Bu makalenin amacı, günümüz organizasyonlarında bilgi yönetiminin önemi üzerine düşünmektir. Son zamanlarda, bilim topluluğu bilgi yönetimine artan bir ilgi gösteriyor, yeni ekonomi gibi konuların araştırılmasıyla el ele giden bir ilgi, bilgi yoluyla rekabet avantajı yaratabilen kuruluşlar olarak şirketlerin vizyonu. entelektüel sermaye, maddi olmayan varlıklar vb. Bu anlamda makale, kapsamlı bir bilgi yönetimi modeli ve bunun yeni ekonomi ve bilgi toplumu ile olan ilişkisini önermekte ve üniversitelerin, bu modelin oluşturulması, düzenlenmesi ve yaygınlaştırılmasında uzmanlaşmış merkezler olarak üniversitelerin rolüne özel önem vermektedir. bilgi. En sonunda,Bilgi yönetimini her modern organizasyonun insan kaynakları politikasına entegre etme ihtiyacı iddia edilmektedir - bilginin yaratılması ve depolanması ve daha sonra dağıtılması ve kullanılması amaçlanmalıdır.
Bir kitabın bu mücevherini okumaya başladığımızda, niyetimiz şirketlerin organizasyonu için nasıl bilgi inşa edileceğine veya yaratılacağına dair tüm hedeflere en üst düzeye ulaşmak ve Japonların şirketlerine, özellikle de sonrasında verdiği farklı yaklaşımı görmekti. atom bombalarının etkisi olan katliamdan kurtulmak ve anka kuşunun duman ve yıkımdan nasıl çıktığını görmek için, sadece yeni bir bilgi yaratma ideolojisi ile, bazı Japon şirketlerinin yeni vizyonunu sürekli yenilik ve doğu ve batı yönetim uygulamalarını birleştiren evrensel bir yönetim modeli geliştirmek.
Örgütsel bilginin nasıl yaratıldığını anlamalıyız ve iki tür bilgi arasında ayrım yapmak için derin epistemolojik temellere başvurmak gerekir: örtük ve açık. Bu iki bilgi türü arasındaki etkileşim, Bilgi Dönüşümü olarak adlandırılır ve bu, aşağıdaki dört formdan kaynaklanır: Sosyalleşme ( Tacit'ten Tacit'e), Dışsallaştırma (Tacit'ten Açık'a), Kombinasyon (Açıktan Açık'a) ve İçselleştirme(Açıktan Tacit'e). İkincisi, Tacit ve Açık bilginin bu etkileşiminin kuruluşun kendisi tarafından değil, bireyler tarafından gerçekleştirildiğini fark ettik. Şunu da vurgulamak gerekir ki, kuruluşlar bireyler olmadan bilgi üretemezler, ancak bilgi başkalarıyla paylaşılamazsa veya grup veya bölüm düzeyinde güçlendirilmezse, bu tür bilgi bir örgütsel sarmal oluşturmaz, bu süreç Örgütsel bilginin yaratılışını anlamanın anahtarlarından biri, farklı ontolojik seviyelerde spiral yapmaktır.
Sosyalleşme, üyelerinin beklentilerinizi ve zihinsel modellerinizi paylaştığı bir ekip oluşturmakla başlar. Birbirini izleyen anlamlı diyalog seansları sayesinde verilir. Metaforlar ve analojiler, ekip üyelerinin kendi bakış açılarını ifade etmelerine ve böylece başka türlü iletilmesi zor olacak zımni bilgileri ortaya çıkarmalarına izin verdikleri için sıklıkla diyalogda kullanılır. Harmanlama, ekip tarafından oluşturulan konsept, paylaşılması daha kolay spesifikasyonlar oluşturmak için ekip dışındaki mevcut bilgi ve bilgilerle birleştirildiğinde başlar. İçselleştirmeÜyeler, organizasyon içinde yayılan yeni açık bilgiyi içselleştirmeye başladıklarında, kendi zımni bilgilerini genişletmek, genişletmek ve yeniden tanımlamak için kullanılır. Bilgi yaratmanın temel kısmı grup düzeyinde gerçekleşir, ancak şirket gerekli kolaylaştırıcı koşulları sağlar. Bunlar, grup etkinliklerini ve bireysel düzeyde bilgi oluşturma ve biriktirmeyi kolaylaştıran bağlamlar veya örgütsel araçlar sağlar. Bilgi sarmalını teşvik etmek için organizasyon düzeyinde beş beş koşul gereklidir: Niyet, Özerklik, Dalgalanma ve Kaos ve Gereksinimlerin Çeşitliliği.
Örgütsel bilginin yaratıldığı süreç etkileşimlidir ve doğrusal değildir. Beş aşamalı model, örtük bilgi alışverişi, bir kavramın oluşturulması, kavramın gerekçelendirilmesi, arketiplerin oluşturulması ve bilginin dağıtımından oluşur ve döngüsel olarak ve seviyeler arasında hareket etmesi nedeniyle “Yatay” süreç modellerinden farklıdır. İlk dört aşama yatay olarak hareket eder, ancak beşinci aşama dikey olarak hareket ederek çeşitli organizasyon düzeylerinde etkinlik katmanları oluşturur. Bu, örgütsel bilgi yaratmanın sonsuz ve tekrar eden bir süreç olduğunu gösterir. Ancak sonsuz döngüsel süreç organizasyonla sınırlı değildir, aynı zamanda Inter de meydana gelir. Örgütsel.Organizasyon tarafından yaratılan bilgi, dışarıdaki insanların zımni bilgisini harekete geçirir ve onu açık bilgiye dönüştürür ve bu bilgiler firmaya çevresel dalgalanmalar şeklinde geri döndürülür. Bu etkileşim, şirket tarafından sunulan ürün, hizmet veya sistem ile müşteriler, tedarikçiler, distribütörler ve rakipler arasındadır.
Yönetim modellerinden hiçbiri, ne yukarı ne de aşağıdan yukarıya, zımni ve açık bilginin dinamik etkileşimini teşvik etmek için yeterli değildir. Yukarıdan aşağıya model, şirkete sosyalleşme ve dışsallaştırma gerçekleştirmesi için çok az öğe sağlarken, aşağıdan yukarıya model kombinasyon ve içselleştirmeye ulaşmada pek yardımcı olmuyor. İki model dört aşamadan ve ontolojik düzeyleri için bilgi poz spiral yapma açısından kendi sınırlamaları vardır nedeni budur, yani niçin " merkezi - üst - alt" modeli önerilmiştir , yararlarını bütünleştirir önceki modeller ve organizasyonel bilginin oluşturulması için en uygun olanıdır.
Ne resmi bir hiyerarşi ne de tek başına esnek bir stratejinin, bilgi yaratımının geliştiği organizasyon yapısını sağladığı gösterilmiştir. Hiyerarşik yapı, birleştirme ve içselleştirmeye ulaşmada etkiliyken, stratejik güç sosyalleşme ve dışsallaşma için yeterlidir. Bir hiper metin organizasyonu, hem hiyerarşik / bürokratik bir yapının verimliliğini hem de stratejik gücün esnekliğini aramak için daha uygun olan yeni bir organizasyon yapısı olarak önerilmektedir. Bu, hipermetin türü bir organizasyona sahip olmanın organizasyonel bilginin oluşturulması için bir gereklilik olduğu anlamına gelmez, ancak buna sahip olmanın süreci kolaylaştırdığı anlamına gelir.
Ancak ne doğu ne de batı metodolojisi toplam çözümü sağlamaz, batı metodolojisinde açık ve zımni bilginin etkileşimi her şeyden önce bireysel düzeyde ortaya çıkma eğilimindedir ve en önemli pozisyonları veya rolü oynayanlar, Japonca'da açık ve zımni bilginin etkileşimi her şeyden önce grup düzeyinde ortaya çıkma eğilimindedir; bu etkileşimde mecazi dil ve sembolizmin kullanımı, en analitik şemaları ve dokümantasyonu göz ardı ederek abartılma eğilimindedir. Evrensel bir kurumsal bilgi oluşturma bilgisi modeli geliştirmek için Japonlar ve tesadüfi metodolojiler lehine kapsamlı noktalara ihtiyacımız var.
Pratik çıkarımlar, Basını okuyan herhangi bir yönetici veya yönetici, bilginin geleneksel üretim faktörleri (emek, sermaye ve toprak) dışında sadece başka bir kaynak olmadığı bilgi toplumunda olduğumuzu anlayacaktır. En önemlisi, yöneticiler, geleceğin, elleri yerine kafalarını kullanan bilgi çalışanlarına ait olduğunun ve gelecek yıllar için refaha ulaşmanın anahtarı olduğunun farkındadır. Bu işçileri eğitiyor, eğitiyor. Popüler düşünceye göre, şirketler çalışanları eğitir, eğitir ve eğitirlerse öğrenecek, öğrenecek ve öğreneceklerdir. Bu basit model, şirket yalnızca bir yerden bilgi almak ve bunu organizasyondaki kişilere aktarmakla ilgileniyorsa işe yarayacaktır.Ancak, niyet sadece bireysel düzeyde değil, grup ve organizasyon düzeyinde de bilgi yaratmaksa işe yaramayacaktır. Bilgi, yanlamasına ve yalnızca tek bir yönde hareket ederken, örgütsel bilgi yaratıldığında, spiral şeklinde hareket eder.
Bu kitabın kökeni 16 yıl öncesine dayanıyor ve Japon şirketlerinin yeni ürün geliştirme sürecinin belirli özelliklerinin bir özetiydi ve bu çalışma yetmişli yıllarda başarıya ulaşma nedenlerini ortaya koydu ve seksen. Bunun nedeni, ekip üyelerinin şirketin ilkeleri, nereye gittiği, dünyanın nasıl olmasını istedikleri ve bu dünyayı nasıl ideal hale getirecekleri konusunda karşılıklı bir anlayışa sahip olmalarıdır. Bu kitapta Japon şirketlerinin örgütsel bilgi yaratma yetenekleri sayesinde başarıya ulaştıkları ve herhangi bir örgütün temel ve evrensel bileşeninin insan bilgisi olduğu tartışılmaktadır. İnsan bilgisinin incelenmesi, insanlık tarihi kadar eski bir uygulamadır.Bilgi, şirketlerin davranışlarını açıklamak için gerekli temel analitik birim olarak kabul edilir.
Drucker ve Toffler ile paylaşan Quinn'e (1992) göre, modern bir şirketin ekonomik ve üretim gücünün arazi, tesis ve ekipman gibi varlıklarından çok entelektüel ve hizmet kapasitelerine dayandığı görüşünü paylaşıyor.
