Liderlik, kişilerarası ilişkiler ve örgütsel iklim

ÖZET

Mevcut tanımlayıcı korelasyonel araştırma, Liderlik, Kişilerarası İlişkiler ve Ulusal Eğitim Kurumu "A" İşçileri tarafından algılanan örgütsel iklim arasındaki İlişki Derecesini inceler.

Liderlik, kişilerarası ilişkiler ve örgütsel iklimin doğrudan ilişkili olduğu gösterilmeye çalışılmıştır. 4 yönetici, 6 hiyerarşik, 58 öğretmen ve 08 idari örneklem vardı. İlişkisel tasarım kullanıldı; nicel yöntem; 3 bölümden oluşan bir anket: liderlik bölümü; kişilerarası ilişkilerden biri ve diğer örgütsel iklim. Anket, geçerlilik ve istatistiksel güvenilirlik sağlayacak şekilde detaylandırılmıştır.

Vardığımız genel sonuç, liderlik ve kişilerarası ilişkiler ile örgütsel iklim arasında doğrudan bir ilişki olduğudur. İstatistiksel ki-kare testi <0.05 p değeri verdi.

ÖZET

Mevcut korelasyonel tanımlayıcı araştırma, Liderlik, Kişilerarası İlişkiler ve Ulusal Eğitim Kurumu personeli tarafından algılanan örgütsel çevre arasındaki ilişkinin derecesini araştırmaktadır »A».

Liderliğin, kişilerarası ilişkilerin ve örgütsel çevrenin doğrudan bir ilişkisi olduğunu göstermeye çalıştık. 4 yönetici, 6 hiyerarşik üye, 58 öğretmen ve 8 yöneticiden oluşan bir örnekleme güvendik. Bir korelasyonel tasarım kullandık; nicel yöntem; ve üç bölümden oluşan bir anket: Bir liderlik; kişilerarası ilişkiden diğeri örgütsel çevre. Anket, güvenilir ve geçerli istatistik standartları altında detaylandırılmıştır.

Liderlik, kişiler arası ilişki ve örgütsel çevre arasında doğrudan bir ilişki olduğu genel sonucuna vardık. Kare ki istatistik testi p <0.05 olarak sonuçlandı.

GİRİŞ

20. yüzyılın sonu ve 21. yüzyılın başındaki eğitim yönetimi, önemli değişiklikler gerektiren bir dizi iç ve dış değişkenden etkilenmiş, eğitim kuruluşlarının toplam kaliteye ulaşma yolunda büyük çabalar göstermesine öncülük etmiştir: yenilerini vermek Biçimsel işlevsel yeniden yapılandırmaya ve özellikle insan kaynakları olmak üzere maddi kaynakların yönetiminde stratejilerin uygulanmasına yönelik geçerli kavramlar ve teorik şemalar.

Bir sorunu çözmek için nasıl arabuluculuk yapılacağını hesaba katarak, kişiler arası ilişkileri yeterince yönetebilen yeni bir liderlik tarzını varsayan yeni yönetim için gerçek bir zorluk haline gelen şey. İnsanları, onu ayıran güçlere rağmen önemli bir amaç uğruna birleştirebilmesi ve nihayetinde eğitim kurumlarını bürokratik çatışmalarla karakterize olan sıradanlıktan ve güç mücadelelerinden kurtararak örgütsel bir iklim yaratabilmesi uygun.

Ortaöğretim düzeyinde Peru Ulusal Eğitim Kurumu "A", bu üç faktörün eksikliklerine yabancı değildir, kurumsal eğitim projesinde kişilerarası ilişkilerin başarılı, uyumlu ve verimli olmadığı takdir edilmektedir, bu da ilgili algı eksikliğini kanıtlamaktadır. Lider bir eğitim müdürünün katılımcı demokratik olan elverişli bir örgütsel iklim yaratabilen örgütsel hedeflere ulaşması gerektiği konusunda destek ve cesaretlendirmede karar vermede bir eksiklik olduğu sonucuna varılmış liderler olarak rolleri ile.

Eğitim kalitesine ulaşmak için herhangi bir Eğitim Kurumunu etkileyen faktörler çeşitlidir.. Bu nedenle, eğitimin altında yatan ilkelerle tutarsızlarsa tutumları veya eylemleri olumsuz veya sorunlu olabilir; veya bu ilkelerle tutarlıysa ve sorun yaratmıyorsa olumludur. Bununla birlikte, bu tür pozisyonlar, eklendikleri küresel ortamdan dahili olarak etkilenebilir. Ek olarak, daha fazla bilgi miktarı, iş gücünün çeşitliliği, teknolojik ilerlemeler, çalışma mevzuatı, hükümet düzenlemeleri ve kuruluşların büyümesinin bir sonucu olarak zaman içinde toplumun Örgütsel İklimi üzerindeki etkileri değişir. ve Örgüt İklimi örgütün temeline, onu bütünleştiren insanlara ve örgütü nasıl algıladıklarına odaklanır (Robbins, 1991).

Sonuç olarak, yöneticinin yürüttüğü liderlik ile çalışanların kişilerarası ilişkileri arasında bir ilişki olduğu ve bu iki değişkenin mevcut örgütsel iklimle ilişkili olduğu görülmektedir. Örneğin, motive edici liderlik kişiler arası ilişkileri destekler, çatışmaları azaltır ve grup çalışmasını kolaylaştırır. Benzer şekilde, yeterli bir örgütsel iklim ile liderle işbirliği tercih edilir.

Araştırma, Eğitim Kurumunun kendi kendine teşhis koymasına, söz konusu sürecin gelişimini uygulamada gözlemlemesine ve aktörlerin, kendi gerçekliklerinin açık bilgisini alarak, değişim taahhüdünü geliştirmekten ve üstlenmekten nasıl sorumlu olabileceğini görmesine olanak sağlayacaktır; Eğitim Kurumu aktörleri tarafından üretilen bilgileri sistematize etmek ve aktarmak. Bu, eğer öyle görürlerse, iyileştirme planlarını geliştirebilecek aktörlerin kendileri olmayı amaçlamaktadır; ve bu deneyimden, topluluk düzeyinde eğitimde ayrıntılı politika önerileri hazırlayın.

Araştırma üç bölüme ayrılmıştır, bölüm I yaklaşım, arka plan, gerekçelendirme, sınırlama, araştırma soruları ve hedefleri içeren Araştırma Problemine atıfta bulunmaktadır; Liderlik, kişiler arası ilişkiler ve Örgütsel İklim'i içeren Bölüm II Teorik Çerçeve ve hipotez, değişkenler ve metodolojiden oluşan Bölüm III; sonuçlarla, sonuçlarla ve önerilerle biten.

