Herkesin ve ayrıca büyük şirketlerin İnsan Kaynakları alanlarının bütçelerinin ve danışmanlık firmalarının ve işletme okullarının refahının yararına, yönetim sürekli olarak, aralarında liderliği vurgulamaya değer olan büyük mantralar üretti. hedeflere göre kalite veya yönetimin yüksekliği ve değişimle birlikte doğal çift. Genç yöneticilerin eğitimi için her zaman bir bütçe var gibi görünüyor ve liderlik - bir zorunluluk olmasının yanı sıra - esnek, farklılaştırıcı, elitist ve kısaca özellikle çekici bir kavram haline geldi. Bugün değişimlerin ilerlemesi bizi anlamlarını güncellemeye sevk ediyor, ancak diğer liderliği de desteklemeliyiz: kendimizin liderliği.
Bazı büyük şirketlerin İnsan Kaynakları uzmanları, kuruluşlarında bir tür liderliğin pekiştirilmesinden bahsediyor, belki de şimdiye kadar uygulanan eğitim faaliyetlerinin beklenen sonuçları vermediğini kabul ediyorlar; veya bugün liderliği başka bir şekilde yorumlamamız gerektiğini ima ederek. Öte yandan, yetenek adına yapılan hataları zaten biliyoruz: birkaç büyük şirkette değil, felaketlerde rol alan şımarık gençlerin sayısı.
Şüphesiz liderliği gözden geçirmeliyiz; Aslında ve bir örnek olarak, günler önce, tanınmış bir İspanyol e-öğrenme sağlayıcısı José Ignacio Díez'in (“élogos”) 2006'daki yıldız ürününün bir liderlik modeli olarak “alışkanlıklara göre yönetim” olacağına işaret eden ifadelerini okudum.
Bu arada, alışkanlıklara göre adresin (DpH) nelerden oluştuğunu henüz bilmeden, İnternette arama yaptım ve şunu buldum: "DpH'nin zorlukları iki yönlüdür:
İnsanlar için hangi alışkanlıkların en iyi olduğunu tanımlayın ve bunlara ulaşmanın yollarını gösterin. Bu sıkı anlamda, çalışma, eylemlerinde kendisinin gerçekliğini fetheden kişiden ve buna paralel olarak, davranışıyla kendisinin tam iyiliğinden oluşur: her eylemde yapılan iyilik hakkındaki gerçeği yaşamak ve kendi varlığı hakkındaki gerçeğe tabi olan iyiliğin gerçekleşmesi ”. Kulağa ironi gibi gelecektir, ama belki ben başlatılmadığım için, anladım, anlamadım: gerçek bu; ancak bunu, gerçek kelimesinin üç kez ortaya çıktığını açığa vurduğunu buldum, çünkü belki de şimdiye kadar bazı gerçekler eksikti…
Ama aynı zamanda La Caixa'nın genel müdürü Isidro Fainé'den şu sözleri buldum: “Talimatlara göre soğuk bir Direksiyondan Hedeflere göre aseptik bir Direksiyona gittik. Şimdi, Değerlere Göre Yönetim (ülkemizde Profesörler Dolan ve Garcia tarafından tanıtıldı), Hint düşüncesinden geliyor; Yunan kültürüne dayanan Alışkanlıklara Göre Yönetim (Profesör Fernández Aguado'nun düşüncesinin meyvesi), çalıştığımız kuruluşların her bir üyesinin yararına çalışmaya devam etmek için kaliteli araçlar olarak tezahür ediyor. Hedefler için Yönetim'i ikame etmek, bunları Zorluklar şeklinde önermek ve her işçinin Pindar'ın önerisini tamamlamalarına izin veren bu yeni yetkinlikleri üstlenmek için uygun yolları göstererek hükümeti tamamlamak değildir: Olmalısın".
Kısacası, liderlerin takipçilerini en iyi şekilde ortak hedeflere yönlendirmeleri için farklı sistemler ortaya çıkmaktadır (ülkemizde “misyonlar yoluyla yönlendirme” de konuşulmaktadır); ama bu sayfalarda, aynı anda herkesi kendi kendini yönetmeye davet etmeye çalışıyorum: kendi profesyonel kariyerlerinde daha büyük bir rol almak, başkalarına olan duygusal bağımlılığımızı azaltmak. Yeni takipçiler, ortak hedeflerin ardından ve belki de seçmedikleri liderlerin ardından harekete geçmelidir.