Göre Nonaka daha önce belirtilenler ile diğerleri arasında, özelliği, faaliyetlerini sürdürdüğü mevcut koşullar, belirli bir (1991), rekabet avantajı sadece kalıcı kaynak bilgisi. Bu ortamda başarılı bir şekilde faaliyet gösteren şirketler, sürekli olarak yeni bilgi yaratmayı, bunları organizasyon genelinde yaymayı ve yeni teknolojilere ve ürünlere dahil etmeyi bilenler olacaktır.
Yani, şu anda, bir organizasyonun sahip olduğu ve kendi süreçlerinde uygulayabildiği bilginin sağlanmasında, bu rekabet avantajı geliştirme becerisinin yeniden kullanılması özellikle şiddetle önerilmektedir. Bu nedenle ve Revilla (1995) 'nın savunduğu gibi bilginin insanlarda ortaya çıktığını ve biriktiğini dikkate alırsak, bunlar şirket içinde ana varlık haline gelir ve maksimum potansiyelin bunu başarmak için odaklandığı yer. organizasyon, faaliyetinin süreç nesnesini başarıyla geliştirir.
Dahası, günümüzde bilginin önemi ve alaka düzeyi öyledir ki Drucker (1994), ne sermayenin, doğal kaynakların ne de emek faktörünün olarak sunulmadığı bilgi toplumu dediği yerde olduğumuzu onaylar. Kilit bir kaynak gibi görünüyor, ancak bilgi tarafından oluşturuluyor gibi görünüyor, hatta bugün ediniminin ve dağıtımının, sözde Kapitalist Çağ'da mülkiyet ve gelir kavramlarının işgal ettiği yere eşdeğer, toplumda bir çıkar işgal ettiğini iddia ediyor.
Yani kaynakların bağış bir şirket kadar statik kalmasını, başarılı bir yörünge temelini teşkil edebilir sahip olduğu, bu (1991) Simon olarak ister artarak yenilenecek gerekeceğini olan kişileri işe işaret alakalı bilgi veya zenginleştirici sürekli öğrenme süreçleri aracılığıyla şimdiki zaman.
Bilgi içinde olması, öğrenme süreçlerle üretilen Revilla ifadesiyle (1995), bir mekanizma her kişinin kapasitesi ve geçmiş öğrenme deneyimleri bağlı olarak, bireysel öğrenme olabilir bireyleşmiş edilebilir alıcı işlemi olarak tanımlanır ve depolama bilgisine amaçlı olduğunu artırmak bireyin yeteneğini etmek etkili eylemler gerçekleştirmek.
Sabit başarı kendini tatmin bir etkiye sahiptir ve teşvikler yoksun çünkü öğrenme ihtiyacını yükselten bir problemin tespiti olacağını hiçBaşarısız olmaya daha az istekli olduğunuz için mevcut davranışları değiştirin. Bu şekilde bakıldığında, bir problemin varlığı, bir öğrenme süreciyle iyileştirme fırsatı sağlar. Şirket içinde bilginin etkin bir şekilde oluşturulması, analiz ettiğimiz iki spiralin çalışmasını ve uyumunu gerektirir. Ve bu dahili bilgi yaratımının araçsallaştırılacağı dört aşama açıklanır, bu diğer yandan, organizasyon içinde yeniliğin temeli olur. Örtük ve açık bilgi arasındaki etkileşim, sürecin başarılı bir şekilde tamamlanmasının anahtarını oluşturur: A. - Sosyalleşme: Örtük bilginin bireysel düzeyde paylaşıldığı, bunun için doğrudan etkileşim bireyler,aynı ortamı, zamanı vb. paylaşmak B.- Örtülü bilginin dışsallaştırılması veya açık hale getirilmesi, şirketin diğer üyeleri için anlaşılabilir hale getirilmesi. Aynı zamanda bireyin ve grubun etkileşimini içerir ve bu zımni bilgiyi mecazi dil aracılığıyla analojiler, metaforlar ve görsel dil şeklinde ifade etmeye yardımcı olan teknikler gerektirir. C.-Kombinasyon: Şirketin herhangi bir üyesinin erişebilmesi için açık bilgi sentezlenir ve resmileştirilir. Bu aşamanın tamamlanması için, yeni açık bilgileri yakalamak ve entegre etmek, açık bilgiyi sunumlar, konferanslar vb. İle yaymak ve daha erişilebilir hale getirmek için işlemek gerekir. D.- İçselleştirme: Kurumun tamamında zaten açıklanmış bir bilgiden başlayarak,içselleştirme, bireysel düzeyde zımni bilgiyi zenginleştirmeye hizmet etmesine izin verir. Eğitim alıştırmaları, deneyler, simülasyonlar vb. Yoluyla grubun ve tüm organizasyonun bilgi alanına eriştiği için bireyin "yaparak öğrenmeye" başladığı yer burasıdır.
Nonaka (1995) iki tür bilgi ayırt eder: açık olan - yapılandırılabilen, depolanabilen ve dağıtılabilen - ve zımni bilgi - her bireyin kişisel öğrenme deneyimlerinin bir parçası olan ve bu nedenle son derece karmaşık olan. imkansız değilse, yapılandırmak, depolarda depolamak ve dağıtmak. Bu ayrıma göre, bilgi ve iletişim teknolojileri yalnızca açık bilginin depolanmasına ve dağıtımına izin verecektir. Bununla birlikte, BİT'lerin açık bilgi olarak kabul edilebilecek şeylerin kapsamını genişletmeye yardımcı olduğunun farkında olmak da önemlidir: önceden zımni bilgi olarak kabul edilen bazı bilgi biçimleri, olasılıklar sayesinde açık bilgi haline gelmiştir. iletişim ağları sunarlar,multimedya dosyaları ve görsel-işitsel teknolojiler.
Açık bilgi ile ilgili olarak, bu nedenle, yöneticiler veya EIS (Yönetici Bilgi Sistemi) (Roldán, JL, 2000) için veritabanlarında, belge veritabanlarında, intranetlerde / extranetlerde ve bilgi sistemlerinde saklamanın mümkün ve uygun olduğu açıktır.. Bununla birlikte, yorumladığımız gibi, zımni bilgiyi yapılandırmak ve saklamak mümkün olmayacaktır, bu nedenle onu yönetmek için en iyi strateji, organizasyonu oluşturan insanlar (ağları paylaşan) arasında ve hatta organizasyonun dışındaki insanlarla işbirliği ağlarının yaratılmasını teşvik etmek olacaktır. aynı ve herkesin erişebileceği ve organizasyonun her bir üyesinin bilgisinin belirtildiği bir bilgi haritasının geliştirilmesi.Yerleştirildikten sonra, örtük bilgi, organizasyonun üretim sürecine dahil edilmesi ne kadar büyük olursa o kadar değerli olacaktır. Nonaka ve Takeuchi'nin (1995) bilgi oluşturma süreci modeli, kuruluşlarda bilgi üretme döngüsünü dört aşamada açıklar (bkz. Şekil 1): (1) sosyalleşme - çalışanlar deneyim ve fikirleri paylaşır, örtük bilgi birey kolektif hale gelir -, (2) dış kaynak kullanımı - bu kolektif zımni bilgi açık bilgi haline gelir -, (3) kombinasyon - belgeler, e-postalar, raporlar vb. yoluyla açık bilginin değişimi - ve (4) içselleştirme veya öğrenme –Açık kolektif bilgi, bireysel zımni bilgiye dönüştürülür.
Şekil 1. Bilgi oluşturma
Bilgi yaratma
Bu nedenle, herhangi bir bilgi yönetimi modeli tipik olarak açık bilginin kodlanmasına ve zımni bilginin yayılmasına ve toplumsallaştırılmasına dayanacaktır. Kodlama, daha sonra kullanılabilmesi için veritabanlarında veya uzman sistemlerde açık bilginin depolanmasına dayanır. Örtülü bilginin yayılması ve toplumsallaştırılması kendi adına, organizasyonu oluşturan bireyler arasındaki iletişimi geliştirmekten ibarettir, böylece onların bireysel bilgileri kolektif hale gelir.
Sosyalleşme, sözlü sunumlar, belgeler, kılavuzlar ve gelenekler yoluyla deneyimlerin paylaşılması yoluyla zımni bilgi edinme sürecidir ve bu, kuruluşun sahip olduğu kolektif tabana yeni bilgiler ekler. Dışsallaştırma, örtük bilgiyi, iletilmesi zor metafor bilgisinin kullanımı yoluyla somut hale getirmeyi ve bunu kuruluşun kültürüne entegre etmeyi içeren açık kavramlara dönüştürme sürecidir; bilginin yaratılmasında temel faaliyettir. Kombinasyon, telefon görüşmeleri, toplantılar, e-postalar vb. alışverişi yoluyla bir dizi kaynaktan açık bilgi toplayarak açık bilgi oluşturma sürecidir ve açık bilgi üretmek için veri tabanlarında kategorize edilebilir, karşılaştırılabilir ve sınıflandırılabilir.. L İçselleştirilmesi için şeklinde örgüt üyelerinin örtülü bilgi temelinde yeni bilginin uygulanmasında kazanmış ve anonim deneyimini analiz örtülü bilgi, içine açık bilgiyi birleştiren bir süreçtir paylaşılan zihinsel modeller veya iş uygulamaları.
Nonaka ve Takeuchi için Peter Drucker'ın yönetimin özü, mevcut bilginin diğer yeni veya geri dönüştürülmüş bilgileri yaratmak için en iyi nasıl uygulanabileceği anlamında ifade ettiği, Japon şirketleri hem Japonların yaşadığı bilgi yaratma sürecini desteklemektedir.
ORGANİZASYONLARDA MADDİ OLMAYAN VARLIKLAR.
Entelektüel Sermaye hakkında konuşmadan önce, Bilgi ve Bilgi Toplumu'nun güncel sorunları ile uğraşırken, birkaç yıldır bahsettiğimiz, birbiriyle ilgili ve açıkça bahsettiğimiz kavramları kısaca tanıtmak yerinde olacaktır. Şu anda Sanayi Çağından, en önemli zenginlik kaynağının Bilgi olduğu Bilgi ve Bilgi Çağına geçiyoruz ve aynı zamanda en kritik olanı, dolayısıyla doğru yönetilmesi gerekiyor. Nonaka'nın çalışmaları ile kuruluş sürecinin olgunluğuna ulaşan "Bilgi Yönetimi" terimi işte böyle doğdu.
