Giriş
Bir şirketin yönetimi süreçlerin, hizmetlerin ve ürünlerin kalitesi açısından mükemmelliğe bağlı kalmadığında kaybettiği muazzam kaynaklar hakkında konuşarak başlamalıyız. Deming, Juran, Feigenbaum ve Ishikawa düzeyinde çeşitli araştırmacılar ve uzmanlar tarafından yürütülen çalışmalar, faturalandırılan toplamın ortalama yüzde 25 ila 35'ini oluşturan kalite eksikliğinden kaynaklanan israftan bahsediyor. Hatalar ve hatalar açısından eksikliklerin giderilmesi veya giderilmesi ihtiyacından kaynaklanan diğer birçok atık türünün temel nedenlerinden biri de kalite eksikliğidir.
Yukarıda belirtilen rakamlar göz önünde bulundurulduğunda, şirketin kalite seviyelerini iyileştirmesi, ürün ve hizmetleri "ilk seferde" üretmesi, yalnızca dış müşteri için değil, fayda ve karlılık açısından muazzam iyileştirme potansiyeli tamamen açıktır. ama aynı zamanda mahkumlar için.
Kalitede bir iyileşme, üretkenlik düzeylerinin artması ve sonuç olarak üretim maliyetlerinin düşürülmesi anlamına gelir, aynı zamanda genel şirket maliyetlerinin de düşürülmesi, hem daha yüksek kalite hem de daha düşük maliyetler nedeniyle rekabet gücünün artırılması anlamına gelir. Böylece şirket, yüksek değerli ürünler (daha düşük fiyatlarla daha yüksek kalite) sunma veya yüksek kalite ve tasarım seviyesinden kaynaklanan "yüksek" fiyatlarla kazanma imkanına sahiptir.
Kalite söz konusu olduğunda, sadece şartnamelere uymak değil, aynı zamanda daha önce de belirtildiği gibi, süreçlerin kalitesini gereğince dikkate almak, ancak müşteri hizmet kalitesini ihmal etmeden, çalışma ortamının kalitesi, çevrenin kalitesi, işçilerin, kullanıcıların ve bir bütün olarak toplumun güvenliği.
Dolayısıyla toplam kalite, hem süreçlerde hem de alanlarda ve sektörlerde her şeyi kapsayan bir şeydir. Toplam kalite, mükemmelliğe etik bir bağlılığı ifade eder, bu da ürünlerin ve süreçlerin sürekli iyileştirilmesi için bir şevk anlamına gelir.
Önce içinde kalite üretmeden şirket dışında kalite üretmek imkansızdır. Liderliğin geliştirilmesi, eğitim, üretim süreçleri, önleme ve değerlendirme sistemleri, personel alımı ve yönetimi, güvenlik ve iç iletişim, şirketin son derece rekabetçi olması ve şirketini aşması için önemli faktörlerden bazılarıdır. rakipler. Yalnızca dahili mükemmellik üreterek, kendisini yüksek katma değerli ürün ve hizmet sağlayıcısı olarak kullanıcıların zihninde konumlandırmak mümkündür.
Kalite, bir yönetim ve iş etiğine yanıt verdiğinden, yöneticiler işleri iyi yapmak (faaliyetleri, süreçleri ve ürünleri veya hizmetleri) veya kötü yapmak arasında özgürce seçim yaparlar. Bunları iyi yapmak, satışları artırmanın, maliyetleri düşürmenin, şirketteki yaşam kalitesini iyileştirmenin ve orta ve uzun vadede hayatta kalmasını mümkün kılmanın ödülünü ifade eder. Bunu yapmamak, yani işleri yanlış yapmayı veya az çok iyi yapmayı seçmek, tüketici veya kullanıcı memnuniyeti açısından sorunların ortaya çıkması, rekabet gücünün kaybı ve dolayısıyla pazar payı kaybı, tercih kaybı ve sadakat kaybı anlamına gelir. müşteriler ve tüketiciler ve tabii ki ciddi mali sorunlar.
Finansal sorunlar kötü yönetimin etkisidir ve bu kötü yönetim, diğerleri arasında üretim, hizmetler, işe alma ve personel eğitimi, tasarım ve kredi yönetimi açısından kalite eksikliğinin bir yansımasıdır.