Belki de şirketler ve danışmanlar takipçilere daha çok, lider olarak seçilenlere daha az odaklanmalıdır.
Liderlik üzerine düşünceler
90'lı yıllarda liderin profilinden bahsederken birisinin örgütünün genel müdürü aklına geldiğini hatırlıyorum; Ama o zaman bunun, toplumda ve şirketlerde devam etmekte olan değişikliklere paralel olarak ve yönetim işlevini bozmadan liderliği uygulamanın yeni bir yolu olduğunu da yorumladık. Bilindiği gibi, işçileri bu şekilde yönetmenin yolu, 20. yüzyılın ilk yarısında zaten kabul edilmişti, ancak 1990'ların başında, büyük şirketlerin potansiyeli veya yeteneği olan gençler ile sahip olmayanlar arasında ayrım yaptığı 1990'ların başında liderlik hakkında daha fazla konuşma vardı. özellikle liderlik ve yeni nesil liderlerini yetiştirme konusunda yetenekli.
Kuşkusuz, bu liderlik gerekli bir varsayımdı, daha çok McGregor'un Teorisi Y'ye ve 80'lerdeki öğrencisi Bennis'inkiler gibi hizalı katkılara veya daha önce işaret etmiş olan James MacGregor Burns'ün önceki ve unutulmaz olanına dayanan liderliğin ahlaki temeli.
Bugün -2006- liderlik, şirkette farklı anlamlar kabul etmeye devam ediyor ve aynı zamanda, düzenlenen seminerlerin, birkaç istisna dışında, hiyerarşik ilişkilerin ilerlemesine yalnızca toplumun değişmesi kadar çok katkıda bulunmuş gibi görünmediğini de biliyoruz.
Kısa bir atölye çalışması mucizeler yaratamaz, iyi bilinen çevrimiçi haplar da bunları yapamaz, ama başka bir şey başarılabilirdi… eğer birinin ne yapmak istediği daha iyi bilinseydi. Okuyucu kabul ederse, yeni yöneticinin iki ana hedefi karşılaması gerektiğini söyleyebiliriz: etki ortamında verimlilik ve yaşam kalitesi. (Bunu söylerken her zaman kabul görmüyorum).
Yaşam kalitesi de çeşitli yorumlara açık olduğundan, faydasız çabalardan ve olumsuz duygulardan kaçınmayı ve olumlu olanları etkililikten ödün vermeden teşvik etmeyi kastettiğimi söyleyeceğim: Hepimiz daha etkili ve daha mutlu olabiliriz ve lider katkıda bulunmalıdır. bu kesin bir şekilde. 90'ların sonlarında, Yönetim İlerleme Derneği (APD) tarafından düzenlenen bir konferansta, ulusal uzmanlarımızın liderliği duygusal zeka ile ilişkilendirmeye başladığını gözlemledim: bu bana bir ilerleme gibi geldi çünkü bir yandan doldurduk. içerik açısından liderlik kavramı ve öte yandan, o zamana kadar yarı gizli görünen duygusal zeka girişimine giriyorduk.