Örtülü ve açık bilginin etkileşimi, organizasyonun kendisi tarafından değil, bireyler tarafından gerçekleştirilir, çünkü organizasyon bireyler olmadan bilgi yaratamaz, bu nedenle sosyalleşmenin, üyelerinin paylaştığı bir ekibin oluşturulmasıyla başlaması önerilmektedir. deneyimlerini ve zihinsel modellerini incelemekle birlikte, kombinasyonun, paylaşılması daha kolay spesifikasyonlar oluşturmak için ekip tarafından oluşturulan konsept mevcut bilgilerle ve ekip dışındaki bilgilerle birleştirildiğinde başlaması; Örgütsel bilgi oluşturma, bireysel düzeyde başlayan ve sürekli büyüyen etkileşim toplulukları aracılığıyla ilerleyen ve bölümlerin, bölümlerin sınırlarını aşan sarmal bir süreçtir.bölümler ve organizasyon.
Örgütsel bilginin yaratılmasının gerçekleştiği süreç etkileşimlidir ve doğrusal değildir. Örgütsel bilginin yaratılması sonsuz ve tekrarlayan bir süreçtir. Bir şirkette organizasyonel bilgi oluşturma programını uygulamak için, aşağıdakiler gibi önlemler alınmalıdır: bir bilgi vizyonu oluşturma, bilgi personeli geliştirme, ön cephede yüksek yoğunluklu bir etkileşim alanı oluşturma, sürece yaslanma yeni ürünlerle geliştirme, merkezden yukarıdan aşağıya yönetimi benimseme, hipermetin tipi bir organizasyon benimseme ve dışarıyla bir bilgi ağı oluşturma.
Bilgi üreten bir şirketin, şirket içinde mevcut olan yetenek havuzunda çeşitliliğe ihtiyacı vardır. Şirkette mevcut olan bu yetenek havuzunun özgürlüğünü ve özerkliğini sürdürmesini sağlamak için, şirketin mesleki büyüme ölçeği açısından da çeşitlilik sunabilmesi gerekir.
Bireysel düzeyde, bir kuruluşun tüm üyelerinin, koşullar izin verdiği ölçüde özerk hareket etmesine izin verilmelidir. Organizasyon, özerk hareket etmelerine izin vererek beklenmedik fırsatlarla karşılaşma olasılıklarını artırabilir. Özerklik, bireylerin kendilerini yeni bilgi yaratmak için motive etme şansını da artırır. Proje liderleri, projeleri koordine etmek ve yönetmek, yeni hipotezler veya kavramlar oluşturmak, bilgi oluşturmak için çeşitli yöntemleri entegre etmek ve ekip üyeleriyle iletişim kurmak için hazırlanır.
Yeni ürün geliştirme süreci, organizasyonel bilgi yaratmanın temel sürecidir. Yeni ürün geliştirme sürecini doğru bir şekilde yönetmek için şirketler, bu tür ürünlerin geliştirilmesi için son derece uyarlanabilir ve esnek bir çerçeve sürdürmenin özelliklerine dikkat etmelidir. Gelişimlerinin neredeyse hiçbir zaman doğrusal ve statik olmadığını ve yinelemeli, dinamik ve sürekli bir deneme yanılma sürecini içerdiğini kabul etmelidirler; kendi kendini organize eden bir ekibin yeni ürün geliştirme sürecini denetlemesini sağlamak; yeni ürünlerin geliştirilmesine deneyimsiz kişilerin katılımını teşvik etmek, bu da sürece çeşitli gereksinimler ekler.
Orta düzey yöneticiler, kurumsal bilgi oluşturma sürecinde merkezi bir rol oynarlar. Hiyerarşi, bilginin edinilmesi, biriktirilmesi ve kullanılması için en etkili yapıdır; stratejik güç, yeni bilginin yaratılmasında en etkili olanıdır. Kurumsal vizyon ve organizasyon kültürü zımni bilgiyi çıkarırken, teknoloji iki katmanda üretilen açık bilgiyi çıkarır. Çoğu müşteri ihtiyacı dile getirilmez, yani neye ihtiyaç duyduklarını veya istediklerini tam olarak veya açıkça söyleyemezler.
Bilginin yaratılması yeniliği teşvik eder, organizasyonda bilginin yaratıldığı süreç yenilikçi faaliyetlerin temel taşı haline gelir. Bu süreç dinamiktir ve iki tür bilgi sarmalı üretir, ilk spiralde boyut verilmiştir. İkinci spiralde ontolojik boyut vardır. Her boyut dinamik bir spiral oluşturur.
Bir dönüşüm inşa etmenin başlangıç noktası, ikilemleri aşma ihtiyacını kabul etmektir. Batı'da, nesneye karşı özne, bedene karşı zihin, akılcılığa karşı deneycilik ve insan ilişkilerine karşı bilimsel yönetim tartışmalarının kanıtlandığı, dünyayı ikiye ayırma açısından görme yönünde güçlü bir eğilim vardır. bu entelektüel geleneği yansıtırlar.
Örgütsel bilgi yaratma teorisinin üzerine inşa edildiği temeli oluşturan ikilemler şunlardır: Örtülü / açık, Zihin / beden, Birey / organizasyon, Yukarıdan aşağı / aşağıdan yukarıya, Bürokrasi / stratejik güç, Bayrak / ragbi, Doğu Batı. İnsan bilgisi, zımni ve açık bilginin sosyal etkileşimi yoluyla yaratılır ve genişletilir. Sosyalleşme uyumlu bilgi üretir, dışsallaştırma kavramsal bilgi üretir, kombinasyon sistematik bilgi üretir, içselleştirme işlemsel bilgi üretir. Deneme yanılma yoluyla öğrenmek bir yanılsamadır, bunun yerine fiziksel deneyimin önemini vurgularız. Kişisel ve fiziksel deneyim, dolaylı entelektüel soyutlama kadar değerlidir.Birey bilginin 'yaratıcısı'dır ve şirket de bilginin' güçlendiricisi'dir ”.
Açık bilgi: kelimeler, sayılar veya formüllerle ifade edilebilen ve paylaşılabilen şeydir. Resmi ve sistematik olarak bireyler arasında bulaşabilir.
Örtük bilgi son derece kişiseldir, resmileştirilmesi ve başkalarıyla paylaşılması zordur. Aynı zamanda, bireylerin eylemleri ve deneyimlerinin yanı sıra değerleri, idealleri veya duygularına da derin bir şekilde kök salmıştır. Kesin olarak, zımni bilginin iki boyutunu birbirinden ayırıyoruz: "teknik" ve "bilişsel".
Bilgi dinamiktir, kişiseldir ve veri ve bilgiden farklıdır çünkü yorumlanır ve belirli bir eylemde varsayılır. Veriler, asimile edilmesi ve yorumlanması gereken yapılandırılmamış ve ayrı sembollerdir. Bilgi, açık bir iletişim ortamıdır. Bilgi zımni veya kısmen açık hale getirilebilir. Bilgi, bu şekilde, açık hale getirilmiş bilgi olacaktır. Bu, bilgiyi alan kişinin aynı orijinal bilgiyi aldığı anlamına gelmez, birincisi çoğu kaybolduğu için, ikinci olarak da bilgiden gelenler, alıcıya, algılarına ve kişisel deneyimlerine göre yeniden yorumlanır. Bu nedenle, kişisel bir bilgi üretilir.
Paylaşarak, ortak bir çerçeveye ve öğelere sahip olabilirsiniz. Böylelikle bir organizasyon hakkında paylaşılan bilgi veya bilgiden söz ederdik. Örgütsel bilginin yaratılmasında, sözde zımni ve açık bilgi arasında sürekli bir diyalog yoluyla kurulur.
UYGULAMADA BİLGİ YARATMA
Kurumsal Geçmiş, Matsushita Electric Industrial kullanıldı ve 1970 yılında Japon pazarında ev eşyaları için olgunluk var ve fiyat rekabeti başladı ve ayrıca Matsushita'nın işletme karı azaldı. 1977'de: Japon evlerinde:% 95,4 Renkli TV,% 94,5 Vakum,% 98,4 Buzdolapları,% 98,5 Çamaşır Makineleri ve% 94,3 Ütü vardı. Mayıs 1983'e kadar: ACTION 61 adlı üç yıllık bir şirket planı (Eylem, Maliyet Azaltma, Güncel Ürünler, Pazarlama Girişimi, Örgütsel Canlanma ve Yeni Yönetim Gücü) Açıklandı, Sayı 61: İmparatorun Altmış Birinci Yılı Hirohito (1986). EYLEM 61: Hedefler: Maliyetlere ve pazarlamaya özen göstererek, Matsushita'nın ana işinin rekabet gücünü artırmak,Tarihsel olarak IBM, Hitachi, NEC ve Fujitsu gibi rakiplerin hakim olduğu pazarlara girmek için gerekli kaynakları toplayın. Kendilerini "Ev eşyalarının ötesinde" sloganıyla ifade ettiler ve öğelerin stratejik odak noktasında değişiklik olduğu için yaratıcı kaos ortaya çıkıyor ev için endüstriyel ve yüksek teknolojili ürünler ve bu nedenle işletmelerin yeniden yapılanması, mutfak aletleri bölümünde üç bölümün entegrasyonu olduğu için başlar, daha fazla kaos ve çeşitli gereksinimler yarattı."Ev eşyalarının ötesinde" ve yaratıcı bir kaos ortaya çıkıyor çünkü stratejik odakta ev eşyalarından endüstriyel ve yüksek teknolojili ürünlere doğru bir kayma var ve bu nedenle iş yeniden yapılanması başlıyor çünkü üç bölümün entegrasyonu var. mutfak aletleri bölümü, daha fazla kaos ve çeşitli gereksinimler yarattı."Ev eşyalarının ötesinde" ve yaratıcı bir kaos ortaya çıkıyor çünkü stratejik odakta ev eşyalarından endüstriyel ve yüksek teknolojili ürünlere doğru bir kayma var ve bu nedenle iş yeniden yapılanması başlıyor çünkü üç bölümün entegrasyonu var. mutfak aletleri bölümü, daha fazla kaos ve çeşitli gereksinimler yarattı.
