Beni biraz daha fazla tanıyanlar, performans değerlendirmelerinin savunucusu olduğumu bilirler, daha büyük veya daha az ikramiye ile bağlantısı nedeniyle DEĞİL, insanların bu prosedür dahilinde geri bildirim vermeyi veya almayı sevdiklerine inandığım için DEĞİL, bildiğim için DEĞİL Bu sürecin normal olarak davranışlarda sonuçları doğrudan etkileyen dönüşümler üretmediği sonucuna varan çalışmalar. Ama bir Liderlik egzersizi olduklarına inandığım için, bir dönemin duraklama, mesafe alma, hazırlık, yeniden düşünme davranışları ve sonuçları ile ilgili yönetimsel yeterliliğin - değerlendirilecek kişi açısından - test edildiği ve yardımcı olabilecek bazı soruların hayal edildiği bir fırsat diyaloğun açık ve yaratıcı bir şekilde akması için (ve olası seçeneklerle, neden olmasın diye öngörerek); Kısacası, Jim Kouzes ve Barry Posner'ın ifade edeceği gibi modelleme, izin verme, cesaretlendirme, ilham verme ve meydan okuma için büyük bir fırsat *. Ama bu alıştırmada, zarif bir şekilde ifade etmek gerekirse… şekilsiz olan birçok kişi var. Onları o andan itibaren zihinsel olarak bağlantısız, mantıksız temelleri sunduklarını, başka bir şey hakkında konuşma fırsatından yararlanarak, böğürtlenleri yerleştirdiklerini, 'sonucu' zaten tanımlamış olduklarını - tartışmaya yer olmadan - vesahip olduğu önemi bu sürece indirgiyor. Bütün bunlar en iyi durumda. En kötüsü, bu mükemmel konuşma rutini, yapmama alışkanlığı haline gelene kadar ertelemek veya iptal etmek.
Ve ahenkli liderliğin bununla ne ilgisi var?
Birkaç yıl önce, "diye bir kitap yayınladı (Daniel Goleman ve Annie Mc Kee ile birlikte) Richard Boyatzis RESONANT LİDERLİK o terimi kullanıyor", rezonans onun takımların olumlu duygular geliştirmek sağlayan bir yöntem olarak '; bu nedenle ahenkli bir lider, 'onun hakkında konuşmak zorunda kalmadan hareket eden ve diğerleri hareket eden' kişi olacaktır. Yazarların belirttiği gibi, duygusal liderler, yönettikleri insanların duygusal beyinleri üzerinde büyük bir etkiye sahip olan 'limbik (veya duygusal) çekiciler' 'haline gelirler.
Ama tanımı anlamayın, hissedin. Sizden şu soruyu dürüstçe yanıtlamanızı rica ediyorum (yıllara dayanan yönetim deneyiminize ve sorumlu kişilere güveniyorum): Ekip üyelerinize hangi patronla çalışmak istediklerini (yani kiminle) sorsaydım, seçerler miydi? sen?
Ve birkaç yıldır bir organizasyonda çalışıyorsanız - ve hala alev yanıyorsanız - ancak çalışmaya devam etmenin ne kadar değerli olduğu sorusuyla baş başa kaldıysanız - bana dürüstçe söyleyin: patronunuzdan / patronlarınızdan hangi davranışlar size ilham veriyor (ler) ve o kişi (ler) ile birlikteyken hangi duyguları hissediyorsunuz?
Cevaplarınızda onu tanımladınız. Bu rezonanstır veya değildir. Açık mı?
Ve neden bu performans değerlendirme sürecinin genellikle işlerin yapılma şeklini etkileyen değişiklikler üretmediğini söyledim? Çünkü önemli ve önemli değişikliklerin tesadüfen değil, insanlar değişim ihtiyacının farkına vardıklarında ve bu nedenle kişisel dönüşümü teşvik etmeye adandıklarında gerçekleştiğini biliyoruz. Bu, alışkanlıklarda ve algılarda bir değişiklik anlamına gelir.
Bu 'tıklamayı' destekleyebildiğiniz ölçüde, aşağı yukarı ahenkli bir lider olacaksınız. Ve MRI ile ilgili en iyi şey bulaşıcı olmasıdır.
Farz edin ki bir an için, bir sonraki performans incelemenizde (veya insanlarınızla sohbet sırasında) bu değişikliği yapmaya başlamanız aklınıza geldi mi?
İyi niyet, ama dikkatli olun. Çünkü Rezonans, Uyumsuzluğun tam tersidir. Performans değerlendirmeleri sırasında bilişsel uyumsuzluk da mevcuttur. Ve kopukluk var.