Resmi olarak kültürel değişimden söz edilmesine rağmen, o sırada jibaric'i azaltma sürecinde olan büyük şirketlerin işçilerinin çok yönlendirildiğini hissedip hissetmediklerini bilmiyorum. Kişisel olarak, lider kavramını çevirmekten ("kıvrım" okuyun) ve çoban ve koyunları düşünmekten kendimi alamadım: Ayin ve doktrin (gürültü ve fındık) ile düzenlenen programlardan birini de yaşadım. Yöneticiler belki John S. Rydz veya diğer yazarları okuduktan sonra işe başladılar. Tekrarlayan birkaç üst-orta yönetici olmadığını hatırlıyorum: "Başkan dedi ki…", "Başkanın dediği gibi…", "Başkanımızın istediği bu." Biri bu üst düzey yöneticileri liderlerden ziyade takipçiler olarak gördü ve bazı saygısız ironi ile,sevgili bir meslektaşım ve ben "liderin bir şeyler söyleyen bir adam olduğunu" savunduk: bizim tanımımız buydu. Daha ciddisi, şirkette liderliğin şu şekilde yorumlandığını kabul edelim:
- Şirket başkanı, departman, vb. Pozisyonu Genel yöneticinin görevi, genellikle bir değişim sürecinde İnsanları yönlendirme sistemi, yöntemi veya tarzı Yöneticilerin rolü, yönetimi tamamlayıcı nitelikte Beceri ailesi En iyi yöneticilerin kişilerarası becerileri Başkalarını ortak hedeflere doğru yönlendirmek ve harekete geçirmek için özel yetenek Liderin, takipçileri tarafından tanınan sanal konumu Kolektif bir başarıdan sonra hevesli, bulaşıcı ve kapsayıcı tutum.
Neredeyse tüm bunlar kesinlikle liderler ile liderler veya takipçiler arasında resmi bir mesafeye işaret ediyor, ancak takipçinin durumu empoze edilemez, ancak kazanılmalıdır.
Aslında, öyle gören bir takipçi yoksa lider olmaz, başkaları inanmazsa yaratıcı olmaz derdik.
Şirketlerde moda sözcükler duyulmaya başladığında, Kotter'i pek okumamış olsak ya da Hersey ve Blanchard'ın durumsalcılığına aşina olmuş olsak bile liderlik hakkında kesinlikle çok şey yazılmıştı.
Mary Parker Follett'e geri dönmeden, birkaç yıl önce internette ABD Silahlı Kuvvetleri'nden 15 Eylül 1953'te Washington'da tarihli bir belge buldum (o zamana kadar okuyucu doğmamış olabilirdi, ancak Hillary Everest'ten çoktan dönmüştü. İspanya Franco birçok bataklıkları açtı ve havan tahtasını yeni kardinallere empoze etti); şirketlerde zamanın değiştiğini ve General Foods'un başkanı Clarence Francis'in şu ifadeyle övgü aldığını söyledi: “40 yıl önce - o zaman dedi - iş için iyi olanın şirketler için iyi olduğu fikri galip geldi. insanlar, ama şimdi geçerli olan - belgenin 1953'ten kalma olduğunu hatırlayın - insanlar için iyi olanın iş için iyi olduğu fikridir ”. Daha sonra Başkan Eisenhower'a danışmanlık yapan Francis'in hatırlaması gereken başka bir cümle daha var:“İnsanların zamanını, bir yerdeki fiziksel varlıklarını ve hatta saat başına belirli sayıda kas hareketini satın alabilirsiniz. Ama onların coşkusunu satın almıyorsunuz, sadakatlerini satın almıyorsunuz, kalplerinin bağlılığını satın almıyorsunuz: bu kazanılmalıdır ”. Birkaç yıl sonra McGregor, iyi bilinen teorilerini formüle edecekti.
Pekala: Liderler, takipçilerinin duygusal bağlılığını kazanmalıdır. Ne yazık ki, bugün, bu sözlerden 50 yıldan fazla bir süre sonra, büyük liderler olarak tanınan ve genelleme yapmadan büyük şirketlerin üst düzey yöneticilerinin birkaçının liderlik ve iyi kurumsal yönetişim üzerine konferanslar vermediğini biliyoruz. Onları açgözlülük ve yolsuzluk konusunda haklı gösterebilirlerdi: Unutulmaz Peter Drucker, zamanımızın yöneticilerinin, özellikle de şirketleri yoksullaşırken ölçüsüz zengin olanların ve binlerce kişiyi işten çıkarırken bunu yapanların açgözlülüğünü kınadı. işçilerin. Bunu son kitaplarınızdan birinde okudum, ancak ünlü Fortune dergisi bir zamanlar liderlerin istismarını da ele aldı.