Mayıs 1984'e kadar, EYLEM 61'in bir parçası olarak mutfak aletleri bölümüne üç bölüm entegre edildi ve bunlar, kaynakların tekrarlanmasını ortadan kaldırarak organizasyonel verimliliği artırmayı, üç bölümün teknolojisini ve bilgi birikimini birleştirerek büyümeyi yeniden sağlamayı ve oluşturmayı hedefliyor. Pirinç Pişiriciler, Isıtma Ürünleri ve Rotasyon gibi bölümler: gıda işlemcileri gibi motorlu ürünler
Tüm ürünler piyasa olgunluğuyla karşı karşıya kaldı, ancak ilk başta entegrasyonun faydaları belli olmadı, ancak sonraki iki yıl içinde: Kâr yüzdesi% 7,2'den (1984) 9,0'a (1986) çıktı, Fazla kapasiteyi ortadan kaldırarak, Bölümün satışları 62.7 milyar yen'den (1984) 60.400'e (1986) düştü. Bu nedenle, başlangıçtaki yeni değişiklikler yaratıcı bir kaos yarattı, ancak aynı zamanda kolaylaştırıcı koşullar sundu, Stratejik değişim ve entegrasyon, bir kriz duygusu yarattı, niyeti ve bağlılığını ilham etti ve başarılı bir ürünün yaratılışıyla yüzde yüz yeni geliştirildi. Üç bölümden, tamamen farklı bir bölüm kültürü olan 1400'den fazla çalışandan oluştuğu için çok çeşitli gereksinimler sunuldu.1400'den fazla çalışanın sendikasını kolaylaştıran koşullar olan farklı geçmişler ve farklı iş yapma biçimleri, Birincisi İşten Çıkarma, iletişimi geliştirmek için gerekli olduğundan, 13 orta kademe yönetici bir geri çekilme noktasına gönderildi, Harekete geçirme ve paylaşma girişimi Bir grup bireyi aynı amaca yönlendirmek için büyük bir niyet olduğundan, açık bilgiyi yaymak için zımni bilgi ve bir gazete oluşturuldu, Günlük yaşamdaki trendlerin incelenmesi ve "Kolay ve zengin" kavramı oluşturuldu.Örtülü bilgiyi harekete geçirmek ve paylaşmak için bir girişimde bulunuldu ve açık bilgiyi yaymak için bir gazete oluşturuldu, çünkü bir grup bireyi aynı hedefe doğru yönlendirmek için büyük bir niyet vardı, Günlük yaşamdaki trendlerin incelenmesi ve «Kolay ve lezzetli ".Örtülü bilgiyi harekete geçirmek ve paylaşmak için bir girişimde bulunuldu ve açık bilgiyi yaymak için bir gazete oluşturuldu, çünkü bir grup bireyi aynı hedefe doğru yönlendirmek için büyük bir niyet vardı, Günlük yaşamdaki trendlerin incelenmesi ve «Kolay ve lezzetli ".
İlk olarak bir ev fırını düşünüldü ve bir ev eşyaları laboratuvarı, I / D Laboratuvarı, Mutfak Aletleri, Mekanik Tasarımcı ve Yazılım Geliştirici oluşturmak için bir ekip oluşturuldu ve ürün konseptini geliştirmek için Toplantılar yapmaya başladı., ve Ürün Özellikleri ile başladı: Makine ekmeği otomatik olarak yoğurmalı, fermente etmeli ve pişirmelidir, Özel malzemeler karışımı kullanmamalıdır. Bir kronometre dahil, Üretim oda sıcaklığından etkilenmemeli, Ekmeğin şekli iyi olmalı, Seri üretilen ve dağıtılan ekmekten daha lezzetli olmalı ve Perakende fiyatı 30.000 ile 40.000 yen arasında olmalıdır. Proje onaylandı ve 11 kişilik resmi ekip oluşturuldu: Laboratuvar ve mutfak aletleri bölümü,1 Planlama, 3 Makine, 2 Kontrol sistemleri ve 3 Yazılım geliştirme ve Her şeyin evde geliştirilmesi gerekiyordu, ancak bunlar başarısız oldu çünkü birkaç sorun vardı: Hamur kabının şekli, Elektrik sistemleri arasındaki fark. Sıcaklık ve Farklı markalarda un ve maya ihtiyaçları vardıHer türlü koşulda ve kolaylaştırıcı koşullar altında iyi ekmek üretmek için yeterince iyi bir sistem, bu nedenle usta bir fırıncı edinildi ve Usta fırıncının yılların tecrübesiyle öğrendiği bilgisi ile bir yazılım yaratıldı, Deneyimi belirtmek zor. sözler, taklit ve uygulama ve baş fırıncı ile eğitim. Ne fırıncı ne de Tanaka sistematik olarak "Zanaatkârlar becerilerini açıklayamazlarsa, mühendisler zanaatkâr olmalıdır." yoğurma ve Geliştirme sürecinde bir yıl geçirdikten sonra, spesifikasyonlar elde edildi.Kasım 1985'te ekip, iyi ekmek yapan bir makine geliştirmeyi başardı ve üründe şunlar vardı: Motorlu yoğurma mekanizması, Hamur için bir kap ve maya için bir kap, Bir mikro bilgisayar ve Kronometre ve termostat, ekip üyeleri onlar test için evlerine aldı ve bu kullanıcıların yorumları hedefe ulaşıldı olduğunu kanıtladı bu döngünün doğru bu çözüldü yoğurmaya makineyi alma sorunuSosyalleşme yoluyla gelişme, Açık germe-bükme, "daha yavaş" veya "daha güçlü" kavramlar oluşturulmuş, Hamur kabına çubuklar yerleştirilerek Tacit bilgi dışsallaştırılmış ve Kombinasyon: germe-bükme kavramları ile teknolojik bilgi bir araya getirilmiştir. ve son olarak: Proje teknolojik geliştirmeden ticarileştirme aşamasına geçti, tasarım kadrosu artırıldı ve ekibe pazarlama ve üretim departmanlarının üyeleri katıldı ve En önemli konular: Endüstriyel tasarım, Kalite stabilizasyonu ve Azaltma maliyet.Orijinal üyelerin zımni bilgisi, maliyeti düşürmek için değişiklikler yapmak için hala gerekliydi, Maliyeti düşürmek için temel sorun bir soğutma sistemiydi, Önce geri kalan malzemeleri karıştırıp mayayı daha ileri bir aşamada ekleyebileceğinizi buldular., bir patent, bu teknoloji için elde edilmiştir.
Ancak tasarımda değişiklik yapmak gerekiyordu ve bunlar bir zamanlayıcı ile kontrol edilen Yeni Maya Kabı ve soğutma sisteminin kaldırılmasıydı ancak bu ürünün tanıtımını geciktirecekti, 'kolay ve zengin' konsepti kazandı ve değişiklikler yapıldı.
Matsushita Bölümü'nde Bilgi Dağılımı, Fiyatlara dayalı bir rakip olarak kabul edildi ve olgun pazarlara katılan standart ürünlere odaklandı, Kurumsal kültürü muhafazakar ve statükoya odaklandı, Yeni bir ürünün ortaya çıkması ve yeni bir süreç Gelenekle keskin bir kopuşu temsil etti ve kurumsal prosedürler, yeniliği teşvik eden yaratıcı bakış açılarının oluşumunu desteklemek için yeniden canlandırıldı. Bölümde bilgi nasıl dağıtılır: Bölümler arası proje ekipleri oluşturulduğunda, şirketteki mevcut sınırlar çözüldü, Kullanıcıları ve görüşlerini mühendislere yaklaştırdı, Mühendislerin yeni projelere karşı tavrı değişti,Çalışanlar arasında güven ve yenilikçi bir ürün daha geliştirme arzusu yarattı Fırının geliştirilmesinden önce firma içinde rekabet edecek ürünler geliştirildi. Fırının geliştirilmesinden sonra gerçek kalitede ürünler yaratmaya, tüketicilerin gerçek ihtiyaçlarını karşılamaya odaklandılar, Mühendisler tüketici isteklerini araştırmaya başladı, "yaşam kalitesi" ni vurgulamaya yönelik ürünler ortaya çıkmaya başladı. »Tüketicilerden, birlikte gelen bir kahve değirmeni ile birlikte gelen Otomatik kahve makinesi, İndüksiyon Isıtıcılı Pirinç Ocak. Ürün geliştirme ekibinin ötesine geçen yeni bilgi, işbirliği ile yenilikçi bir ürünün yaratılabileceği gösterildi,İnsanların hayallerine uygun ürün konseptleri yaratmanın değerini ortaya koydu ve yenilikçi ürünler aynı 'kolay ve zengin' konsept üzerinden geliştirildi ve bu, başkana 'insan elektroniği' konseptini konsept olarak benimseme konusunda ilham verdi. Toplam Matsushita, İleri teknoloji kullanarak daha fazla insan ürünü geliştiren İnsan Elektroniği, İnsan Ürünü: Kolay kullanımla insan ruhunu özgürleştiren ve yükselten bir ürün ve Fırın bu kavramları yerine getirdi.İleri teknolojiyi kullanarak daha insani ürünler geliştiren İnsan Elektroniği, İnsan Ürünü: Kolay kullanımla insan ruhunu özgürleştiren ve yücelten bir ürün ve Fırın bu kavramları yerine getirdi.İleri teknolojiyi kullanarak daha insani ürünler geliştiren İnsan Elektroniği, İnsan Ürünü: Kolay kullanımla insan ruhunu özgürleştiren ve yücelten bir ürün ve Fırın bu kavramları yerine getirdi.