1. ARAŞTIRMA PROBLEMİ.

1.1. YAKLAŞMAK.

1.1.2. Sorunlu durum.

Ortaöğretim düzeyinde Peru Ulusal Eğitim Kurumu "A" nın çalışanları sorunlara karşı bağışık değildir ve diğerleri arasında aşağıdakiler gözlemlenir:

Yöneticilere yakın gruplara dayalı dikey kararlar Otoriterlik Çatışma durumları asgari ifadesiyle sınırlıdır, kurumsal soruna alternatif çözümler sunmaz İşçilere hakkaniyetsiz davranılır Eğitim topluluğu arasındaki kişiler arası ilişkiler fedakar, işbirlikçi değildir. Personelin okulla özdeşleşmesinin kötü olması: Yıldönümü partilerine, bilim fuarına, okul geçit törenine çok az katılım Eğitim topluluğu arasında akıcı ve zamanında iletişim yoktur, başkalarını nasıl dinleyeceğini bilme yeteneği ifade edilmez.

Aynı şekilde, "A" okulunun Kurumsal Eğitim Projesinde de takdir edilmektedir, incelenen Eğitim Kurumunun kişiler arası ilişkileri başarılı, uyumlu ve verimli değildir, lider olarak rollerine ilişkin algı eksikliğini kanıtlamaktadır, bu nedenle çıkarılmaktadır. Bir eğitim müdürünün, katılımcı demokratik olan elverişli bir örgütsel iklim yaratabilen örgütsel hedeflere ulaşmak için sahip olması gereken destek ve teşvikte karar alma, destek ve cesaret eksikliği.

Bahsedilen tüm problemler arasında, aşağıdaki kriterler altında liderlik, kişilerarası ilişkiler ve organizasyonel iklimi ifade eden şeyi seçtik:

Sosyal sermayenin ya da diğer uzmanların insan kaynakları dediği şeyin yönetimi ve mali kaynakların yönetimi özel beceriler gerektirir. Modern yönetim ekip işidir. Rekabetçi liderliğin zorluğu şudur: Lider, kolektif olarak çalıştığı insan ekibinin görevleri, hedefleri, stratejileri, nesnelerin ortak vizyonunu içselleştirmeyi başarmasını sağlamak için nasıl yapar? Takip etmek istediğiniz süreç, bürokrasiden veya sıradanlıktan taviz verilmeyen yerlerde, herkes yaptıklarına inanarak şevkle çalışır, unutmayalım ki insanların iyi bir duygusal dengesi yüksek performans seviyelerini garanti eder.

Böylelikle personelini motive eden liderliğe sahibiz, böylelikle bir grupta ve özdeşleşmede coşkuyla çalışsınlar, kişilerarası ilişkileri geliştirir, çatışmaları azaltır ve Eğitim Kurumu içinde sıcak bir organizasyonel iklimde memnuniyet ve üretkenliği kolaylaştırır. Araştırma, bu doğrudan ilişkili değişkenlere odaklanılarak gerçekleştirildi ve önemli araştırma sorusuna cevap vermeye çalışıldı.

1.1.3. Problem formülasyonu.

PERU ULUSAL EĞİTİM KURUMU “A” ÇALIŞANLARININ LİDERLİK, KİŞİLER ARASI İLİŞKİLER VE ORGANİZASYON İKLİMİ ARASINDAKİ İLİŞKİ DERECESİ NEDİR?

1.2. ARKA FON.

Çalışma konumuzla ilgili bibliyografik araştırmaları yaptıktan sonra aynı eserleri bulamadık. Ancak, bizimkine benzer bazı araştırmalardan alıntı yapıyoruz.

YEREL OLARAK:

Dante Padilla (2005), "Antenor Orrego Özel Üniversitesinde Liderlik ve Örgütsel Kültür Üzerine Öğretmenlerin, Yöneticilerin ve Öğrencilerin Algısı" adlı araştırma çalışmasında, diğerlerinin yanı sıra şu sonuca varmaktadır:

Stratejik yön, uyum, müzakere ve karar verme liderlik becerilerinde en yaygın cevap belirsizliktir. Yani, incelenen izleyiciler bu yetenekleri kendi başlarına tanımıyorlar. "" Önemli motivasyon yeteneği ve onu nasıl algıladıklarıyla ilgili olarak, hedef kitlemiz açıkça anlaşmazlığı dile getirdi (ED). "" Hangi tarzın bizi algıladığı konusunda. UPAO'da hedef kitle gelişiyor, kategorik olarak hangi tarzın geliştirildiğine dair ezici bir tanıma yok, ancak yönetimsel liderlik tarzına yönelik bir eğilim var diyebiliriz. Bu tarz hem öğretmenler, yöneticiler hem de öğrenciler tarafından tanınır. Liderliğin kişiye mi yoksa üretime mi odaklandığına ilişkin bir belirsizlik ya da belirsizlik var ”.

ULUSAL DÜZEYDE:

N. Rodríguez (2005), Lima'daki "Okul İklimi" başlıklı araştırma çalışmasında şu sonuca varır: "İklimin sistematik değerlendirmesi, olumsuz özellikleri, eksiklikleri ve sorunların kaynaklarını tanımlamalıdır. Bir müdahale programının tasarımı, iklimin boyutlarını ve onu belirleyen unsurları (katılım, liderlik, çatışmalar, değişiklikler, kişiler arası ilişkiler vb.) Dikkate almayı gerektirir. İklimin iyileştirilmesi ve iyileştirilmesi, bu kurumsal unsurların koşullarının değiştirilmesini, olumsuz olarak değerlendirilen iklim özelliklerinin faktörlerinin belirlenmesini gerektirecektir ”.

ULUSLARARASI SEVİYEDE:

M. Rosales (2005), “Calidad sin Liderazgo?” Adlı çalışmasında, Arjantin'in San Juan bölgesindeki yedi orta düzey okul müdürünün belirli liderlik davranışlarını analiz etti. Nüfus: Yöneticiler ve Profesörler. Araştırma tasarımı: Gözlem teknikleri, görüşmeler, anketler ve öz değerlendirme anketleri kullanılarak tanımlayıcı bir araştırma yapılmıştır. Sonuçlarında, "okul müdürlerinin davranışlarını liderlerden çok yöneticilere sunduğunu" belirtmektedir.