Bu nedenle, Toplam Kalite söz konusu olduğunda, organizasyonun her yönüne atıf yapıldığını bir kez daha vurguluyoruz.
En iyi dağıtıma veya en iyi müşteri hizmetine sahip değilseniz, en iyi ürüne sahip olmanın faydası yoktur. İyi üretim süreçleriniz ve mükemmel girdi tedarikçileriniz yoksa, iyi bir tasarıma sahip olmanın ne anlamı var? En iyi ürünü pazarın karşılayamayacağı bir maliyetle üretmek de pek bir işe yaramayacaktır.
Kalite, iç (sürecin amaçları doğrultusunda) ve dış (sunulan ürün ve hizmetlerle ilgili olarak) tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarını dikkate almayı ifade eder. Aynı zamanda sürekli iyileştirme anlamına gelir. Ve bu sürekli iyileştirme, yeni taleplere uyum eksikliğini kabul etmiyor. Sürekli iyileştirmenin toplam kaliteyi yaratmasının nedeni budur.
Son zamanların ana yönetim çalışmalarından birinin başlığından da anlaşılacağı gibi, şirketler mükemmeli aramak zorundadır. Yalnızca yönetimdeki mükemmellik, en yüksek kaliteyi en verimli şekilde sunmalarına izin verecektir.
Otuz, bir kuruluşun Toplam Kaliteye ulaşmak istiyorsa dikkate alması gereken temel faktörlerdir. Aşağıda geliştirilecek kritik sorular şunlardır:
1. Üst yönetimin taahhüdü
Üst yönetim, kalitenin stratejik ve operasyonel öneminin tam olarak farkında olmalı ve bunun için hem liderlik hem de planlama yönlerine ve ayrıca eğitimle, süreçlerin sürekli iyileştirilmesine ve en üst düzeyde kalite ve memnuniyet sağlayan önleme ve değerlendirme sistemleri. Bu, ister finansal kaynaklar ister adanmışlık zamanı olsun, kaliteyi uygulanabilir kılmak için gerekli tüm kaynakların tahsis edilmesi anlamına gelir.
2. Takım çalışması
Sorunları çözmeyi ve çözüm üretmeyi amaçlayan ekip çalışması sistemlerinin uygulanması, problemlere en yakın kişilerin aktif ve kararlı katılımını sağlamanın ve böylelikle etkili bir şekilde yararlanmanın bir yoludur. bilgi ve deneyimleri, ekip çalışmasını teşvik etmenin yanı sıra, sinerji oluşturmanın yanı sıra çözümlerin daha hızlı uygulanmasını sağlar. Ekip çalışması ve özellikle de Kalite Kontrol Çemberleri olmadan rekabet gücü yüksek bir şirket düşünülemez. "Katılım olmadan taahhüt yoktur" ve katılımı teşvik etmenin en iyi yolunun ekip çalışması olduğu her zaman akılda tutulmalıdır.
3. Kalite ölçümü
Kalite kontrolü, salt yargılara değil gerçeklere dayanmalıdır. Tamamlanması ve elde edilmesi gereken özelliklerin tanımlanması, kontrol noktalarının, ölçülecek unsurların veya hususların belirlenmesi, ölçüm için kullanılacak araçların veya sistemlerin belirlenmesi ve bundan sorumlu kişilerin eğitilmesi, dikkate alınması gereken önemli hususlardır.. Kullanılacak sistem ve araçlar, doğruluk ve kesinlik seviyelerine uygun olmalıdır.
Kalite ölçümü için temel araçlardan biri, kalite maliyetlerinin izlenmesi ve analiz edilmesidir.
4. Sorunların düzeltilmesi
Bunların üstesinden gelmek için çeşitli rahatsızlıkların çeşitli temel nedenlerine ulaşmayı, sorunların gerçek nedenleri üzerinde bu şekilde hareket etmeyi ve semptomları veya daha acil veya yüzeysel nedenleri üzerinde hareket etmeyi içerir.
