Lojistik
İntegral lojistik, malzeme ve bilgi akışlarını yönetmeye yönelik teknikler ve araçlar kümesidir; temel amacı, bir müşterinin ve / veya pazarın mal ve hizmetlerindeki ihtiyaçların nitelik, nicelik, yer ve zamanda karşılanmasıdır; müşteri memnuniyeti ve yanıt esnekliğini en üst düzeye çıkarmak ve yanıt sürelerini ve maliyetleri en aza indirmek.
Lojistik, malzeme akışını düzenleyen, kaynakları koordine eden ve mümkün olan en düşük maliyetle belirli bir hizmet seviyesi sağlamak için talebi gruplandırır.
Büyük ölçüde, satış ve üretim arasındaki koordinasyon eksikliği, bu faaliyetler arasındaki çatışmayı çözmenin bir yolu olarak şirketlerde lojistiğin ortaya çıkmasına neden oldu ve talep arasında gerekli bir bağlantı görevi gördü. pazar ve şirketin üretim faaliyetleri.
Lojistik faaliyetlerde maliyeti en çok karşılayan iki faaliyet, envanter ve taşımadır. Yapılan deneyimler ve yapılan çalışmalar, her birinin, toplam lojistik maliyetinin yaklaşık olarak yarısı ile üçte ikisini temsil ettiğini açıkça göstermektedir. Depolama ürüne “zaman değeri” katarken, nakliye “durum değeri” katmaktadır.
Günümüzde lojistik faaliyet olarak nakliye, herhangi bir şirket için temel bir faktördür, çünkü hiçbiri hammaddelerinin ve / veya nihai ürünlerinin yer değiştirmesini beklemeden faaliyet gösteremez.
Diğer önemli konu ise envanter kontrolü ile verilir, çünkü anında veya hemen üretip satmak genellikle uygulanabilir veya pratik değildir. Üretim ve talep noktası arasındaki bu ara adım, üretim ve dağıtım yöntemleri arayışlarında üretim ve lojistik alanlarına gerekli esnekliği sağlarken, kullanıcı için malların mevcudiyetini sürdürmeyi amaçlamaktadır. daha verimli.
Son temel faaliyet, sipariş işlemedir. Nakliye ve depolama maliyetleri ile karşılaştırıldığında, sipariş işleme, sipariş edilen ürün veya hizmetlerin müşteri tarafından alınması için toplam sürenin önemli bir bölümünü oluşturur.
İşletme yönetiminde lojistik, maliyet kontrolü, istihdam seviyesi veya şirketin genel hedeflerinin yerine getirilmesi gibi, onu kapsayan hemen hemen tüm alanlar için hayati önem taşır. Sadece son birkaç yılda lojistik faaliyetler önemli fonksiyonel alanlar haline geldi.
Artan uluslararası rekabet, temel hammadde kıtlığı ve verimlilik sorunları, lojistiğe daha fazla vurgu yapılmasına neden oldu.
Gittikçe küreselleşen bir ekonominin rekabetçi baskılarının, organizasyon içinde stratejik bir bileşen olarak lojistiği birleştirmeye doğru hareket ettiği nokta bu çerçevedir; Şirketin hizmetinde lojistikte mükemmelliğe ulaşmanın en iyi yolu, şirketlerde kaizen uygulamaktır.
Kaizen
Kaizen, TQC, Tam Zamanında, Toplam Üretken Bakım, faaliyetin birleşik yönetimi aracılığıyla kalite, üretkenlik, maliyet, memnuniyet, döngü süreleri ve reaksiyon süreleri düzeylerinde sürekli iyileştirme için bir sistem olarak küçük gruplar, öneri sistemleri ve politikaların yayılması, israfın ortadan kaldırılmasına, operasyonların standartlaştırılmasına ve optimal bir iş disiplini elde edilmesine olanak tanır.
Kaizen, lojistik maliyetlerini düşürmenin ve hizmetlerini iki açıdan iyileştirmenin etkilerine odaklanmalıdır:
- Kaizen'in şirketin tüm alanlarında uygulanması ve lojistiğe etkileri ve lojistik operasyonlarda kaizen uygulaması yoluyla.