J. Benvenuto, Z. Monge ve M. Zanini (2005) "Okul Performansında Kişiler Arası İlişkiler" üzerine çalışmalarında, Venezuela. Metodoloji: Tanımlayıcı bir tasarımdır. "Her öğretmenin rolünü onaylamamız, yönetim-öğretmen ekibinin iletişimini ve okul performansını etkiler…"

1.3. MEŞRULAŞTIRMA.

Bilimsel - Sosyal İlişki, çünkü Eğitim Kurumunun liderliği, kişilerarası ilişkiler ve örgütsel iklimi ve dolayısıyla toplum arasındaki ilişki hakkında yeni bilgilere sahip olmamızı sağlar; Gelecekteki Kurumsal iyileştirme planlarında karar verme için bir temel oluşturabilecek olan Akademik Alaka, araştırmanın sonuçları konuyu derinleştirmek ve / veya tamamlamakla ilgilenen diğer araştırmacılar için bir temel oluşturabilir, hataları görün Uygulamalı Kurumsal İlişki, çalışma yöneticiler, hiyerarşiler, öğretmenler ve yöneticiler için liderlik ilişkisinin düzeyini, kişilerarası ilişkileri ve örgütsel iklimi değerlendirmeye izin verdi; böylece eksik yönleri iyileştirmek ve olumlu olanları pekiştirmek için kararlar alırlar.

1.4. SINIRLAMA.

Araştırma çalışmasını etkileyen sınırlamalar şunlardır:

Ortaöğretim düzeyindeki bir Eğitim Kurumu ile sınırlıdır, Kurum çalışanlarının liderlik ilişkilerini, kişilerarası ilişkilerini ve örgütsel iklimini iyileştirmeyi amaçlamaktadır. Sınırlamalar nedeniyle bu araştırmanın eğitim topluluğu tarafından yürütülmesi için erişilebilirlik ve işbirliği eksikliği eğitimi ve ilköğretim; Zamanları olmadığından ve mevcut eğitim yönetmelikleri nedeniyle ders saatleri kaçırılamaz. Aynı şekilde, soruşturmanın özelliklerinden dolayı idari engeller. Tedavi edilecek davaya ilişkin sorgulamalar yapıldıktan sonra bibliyografya azdır, üç değişkeni eşzamanlı olarak analiz eden araştırma çalışmaları yapılmamıştır: liderlik, kişiler arası ilişkiler ve örgütsel iklim. her değişken ayrı ayrı işlenir.

1.6. HEDEFLER.

1.6.1. Genel:

Liderlik, kişiler arası ilişkiler ve Peru Ulusal Eğitim Kurumu "A" çalışanları tarafından algılanan örgütsel iklim arasındaki ilişkinin derecesini belirleyin.

1.6.2. Özel:

Ulusal Eğitim Kurumu "A" çalışanları tarafından algılanan baskın liderlik türünü belirleyin. Ulusal Eğitim Kurumu "A" çalışanları tarafından algılanan baskın kişilerarası ilişkileri tanımlayın. Eğitim Kurumu çalışanları tarafından algılanan baskın örgütsel iklimi tanımlayın Ulusal “A” Ulusal Eğitim Kurumu çalışanları tarafından algılanan liderlik ve kişilerarası ilişkiler arasındaki ilişkinin derecesini belirleyin “A” Liderlik ve Eğitim Kurumu çalışanları tarafından algılanan örgütsel iklim arasındaki ilişkinin derecesini belirleyin Ulusal "A" Ulusal Eğitim Kurumu "A" çalışanları tarafından algılanan kişilerarası ilişkiler ve örgütsel iklim arasındaki ilişkinin derecesini belirleyin.

3. METODOLOJİK ÇERÇEVE.

3.1. HİPOTEZ.

GENEL:

Merhaba: Ulusal Eğitim Kurumu "A" çalışanları tarafından algılanan liderlik, kişiler arası ilişkiler ve örgütsel iklim arasındaki ilişkinin derecesi doğrudandır.

Ho: Ulusal Eğitim Kurumu "A" çalışanları tarafından algılanan liderlik, kişilerarası ilişkiler ve örgütsel iklim arasındaki ilişkinin derecesi doğrudan değildir.

ÖZEL:

Hi1: Ulusal Eğitim Kurumu "A" direktifleri tarafından algılanan liderlik, kişilerarası ilişkiler ve örgütsel iklim arasındaki ilişkinin derecesi doğrudandır.

Ho1: Ulusal Eğitim Kurumu "A" direktifleri tarafından algılanan liderlik, kişilerarası ilişkiler ve örgütsel iklim arasındaki ilişkinin derecesi doğrudan değildir.

Hi2: Ulusal Eğitim Kurumu "A" nın hiyerarşik personeli tarafından algılanan liderlik, kişilerarası ilişkiler ve örgütsel iklim arasındaki ilişkinin derecesi doğrudandır.

Ho2: Ulusal Eğitim Kurumu "A" nın hiyerarşik personeli tarafından algılanan liderlik, kişilerarası ilişkiler ve örgütsel iklim arasındaki ilişkinin derecesi doğrudan değildir.

Hi3: Ulusal Eğitim Kurumu "A" öğretim kadrosu tarafından algılanan liderlik, kişilerarası ilişkiler ve örgütsel iklim arasındaki ilişkinin derecesi doğrudandır.

Ho3: Ulusal Eğitim Kurumu "A" nın öğretim kadrosu tarafından algılanan liderlik, kişilerarası ilişkiler ve örgütsel iklim arasındaki ilişkinin derecesi doğrudan değildir.

Hi4: Ulusal Eğitim Kurumu "A" nın idari personeli tarafından algılanan liderlik, kişilerarası ilişkiler ve örgütsel iklim arasındaki ilişkinin derecesi doğrudandır.

Ho4: Ulusal Eğitim Kurumu "A" nın idari personeli tarafından algılanan liderlik, kişilerarası ilişkiler ve örgütsel iklim arasındaki ilişkinin derecesi doğrudan değildir.

3.3. YÖNTEM.

3.3.1. Bir çeşit araştırma.

Araştırma türü tanımlayıcı - ilişkiseldir

3.3.2. Tasarlayın.

Şeması aşağıdaki olan ilişkisel araştırma tasarımı kullanılmıştır:

Öküz

M Oy

nerede:

M = Eğitim Kurumu Çalışanları "Víctor Andrés Belaúnde"

Ox = Liderlik

Oy = Kişilerarası İlişkiler

Oz = Organizasyonel İklim

r = Değişkenlerin ilişkisi

Sánchez ve Reyes'e (1987) göre bu araştırma, "aynı denek örneklemindeki iki veya daha fazla ilgi değişkeni arasındaki ilişkinin derecesini veya iki veya daha fazla fenomen veya olay arasındaki ilişkinin derecesini belirlemekle ilgilenir. gözlemlendi ”.