Arka arkaya beş veya daha fazla kez nasıl sorulacağını bilmek "neden?" var olan her bir durum veya problem için temel nedene ulaşmamızı ve böylece ona kesin bir çözüm sunmamızı sağlar. Imai, Ohno ve Karatsu gibi büyük kalite ustaları bunu tavsiye ediyor ve sonuçlar açıkça görülüyor; sadece Japon ürünlerinin kalitesine bakın.
5. Kalite Komitesi
Kalite konusu yeterince önemlidir, bu nedenle toplam kalite yönetim sisteminin uygulanmasını, sonraki gelişimini ve süreçlerin sürekli iyileştirilmesini izlemek için tek başına bu amaçla oluşturulmuş bir komitenin varlığını gerektirir. ve ulaşılan kalite ve memnuniyet seviyeleri.
6. Eğitim ve öğretim
Toplam kalite eğitimle başlar ve biter. Toplam kaliteden bahsettiğimizde, şirketin tüm sektörlerinde ve faaliyetlerinde veya süreçlerinde kaliteden bahsediyoruz, bu nedenle söz konusu kaliteyi gerçek kılmak, tüm yöneticiler dahil tüm şirket personelini eğitmek evet veya evet anlamına gelir. Hiyerarşik düzeyi veya işlevsel sektörü ne olursa olsun, herkes kalitenin anlamını, önemini ve onu nasıl gerçeğe dönüştürebileceğini ve her geçen gün iyileştireceğini anlamalıdır.
Eğitim, toplam kaliteye ulaşmanın temel dayanaklarından biridir ve önleyici faaliyetin araçlarından ve sütunlarından birini oluşturur. Önleme için ayrılan kaynakları artırarak, iç ve dış aksaklıkların maliyetleri orantılı olandan daha fazla azalmaktadır. Bu nedenle, kalite yönetimi söz konusu olduğunda eğitim çok önemlidir.
7. İyileştirme hedefleri
Kıyaslama faaliyetinin eşlik ettiği sürekli iyileştirme için planlama, kalite, üretkenlik, maliyetler ve teslimat süreleri açısından ulaşılacak yeni hedeflerin belirlenmesini sağlar. Kaliteyi iyileştirmek, israfı azaltmak, daha yüksek satışlar sağlamak ve karlılığı artırmaktır. Bu nedenle, "ters analiz" kullanımı, karlılık hedeflerinden başlayarak, bunları uygulanabilir kılmak için hangi kalite seviyelerine ulaşılması gerektiğini bilmeyi sağlar. Bu hedeflere ulaşmak için gerekli zaman dilimleri ve kaynaklar daha sonra belirlenmelidir.
8. Kusurların önlenmesi
Poka Yoke, Negatif Analiz ve İstatistiksel Süreç Kontrolü (SPC) gibi eğitim, kalite güvencesi için temel araçlardır. Toplam Kalite Yönetimi söz konusu olduğunda, sorunların ortaya çıkmasına tepki vermeyen ve önleyici davranan temel konudur. Olayları önceden tahmin ederek ve oluşmasını önlemek için önlemler alarak kalitenin sağlanması, kaliteyi oluşturan faktörlerin belirlenmesi ve uygunluğunun kontrol edilmesi, süreçleri ve ürünleri hatasız yapılabilir hale getirmeyi sağlar.
9. Ödüller ve takdir
Ödüllerle ilgili olarak, bunlar bireyler arasında veya gruplar arasında rekabetten kaçınacak şekilde doğası gereği küresel olmalıdır. Önemli olan sistemin sadece bir parçası değil, bir bütün olarak düzgün işleyişidir. Öneriler söz konusu olduğunda, fikri uygulamaya koyanları değil, üretenleri ödüllendirmek, fikrin başarılı olmasına daha fazla ilgi duymamasına yol açacaktır. Öte yandan, hem onu üreten hem de uygulayanlar ödüllendirilirse bir “kazan-kazan” ortamı yaratılır. Bunu uygulamak zorunda olanlar, fikirlerin başarılı olması için ellerinden gelenin en iyisini yapacak, meslektaşlarını fikir üretmeye teşvik edecek, çünkü herkes onlardan yararlanacak.
10. Kalite programı prosedürleri
Hataların ve başarısızlıkların ortaya çıkmasını önlemeye yardımcı olacak yöntemler ve araçlar uygulayın. "Kaynakta kontrol" ve Poka Yoke kullanımına öncelik verin.