Şirkette kaizen uygulaması ve lojistik üzerindeki etkileri ile ilgili olarak:
TKY'nin uygulanması ve arızaların ve kusurların seviyelerini azaltmadaki etkileri, bir yandan üretimdeki kalite problemleriyle başa çıkmak için daha az rezerv veya güvenlik envanterine ihtiyaç duyulmasına neden olur. Öte yandan, daha düşük atık seviyesi, rezervler ve / veya yeniden işlemeler için daha düşük malzeme alımı anlamına gelir. Bu, daha düşük nakliye ve depolama maliyetlerinin yanı sıra, malzemeleri sipariş etmek ve yönetmek için daha düşük idari maliyetler anlamına gelir.
Tam Zamanında üretim sisteminin uygulanması, daha düşük envanter maliyetlerini, toplam girdi maliyetinde bir azalmayı, tedarikçilerle ilişkilerde önemli iyileştirmeleri, tedarikçi ve parça sayısında bir azalmayı, hammadde envanterleri, işlenen ürünler ve bitmiş ürünler ve sipariş maliyetlerinde ve envanter kontrolünde azalma.
Toplam Üretken Bakım, daha düşük seviyelerde makine duruşlarına yol açmanın yanı sıra, makine, ekipman ve tesislerdeki arızalardan kaynaklanan arızaları önemli ölçüde azaltır. Bu, güvenlik envanterleri için daha az ihtiyaç doğurur ve aynı zamanda yeniden işleme faaliyetleri için sarf malzemelerine olan ihtiyacı kökten azaltır.
Aynı şekilde, yukarıda belirtilen hususlar özellikle lojistik süreçlere ve faaliyetlere uygulanabilir ve uygulanmalıdır. Bunun için, hem maliyet hem de memnuniyet düzeylerini kontrol etmenin ve iyileştirmenin en iyi yolu, şirketin farklı göstergelerinin gelişimine çok daha iyi bir bakış açısı veya vizyon sağlayan İstatistiksel Süreç Kontrolü (SPC) uygulamaktır. Hem süreçlerin lojistik hizmetlerini düşük maliyetle hem de mükemmel bir iç ve dış memnuniyet düzeyiyle üretme kapasitesini bilmenin yanı sıra ortalama maliyet ve ortalama memnuniyet düzeyini bilmek, zaman sapmalarını ve üzerindeki etkileri tespit etmek yönetim değişiklikleri.
Kanban'ın (girdilerin veya bileşenlerin sürüklenerek yenilenmesi sistemi) uygulanması ve tam olarak kullanılması, stoklarda, nakliye ve fazla stoklarla ilgili tüm maliyetlerde önemli bir düşüş sağlamıştır.
Satın almaya uygulanan Tam Zamanında yaklaşımının hedefleri şunlardır:
- Bileşenlerin ve parçaların imalat veya montaj için kullanıcıya tam zamanında teslim edilmesi Süreçte ürüne değer katmayan faaliyetlerden kaynaklanan tüm atıkların giderilmesi İşlemlerin minimum karmaşıklıkla yapılmasını sağlayın.
Tam Zamanında ve tedarik
Tam Zamanında kavramı, lojistik ve üretim fonksiyonları aracılığıyla atıkların sistematik olarak ortadan kaldırılmasını amaçlayan şirket çapında bir felsefe veya kültürdür. Düşük stok seviyeleriyle ve en yüksek kalite ve müşteri hizmetleri seviyesiyle çalışarak karakterize edilmiştir.
Bir şirketin tüm temel işlevleri Tam Zamanında'dan etkilenir. Lojistik alanında, Just in Time, dağıtım merkezlerinin ve envanter yönetiminin konumlandırılmasının etkilerine yeni yaklaşımlar gerektiren, tedarikçiler ve taşıyıcılarla tamamen yeni ilişkiler oluşturur.