3.4. NÜFUS VE ÖRNEK.

Nüfus, ekli tabloda görülebileceği gibi, 2005 yılı için Ulusal Eğitim Kurumu "VAB" nin tüm çalışanlarıdır (N = 76).

EĞİTİM KURUMU ÇALIŞANLARI "VAB"

Çalışmanın sonuçlarının geçerli olduğu nüfus, Ulusal Eğitim Kurumu "VAB" da çalışan direktörler, hiyerarşiler, öğretmenler ve idarecilerin toplamından oluşur.

Court'a (1991) göre, “Betimsel araştırmada, kesinlik ve temsiliyet için büyük örneklemlerin kullanılması önerilir. Bu anlamda erişilebilir nüfusun% 30'undan az olmayan örneklemlerin seçilmesi önerilmektedir ”. Bu araştırmada nüfus sayımı uygulandı, yani nüfusun% 100'ü araştırıldı.

3.5. ARAŞTIRMA YÖNTEMİ.

Araştırma yöntemi niceldir.

İlk aşama tamamen sahadadır, keşifsel bir çalışmaya dayalı olarak, aktörleri belirlemek ve araştırma problemini belirlemek için nihai araştırmanın yürütüldüğü sosyal gerçekliğin bilgisi yerinde alınmıştır.

İkinci aşama, bibliyografik kaynakların gözden geçirilmesi, projenin hazırlanması ve bilgi toplama araçlarından oluşan ofiste yapılmıştır.

Üçüncü aşama, aletlerin idaresinin pilot testini yapmak için sahadadır.

Alet ayarı için kabin.

Aletlerin uygulanacağı alan.

Ofis: Sonuçların analizi ve yorumlanması ve ön ve nihai raporun yazılması.

3.6. TEKNİKLER VE ENSTRÜMANLAR.

3.6.1. Tekniği:

anket

3.6.2. Enstrüman:

Anket: Çalışılan probleme ilişkin cevapların alınmasına yönelik olarak araç olarak basılı anket kullanılmış, Rensis Likert ölçeği kullanılmıştır.

Anket tekniği çerçevesinde, yöneticilere, hiyerarşilere, öğretmenlere ve yöneticilere doğrulanan ve uygulanan bir anket tasarlandı (Bkz. Ek I). Anketin temel avantajı, büyük zaman ve personel tasarrufunda yatmaktadır, çünkü anketler uygun yerde bırakılabilir veya bu amaçla oluşturulmuş gruplar halinde uygulanabilir.

Anketin amacı, Peru Ulusal Eğitim Kurumu "A" çalışanları tarafından algılanan liderlik, kişiler arası ilişkiler ve örgütsel iklim arasındaki ilişkinin derecesine ilişkin çalışmada gerekli olan bilgileri toplamaktı.

Yukarıda belirtilen araç, bilgilendirici ve öğretici nitelikte bir ön bölümden oluşan, resmi ve yapılandırılmış olmasıyla karakterize edilmiştir; bu bölümde, anketin amacı geniş bir şekilde açıklanmıştır ve sağlanan verilerin nesnel ve doğru; aynı şekilde katılımınız için minnettarlık.

Anketlerin birinci (A), ikinci (B) ve üçüncü (C) kısmı sırasıyla liderlik, kişiler arası ilişkiler ve örgütsel iklim değişkenleriyle doğrudan ilgili bilgi toplama amacına sahiptir.

Bu maddelerin temel karakteristiğinin, cevapların Likert tipi bir ölçekte sınırlandırılması olması dikkat çekicidir. deneklerin tepkisi ”.

Araç, Chiavenato (1993) tarafından liderlik, Laura Trinidad (2005) tarafından kişilerarası ilişkiler ve Luc Brunet (2002: 20) tarafından örgütsel iklim kavramlarına dayalı olarak geliştirilmiştir.

Enstrümanların tasarımı için, göstergelerin operasyonel hale getirilmesinden başlatıldı, ilgili öğelerin taslak haline getirilmesine izin veren bir prosedür, analiz için araştırmaya temel teşkil eden iç ve toplu bilgilerin ve ardından yayımlanmasının elde edildiği bir prosedür. sonuçlar.

Çalışmanın anket maddeleri tarafımızca yazılmış ve geçerli ve güvenilir veriler toplamamıza izin verecek şekilde düzenlenmiştir.

Alet yönetimi pilot testi gerçekleştirildi. Soruları doğrulamak, araçları optimize etmek ve görüşmeciyi eğitmek için bir pilot anket veya ön anket (en az bir kez) gerçekleştirmek.

Ölçüm cihazı doğrulaması:

Anketin geçerliliği, yapı geçerliliği formuyla belirlendi, yani incelenen üç değişkenin yönleri dikkate alındı: Liderlik, kişilerarası ilişkiler ve örgütsel iklim.

Güvenilirlik. Ölçüm aracının güvenilirliğini belirlemek için, Spearman-Brown formülünü kullanarak yarıya bölme yöntemi kullanılmış, 0,95 değeri elde edilmiştir, yani anket% 95 güvenilirliğe sahiptir.

Geçerlilik. Ölçme aracının geçerliliğini belirlemek için, korelasyon katsayısı formülünü kullanan, 0,97 değerini elde eden yani anketin% 97 geçerlilik katsayısına sahip olduğu öngörücü geçerlilik yöntemi kullanılmıştır. Bu katsayı, enstrüman çoklu cevap ölçeği temelinde yapılandırıldığında, yani enstrümanın maddeleri çeşitli seçeneklerden oluşan bir ölçek sunduğunda tavsiye edilir.

3.7. VERİ ANALİZİ.

Bilginin analizi için aşağıdakiler kullanılmıştır:

Nitel değişkenler için istatistiksel tablolar Nitel değişkenler için istatistiksel grafik Nitel değişken kategorileri için oranlar veya yüzdeler Kriter bağımsızlık testi: Nitel değişkenler için Ki Kare.

Nerede: Oij = gözlemlenen değerler

Eij = değerleri elde edilen beklenen değerler:

Eij = Ni. Nj

N-

Formülü olan Ki kare testine dayalı beklenmedik durum katsayısı: Elde edilen değerlerin yorumlanması için Pearson korelasyon katsayısı:

Pearson r katsayısı -1.00 ile + 1.00 arasında değişebilir (- 1 ≤ r ≤ 1)

Eğer r:

-1,00 = mükemmel negatif korelasyon (orantılı bir şekilde "X ne kadar yüksek, Y o kadar düşük". Yani, X bir birim arttığında, Y her zaman sabit bir miktarda azalır). Bu aynı zamanda "küçük X, daha büyük Y ”.