11. Ekonomik karlılıkla büyüme
Önleme ve değerlendirmede katlanılan maliyetler sabit olmanın dışında yatırım olarak değerlendirilmelidir. Artan önleme, daha az değerlendirme ihtiyacı anlamına gelir, ancak her şeyden önce dahili ve harici hatalar nedeniyle maliyetlerde önemli bir düşüş anlamına gelir. Üretim arttıkça, birim başına sabit maliyetler azalır, bu da kalitenin mükemmelliği ve düşük fiyatlar nedeniyle artan satışların yol açtığı bir artış.
Önleme faaliyetlerine odaklanan bir politika ve planlama, karlılıkta dikkate değer artışlar sağlar. Önleme geliştirirken çok faydalı bir araç İç Kontrol Matris Sisteminin uygulanmasından oluşur.
12. Müşteri ihtiyaçları
Gerçek kalite, yalnızca müşterilerin ve tüketicilerin ihtiyaçları ve istekleri dikkate alındığında mümkün olur. Tüketicilerin ihtiyaç duymadıkları veya değer verdikleri bir şeyi tasarlamak ve üretmek kalite açısından eksiktir.
Kaliteye ulaşmak, müşterinin belirli bir ürün veya hizmet için kaliteye göre ne anladığını dikkate almaktır. Şirket ancak bu şekilde gerçek katma değer üretebilecek bir pozisyondadır.
13. Planlama süreci
Kaliteyi planlamak veya planlamada kaliteyi dikkate almak bu noktanın merkezinde yer almaktadır. Kalitenin organizasyonun tüm alanlarını, faaliyetlerini ve süreçlerini işgal etmesi gerekiyorsa, idari sürecin her bir temel işlevinde kaliteyi hesaba katması esastır, bunlardan ilki planlama.
Planlama, görev ve hedeflerin, stratejilerin, politikaların, programların ve bunlara ulaşmak için prosedürlerin seçimi olarak düşünülmüştür; kalite açısından bir ölçüye sahip olmalıdır. Kalite hedefleri söz konusu olduğunda, ISO 9004 kalite hedeflerini kullanıma uygunluk, işlev, güvenlik ve güvenilirlik gibi kalitenin temel unsurları olarak tanımlar.
14. Stratejik planlama
Toplam kalite, mükemmelliğe giden adımdır ve ikincisi, rekabetçi olmayı ve tüketici halkının zihninde bir konum elde etmeyi amaçlayan herhangi bir şirketin stratejik hedefidir.
Bu nedenlerden dolayı, kalitenin stratejik planlamanın temel unsurlarından biri olması esastır. Ancak kalite, şirketin vizyonunun, misyonunun, hedeflerinin, değerlerinin ve politikalarının bir parçası olduğunda, Toplam Kalite ile tüm organizasyonun, tedarikçilerinin ve distribütörlerinin mutlak bir taahhüdüne ulaşmak mümkün olacaktır.
15. Kalite kültürü
Yöneticilerin davranışları, şirketin politikası ve organizasyonun üstün değerleri, şirketin planlarını ve stratejik ve operasyonel hedeflerini "baltalayan" çelişkilerden kaçınmalıdır.
Kalite kültürüne sahip olmak, kuruluşun bir bütün olarak geçerliliği ve rekabet edebilirliği için temel önemini anladığını ima eder. Bir kalite kültürüne ulaşmak, şirketin tüm üyelerinin gerçekten ve otantik bir şekilde sürekli iyileştirmeye ve müşteriler için katma değer üretmeye bağlı olduğu anlamına gelir.
16. Toplam sistem yaklaşımı
Şirketi bir sistem olarak anlamak, düşünmek ve yaklaşmak, toplam kaliteye ulaşmanın en büyük sırrıdır. Bütünün parçaların toplamını aştığını ve ister insan ister malzeme olsun bir bileşen veya faktörün sistem kadar iyi olduğunu anlamak, hem yöneticilerin hem de çalışanların anlaması ve anlaması gereken kavramlardır. Çok sayıda "yıldız" çalışanın toplamı, aralarındaki çatışmalar veya belirli varoluş biçimleri, ekip çalışmasına yatkın bireyler eklemenin en iyi sonuçları verdiği organizasyondan daha düşük sonuçlar verirse, hiçbir faydası olmayacaktır.