Tam Zamanında (JIT) yaklaşımı, hem iç hem de dış malzeme akışlarıyla ilgili faaliyetleri etkilemiştir. Tam Zamanında, kullanıcı tarafından sistemin tek bir kontrolüyle önce fabrikada uygulanmaya başlanmalı ve ardından yurtdışına genişletilmelidir.
İlk etapta JIT kullanımında dahili bir deneyim edinmenin tavsiye edilmesinin temel nedenleri şu şekilde verilmiştir:
- Tedarikçilerin eğitimi, harici JIT'in başarılı bir şekilde uygulanması için temel faaliyetlerden biridir ve ilk önce iç bilgi ve deneyime sahip olmadan elde edilmesi güçtür.JIT planlaması, son müşterilerin ihtiyaçlarından başlayarak tetiklenir. Kalitesi garantili ürün ve sarf malzemelerinin sık teslimat ihtiyacı, ancak şirketin dahili süreçleri yüksek bir kalite seviyesini garanti ettiğinde kullanılabilir. Çekme, üretim ve tedarik süreçlerinin etkinleştirilmesine dayanılarak, müşterilerin ve tüketicilerin vereceği sinyali beklemek.
Tam Zamanında konseptinin uygulanması için lojistik işlevlerin hazırlanması, strateji, organizasyon, operasyonlar ve sistemlerle ilgili yönleri ele almalıdır.
Kaizen Lojistik
Kaizen Logistics, yukarıda açıklanan felsefe ve metodolojiye göre aşağıdakilerle ilgili hususlara odaklanır:
- Tedarikçi sayısında azalma Teslimat sürelerini veya sürelerini kısaltın Tedarikle ilgili maliyetleri azaltın "Tam zamanında" tedarik sağlayın Nakliye kalitesini artırın ve bilgi ağları açısından mükemmellik seviyesine ulaşın.
Sağlayıcıların sayısı ile ilgili olarak, Tam Zamanında sistemine göre, işletim sistemlerine entegre edilmesi gereken sınırlı sayıda sağlayıcının varlığı varsayılmaktadır. Aynı şekilde, TKY, şirketin en önemli tedarikçileri ile birliği ve sayılarının sınırlandırılmasını öngörmektedir. Her iki strateji de yönlendirilmiş tedarikçi büyümesine dayanmaktadır. Çoğu zaman bu, yardım, uygun eğitim ve danışmanlık gerektirir ve bunların hepsinin çok sayıda sağlayıcıyla yapılması tamamen imkansızdır.
Bu nedenle, kabiliyetleri ve özellikleri nedeniyle şirket yapısına en uygun olanları seçerek, toplam maliyeti değerlendirerek, iyileştirme potansiyellerini değerlendirerek ve uzun yoluna devam etme istekleri ile aktif tedarikçi sayısının önemli ölçüde azaltılması gerekmektedir. işbirliği.
Tedarik dönemiyle ilgili olarak, planlama ufku ile aynı şekilde özellikle malzeme stokunun seviyesini etkiler. Tedarik süresinin kısaltılması hayati önem taşımaktadır ve bu döneme uyarak:
- Siparişi tanımlama zamanı Belgeleri düzenleme zamanı Tedarikçinin yanıt verme süresi Nakliye zamanı Teslim alma ve inceleme zamanı Malları tekrar gönderme zamanı (departmanlara, zincirlere vb.).
Tüm bu süreler Kaizen / Tam Zamanında kullanılarak azaltılabilir. Böylece, sıranın tanımlanmasına yönelik aşama, Kanban ve teleinformatiğin (IT - EDI) uygulanması sayesinde pratik olarak ortadan kaldırılır. Uzun dönemleri (örneğin: altı ay, bir yıl veya daha fazla) kapsayan genel siparişlerin benimsenmesiyle belge basımı azaltılır.
Sipariş onayı, siparişi otomatik olarak onaylayan bilgi mekanizmalarıyla değiştirilir. Bir tedarikçinin fiziksel yanıtı, kanban sistemi veya senkronize edilmiş sarf malzemeleri gibi otomatik adımlarla (fiziksel adımlar, prosedürler değil) garanti edilir.