Yeni zımni bilgi: Mühendislerin tüketicilerle doğrudan etkileşime girerek ve gerçek kaliteyi özgürce arayarak bir ürün geliştirmelerini sağlayın, Eşdeğer kalite standartlarında yeni ürünler yaratıldı. Gaoh (The One), Ekim 1990'da tanıtılan bir dizi dev ekran televizyon. Gaoh, televizyonlar için gerçek kalite ve tüketici istekleri arayışı nedeniyle bir başarıydı.Yeni bir televizyonun geliştirilmesi altı ay sürüyor Matsushita'nın televizyon bölümü iki yıl sürdü, ancak önemli miktarda teknolojik gelişme içeriyordu. İlk 14 ayda bir milyondan fazla sattı. Ve bu teknolojik gelişmelerle 1991 yılının en iyi 20 ürünü listesinde Üçüncü oldu (Mitsubishi Araştırma Enstitüsü),Ev fırıncılığının geliştirilmesinde üretilen bilgiyi dağıtmak için Matsushita, Gaoh ve Matsushita gibi ürünlerin yaratılmasına ilham veren toplam "insan elektroniği" konseptini geliştirdi ve Matsushita'nın kurumsal düzeyde sürekli bilgi oluşturma çabası incelendi ve tespit edildi. Ürünler bilginin yaratılmasının tek sonucu değil, aynı zamanda iş yapma, bir bölümü yönetme, yeni ürünler geliştirme, insan faktörünü yönetme yolları açısından da yeni bilgi yaratılabilir, biri zor diğeri iki taraf elde edildi yumuşak, sert tarafta ürün geliştirmeye yaklaşmanın farklı yolu görüldü ve "yumuşak" tarafta, daha az somut sonuçlar, Yönetim sistemleri,Operasyonel mekanizmalar ve insan kaynakları yönetimi programları, bu nedenle Matsushita şirketi 1989 yılında 21. yüzyıl kurumsal vizyonunu oluşturma sürecini başlattı, çünkü şirketin nereye gittiğini ve nasıl bir şirket olmasını istediklerini sorguladılar. Vizyonu geliştirmek için, büyük sorumlulukları olan üst düzey yöneticiler olan İnsan 21 Komitesine emanet edildi, Çok fazla özgün ve teşvik edici fikirleri yoktu ve çok sayıda katılımcıdan seçilen 200 yıldızdan oluşan İnsan 200 Kişilik Komitesi oluşturuldu, tartışıldı. Önümüzdeki yüzyıla ilişkin fikirleri ve bu tartışmalar hakkında raporlar yazan İnsan 21 Komitesi raporları inceleyerek şirketin yapılan önerileri benimsemesine ve Matsushita çalışanlarının nasıl bir grup oluşturması gerektiğine karar verdi.Gönüllülük, hırs, yaratıcılık ve zihinsel üretkenlik gibi değerlere inanan bir grup gönüllü birey ortaya çıktı. Ve her çalışanın iş ve yönetimi yeniden düşünmesi ve sadece iyi bir işadamı değil, aynı zamanda iyi bir vatandaş, aile üyesi ve birey olmaya çalışması gerekiyordu. İnsan Komitesi 21 Kurumsal bir vizyon olarak geliştirilen, «İmkanlar arayan şirket», Bol ve çeşitli bilgi tabanlarına sahip bir grup gönüllü birey, benzer fikir ve değerleri paylaşacaktı, Matsushita kendisini bilgi üreten bir şirket olma sürecine dahil olarak değerlendirdi. Üst düzey yöneticiler böyle bir vizyonu kabul etmek istemediler. Nisan 1990'da kurumsal vizyon resmi olarak ve kamuya açıklandı. İşletme, teknoloji alanlarında dört hedef belirledi,insanlar ve küreselleşme, İnsan inovasyonu işi, İnsani yazılım teknolojisi, Heterojen varlık grubu, Çok odaklı ve küresel ağ yönetimi, ancak uygulamada gerekli olan beş koşulu gerektirecektir: Örgütsel amaç: İnsan 21, üst düzey yöneticilerin statü hakkında şüphelerini ifade etmesine yardımcı oldu quo ve yeni bir ideal geliştirmek, Dalgalanma / kaos, Yeniden Tanımlama çalışan kaygısını artırdı, İhtiyaç çeşitliliği, Komite, farklı bölümlerden ve grup şirketlerinden 200 kişiden oluşuyordu, Fazlalık, 200 kişi zımni bilgilerini paylaştı ve bir temel sağladı ortak bilgi ancak pratikte gerekli beş koşula sahipti: Özerklik, 200 genç çalışandan oluşan Komite yenilik üretme özerkliğine sahipti ve konsept uygulamaya konuldu:"Gönüllü bireyler", Hedef, Gönüllü, hırslı ve zihinsel olarak üretken çalışanların yanı sıra iyi vatandaşlar, aile üyeleri ve bireyler, Çalışma saatlerini azaltmak, Hedefleri azaltmak için operasyonel araçlar, Rutin işler için kullanılan zamanı ortadan kaldırmak veya azaltmak çalışanlar zihinsel olarak daha üretken, hırslı ve yaratıcı olabilir, 1993 civarında düşünce ve yönetimde bir yenilik yapıldı, Çalışma saatlerini yılda yalnızca 1.800'e düşürmek için bir hedef belirlendi Hedef: Sadece çalışanların yaratıcılığını artırmak değil çalışma saatlerini veya maliyetleri azalttı ve MIT Tanıtım Ofisi93 her bölümden yeni operasyon ve yönetim sistemleri geliştirmelerini istedi.Bunun için Çalışma İlişkileri, Personel, Genel Muhasebe, Geliştirme departmanlarında bu çabayı koordine etmek için üç komite oluşturuldu, her bölümdeki kendi kendini organize eden ekiplerin eline bırakıldı, Mevcut çalışma saatlerinin ve iş süreçlerinin analizi ortaya çıktı mevcut işletim sistemlerini iyileştirmek için büyük fırsatlar olduğunu. Çalışanların ayda 150 saatlik bir programı deneyimlemesi sağlandı. Eşzamanlı mühendislik Spesifikasyonları geliştirme aşamasında erken belirlenir ve bu nedenle sonraki aşamalarda tasarım değişikliği ihtiyacını azaltır. Pratikte kolaylaştırıcı koşullar: Dalgalanma / kaos, Yılda 1.800 saate düşürme. Verimsizliğin nedenlerini araştırın,Niyet Üretin «Gönüllü bireyler», Çeşitli ihtiyaçlar Grubun tüm bölümlerinde ve şirketlerinde farklı geçmişlere sahip insanlardan oluşan ekipler ve iyileştirmeye yol açacak fikirler geliştirmek için Özerklik
Uygulamada koşulları mümkün kılan ”Ortak bilgi biçiminde artıklık. Özet ve Çıkarımlar, Bir bireyin zımni bilgisine girmenin önemi (yoğurma yeteneği), Fırının başarısı "insan elektroniği" kavramının yaratılmasına yol açtı, Örgütsel kolaylaştırıcı koşulların artmasının önemi ve Örgütsel bilginin yaratılması sürekli yenilik gerektiren sonsuz süreç.
Bilgi oluşturma için bir yönetim süreci olan "merkez-üst-alt" modeli
Aşağıdan yukarıya model: Bilginin oluşturulmasını, seçilecek ve basitleştirilecek bilgi işleme bakış açısından ele alan ve piramitten, planları oluşturmak için kullanan üst düzey yöneticilere iletilen klasik bir modeldir. hiyerarşiden aşağıya aktarılan emirler verin, Model yukarı - aşağı: Yöneticiler temel kavramları oluşturduklarında, alt düzeydeki üyeler bunları uyguladıklarında, bu kavramlar, ilkinin bu düzeyinde bunları gerçekleştirmek için gerekli araçların hangileri olduğuna karar veren orta düzey yöneticilerin operasyonel koşulları haline gelir. Öte yandan, bu kararların uygulanması büyük ölçüde rutin hale gelir, yukarıdan aşağıya işleyen organizasyon bir piramit şeklindedir ve üstü kapalı olarak üst düzey yöneticilerin kapasiteye sahip olduğu ve böyle olduğu varsayılan geleneksel bir modeldir. bilgi yaratacak bir konumda. Üst düzey yöneticiler tarafından üretilen kavramlar, herhangi bir belirsizlik veya belirsizlik içermemelidir. Kavramlar, tekil bir anlama sahip oldukları öncülüne dayanmaktadır,Bu model, açık bilgiyle uğraşmak için yeterlidir, ancak bilgi oluşumunu yukarıdan kontrol ederek, bir şirketin ön saflarında meydana gelebilecek örtük bilginin gelişimini göz ardı eder.
Alt - üst model:Aşağıdan yukarıya doğru çalışan, düz ve yatay bir şekle sahip bir organizasyondur.Yönetim, üst-alt yönetimin tam tersidir, görevleri hiyerarşileştirmek ve bölmek yerine özerkliğe izin verilir, Bilgi yaratılmak yerine üst düzey yöneticiler tarafından kontrol edilir, alt seviyelerde oluşturulur ve büyük ölçüde bu seviyelerdeki kişiler tarafından kontrol edilir. Yöneticiler az emir ve talimat verir ve girişimci vizyona sahip ön saflardaki çalışanlara sponsor olarak hizmet verir, bilgi, bağımsız ve ayrı çalışan ve yalnız çalışmayı tercih eden çalışanlar tarafından yaratılır. Kuruluşun diğer üyeleriyle çok az doğrudan diyalog vardır: İster dikey ister yatay olsun, çalışma prensibi etkileşim değil özerkliktir.Bilgi, birbirleriyle etkileşime giren bir grup birey tarafından değil, bazı kişiler tarafından yaratılır. Bu model, zımni bilgiyle başa çıkma eğilimindedir, ancak özerkliğe vurgu, bu tür bilgilerin kuruluş içinde paylaşılmasını çok zorlaştırır.
Yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya model: Bu iki geleneksel model birbirine alternatif olabilir, ancak hiçbiri bilgi oluşturma yönetimi süreci olarak uygun değildir. Bilgi dönüşümü için de uygun değildir, yukarıdan aşağıya model sadece kombinasyona (açıktan açıktan) ve içselleştirmeye (açıktan zımni) odaklanan kısmi bir dönüşüm sağlar. Aşağıdan yukarıya model, sosyalleşmeye (zımnen örtük) ve dışsallaştırmaya (örtükten açıkça) odaklanan kısmi bir dönüşüm gerçekleştirir.Her iki modelde de, orta düzey yöneticilere tanınmaz veya ilgi gösterilmez. Yönetim merkezi - üst - alt:Bu bilgi, hem üst düzey yöneticileri hem de ön saflardaki çalışanları içeren spiral bir dönüşüm süreciyle, genellikle bir ekibin veya stratejik bir gücün liderleri olan orta düzey yöneticiler tarafından oluşturulur.. Süreç, orta düzey yöneticileri bilgi yönetiminin merkezine, şirketin yatay ve dikey bilgi akışlarının kesişme noktasına yerleştirir. Üst düzey yöneticilerin vizyoner idealleri ile ön saflarda çalışanların karşılaştığı iş dünyasının genellikle kaotik gerçekleri arasında bir köprü görevi görürler. Bilgi üreten şirketin gerçek bilgi mühendisleridir,Orta düzey yöneticilerin temel görevi, ön saflardaki çalışanların kaotik durumunu, amaca yönelik bilgi yaratmaya yönlendirmektir. Bunu başarmak için, astlarına, deneyimlerini anlamlandırmalarına yardımcı olacak kavramsal bir çerçeve sağlarlar. Üst düzey yöneticilerin rolü bir teori oluşturmaktır, orta düzey yöneticiler ise deneysel olarak test edebilecekleri orta ölçekli bir teori ararlar. ön hat çalışanlarının yardımıyla şirket içinde.Ön saflardaki çalışanların yardımıyla şirket içinde deneysel olarak test edebilecekleri orta ölçekli bir teori arıyorlar.Ön saflarda çalışanların yardımıyla şirket içinde deneysel olarak test edebilecekleri orta ölçekli bir teori arıyorlar.