¬-0,90 = Çok güçlü negatif korelasyon.

-0.75 = Önemli negatif korelasyon.

-0.50 = Ortalama negatif korelasyon

-0.10 = Zayıf negatif korelasyon

0.00 = Değişkenler arasında korelasyon yok.

+0.10 = Zayıf pozitif korelasyon.

+0.50 = Ortalama pozitif korelasyon.

+0.75 = Önemli pozitif korelasyon.

+0.90 = Çok güçlü pozitif korelasyon.

+1.00 = Mükemmel pozitif korelasyon.

(Orantılı olarak "A daha büyük X, daha büyük Y" veya "A daha az X, daha az Y". X her arttığında, Y her zaman sabit bir miktarda artar.)

İşaret, korelasyonun yönünü gösterir (pozitif veya negatif); ve sayısal değer, korelasyonun büyüklüğü.

Veri işleme için Excel elektronik tablosu gibi bilgisayar yazılımı kullanıldı.

4. SONUÇLAR

* NOT: Anketin Likert dağılımı tabloda belirtilen kategorilerle ifade edilmiştir.

1.) Liderlik kategorisinde, Eğitim Kurumu "A" çalışanlarının şunları algıladıkları görülmektedir:

Yöneticilerin% 75'i iyi liderliğe sahiptir ve% 25'i mükemmel liderliği algılar. Hiyerarşik personelin% 83'ü iyi liderlik algılarken,% 17'si buna inanmaz.Öğretmenlerin% 47'si iyi liderliği algılarken % 16'sı bunu mükemmel,% 34'ü adil ve% 3'ü fakir olarak algılamaktadır.Yönetim personelinin% 75'i düzenli liderliği algılarken, sadece% 25 iyi olduğuna inanmaktadır.

2.) Yöneticiler (% 75) Hiyerarşik (% 83) ve öğretmenler (% 47) iyi liderlik algılarken, idari yöneticiler çoğunlukla düzenli.

3.) Yöneticiler (% 25) ve öğretmenler (% 16) mükemmel liderlik algılarken, hiyerarşik ve idari hiçbir şey yoktur.

4.) Otokratik liderlik, Peru Ulusal Eğitim Kurumu "A" çalışanları tarafından ağırlıklı olarak iyi (% 49 +% 13 =% 62) olarak algılanmaktadır.

5.) Öğretmenlerin ve yöneticilerin% 34'ü düzenli liderliği yükselme eğilimi ile algılamaktadır (% 34 +% 49 =% 83).

6.) Toplam hiyerarşi ve öğretmenler, kötü liderliği (% 4), düzenli liderlikle birlikte% 38 oranında arttığını algılamaktadır.

7.) İdari personelin (% 75) lider olmama eğilimi daha yüksektir ve bunu öğretmenler izlemektedir (% 34 +% 3)

8.) Yöneticiler% 100 liderlik gösterirler, bu Quijano'nun (2003) kavramını haklı çıkarır, “Grup üyeleri güçten yoksun değildir, grup etkinliklerini farklı şekillerde şekillendirebilirler ve aslında yaparlar. Ancak, genel bir kural olarak, lider daha fazla güce sahip olacaktır ”. Buradan, gücü uygulayan kişi kendini daha çok lider olarak gösterir.

9.) Bu sonuçlar, Rosales (2005) tarafından "Liderlik Olmadan Kalite" adlı çalışmasında "Okul müdürlerinin davranışlarını liderlerden çok yöneticiler sergiliyor" sonucuna varan sonuçlarla tutarlıdır.

10.) Bu sonuçlardan Kurumun bu dört personel grubunda icra edilen liderlik kalitesinin

Eğitim, çalışanların% 38'i için iyi değildir, çünkü adil ve kötü seviyelerde yer almaktadır, bu, başkaları hakkında yeterli değerlendirme olmadığı anlamına gelir ve proaktif olduklarını göstermezler.

* NOT: Anketin Likert dağılımı tabloda belirtilen kategorilerle ifade edilmiştir.

1) Kişilerarası İlişkiler kategorisinde Eğitim Kurumu "A" çalışanlarının şunları algıladıkları görülmektedir:

Yöneticilerin% 50'si düzenli kişiler arası ilişkilere sahiptir,% 25'i iyi,% 25'i mükemmel olarak algılar.Hiyerarşik personelin% 50'si kişilerarası ilişkileri düzenli,% 33'ü iyi ve% 17'si mükemmel olarak algılar. Öğretmenlerin% 50'si kişilerarası ilişkileri adil,% 31'i iyi,% 16'sı mükemmel ve% 3'ü kötü olarak algılamaktadır.İdari personelin% 62'si kişilerarası ilişkileri adil ve% 38'i iyi olarak algılamaktadır.

2) Yöneticiler, hiyerarşiler, öğretmenler ve yöneticiler toplamda düzenli kişiler arası ilişkileri algılamaktadır (% 51).

3) Yöneticiler, hiyerarşiler ve öğretmenler mükemmel kişiler arası ilişkileri algılamakta, idari hiçbiri yoktur.

4) Ulusal Eğitim Kurumu "A" çalışanları tarafından algılanan baskın kişilerarası ilişkiler normaldir (% 51 +% 3 =% 54).

5) Kişilerarası ilişkiler daha çok idari (% 62), ardından öğretmenler (50 + 3 =% 53), yöneticiler ve hiyerarşik (her biri% 50)

6) Genel olarak, kişilerarası ilişkiler Trinidad (2005) tarafından işaret edildiği gibi eksiktir.

7) Benvenuto, Monge ve Zanini (2005) tarafından yazılan "Kişilerarası İlişkiler Okul Performansı Olayı" adlı çalışmayı dikkate almak gerekir: "Her bir Öğretmenin rolü, iletişimi ve ekibin okul performansını etkiler yönetici - öğretmen ”.

NOT: Anketin Likert dağılımı tabloda belirtilen kategorilerde ifade edilmiştir.

1.) Örgütsel İklim kategorisinde, Eğitim Kurumu “A” çalışanları şunları algılar:

Yöneticilerin% 50'si düzenli bir örgütsel iklim algılarken, diğer% 50 iyi bir örgütsel iklim algılar. Hiyerarşik personelin% 83'ü düzenli bir örgütsel iklim algılarken,% 17'si bunun iyi olduğunu algılar.Öğretmenlerin% 72'si düzenli bir örgütsel iklim,% 21'i iyi,% 7'si kötü olarak algılarken, idari personelin% 74'ü düzenli bir iklim,% 13'ü iyi ve% 13'ü kötü olarak algılamaktadır.