Taşıma süresi açısından, toplama merkezleri, müşteri veya tedarikçi devreleri veya sıralı tedarik gibi çeşitli yöntemlerin kullanılması sayesinde azaltılır. Koordineli veya kombine taşımacılık (kamyon-tren; gemi-kamyon; uçak-kamyon vb.), Uzun mesafelerle uğraşırken süreleri kısaltmak için önemli bir sistem oluşturur. Tedarikçinin yakınlığı, tam zamanında çalışma şeması içinde her zaman birincil öneme sahiptir.
Alım ve inceleme süreleri ile yeniden teslimat süreleri önemli ölçüde azaltılır ve hatta ortadan kalkar, çünkü ürününün kalitesini garanti eden bir tedarikçi ürünü doğrudan müşterinin üretim hatlarına gönderebilir.
Sarf malzemeleri ile ilgili giderler aşağıdakilerden oluşur:
- Müzakere masrafları Belge düzenleme masrafları Sevkiyat masrafları Nakliye masrafları Alınan malların yönetim masrafları Gelen malların muayene masrafları Departmanlara nakliye masrafları
Tam zamanında ve TKY'nin uygulanması yoluyla, yukarıda belirtilen maliyetler aşağıdaki şekilde değiştirilir:
- Açık sipariş konsepti sayesinde pazarlık sıklığı büyük ölçüde azaldı. Müzakere ihtiyacı, yalnızca yeni ürünler veya önceden var olan ürünleri etkileyen önemli değişiklikler (malzemelerin, üretim sistemlerinin veya ekipmanın revizyonunu gerektiren) durumunda ortaya çıkar. Yalnızca siparişler kullanıldığından siparişlerin verilmesi iptal edilmiş olarak kabul edilebilir. Küçük partiler ve sık otomatik teslimatlar için JIT teslimat sisteminde (haftalık, günlük veya günde birden fazla) teslimat talepleri otomatik olarak kanban veya başka yollarla yapılır). Gönderi terimi anlamını yitiriyor Nakliye maliyeti, belki de en az değişikliğe uğrayan maliyettir, ancak bir miktar azaltmaya tabi olması mümkündür.Her ayın sonunda otomatik bir faturalama sistemi benimsenerek mal ve sarf malzemelerinin teslim alınmasına ilişkin muhasebe maliyetleri azaltılırken, tedarikçinin doğrudan hatlara teslim etmesi durumunda resepsiyondaki muayene ve nakliye maliyetleri tamamen ortadan kalkar. üretim.
Sonuçlar
Kaizen, orta ve uzun vadede sahnede kalıcılığını sağlamak isteyen şirketler için temel bir ihtiyaç olan küreselleşme ve rekabet gücünün sürekli hızlanması çağında haline geldi.
Şirketin hiçbir sektörü, işlevi, faaliyeti veya süreci sürekli iyileştirmenin dışında bırakılamaz ve bırakılmamalıdır. Bu, lojistik gibi şirketlerde aşkın hale gelen bir işlevin, kendi süreçlerinin ve performans seviyelerinin sürekli iyileştirilmesinin dışında bırakılamayacağı anlamına gelir.
İstese de istemese de küresel tedarikçilerle rekabet etmeye zorlanan bir şirketin, çevredeki değişikliklere hızla uyum sağlayarak yönetim paradigmalarını kökten değiştirmekten başka seçeneği yoktur.
kaynakça
- Kaizen Stratejisi - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2003 Kaizen Açıklaması - Mauricio Lefcovich - www.sht.com.ar - 2003 Kaizen ve Altı Sigma. Aynı madalyonun iki yüzü - Mauricio Lefcovich - www.degerencia.com - 2004 Tedarik lojistiği - Prida Romero ve Gutiérrez Casas - McGraw Hill Editoryal - 1996 Tam Zamanında Sistem ve üretim esnekliği - Tomás M. Bañegil - Editör Pirámide - 1993