Oyuncular? Zihin bilimlerinin ifade ettiğine göre, insan deneyimlerimizi kaydetmez, biz yaratırız. Her birimiz, (başımıza gelen) olayların kendi versiyonuna sahibiz. Patronunuz, özellikle performans başarısızlıkları ve bunları iyileştirmenin yolları söz konusu olduğunda, olayları bir şekilde ve sizi başka şekilde görme eğiliminde olacaktır. Aslında, sen bile aynı anda hissettiğin iki biliş arasındaki uyumsuzluğu algılayabilirsin. Bunu basitleştiriyorum: yaşam yıllarımız boyunca bir öz imaj inşa ediyoruz (ve elbette, ne kadar olumlu olursa, o kadar fazla refah üretir). Bununla çelişen herhangi bir yorum (veya performans değerlendirmeleri durumunda geri bildirim), psikologların bilişsel uyumsuzluk dediği bir rahatsızlık durumu yaratacaktır. Ve biz insanlar olarakEn az iç direniş yolunu seçerek uyumsuzluğu en aza indirgeme eğiliminde olacağız. Bu ne yol? Geri bildirimi olduğu gibi kabul etmek yerine, onu 'dönüştürüyoruz', rasyonelleştiriyoruz veya küçültüyoruz. Orada, düşük performansımızı genellikle etki çevremizin dışındaki sonsuz sayıda değişkene (müşteriler, fiyatlar, Pazarlama, İK, işten ayrılan meslektaşım, genel merkez,… veya bana kendiniz söyleyin) suçluyoruz..). Sorun biz değiliz, ama o anda "neler olduğunu bilmeden bize işleri nasıl yapmaları gerektiğini anlatmaya çalışan" patronlarımız. İki örneğe bakalım:rasyonelleştirmek veya küçültmek. Orada, düşük performansımızı genellikle etki çevremizin dışındaki sonsuz sayıda değişkene (müşteriler, fiyatlar, Pazarlama, İK, işten ayrılan meslektaşım, genel merkez,… veya bana kendiniz söyleyin) suçluyoruz..). Sorun biz değiliz, ama o anda "neler olduğunu bilmeden bize işleri nasıl yapmaları gerektiğini anlatmaya çalışan" patronlarımız. İki örneğe bakalım:rasyonelleştirmek veya küçültmek. Orada, düşük performansımızı genellikle etki çevremizin dışındaki sonsuz sayıda değişkene (müşteriler, fiyatlar, Pazarlama, İK, işten ayrılan meslektaşım, genel merkez,… veya bana kendiniz söyleyin) suçluyoruz..). Sorun biz değiliz, ama o anda "neler olduğunu bilmeden bize işleri nasıl yapmaları gerektiğini anlatmaya çalışan" patronlarımız. İki örneğe bakalım:gerçekten ne olduğunu bilmeden ”. İki örneğe bakalım:gerçekten ne olduğunu bilmeden ”. İki örneğe bakalım:
için. Patronu şöyle diyor: "Size son projeniz ve 2010'da yaşananlar hakkında geri bildirimde bulunmak istiyorum. Salı günü saat 9: 00'da sizi ofiste bekleyeceğim."
b. Şöyle düşünüyorsunuz: "Umarım, iyi bir koç olsaydınız, benim ve proje için yapmanı istediğim her şeyi sana söyleyebilirim."
için. "Miguel, hedeflerine% 70 ulaştın.
b. Miguel şöyle düşünüyor: “İstediğinizi başarmanın imkansız olduğunu biliyordunuz ve yine de bu hedeften ayrılmaya karar verdiniz. Seni kim anlıyor? "
Ve bunun gibi. İletişimde, genellikle en iyi liderlik girişimlerinizi engelleyen bir bozulma vardır. Kötü haber şu ki, uyumsuzluk da bulaşıcıdır, bu yüzden sık sık tuzağa düşüyoruz, dinlemeyi bırakıyoruz ve 'gerçeklerimizi' filtreler olmadan ifade ederek üretken olması gereken zehirli konuşmalara dönüşüyoruz.
O zaman ne yapmalı?
Rezonans ve uyumsuzluk bulaşıcı olduğu için, ilkini gittikçe daha fazla yapmalı ve ikincisinin sıklığını azaltmalısınız. Benim işim ona yardım etmek. İşte bu görevi sizin için kolaylaştıracak 4 öneri:
1. Orada olun: dikkatiniz dağılmasın, çalışanlarınıza ulaşma fırsatını kaçırmayın, unutulmayacak potansiyel toplantıları yapmayın (performans değerlendirmelerinizin çoğunu hatırlamıyor musunuz?) Unutulacak bir şeye. Ekibinizin o toplantıya getirdiği endişeleri ve beklentileri yaratıcı enerjiye yönlendirin. Nasıl? Onları dinleyin, fikirlerini vermelerine, fikirlerini istemelerine, kabul etmelerine, teşekkür etmelerine, anlamak için zaman ayırmalarına, en iyi girişimlerini benimsemelerine ve uyarlamalarına izin verin. Ama her şeyden önce, bedeninizle (tutumunuz), zihninizle (açıklık), kalbinizle (ilişki) ve ruhunuzla (amaç) o anda orada olun.
