut kaynaklara sahip olma oranına göre geliştirilmelidir).
• Temellere bağlı kalın (yönetim, geçerli kaldıkları sürece orijinal stratejik seçimi destekleyen temel varsayımlara bağlı kalmalıdır. Ancak değişen koşullar gerektiriyorsa, şirketin kendi yönünü bile değiştirmeye hazırlıklı olmalıdır).
Çatlak. 17: Stratejik başarı için bir formül var mı?
Bir iş stratejisinin geliştirilmesi deha bir buluş üretmek için Tomas A. Edison'un formülüyle aynı ilişkiyi uygulamalıdır: "% 1 ilham ve% 99 ter".
İlhamın bu kısmı esastır, bu yüzden stratejiler sadece metodolojik olarak uygulanan klişeler değildir.
Bu yaratıcı ilham, gerekli tüm kişisel bileşenler (isteklilik, duyarlılık, alıcılık) örnek olarak mevcut olduğunda öğrenilebilir.
İş stratejisti, en az üç önemli kısıtlamayı tanımalıdır:
• Gerçeklik
• Duyarlılık (fırsat)
• Anlamına geliyor
Üç "R" ile uyum içinde olmak gerekli bir önkoşuldur, ancak içimizdeki yaratıcı dehanın kıvılcımını ateşlemek yeterli değildir; aşağıdaki gibi diğer unsurlar gereklidir:
• İlk suçlama (vizyon, odaklanma, iç güç)
• Yönlü anten (hassas algılama)
• Statiği tolere etme yeteneği (dirence rağmen stratejiyi başarıyla uygulayabilme).
Orijinal dosyayı indirin