Üç yönetim modeli için vaka çalışmaları: Yukarıdan aşağıya yönetim: Jack Welch liderliğindeki General Electric, Aşağıdan yukarıya yönetim: 3M, Orta-üst-alt yönetim: Canon
Yukarıdan aşağıya yönetim, Jack Welch bir bürokrasiyi miras aldı, ondan ve hiyerarşiden kurtulmak için bir dizi eylem başlattı. Devam etme şekli yukarıdan aşağıya, Roller, Konsept Oluşturucu, Müzakereci, Konsept Oluşturma Vizyonu var, Çevrelerde olmayan İşletmeler girmek veya yok olmak için bir strateji oluşturmak zorunda kaldılar, bu yüzden kavramlar yaratmak zorunda kaldılar: Welch, operasyonel konseptler oluşturmak için fikirlerinin gücüne güvendi, Temel değişim veya devrim süreci, "hız, basitlik ve özgüven" ifadesi. Çalışanlara olası çözümleri önerme yetkisi veren bir program (Work-Out) başlattı. Ve bir çeşitliliği, farklı işletmeleri entegre ettiler
bir ekip olarak çalışırken operasyonel bağımsızlıklarını sürdürmek ve 'sınırsız' kavramını yarattım ve iç engelleri aştım: hiyerarşi, coğrafya ve işlev ile dış paydaşları entegre etme girişimi
Aynı CEO tüm süreci gerçekleştirdi, kavramları (stratejik ve operasyonel) oluşturdu, geliştirdi, metaforlar ve analojiler yoluyla anlaşılır bir şekilde iletti ve tekrar tekrar tekrarladı.
Müzakereler Bu, başarılı bir müzakereci olarak bilinir. Yönetiminin ilk 4 yılında 125 işyeri sattı. Her iki durumda da, başkan aşağıdan yukarıya yönetimin tam kontrolüne sahipti: 3M, Minnesota Madencilik ve İmalat Şirketi (3M), bu nedenle genel yönetim ilgi odağı değil. Bireysel mucitlere ve girişimcilere daha fazla önem verilir ve bunlar yurtdışında, Aşağıdan Yukarıya Yönetim direktöründen daha iyi bilinirler: 3M 3M'in ilkeleri özerklik ve girişimci tutumdur, Uygulama şu şekildedir: Aşırı planlama yapılmaması, Çok az evrak işi Hataların normal kabul edilmesi, Düzenli sınırların aşılması, Girişimi teşvik etme, Alt kademelerden fikir akışı, Üst düzey yöneticilerden minimum müdahale,Üst düzey yöneticilerin bir fikri ortadan kaldırmanın imkansızlığı, Küçük ve düz bir organizasyon yapısının sürdürülmesi. Satış görevlileri, tatminsiz ihtiyaçların araştırmacısı oldular, ister satış elemanı ister teknisyen olsun, inisiyatif sahibi bireyler, otomotiv endüstrisindeki müşterilerinin zorluklarını fark eden satış görevlileri olsun, pratikte sorunları çözen insanlardan oluşan bir şirket doğdu. arabalarını iki renge boyamak ve sorunu çözmek için bir bant geliştirmek, İlk denemeler başarısız oldu: Bantlarla çalışmamışlardı, başkan Drew'un patronundan onu projeden çıkarmasını istedi, Drew projeye devam etti ve maskeleme bandı çıktı ve sonra yarattı. Selobant.Küçük ve düz bir organizasyon yapısını sürdürmek. Satış görevlileri, tatminsiz ihtiyaçların araştırmacısı oldular, ister satış elemanı ister teknisyen olsun, inisiyatif sahibi bireyler, otomotiv endüstrisindeki müşterilerinin zorluklarını fark eden satış görevlileri olsun, pratikte sorunları çözen insanlardan oluşan bir şirket doğdu. arabalarını iki renge boyamak ve sorunu çözmek için bir bant geliştirmek, İlk denemeler başarısız oldu: Bantlarla çalışmamışlardı, başkan Drew'un patronundan onu projeden çıkarmasını istedi, Drew projeye devam etti ve maskeleme bandı çıktı ve sonra yarattı. Selobant.Küçük ve düz bir organizasyon yapısını sürdürmek. Satış görevlileri, tatminsiz ihtiyaçların araştırmacısı oldular, ister satış elemanı ister teknisyen olsun, inisiyatif sahibi bireyler, otomotiv endüstrisindeki müşterilerinin zorluklarını fark eden satış görevlileri olsun, pratikte sorunları çözen insanlardan oluşan bir şirket doğdu. arabalarını iki renge boyamak ve sorunu çözmek için bir bant geliştirmek, İlk denemeler başarısız oldu: Bantlarla çalışmamışlardı, başkan Drew'un patronundan onu projeden çıkarmasını istedi, Drew projeye devam etti ve maskeleme bandı çıktı ve sonra yarattı. Selobant.Satış personeli veya teknisyenlerdi, çünkü inisiyatif sahibi bireylerdi, Otomotiv endüstrisindeki müşterilerinin otomobillerini iki renkle boyamadaki zorluklarını fark eden ve sorunu çözmek için bir bant geliştiren Satış Görevlileri, İlk girişimler başarısız oldu: çalışmamışlardı Başkan, bantlarla Drew'un patronundan onu projeden çıkarmasını istedi, Drew projeye devam etti ve maskeleme bandı çıktı ve ardından Scotch bandını yarattı.Satış personeli veya teknisyenlerdi, çünkü inisiyatif sahibi bireylerdi, Otomotiv endüstrisindeki müşterilerinin otomobillerini iki renkle boyamadaki zorluklarını fark eden ve sorunu çözmek için bir bant geliştiren Satış Görevlileri, İlk girişimler başarısız oldu: çalışmamışlardı Başkan, bantlarla Drew'un patronundan onu projeden çıkarmasını istedi, Drew projeye devam etti ve maskeleme bandı çıktı ve ardından Scotch bandını yarattı.Drew projeye devam etti ve maskeleme bandı çıktı ve daha sonra Scotch bandını yarattı.Drew projeye devam etti ve maskeleme bandı çıktı ve daha sonra Scotch bandını yarattı.
İnisiyatif Bireyler, Art Fry: Sayfalara yapışan ancak kağıda zarar vermeden soyulabilen bir kalem oluşturmaya karar verdi, ancak aynı zamanda bir gecede bir makine yaptı. Patron fikri geniş çapta kabul görmez, girişimciler kaderlerini kendilerinin kontrol ettiğini düşünmekten hoşlanır. Bir patronun aşağıdan yukarıya Yönetim'e bir komut veya komut vermesi nadirdir. Üst düzey yöneticiler akıl hocası, eğitmen ve sponsor olarak hareket ederler ve yeni ürünler için fikirlerin geliştirilmesi kutsaldır Fikrin iyi olduğunu kanıtlama yükümlülüğünün yerini, fikrin işe yaramadığını çalma yükümlülüğü almıştır. Kurumsal gereklilik, satışlarınızın en az% 25'inin beş yıl önce mevcut olmayan ürünlerden gelmesi gerektiğini belirtir. Merkez-üst-düşük yönetim: Canon.Araştırmacılardan nispeten yeni bir fotokopi makinesi oluşturmalarını istediler
Herkes tarafından kullanılabilecek ve düşük maliyetle üretilebilecek ve sürekli olarak net ve istikrarlı kopyalar üretilebilecek çok sayıda özelliğe sahip bir ürün geliştirin
Dünyanın en küçüğü ve en hafifi, Hedefler yaratmak. Piyasadaki en küçük fotokopi makinesinin yarısına eşdeğer fiyat. Mümkün olduğunca bakımdan kaçının Yaratıcı olun ve eğlenceli bir unsur bulundurun. Merkez-Üst-Düşük Yönetim: Canon, Ürün Tasarımı ve Fizibilite Çalışma Ekibi, Teknik Analizi Önce Dikkate Alma, Fotokopi Makineleri Neden Bu Kadar Pahalı? Merkez-üst-alt yönetim: Canon ve tek kullanımlık bir kartuş oluşturdular
Ya fotokopi makinesinin sorunlu kısmı (tambur ve mekanizması) tek kullanımlık hale getirilseydi, böylece kullanıcı belirli sayıda kopya elde ettikten sonra tüm modülü atıp yenisini takacaktı, fotokopi makinesinin bakıma ihtiyacı olmayacaktı. Stratejik gücün çok disiplinli doğası, üyelerine bazı uzun vadeli faydalar sağladı "Kime ne soracağımı bilmekten büyük fayda gördüm." Merkez-üst-düşük yönetim: Canon. Mini fotokopi stratejik güç grubunun başkan yardımcılığına atanan Hiroshi Nitanda, projenin başarısını, farklı fonksiyonel gruplara ait olmalarına ve farklı yaş ve unvanlara sahip olmalarına rağmen ekip üyeleri arasındaki açık ve dürüst diyaloğa bağladı..
Üç yönetim modelinin karşılaştırılması, önce bilginin oluşturulması, ardından yöneticiler kavramları yarattı ve gerekçelendirdi, aynı zamanda yöneticiler sponsor veya mentor olarak hareket etti, orta düzey yöneticiler beşi gerçekleştirmekten sorumluydu. Sürecin aşamaları ve hem yöneticileri hem de ön saflardaki çalışanları dahil etme. Açık bilgi yaratıldı ve dönüştürme biçimi, birleştirme ve dışsallaştırma biçimiydi ve bu, dört bilgi dönüştürme biçimini gerçekleştirmek için uygun bir ortam sağlar. İletişim, emir veya talimat olarak alt kademelere iletildi İnisiyatifli bireylerin ürettiği fikirler, kendi kendini örgütleme temelinde çalışan bireyler tarafından iletilir.Diyalog, saha seansları ve içki toplantıları gibi iki yönlü iletişime güveniyorlar ve sıklıkla metafor ve analojilerden yararlanıyorlar, bu yüzden hepsi bir ekipti ve bilgi üreten bir şirketteki tüm insanlar gibi Bilginin yaratıcılarıdır, Her üyenin katkısının değeri, kişinin şirket hiyerarşisinde işgal ettiği pozisyondan çok bilginin önemi ile belirlenir, Bilginin yaratılması, stajyerlerin dinamik etkileşiminin ürünüdür. Bilgi MühendisleriVe bilgi üreten bir şirketteki tüm insanlar bilgi yaratıcıları olduğu için, her üyenin katkısının değeri, kişinin şirket hiyerarşisinde işgal ettiği pozisyondan çok bilginin önemi ile belirlenir. Bilgi yaratımı, Bilgi Uygulayıcılarının, Bilgi Mühendislerinin dinamik etkileşiminin ürünüdür.Ve bilgi üreten bir şirketteki tüm insanlar bilgi yaratıcıları olduğu için, her üyenin katkısının değeri, kişinin şirket hiyerarşisinde işgal ettiği pozisyondan çok bilginin önemi ile belirlenir. Bilgi yaratımı, Bilgi Uygulayıcılarının, Bilgi Mühendislerinin dinamik etkileşiminin ürünüdür.