2.) Yöneticiler, hiyerarşiler, öğretmenler ve yöneticiler toplamda düzenli bir örgütsel iklim algılamaktadır (% 50,% 83,% 72 ve% 74).

3.) Öğretmenler (% 7) ve yöneticiler (% 13) kötü bir örgütsel iklim algılarken, yöneticiler ve hiyerarşik hiçbir şey yok.

4.) Yöneticiler (% 50), hiyerarşik (% 17), öğretmenler (% 21) ve idari (% 13), iyi bir organizasyonel iklim algılamaktadır.

5.) Ulusal Eğitim Kurumu "A" çalışanları tarafından algılanan baskın örgütsel iklim düzenlidir (% 72 + 7 =% 79).

6.) Eğitim Kurumu personelinin% 79'u, örgütsel iklimin düzenli ve kötü seviyelerde olduğunu algılamaktadır, bunlar hiyerarşik olarak daha yüksek yüzdelerdir% 83, idari% 87 (normal ve kötü), öğretmenlerde 79 % (% 72 +% 7) ve yöneticiler% 50.

7.) Sadece yöneticilerin örgütsel iklimi% 50 iyi olarak algılaması dikkat çekicidir.

8.), Bulunan bu durum Eğitim Kurumuna zarar vermektedir, çünkü çalışanların davranışlarını etkilemektedir, Likert Brunet (2002) tarafından aktardığı gibi “Bir bireyin herhangi bir duruma tepkisi her zaman sahip olduğu algının bir işlevidir (4 tipte olabilen algılanan iklim): sömürücü otoriterlik, paternalist otoriterlik, danışma ve grup katılımı.

9.) Öte yandan, bu tür bir iklimin iyi düzeyde motivasyon sağlayamayacağı söylenebilir, Márquez ve Auccasi (2005) veya Brunet (2002.78-79).

10.) Bu nedenle, N. Rodriguez'in (2005) "Okul İklimi" araştırma çalışmasında ulaştığı sonuçları hesaba katmak gerekir:

: "İklimin sistematik değerlendirmesi, sorunun olumsuz özelliklerini, eksikliklerini ve kaynaklarını belirlemelidir."

Bu tablo, liderlik ve kişilerarası ilişkiler arasında% 5 anlamlılık düzeyinde ki-kare testi kullanılarak algılanan ilişkiyi, liderlik ve kişilerarası ilişkiler arasında anlamlı bir bağımlılık ilişkisi kuran (p <0.05), pozitif bir ilişki ile göstermektedir. ortalama (0.53) X02 = 30.317, red bölgesinde olan X2 9 (0.95) = 16.92'den büyük olduğundan, sıfır hipotezi reddedilir.Bu tablo Hi testine karşılık gelir. Bu bağlamda sonuçlar, Ulusal Eğitim Kurumu "A" çalışanlarının liderlik ve kişilerarası ilişkiler arasında anlamlı bir bağımlılık ilişkisi göstererek, söz konusu hipotezde ifade edilenleri tam olarak doğrulamaktadır.Bu tablo, liderlik ile örgütsel iklim arasındaki ilişkiyi,% 5 anlamlılık düzeyinde ki-kare testi kullanarak, liderlik ile örgütsel iklim arasında anlamlı bir bağımlılık ilişkisi kurarak (p <0.05), ortalama pozitif bir ilişki ile göstermektedir. (0.58). X02 = 38.175, ret bölgesindeki X2 6 (0.95) = 12.59'dan büyük olduğundan, sıfır hipotezi reddedilir.Bu tablo Hi testine karşılık gelir. Bu bakımdan sonuçlar, Ulusal Eğitim Kurumu "A" çalışanlarının liderlik ve örgütsel iklim arasında önemli bir bağımlılık ilişkisi göstererek, söz konusu hipotezde ifade edilenleri tamamen doğrulamaktadır.Bu tablo,% 5 anlamlılık düzeyinde ki-kare testi kullanılarak kişilerarası ilişkiler ve örgütsel iklim arasında algılanan ilişkiyi, kişilerarası ilişkiler ile örgütsel iklim arasında anlamlı bir bağımlılık ilişkisi kuran (p <0.05), ortalama pozitif ilişki (0.58) X02 = 38.524, red bölgesinde olan X2 6 (0.95) = 12.59'dan büyük olduğu için boş hipotez reddedilir.Bu tablo Hi testine karşılık gelir. Bu bakımdan sonuçlar, Ulusal Eğitim Kurumu "A" çalışanlarının liderlik ve örgütsel iklim arasında önemli bir bağımlılık ilişkisi göstererek, söz konusu hipotezde ifade edilenleri tamamen doğrulamaktadır.Bu tablo, Ulusal Eğitim Kurumu "GSKD" çalışanları tarafından liderlik, kişiler arası ilişkiler ve örgütsel iklim arasında algılanan beklenmedik durum katsayısının matrisini, 0.53 gibi ortalama bir pozitif bağımlılık oranı gözlemleyerek sunar; Sırasıyla 0.58 ve 0.58. Bu tablo, liderlik ve kişilerarası ilişkiler (0.91) arasında algılanan çok güçlü bir pozitif korelasyon gözlemleyerek, yönetim personeli için korelasyon katsayısı matrisini ve kişilerarası ilişkiler algısını göstermektedir. ve örgütsel iklim (0.99) ve liderlik algısı ile örgütsel iklim arasında önemli bir pozitif korelasyon (0.895) Bu tablo Hi1 kontrastına karşılık gelir.Bu bağlamda, sonuçlar, liderlik ve kişilerarası ilişkiler ile kişilerarası ilişkiler ve örgütsel iklim arasında çok güçlü bir pozitif korelasyon veya ilişki ve liderlik algısı ile örgütsel iklim arasında önemli bir pozitif korelasyon göstererek, söz konusu hipotezde ifade edilenleri tam olarak doğrulamaktadır. liderlik ne kadar iyiyse, kişilerarası ilişkiler daha iyidir ve sonuç olarak örgütsel iklim de daha iyidir.

Yönetim personeli veritabanı.