2. Duygusallığı tanıyın: Bir proje için heyecanlılar mı? Bir sonuç mu bekliyorsunuz? Bir fırlatma için istekli misiniz? Yakın bir karar konusunda gergin misiniz? Eşitsizlik duygusuna kızgın mısınız? Görünüşte çelişkili kararlar yüzünden kafanız karıştı mı? Kayıp, görevleriniz hakkında açıklama mı arıyorsunuz? Bir meslektaşın ayrılışı için üzgün müsün? Hepsi?
Duyguları tanımayı bıraktığınızda, bunu sizinle şu anda yaptığım gibi yapın, zekanıza 'okuduklarınızı anlamak' için hitap ederek değil (orada sadece beyninizin neokortezal bölgesinde çalışırdı), limbik sisteminize çekici gelip müdahale ederek yapın., duygusal olarak yüklü tüm bilgilerin depolandığı yerdir. Bir voltaj regülatörü olarak hareket edin: üst sınırın üzerine çıkmalarına (aşırı heyecan) veya minimum eşikleri geçmelerine (ilgisizlik) izin vermeyin.
3. Uyumsuzluğa eklemeyin (veya teşvik etmeyin): dediğimiz gibi, uyumsuzluk doğal olarak ortaya çıkacak bir fenomense, önemli olan duygusal olarak kararlı olmanızdır, onu güçlendirmeyecek kadar. Bunun yerine, 'sol sütunun' (insanların kişisel nedenlerden ötürü söyleyip saklamadıkları) ikili mesajlar, yanlış algılamalar veya yanlış anlamalarla dolu olmadığından emin olmak için sorular sorun. Çalışanlarınıza neden düşündüklerini, kendi gerçekliklerini nasıl gördüklerini, bu konuda hangi hikayelerin anlatıldığını açıklığa kavuşturmanıza ve ifade etmenize olanak tanıyan sorular sorun. Bunu yaparsanız, yakın gelecekte karar verme sürecinizi anlamak için gerekli olan ekibinizin üyelerinin bir kriter haritasını alacaksınız. Sorabilirimörneğin, bu sonuca nasıl ulaşırsınız? Bu durumdan nasıl kurtulursunuz? Bir eylem tarzının veya diğerinin uygunluğunu genellikle nasıl değerlendirirsiniz?
4. Ve bir perspektif ve bir plan önerin: İnsanlar, bir problemi çözmek veya bir karar vermek istediklerinde (bizim durumumuzda gelecek yıl için hedefleri hakkında) çoğu zaman kendi zihinsel modelleri içinde daireler çizerler., dolayısıyla alternatif haritasına 'oksijen vermek' için seçenekler bulamaz. Diğer durumlarda, o haritayla% 100 uyum içinde olan insanlarla konuşur, böylece soruna çok fazla katkıda bulunmadan inançlarını, eksikliklerini veya olasılıklarını pekiştirir. Buradaki işiniz, birçok insanın ihtiyacı olan şey olan perspektif sunmaktır.Perspektif. Zaten yeni toprakları keşfetmiş, risk almış ve yeni yollar bulmuş biri, sizin için veya benim için çok değerli biridir. Dinlemeye değer biri. İster patron ister çalışan olsun, muhatabınız için sizsiniz. Zaten bir yöneticiyseniz, bu deneyimi paylaşın, ancak tavsiye vermeden. Perspektifin değeri burada yatmaktadır. Yetenekli insanlar yeteneğin kokusunu alır ve onu tadarlar. Ve sonra emin ve sağlam bir şekilde önümüzdeki birkaç ay veya yıl içinde ne yapılması gerektiğini, planınızın ne olduğunu, onlardan ne beklediğinizi (sorumluluğu gerçekten gittiği yere koyun: çalışana yerleştirin) ve devam edin. size ne ölçüde güvenebilirler. Ayrıca nasıl yapacakları konusunda onlardan öneriler isteyin. Ama her şeyden önce onlara neden şu ya da bu hedefi takip edeceklerini söyleyin.Bu performans incelemesini unutulmaz kılacak. İyi bir şekilde.
Kısacası, ekiplerinizle 'rezonansa girme', başka bir şeyin anlamını yeniden yaratmak ve ardından bunu ekibinizle paylaşmakla ilgili olacaktır. Ve performans incelemeleri bunu yapmak için harika bir zaman. Yeteneklerinizi geliştirmeye ve korumaya devam etmek için bu fırsattan yararlanın!