Belki bir gün sinirbilim, kime güvenip güvenemeyeceğimizi bilmemiz için bize araçlar sağlayacaktır - zaten onlara sahip değilsek -, ancak liderlerin ve takipçilerin bazı görünen ilişkilerinin üçüncü tarafların aleyhine suç ortaklıkları gizlediğini ve birkaç takipçi olmadığını iyi biliyoruz. İlgi dışıdırlar ve çok da samimi bir inançtan değiller. Etik ve sosyal sorumluluk hakkında çok konuşuyoruz, ancak etikten ayrı olarak hukukun bıraktığı alanları istismar eden işletmeler de var gibi görünüyor. Samaranch, sporda dopingle ilgili olarak onu uyardı: kurallar geride kaldı. Böyle bir şey yolsuzluk ve hukukta olur. Üçüncü şahıslara zarar veren yeni bir ahlaksız uygulamanın iş dünyasında hukuken yargılanması genellikle kısa sürmez.
Nihayetinde ve bu tür bir ahlaki sapma bir kez sona erdiğinde - hatırlayın: MacGregor Burns 70'lerde liderliği ahlaki değerlerle ilişkilendirdi - duygusal liderlik empoze edilmez, ancak ihtiyaç duyduklarında takipçilerin özgürce seçilmesidir. lider. Ama gerçekten bir lidere ihtiyacımız var mı? Belki evet, ama tabii ki herhangi bir lider değil, profesyonel varlığımızdaki önemimizin zararına değil. Bugün çalışanlar ve yöneticiler olarak kendimize hayati bir amaç vermeliyiz ve şirketteki ortak hedeflerin ardından yörüngemizde yıldız olmalıyız.
Kendinden liderlik
Sadece yöneticiler ve bilgi çalışanları açısından özerklik ve bireysel liderlikten değil, aynı zamanda cesaret verici bir hedefin ardından bir tatmin ve tatmin kaynağı olarak iş hayatını kendileri gibi hissetmekten bahsediyoruz (bazen şirketlerde hata yaptığımızı unutmayın. hedefler).
Burada Peter Senge'nin sözünü ettiği kendi kendine hakimiyetin -kişisel ustalığın- ortaya çıkması, ekilmesi ve gelişmesi için, şirketlerde varsayılan güçlenmeye paralel ve belirli bir aşkınlığın eşlik ettiği alan ortaya çıkıyor. Kendinden kaynaklanır, ancak kuruluş onu katalize edebilir veya bastırabilir: Bir amaç, olumsuzluk yaratan hayati bir hedef içeren, katıldığımız kuruluşun faaliyetiyle tutarlı veya uyumlu ve değerleri, inançları ve modelleri içeren bir özden kastım. şirket kültürüne uygun. Çevremizle bütünleşmiş hissetmezsek, yeterince verimli ve mutlu olamayız.
Yaşam amacını harekete geçirme fikrini geliştiren pek çok yazar var, ancak işyerinde yaşam kalitesiyle ilgili endişeyi açıklayan Mihaly Csikszentmihalyi, Martin Seligman ve Robert K. Cooper'ı daha fazla okudu.
Doğrudur: temelde Robert Fritz, Peter Senge ve diğer uzmanların kişisel alanlarından bahsediyoruz ki bu yazar, bulandırmadan diğer yazarların zenginleştirici özellikleriyle süslenmesini ister.
Kendi kendine liderlik önemsiz değildir, çünkü bir şey, sonunda kişinin gitmek istediği yerde olmadığını anlayıncaya kadar kendini çevreleyen akımlar tarafından hayata götürülmesidir ve başka bir şey, oldukça farklı, devam etmeye çalışmaktır. iyi seçtiğimizde, seçilen limana doğru bir rota.
İkinci durumda, kişi kendi hayatını yaşadığına daha fazla ikna olur ve birincisinde başrolün başkalarına ait olduğu görülmektedir. Rüzgârın, yani çevrenin lehine, uygun şekilde seçilmiş bir varış limanı ve uygun bir yol üzerine bahse girerim; Başka bir deyişle, seçimimizin ortak iyiliğe katkıda bulunduğunu ve bize yakın olanlara, ofiste ve evde refah sağladığını.