Bu tablo, liderlik algısı ile kişiler arası ilişkiler arasında zayıf bir pozitif korelasyon (0.40), liderlik algısı ile örgütsel iklim (0) arasında çok güçlü bir pozitif korelasyon gözlemleyerek, hiyerarşik personel için korelasyon katsayısının matrisini sunmaktadır., 95) ve kişilerarası ilişki algısı ile örgütsel iklim arasında önemli bir pozitif korelasyon (0.85) Bu tablo Hi2 testine karşılık gelmektedir. Bu bağlamda, liderlik ve kişilerarası ilişkiler arasında zayıf bir pozitif korelasyon veya ilişki, liderlik ve örgütsel iklim arasında çok güçlü bir pozitif ilişki ve kişilerarası ilişkiler ile örgütsel iklim arasında önemli bir pozitif ilişki gösteren sonuçlar, söz konusu hipotezde ifade edilenleri tam olarak doğrulamaktadır.

"KİME". Kasım 2005.

Bu tablo, liderlik ve kişiler arası ilişkiler (0.848), liderlik ve örgütsel iklim (0.87) ve kişilerarası ilişkiler ve örgütsel iklim (0.849) arasında önemli bir pozitif korelasyon gözlemleyerek öğretim kadrosu için korelasyon katsayısının matrisini göstermektedir. Bu tablo Hi3 testine karşılık gelir. Bu bağlamda, sonuçlar, liderlik ve kişilerarası ilişkiler, liderlik ve örgütsel iklim arasında ve kişilerarası ilişkiler ile örgütsel iklim arasında önemli bir pozitif korelasyon veya ilişki göstererek, söz konusu hipotezde ifade edileni tam olarak doğrulamaktadır. Kişilerarası ilişkiler, liderlik ile liderlik algısı ve örgütsel iklim ve işçilerin algıladığı kişilerarası ilişkiler ve örgütsel iklim dikkate değerdir.

Öğretim kadrosu veritabanı.

Bu tablo, yönetici personel için korelasyon katsayısının matrisini sunar, liderlik ve kişiler arası ilişkiler (0.70) ve örgütsel iklim ile kişiler arası ilişkiler (0.64) arasında ortalama pozitif bir korelasyon ve liderlik ve örgütsel iklim (0.76) Bu tablo Hi4 kontrastına karşılık gelir. Bu bağlamda, sonuçlar, liderlik ve kişilerarası ilişkiler arasında ve ilişkiler ile örgütsel iklim arasında orta düzeyde pozitif bir korelasyon veya ilişki ve liderlik ile örgütsel iklim arasında önemli bir pozitif ilişki göstererek, söz konusu hipotezde ifade edileni tam olarak doğrulamaktadır. İlişkilerle liderlik algısı. kişilerarası,Çalışanların algıladıkları kişilerarası ilişkiler ve örgütsel iklim, önemli bir pozitif korelasyon olan liderlik algısı ile örgütsel iklim arasında değil, orta derecede pozitif bir korelasyondur.

İdari personel veritabanı.

5. SONUÇLAR VE ÖNERİLER

5.1. SONUÇLAR.

Araştırmamız şu sonuca varmamızı sağlar:

6.) Otokratik Liderlik, ağırlıklı olarak, incelenen Ulusal Eğitim Kurumunun çalışanları tarafından iyi olarak algılanmaktadır, ancak işçilerin% 38'i için değildir, bu da personelin yeterli bir değerlendirmesinin olmadığı veya proaktif olduklarını gösterdikleri anlamına gelir.

b) İncelenen Ulusal Eğitim Kurumu çalışanları tarafından algılanan baskın Kişilerarası İlişkiler düzenli ve bu da onu eksik olarak nitelendiriyor.

c) İncelenen Ulusal Eğitim Kurumu çalışanları tarafından algılanan baskın Örgütsel İklim, personelin davranışını etkilediği için Eğitim Kurumuna zarar verir.

d) Ulusal Eğitim Kurumu "A" çalışanları tarafından algılanan , liderlik ve kişiler arası ilişkiler, liderlik ve örgütsel iklim arasında ve kişilerarası ilişkiler ve örgütsel iklim arasında ortalama pozitif bir bağımlılık ilişkisi vardır. Ki kare istatistiksel testi <0.05 p değeri vermiştir.

e) Liderlik ve kişiler arası ilişkiler, liderlik ve örgütsel iklim arasında çok güçlü bir pozitif ilişki ve Ulusal Eğitim Kurumu "A" direktifleri tarafından algılanan kişilerarası ilişkiler ve örgütsel iklim arasında önemli bir pozitif korelasyon vardır.

f) Liderlik ve kişilerarası ilişkiler arasında zayıf bir pozitif ilişki vardır; Liderlik ve örgütsel iklim arasında çok güçlü bir pozitif ilişki ve Ulusal Eğitim Kurumu "A" nın hiyerarşik personeli tarafından algılanan, kişilerarası ilişkiler ve örgütsel iklim arasında önemli bir pozitif korelasyon.

g) Ulusal Eğitim Kurumu "A" nın öğretim kadrosu tarafından algılanan, liderlik ve kişiler arası ilişkiler, liderlik ve örgütsel iklim arasında ve örgütsel iklim ile kişiler arası ilişkiler arasında önemli bir pozitif korelasyon vardır.

h) Liderlik ve kişilerarası ilişkiler arasında, kişiler arası ilişkiler ve örgütsel iklim arasında orta düzeyde pozitif bir korelasyon ve Ulusal Eğitim Kurumu "A" nın idari personeli tarafından algılanan liderlik ve örgütsel iklim arasında önemli bir pozitif korelasyon vardır.

5.2. ÖNERİLER.

Örgütsel iklimi iyileştirmek için tüm Eğitim Kurumlarında bu çalışmalar yapılmalı ve bu da öğrencilerin performansına yansımaktadır.İyileşmeye katkı sağlayan hiyerarşik ve idari kadrolarda duygusal iklimin iyileştirilmesi için sık sık insan ilişkileri atölye çalışmaları yapılmalıdır. Eğitim Kurumu Entegrasyon faaliyetlerinin, kişilerarası ilişkileri ve kurumsal kimliği destekleyen ve güçlendiren örgütsel iklimi, iyi veya mükemmel bir örgütsel iklimi destekleyen, teşvik edilmelidir. Eğitim liderlerinin hazırlanmasını teşvik etmek için üniversiteler veya daha yüksek kurumlarla anlaşmalar imzalanmalıdır. Kurum çalışanları, iş ve kişisel gelişim stratejilerini geliştirmek için,Tüm eğitim iyileştirme faaliyetlerine katılım sağlamak için, kişilerarası ilişkileri, örgütsel iklimi iyileştirmek ve liderliğin liderliğini güçlendirmek için düşünme ve tartışma yeri olan çalışanların iç ve dış katılımına yönelik forumlar teşvik edilmelidir. Eğitim Kurumları.