Bilgi Görevlileri ve Bilgi Oluşturucu Ekibi
Şirkette bilgi oluşumuna dahil olan tüm bireyler
Şunlardan oluşur: Bilgi uygulayıcıları - Bölüm çalışanları, Bilgi mühendisleri - Orta düzey yöneticiler, Bilgi yetkilileri - Üst düzey yöneticiler.
Bilgi uygulayıcıları hem zımni hem de açık bilginin birikiminden ve üretilmesinden sorumludur.Özellikle bilgide örtük bilgi uzmanlarıyla etkileşime girerler, Özellikle açık bilgilerle etkileşime girerler.
Bilgi mühendisleri.
Bilginin örtükten açıklığa veya tam tersine dönüştürülmesinden sorumlu
Neredeyse yürüyen dosyalar gibi işleyerek, her gün zımni bilgiyi biriktirir, üretir ve günceller.
Biriktirdikleri ve ürettikleri bilginin kalitesi, işin ön saflarında yer alan deneyimlerinin kalitesi ile belirlenir. Mühendisler ve bilgi görevlileri onlara olabildiğince çok keşif gerektiren ve zorlayıcı görevler atamalıdırlar, Deneyime dayalı somutlaşmış beceriler biçiminde bol miktarda zımni bilgi biriktirirler ve üretirler, Bilgiyi biriktirirler, üretirler ve güncellerler, ancak Bilgi operatörleri tarafından ele alınandan farklı bir tür: Teknik, bilimsel ve diğer ölçülebilir veriler biçiminde iyi yapılandırılmış açık bilgiyi harekete geçirirler. Stratejik planlayıcılar
Finans, kişisel, hukuk ve pazarlama araştırması gibi destek pozisyonlarında çalışan uzmanlar.Öncelikle zihni kullanırlar: Dünyayı kendi bakış açılarına göre yeniden yaratma konusunda güçlü bir bağlılığa sahip olan ve çok çeşitli deneyimlere sahip olan yüksek entelektüel standartlar hem şirket içinde hem de dışında ve şirketteki müşterilerle ve meslektaşlarla diyalog kurma becerisi, ancak diğer insanlarla hafif tartışmalar ve tartışmalar yürütme olasılığına ve bilgi veren bir vizyonu ifade etme becerisine açıktır. yön kestirme yeteneği,ve yaratılan bilginin kalitesini gerekçelendirme yeteneği ve doğru ekip liderini seçme yeteneği ve toplam bilgi oluşturma sürecini yönetme veya yönetme becerisiyle ekip üyeleriyle etkileşim kurma becerisi.
BİLGİ YÖNETİMİ (KM)
Bilgi, insanların becerilerinin, yetkinliklerinin, sezgilerinin ve motivasyonlarının potansiyeli ile bağlantılı olarak veri ve bilginin kullanılmasıdır. Bu nedenle bilgi, sermayeden, emekten veya topraktan ziyade işletmeyi sürdürmekle daha ilgilidir. Eylem, performans ve adaptasyon için gereklidir ve yeni durumlara yanıt verme yeteneği sağlar. Bütünsel bir bakış açısıyla, bilgi fikirlerin, yargıların, yeteneklerin, ilişkilerin, bakış açılarının ve kavramların bir parçasıdır. Eylem, yenilik odaklı, paylaşılan deneyim, kişisel ilişkiler ve ittifaklarla ilgili, kısacası davranış ve faaliyetlerin katma değeridir. Bu bakış açısıyla,Herhangi bir düzeyde yaşayabilirlik ve başarı için hayati önem taşıyan bilgiyle ilgili iki yönü göz önünde bulundurmalıyız:
Veriler: bunlar uygulanmalı ve kullanılmalıdır. Hem bireyler hem de kuruluşlar tarafından artırılmaları, korunmaları ve maksimum düzeyde kullanılması gerekir.
Bilgiyle ilgili süreçler: bilginin oluşturulması, oluşturulması, derlenmesi, dönüştürülmesi, aktarılması, uygulanması ve korunması, etkilenen tüm alanlarda açık ve dikkatli bir şekilde yönetilmelidir.
Bilgi, bireylerin zihninde saklanır veya örgütsel süreçlerde, belgelerde, ürünlerde, hizmetlerde ve sistemlerde kodlanır.
Örgütsel bakış açısından bilgi, post-endüstriyel ekonominin temeli ve itici gücüdür. Örgütsel bilgi, kalıcı rekabet avantajını sağlayan öğrenmenin sonucudur. Gerçek bir katma değer olabilmesi için organizasyonel bilginin odaklanmış, herkes tarafından erişilebilir ve paylaşılabilir olması gerekir.
Bilgi yönetimi (BY), bilginin yaratılması, yayılması ve kullanımının yönetildiği süreçtir. Organizasyon içinde günlük kullanım için bilgi akışını tehdit edebilecek benzersiz kaynaklara, kritik işlevlere ve engellere odaklanan entelektüel sermayenin gözden geçirilmesini içerir. Bu süreç, organizasyonun bilgi tabanının sürekli yenilenmesini gerektirir; bunun için destek yapıları oluşturmak ve teknolojik istihbarat araçlarını uygulamak, ekip çalışmasını ve bilginin yayılmasını vurgulamaktadır.
Bilgi bir "inşa" sürecinin sonucu olduğundan, doğrudan gözlemlenebilir değildir; onu yaratan bilişsel sisteme özgü bir şeydir (yani bireyler ile yetenekleri, kültürel çevre ve sosyal çevre arasındaki karşılıklı ilişki) ve onun dışında yer almaz. Böylelikle bilgi yönetimi, bir şirketi oluşturan tüm bireylerin hem deneyimlerinden hem de iş ürününden yararlanmayı mümkün kılar, kendi deneyimlerinden ve başkalarının deneyimlerinden bilgi edinmek ve bunu kuruluşun misyonunu yerine getirmek için uygulamak demektir.
BY, organizasyonel bilgiyi korur ve muhafaza eder, karar verme olanaklarını genişletmek için fırsatlar yaratır, hizmetleri ve ürünleri iyileştirir ve organizasyona esneklik katar. Ayrıca, toplam kalite yönetimi (TKY) ve iş yeniden yapılandırma süreci (BPR) gibi diğer organizasyonel girişimleri tamamlar ve geliştirir, rekabetçi bir konumu sürdürmek için yeni aciliyet noktaları sağlar. Organizasyonlarda BY, farklı ufuklara ve amaçlara sahip üç perspektiften ele alınmalıdır:
İş Perspektifi: Kuruluşun neden, nerede ve hangi bölümünün bilgiye yatırım yapması veya bilgiyi kullanması gerektiğine odaklanır. Stratejiler, ürünler ve hizmetler, ittifaklar, satın almalar ve yatırımlar bilgi ile ilgili bakış açılarından düşünülmelidir.
Yönetim Perspektifi: iş stratejilerini gerçekleştirmek ve istenen hedeflere ulaşmak için gerekli olan bilgi ile ilgili uygulama ve faaliyetleri belirlemeye, organize etmeye, yönlendirmeye, kolaylaştırmaya ve izlemeye odaklanmıştır.
Operasyonel Perspektif: bilgi (eğitim) ile ilgili belirli becerilerin görevlerine uygulanmasına odaklanmıştır.
Aktif ve etkili bilgi yönetimi, yeni perspektifler ve teknikler gerektirir ve bir organizasyonun neredeyse her yönüne ulaşır. Bu faaliyetin uygulanması esas olarak iki yönle ilgilidir. Bir yandan, organizasyonun tüm seviyelerindeki stratejilere, politikalara ve uygulamalara yansıyan açık bir ilgi olarak ele alınması gereken faaliyetlerdeki bilgi bileşeni; ve öte yandan, örgütün entelektüel sermayesi (hem açık veya belgelenmiş hem de örtük veya onu oluşturan bireylerin kişisel kapasitelerine tabi) arasındaki doğrudan bağlantı ve olumlu sonuçları. Bu nedenle, entelektüel sermayenin tanımlanmasını ve envanterini ve rekabetçi avantajlar elde etmek için yeni bilgi üretme olasılığını içerir.
Bu süreçte, yeniden yapılandırma, risk yönetimi ve değişim olarak bilinen diğer yönetim uygulamaları ve stratejileri ile ilişkiler tespit edilir. Uygulanması, teknolojiden bilgiye erişim, kontrol ve ifşa etme yöntemlerinin yanı sıra kuruluş kültürünün değiştirilmesine izin veren tüm yöntemleri içerir.
Şu anda, bilgiyi ölçmek ve yönetmek için uygulanabilecek çeşitli disiplinlerden yeni kavramlarımız ve çözümlerimiz var. Teknoloji ayrıca yeni araçlar da sağlayabilir.
İş yapısının en az iki önemli konuda değiştiğini kabul etmeliyiz:
1) Bilgiye dayalı nitelikli iş, fiziksel çalışmadan farklı bir karaktere sahiptir.
2) Nitelikli işçi neredeyse tamamen bilgisayarlı bir ortama dalmıştır. Bu yeni gerçeklik, yönetmemiz, öğrenmemiz, temsil etmemiz, etkileşime girmemiz ve sorunları çözmemiz gereken yöntemleri çarpıcı bir şekilde değiştiriyor.
Bilgi Çağının iş sorunlarını çözemezsiniz veya sadece insanları veya bilgileri ekleyerek rekabet avantajı elde edemezsiniz. Ürün odaklı ekonomiden alınan yaklaşımlardan gelen tahminlerle de bilgi sorunları çözülemez. Bu çözümler reaktif ve uygunsuz olacaktır. Bu nedenle, bilginin temel özelliklerini bilgisayar ortamında açık, titiz ve yaygın olarak kabul gören bir şekilde tanımlamak gerekir.
¿ Neden yönetim stratejileri bilgisi uygulanıyor ?
Müşterilerine faydalı olmak ve rekabetçi kalabilmek için şirketler: zaman döngülerini azaltmalı, sabit minimum girdilerle çalışmalı, ürün geliştirme süresini kısaltmalı, müşteri hizmetlerini iyileştirmeli, yeterli yetkilendirmeyi gerçekleştirmelidir. çalışanları, yenilikler yapar ve yüksek kaliteli ürünler üretir, esneklik ve adaptasyonlarını genişletir, bilgiyi yakalar, teknoloji oluşturur, paylaşır ve öğrenir. İş ve piyasa hakkında bir bilgi odağı oluşturmadan bunların hiçbiri mümkün değildir. Bu bilgi, sürekli, güncel ve organizasyondaki tüm çalışanlar ve gruplar için erişilebilir olmalıdır.