Çalışanları, tedarikçileri veya makineleri birçok kez sürekli değiştirebileceğimiz ve buna rağmen sonuçları iyileştiremeyeceğimiz de göz ardı edilemez çünkü yetersiz sonuçlar üreten sistem değişmeden devam eder. Kötü politikalar, planlama hataları, çalışanlar ve yöneticiler arasında güven eksikliği, işletme sonuçlarının iyileştirilmesini engeller.
17. Bilgi iletişimi
Kalite, üretkenlik ve memnuniyet düzeylerini kontrol etmek, analiz etmek ve iyileştirmek söz konusu olduğunda etkili ve verimli bilgi sistemleri çok önemlidir. Gösterge Tabloları, Andon, Görsel Yönetim, tüm personelin ve yöneticilerin süreçlerin işleyişinden haberdar olmasını sağlayan pratik ve yaratıcı unsurlardan bazılarıdır.
18. Kalite politikaları
Şirketin mükemmellik arayışında en iyi yönetimini yaparlar. Yöneticiler ve liderler nereye gidecekleri ve bunun nasıl yapılacağı konusunda tamamen net olmalıdır. Açık ve kesin fikirler olmadan çalışanlar ne bekleyeceklerini bilemezler. Toplam kaliteyi elde etmek için tedarikçilerle ilişkiler, personel alımı, eğitim ve koçluğa yatırım, ödül ve ceza sistemlerine ilişkin açık ve çelişkili olmayan politikalar gereklidir.
19. Misyon ve vizyon
Şirketin ne yaptığı ve uzun vadede nerede olmak istediği konusunda iyi bir tanıma sahip olmak, kalite açısından stratejik hedeflerin tanımlanmasına hizmet eder. Net bir vizyon olmadan liderlik ve bunun sonucunda takipçilerin desteği zordur. Yüksek değerli bir vizyon, liderin ilhamını ve iddiasını artırmaya hizmet edecektir.
20. Rekabet için istikrar ve planlama
Kalite tasarlanır ve üretilir, kontrol edilmez. Hem süreçlerin hem de ürünlerin ve hizmetlerin standartlaşmasına izin veren unsurları planlamanın ve bırakmanın hayati önemini adaletle teyit etmenin bir yoludur. Kalite hiçbir zaman bir bireyin değil, organizasyonun malı olmalıdır. Kalite bir kişiye bağlı olduğunda, organizasyon onu kaybettiğinde kalitesini kaybeder. Kalite, bir veya daha fazla kişinin yeteneklerine değil, sistemin düzgün işleyişine bağlı olmalıdır. Bu aynı zamanda organizasyonu ve toplam kaliteyi de bir sistem olarak düşündürüyor.
21. Gözetim yöntemleri
İzleme yöntemleri ve sistemleri kökten değişti. Gruplar, süpervizörlerin daha fazla sayıda personeli kontrol edebildiği, çabalarını Kalite Çemberlerinin kolaylaştırıcısı ve ilham kaynağı olmaya yoğunlaştırabildiği, bunu yapmak için kendilerini daha fazla yaratıcılık ve yeniliğe sahip faaliyetlere adadıkları kendi kendini yönetme eğilimindedir. ürün ve süreçlerin kalitesini iyileştirmek. Önleyici ve proaktif yaklaşıma öncelik vermek için davranışları reaktif olmayı bırakmalıdır.
22. Departmanlar arası etkileşim
Çeşitli departmanlar arasındaki bağlantı hem maliyetleri düşürmek hem de yanıt sürelerini ve son teslim tarihlerini iyileştirmek söz konusu olduğunda çok önemlidir. Daha iyi yatay iletişim, sorun çözümünü hızlandırır ve kolaylaştırır, ayrıca süreç yönetimini iyileştirir.
Kuruluşun bir bütün olarak gerçek bir ekip çalışmasına izin vererek duvarları yıkmanın zamanı geldi. Artık "klanlar" ya da "kabileler" için yer yok. Departmanlar ve üyeleri, şirket olan tek bir takım için oynarlar.