6. KAYNAKÇA REFERANSLAR

Ascanio, E. (1995). Temel Eğitimin Üçüncü Aşamasında Görev Yapan Öğretmenlerde Müfettişin Liderliği ve Mesleki Gelişime Yönelik Motivasyon. Derece Yüksek Lisans derecesi almak için çalışma. "Rafael Urdaneta" Üniversitesi. INSTIA. Karakas.

Balam, Francisco ve Diğer Yazar. (2005). Organizasyonel İklim Şu adresten temin edilebilir: www.ilñustrados.com / publications / EpyuZApkukMyfxdBt php.

Benvenuto J., Monge Z. ve Zanini M. (2005). Kişilerarası İlişkilerin Okul Performansına Etkisi. Uygun:

www.monografias.com/trabajos15indicad-evaluacion/infdicad-evaluacion.shtml.

Bernal, JL (2005). Dönüşümcü liderlik. İspanya: Eğitim Yıllığı (2001). Uygun:

wzar.unizar.es/acad/fac/egb/educa/jlbernal/Lid.trnasf.shtml

Bolivar A. (2001). Eğitim Liderliği ve Okulun Yeniden Yapılandırılması. Córdova 2001'de. İspanyol Eğitim Sisteminde Liderlik I Ulusal Kongresi'ndeki Konferans. (s. 95-130). Córdova: Kongre Kanunları.

Brunet, Luc. (2002). Organizasyonlarda çalışma ortamı. Dördüncü baskı. Meksika: Triller.

Chacón, A. (1996). Personel Yönetimi. Meksika: Editoryal Panapo.

Chiavenato, I. (1989). İnsan kaynakları yönetimi. Meksika: Editör Mc Graw Hill.

Mahkeme, V. (1991). Proje Üretimi I (Derleme). Caracas: Uluslararası Androgoji Enstitüsü.

Diez L., JM (1994). Durumsal Liderlik: Nueva Esparta Eyaleti Eğitim Kurumlarında İnsan İlişkilerini Geliştirmek için Eğitim Yönetiminde Bir Alternatif. Yüksek Lisans derecesine hak kazanmak için yayınlanmamış Özel Derece Projesi. Carabobo Üniversitesi.

Espinoza, JA (2005) Liderlik. Uygun:

www.monografias.com/trabajos16/ Leadership / Leadership.shtml.

Fernández, A. (2005). Liderlik Teorileri. 05-25-2005 arası slaytlar.

Fernández, F. (1992). Yönetim Personelinin Yönetim Tarzı ile İlişkisi

3. Aşamanın Altagracia de Orituco Temel Okulları ve Bahsedilen Kurumların Örgütsel İklimi. Usta işi. Bicentennial Aragua Üniversitesi. Karakas, Venezuela.

Fernández, T. (2005). César Vallejo Üniversitesi Uluslararası Yüksek Lisans Okulu Araştırma Çalışması Tasarım El Kitabı. Eğitim Ustası.

González, A. (1995). İdari Süreçler ve Okul Yönetimi. Santino Caracas. Venezuela: Distribuidora Escolar SRL

González, E. (1993). Temel Eğitim Müdürünün Yönetsel Eyleminin Öğretmen Katılımına Etkisi. Usta işi. Universidad Deneysel Libertador ». Maracay - Venezuela.

Hernández R., Fernández C. ve Baptista L. (2003). Araştırma metodolojisi. Üçüncü baskı. Meksika: Mc Graw Hill Editörleri.

Jiménez, R. (2004). Liderlik türleri. Uygun:

www.gobernabilidad.cl/modules.php?name=News&file=article&sid=532

Koontz ve Diğerleri (1994). Yönetim Küresel bir paylaşım. Meksika: McGraw Hill Editörleri. Çeviri Julio Coro Paudo.

28044 Sayılı Eğitim Kanunu (2003, 29 Temmuz). El Peruano'da, s. 248.945.

Marquez S. ve Auccasi M. (2005). Liderlik

www.enfermeriaperu.com/qesenfer/liderazgo/lidercap1.htm - 27k.

Nardelli, R. (2005). Yönetim ve finans. İnsan kaynakları.

www.monografiass.com/Administracion_Finanzas/Recursos_Humanos/more9.shtml.

Ogilvie, DY Sadler, D., "Okul etkinliği algıları ve örgütsel iklimle ilişkileri", Eğitim yönetimi Dergisi, 2, 1979, s. 139-147.

Padilla, D. (2005). Antenor Orrego Özel Üniversitesinde Öğretmenlerin, Yöneticilerin ve Öğrencilerin Liderlik ve Örgütsel Kültür Konusundaki Algısı.Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Antenor Orrego Özel Üniversitesi, Trujillo - Peru.

Pérez Javier E. (2005). Temel Eğitim I ve II. Venezuela. Uygun:

www.monografias.com/trabajos13/lider/lider.shtml.

Víctor Andrés Belaúnde Okulu'nun Kurumsal Eğitim Projesi (2005)

009 Sayılı Eğitim Yönetimi Yüksek Kararnamesi Yönetmeliği. El Peruano (2005, 29 Nisan).

Rivera, Mailing (2000). Örgütsel İklim ve Eğitim Reformunun Uygulanması. Şili. Uygun:

www.reduc.cl/.

Rodríguez, Noelia (2004). Okul İklimi. Peru. Şu adreste bulunabilir: www.huascaran.edu.pe/comunidad/xtras/pdf/clima.pdf.

Rosales, M. (2005). Liderlik Olmadan Kalite.. Şili: Concepción de Şili Üniversitesi. Şu adresten ulaşılabilir: context-educativo.com.ar/2000/5/nota-3.shtm - 63k.

Rubio, C. (1995). Yeni Eğitim Paradigmasında Öğretmen Profili. PLANIUC. Yıl XIV, Nº 21. Venezuela.

Sabino, C. (1986). Soruşturma Süreci. Editoryal PANAPO. Karakas.

Sánchez, H. ve Reyes, C. (1987). Bilimsel Araştırmada Metodoloji ve Tasarımlar. Misket Limonu. SC

Stoner, J. ve Diğerleri (1996). İdaresi. Dördüncü baskı. Meksika: Prentice - Hall Hispanoamericana SA

Tovar, G. (1996). Yönetim İlkeleri.. Meksika: Editoryal Continental.

Trinidad, L. (2005). Kişilerarası İlişkiler Çalıştayı. Şurada bulunabilir: sju.albizu.edu/Correccion/Relaciones%20Interpersonales/Taller%20Relaciones%20Interpersonales.ppt.