Görünüşe göre, bu amaçla ve Fritz'in işaret ettiği gibi, önemli olan, başarmaya karar verip vermediğimiz değil, bu arada çabalarımızı israf etmeden iyi yönlendirdik ve belki de bu süreçte ilginç keşifler yaptık. yol.
Cooper, "Amaç, hayatımıza ve işimize rehberlik eden iç pusuladır" diyor.
Böylece, patronun iddia edilen liderliği, işçilerin liderlik etmeye ve kendi kendini takip etmeye hazır olduğuna güvenerek, neredeyse yalnızca ahlaki otoriteden (resmi değil) türetilen bir etki olarak kalabilir. Ve takip edilen hedefin şirketin amacına uygun olduğunu ve herkesin dileklerini paylaştığını sayarsak.
Öyleyse, astlar için - okuyucu devrimci tonu destekliyorsa - onlara karşılık gelen öncü rolü ve önemi üstlenme ve şirket içinde daha eksiksiz insanlar olma meselesi olacaktır. Ölümlüler, seçilenlerin takipçilerinden daha fazlası, kişisel ve mesleki haysiyete halel getirmeksizin, her biri belirlenen pozisyonu işgal eden, paylaşılan bir hedeften sonra destekleyici arkadaşlar olmalıdır. Bilgi ve inovasyon ekonomisinde, artık körü körüne boyun eğmeye yer olmamalı ve patronla her zaman hemfikir olmak için bile; Gerçekliğin gözlem açısını genişletmeye yardım etmede daha etkiliyiz.
Öz liderliğin anatomisine girelim: Size olası bir dağıtımda eşlik ediyorum. Burada Gardner, Goleman, Cooper ve diğer uzmanların içsel zekasının unsurlarının yanı sıra Senge'nin pozitif psikolojisi ve kişisel ustalığının unsurlarını göreceksiniz.
Örtüşmeler hakkında olası eksiklikler hakkında çok fazla endişelenmemeliler, ancak güçlü yönleri veya kişilerarası becerileri görmeyecekler çünkü biz sadece kendi liderliğimizi sergiliyoruz:
- Değişimlere uyum İyileştirme ve başarı için istek Açık fikirlilik ve esneklik Yaşam kalitesine dikkat Özgünlük ve farkındalık Ölçülen özgüven Öz farkındalık ve özeleştiri Özdenetim ve ölçülülük Öz disiplin, cesaret ve dürüstlük Bağlılık ve sorumluluk Yetiştirme sezgi, işe adanmışlık. Kalıcı gelişme. Gerçekçi enerji ve iyimserlik. Dikkat ve zaman yönetimi. İnisiyatif ve proaktivite. Organizasyona uygun profesyonel hedef. Psişik Negentropi. Kolektif iyiye yönelim. Yansıtıcı düşünme. Sistemik bakış açısı. Zorluklara karşı direnç.
Alfabetik sırayı seçtim çünkü öncelikler her birine karşılık geliyor. Kısıtlama olmaksızın daha fazla öğe ekleyebilirler ve ayrıca listeden bazılarını silebilirler; Ancak, işin dışında ve içinde, hepimizin hayatımızın sahipleri ve kahramanları olmamız gerektiğine inanıyorum: daha eksiksiz insanlar ve profesyoneller olmalıyız. Bizim için hiç kimse kendi kendine liderlik geliştiremez; Bizim için kolay ve zor hale getirebilirler, ama bu bizim işimiz: bizim hayatımız.
Çocukluktan itibaren görülebilmesine rağmen, öz liderliğin genetik mi yoksa dışsal mı olduğunu bilmiyorum; Bununla birlikte, onu düzgün bir şekilde geliştirmek veya geliştirmek için asla çok geç olmadığına inanıyorum. Hayatınızın sahibi olun ve onu iyi yönetin: Eğer yapabiliyorsanız, açgözlü liderlerden, narsistlerden, görkemli, vizyonerlerden, megalomanlardan kaç.
Elbette iyi liderler vardır (belki Greenleaf'in modelinde): onlardan biri olmaya çalışın veya iyi bir takipçi olun, ancak kendinizi iyi seçilmiş bir hedefe yönlendirmeyi unutmayın.