23. Tedarikçilerin kontrolü
En düşük fiyat esasına göre mal veya hizmet edinme uygulamasına son verilmeli, ürünlerin kalitesinin, orta ve uzun vadeli iyileştirme planlarının, katılımın olduğu toplam maliyetin değerlendirilmesi gerekmektedir. Tedarikçilerin ürün, hizmet ve süreç tasarımlarında, teslimatların sıklıklarında ve hacimlerinde diğerleri arasında.
Birinci sınıf tedarikçilere sahip olmak, içerik, kalite ve miktar doğrulamalarına gerek olmadığından denetim maliyetlerini düşürür ve tedarikler ve parçalar doğrudan montaj veya üretim hatlarında hayal kırıklığına uğrayabilir.
24. Kalite Denetimi
Operasyonel ve İç Denetimler çabalarını, belirlenen standartlara ve ayrıca belirlenen kalite politikalarına uyumu kontrol etmekten sorumlu olacakları kuruluşun kalitesini bir bütün olarak iyileştirmeye odaklamalıdır.
Müşteriler kötü hizmet ya da hayal kırıklığı yaratan tatmin seviyeleri yüzünden kaybediliyorsa, zimmete para geçirmekten kaçınmanın bir faydası olmayacaktır. Müşteri kaybetmek, şirketin ana sermayesini kaybetmek, satışları ve gelecekteki müşterileri kaybetmek anlamına gelir (ağızdan ağza olumsuz sözler nedeniyle). Yeni bir müşteri edinmenin maliyetinin, mevcut müşteriyi korumanın maliyetinden daha ağır bastığı asla unutulmamalıdır.
25. Süreç kontrolü
Standartları tanımlamak, bunlara uygunluğu değerlendirmek ve sonraki iyileştirmelerini planlamak, süreç kontrolünün ayırt edici özellikleridir. İstatistiksel Süreç Kontrolü temel silahtır ve bu nedenle yöneticiler ve çalışanlar tarafından anlaşılması çok önemlidir. Bugün kaç şirketin İstatistiksel Süreç Kontrolü uyguladığını merak edebilirsiniz.
26. Ürün tasarımı
Ürün veya hizmeti tasarlarken çabayı yoğunlaştırmanın sonraki hazırlık ve işleme maliyetlerinde büyük sonuçları ve etkileri vardır. Bu çalışmada zaman ve kaynakların artırılması, daha sonra maliyetlerde ve başarısızlıklarda önemli düşüşler sağlar.
27. Sürekli iyileştirme taahhüdü
Planla-Gerçekleştir-Değerlendir ve Harekete Geç (PREA) aşamalarının uygulanması, Kaizen Sistemi ve Felsefesi tarafından oluşturulan iyileştirme sürecinin özünü oluşturur. Sürekli iyileştirme, "Yalın Üretim" in temel dayanaklarından biridir ve atıkların (takım değiştirmeler) sürekli olarak azaltılmasını sağlar.
28. Yaratıcılık ve Yenilik
Ürünlerde, hizmetlerde ve süreçlerde yaratıcılığı ve yeniliği kalıcı iyileştirme kaynakları haline getirin. Kuruluş, yaratıcılığı sorunları çözmenin ve önlemenin, iç ve dış müşterilerin yeni ihtiyaç ve gereksinimlerini karşılamanın bir yolunu yapmalıdır.
Bu nedenlerden dolayı, yönetim, yaratıcılık ve yenilikçiliğin önündeki engelleri ve engelleri kaldırmalı, onların gübrelenmesine ve gelişmesine elverişli bir ortam yaratmalıdır.
29. Anahtar ve belirleyici faktör olarak etik
Etik olmadan kalite olmaz. Hizmetlerde ve ürünlerde gerçek bir kalite, yöneticiler ve çalışanlar açısından en yüksek etik düzeyi gerektirir. İş etiği ve iş etiği, mükemmellik şirketlerinde temel faktörler olarak görülen şeydir.
Çalışanlara, tüketicilere ve topluma saygı, yüksek katma değer üreten şirketlerin her anlamda üzerine inşa edildiği temellerdir.