Halihazırda toplanmış olan genel iş bilgisi ile ilgili olarak, Yapay Zeka Uygulamaları Enstitüsü (Edinburgh Üniversitesi) tarafından sağlanan verileri kullanarak iş dünyasının belirli faktörlerini tanımlayan en önemli noktalarının bir listesini yapabiliriz. gerçek:
Piyasalar daha rekabetçi hale geliyor ve yenileme oranı artıyor.
Personel sayısındaki azalma, gayri resmi bilgiyi resmi veri tabanlarıyla değiştirme ihtiyacını yaratır. Rekabetçi baskılar, iş hakkında değerli bilgilere sahip olan işgücünün boyutunu azaltır. Tecrübe toplamak ve bilgi edinmek için kullanılabilecek zaman azaldı. Erken emeklilikler ve işgücünün artan hareketliliği bilinç kaybına neden olur. Küçük şirketler ulusötesi operasyonların kaynağı olduğundan, giderek daha fazla karmaşıklığı yönetmek gerekir.
Stratejik yöndeki değişiklikler, belirli bir alanda bilgi kaybına neden olabilir. Çalışmalarımızın çoğu bilgiye dayanıyor. Organizasyonlar bilgi temelinde rekabet eder. Ürünler ve hizmetler giderek daha karmaşık hale geliyor ve önemli bir bilgi bileşenine dayanıyor. Nihayetinde bilgi ve bilgi, iş sorunlarının geliştiği ortam haline geldi. Bu nedenle, küçük şirketler, büyük şirketlerin piyasa konumu, ataleti ve kaynaklarından yoksun olduklarından, resmi bilgi yönetimi yaklaşımlarına daha büyük olanlardan daha çok ihtiyaç duyarlar.
KM'nin kısa tarihi
Bilgi yönetimi ile ilgili uygulamalar, çok çeşitli disiplin ve alanlara dayanmaktadır. ABD'deki P. Drucker, P. Strassmann ve P Senge gibi bazı yönetim teorisyenleri KM'nin evrimine katkıda bulunmuştur. Ducker ve Strassmann, bilginin artan önemini vurguladı ve organizasyonel kaynaklardan biri olarak bilginin yerini açık hale getirdi ve Senge, bilgi yönetiminin kültürel boyutu olarak “öğrenme organizasyonu” kavramını vurguladı. E. Roger'ın Stanford'da gerçekleştirilen inovasyonun yayılması üzerine çalışması ve T.Allen'in MIT'de hem 70'lerden itibaren gerçekleştirdiği bilgi ve teknoloji transferi üzerine araştırması da nasıl üretildiğinin anlaşılmasına katkıda bulundu.kuruluşlarda bilgiyi kullanır ve yayar. Daha 1980'lerin ortalarında, klasik iktisat teorilerinin değerini görmezden gelmeye devam etmesine ve çoğu kuruluşun onu yönetmek için hala strateji ve yöntemlerden yoksun olmasına rağmen, rekabetçi sermaye olarak bilginin önemi ortaya çıkmaya başladı.
Kurumsal bilginin artan öneminin kabul edilmesine, erişilebilir bilgi miktarındaki üstel artışla ve ürün ve süreçlerin artan karmaşıklığıyla nasıl başa çıkılacağına dair bir endişe eşlik etti. Bilgi bolluğuna büyük katkı sağlayan bilgi teknolojisi, çözümün bir parçası olmaya başladı.
Bilgi yönetiminde farklı yaklaşımlar.
BY'nin çok yönlü dünyasına yaklaşmanın birçok farklı yolu vardır. Aşağıdakiler kategorize edilebilir:
- Mekanistik yaklaşım: teknolojinin uygulanmasıyla karakterize edilir. Ana iddiaları şunları içerir:
* Belgelerin genişletilmiş erişim ve yeniden kullanım yöntemleri (hipermetin, veritabanları, tam metin araması vb.) Dahil olmak üzere bilgilere daha iyi erişim
* Intranet teknolojisi ve çevrimiçi grup çalışması
-Kültürel / davranışsal yaklaşım: kökleri yeniden yapılandırma ve değişim yönetimi süreçlerinde olduğu için, bilgi sorununu idarenin kendisinin bir konusu olarak görme eğilimindedir. Bu yaklaşım, mevcut kaynakları elemek yerine yenilik ve yaratıcılığa odaklanır. Ana iddiaları:
* Örgütsel davranış ve kültür önemli ölçüde değişmelidir. Bugüne kadar tasarlandıkları şekliyle organizasyonlar, bilgisayar ortamlarında işlevsiz hale geldi.
* Davranış ve örgütsel kültür, etkinlik sınırına zaten ulaşmış olan teknoloji yoluyla olabilir, ancak olamaz. Sorunun bütüncül bir görünümü gereklidir.
Sistematik yaklaşım: bilgi sorununun rasyonel analizine olan inancını sürdürür. Bazı ifadeler:
* Önemli olan tek şey deneysel olarak doğrulanabilen sonuçlardır.
* Bilgi çalışmasının doğasını yeniden incelemek ve sorunlarını çözmek için geleneksel analiz yöntemleri kullanılabilir.
Bilgi üretmenin 5 yolu şunlardır: Edinme; Özel kaynaklar, Füzyon, uyarlama ve bilgi ağları. Ve edinilen bilginin özellikleri şunlardır: Bir Organizasyon tarafından edinilen bilgi ve içinde geliştirilen bilgi anlamına gelir. Son zamanlarda oluşturulması gerekmiyor - sadece organizasyon için yeni. Özgünlük, yardımcı programdan daha az önemlidir (Yılın Hırsızı). Bilgi edinmenin en doğrudan yolu, onu satın almak veya bilgiye sahip kişileri işe almaktır. Bir şirket bilgisi için başka bir şirket aldığında, o orada mıdır? İnsanların kafalarında ve uzman topluluklarında var olan bilgiyi satın almak. Ancak edinilen bilgiyi ölçmek kolay değil mi? Çünkü bu bilginin değerini ölçmek için güvenilir analitik araçlar yok.Çok özneldir. Edinilen bilginin değerini ölçme probleminin yanı sıra, başka bir problem daha vardır ve bu, bilginin tam olarak nerede olduğunu belirlemektir. Satın aldığınızı düşündüğünüz bilgi kapıdan çıkabilir. Edinilen bilgiyle ortaya çıkan diğer sorunlar, edinim sürecinin bilgi yaratan çevrenin ekolojisini bozmasıdır. Ancak şirket, yeni bilgileri etkili bir şekilde entegre etmede başarılı olamayabilir. Yaygın bir bilgi geliri türü, bir üniversite veya araştırma enstitüsünden vaat edilen sonuçların ilk ticari kullanım hakkını değiş tokuş etmesi ve bilgilerini paylaşmak veya belirli bir noktada uygulamak için bir danışman tutmasıdır.Ancak, bilgi kirasıyla ilgili hatırlanması gereken bir şey, bilgiyi muhafaza etmek için adımlar atıldığından emin olmaktır, bazı yapılandırılmış formatlarda müşterilere sunulmalıdır.
Özel kaynaklar tarafından edinme, özellikle bu amaç için bir grup oluşturan bilgi üretimidir. Ancak zaman alır, kısa tamamlanma sürelerine sahip kısa vadeli bir görünüm. Ancak en ciddi sorun, bilginin kullanılabileceği yere aktarılmasıdır. Ve füzyon yoluyla bilginin farkı, farklı bakış açılarına sahip insanları bir problem veya proje üzerinde çalışmaya getirerek onları ortak bir cevap bulmaya zorlar. İşte, birleşmenin işlemesine yardımcı olabilecek beş Bilgi Yönetim ilkesi.
Aranan bilginin değerine ilişkin farkındalığı ve onu üretme sürecine yatırım yapma arzusunu teşvik edin. Bir füzyon çabasında etkili bir şekilde bir araya getirilebilecek anahtar bilgi çalışanlarını belirleyin. Fikirlerin karmaşıklığı ve çeşitliliğinin doğasında bulunan yaratıcı potansiyeli vurgulayın, farklılıkları olumlu bir şekilde, çatışma kaynağı olarak görmeyin ve karmaşık sorulara basit yanıtları ortadan kaldırın. Bilgi üretimine olan ihtiyacı net, ödüllendirilmiş ve ortak bir hedefe yönlendirilmiş hale getirin. Bilginin gerçek değerini yansıtan başarı ölçülerini ve göstergelerini basit bir muhasebe raporundan daha eksiksiz bir şekilde tanıtın.
Uyarlama yoluyla bilgi üretiminin gerçekleşmesi için, bir işletmenin rekabete uyum sağlamasına neden olan dış ve bazen iç değişikliklere ihtiyaç vardır. Ancak çoğu başarılı oldukları için uyum sağlamıyor ve başarılı şirketler uyum sağlamakta daha çok zorlananlar, çünkü her şey yolunda giderse neden değişsin? Bu, bunu gerektirir (büyük bir katılık) ve şirketlerin başarılı ve korumalı bir sicile sahip olma eğilimidir. Bu nedenle birçok şirket, uzun süredir tam kapasite ile çalıştıkları için bu değişikliklere uyum sağlamakta sorun yaşıyor ve bu bir gecede değişmiyor. Uyum sağlamak için yeni şekillerde kullanılabilecek iç kaynaklara ve kapasitelere sahip olmanız ve değişime açık olmanız veya yüksek bir “özümseme kapasitesine” sahip olmanız gerekir.
Bilgi, sonunda resmi hale gelebilecek kendi kendine organize olan gayri resmi ağlar tarafından üretilir. Uzmanlar topluluğu: Deneyimleri paylaşmak ve sorunları birlikte çözmek için genellikle yüz yüze, telefon, e-posta ve grup yazılımıyla konuşan, ortak ilgi alanlarına göre birleşmiş bir grup insan. Bilgi üretme biçimleri için ortak payda nedir?. Bilginin yaratılmasına veya edinilmesine adanmış zaman ve mekanı uyarlama ihtiyacı. Bilgi üretiminin, işletmenin başarısı için önemli bir faaliyet ve beslenebilen ve her şeyden önce kurumsal geçmişe sahip bir süreç olduğunu kabul ederek.
Orijinal dosyayı indirin