30. Örgütsel davranışın faktörlerini tanımak
Kalite, diğer temel faktörlerin yanı sıra liderlik, etik, eğitim ve planlama gerektirir. Ancak insan ilişkilerinin ve davranışlarının maruz kaldığı psikolojik, sosyolojik, politik, antropolojik ve psikososyal faktörlerin zaman içinde farkına varılamaması, Toplam Kaliteye ulaşma girişimlerinin başarısız olmasına neden olacaktır. Organizasyonel Gelişimin ve doğru grup dinamiklerinin hayat bulduğu ve şirketin geleceği için hayati öneme sahip olduğu yer burasıdır.
Sonuçlar
Etik olmadan kalite olmaz. Etik, kalitenin temelidir. Etik bağlılık, onu benimseyen girişimcileri, çalışanları ve çalışanları için çalışma ortamında en yüksek kaliteyi, müşterileri ve tüketicileri için ürün ve hizmetlerde en yüksek kaliteyi ve toplum için en yüksek kaliteyi sürekli olarak üretmeye yöneltir.
Etik sorunun yanı sıra, Adam Smith'in bahsettiği aynı sağlıklı bencillik, girişimcileri rasyonel bir yargı içinde, kârlarını artırmak için en yüksek toplam kaliteyi aramaya yönlendirmelidir, çünkü kalite sayesinde daha az atık üretirler. personelinin memnuniyetini arttırmak ve bu şekilde verimlilik seviyelerini artırmak, müşteri ve kullanıcı memnuniyetini arttırmak, aynı zamanda üreterek şirket ve markaları için güçlü bir rekabet avantajı oluşturmaktadır.
Yukarıda belirtilenlerden, sürekli iyileştirme felsefesiyle desteklenen mükemmellik arayışında tüm insan unsurlarını harekete geçirdiği için etiğin şirket için karlı olduğu açıkça ortaya çıkmaktadır.
Her şirket, ürünlerini ve süreçlerini sürekli iyileştirmek, kalitesini iyileştirmek, maliyetleri düşürmek ve verimliliği artırmak istiyorsa, yalnızca kendi rekabet kapasitesine katkıda bulunmakla kalmaz, aynı zamanda diğer şirketlerle sinerji içinde bir ekonomik büyüme alanı oluşturur. sağlıklı bir ekonomide verimlilik düzeylerindeki artışla sürdürülen.
Toplam kalite, yalnızca bireysel girişimci için önemli olmamalı, aynı zamanda iş odaları, üniversiteler, hükümetler, politikacılar, tüketiciler ve hatta gazetecilik tarafından ilgi konusu olmalıdır. Kalite, üretkenliğin temelidir ve bu, ekonomik gelişmenin gerçek motorudur, sadece ekonomik büyümenin üzerinde olan bir şeydir. Toplam kalitenin bir Eyalet meselesi olduğu Japonya veya Amerika Birleşik Devletleri gibi ülkeler bunu böyle anladı ve anladı.
kaynakça
- Toplam Kalite - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2005İşletme Yöneticisinin El Kitabı - Kenneth Albert - McGraw Hill –1983Geleceği Yeniden Düşünmek - Rowan Gibson - Editör Norma - 1997Kalite Kültürü Geliştirme - Humberto Cantú Delgado - McGraw Hill - 1997Kalite Kontrolü - Jerry Banks - Editoryal Limusa - 1998Build Culture Toplam Kalite - Batten - Latin Amerika - 1993 Toplam Kalite Kontrolü - Feigenbaum - CECSA - 1995 Sürekli İyileştirmeye Yönelik Deming Rotası - Scherkenbach - CECSA - 1994 Kalite ve Verimliliğe Doğru Deming Rotası - Scherkenbach - CECSA - 1992 Rekabet Avantajına Ulaşmak - Jackson - Prentice Hall - 1998 Kalite El Kitabı - Juran - McGraw Hill - 2001 Toplam Kalite Anlaşması - Laboucheix - Editör Limusa - 1994 Kalite Üretkenliği Rekabet Gücü - Deming - Díaz de Santos - 1989 Kalite Zinciri - Groocock - Díaz de Santos -1997 Toplam Kalite Yönetimi - Joann Haberer - Iberoamericana - 1997 Kaizen - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2004 Mükemmellik için Kalite Yönetimi. GCE - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2004
