Küba'da, Küba Komünist Partisi V. Kongresi'nin Ekonomik Kararı şöyle diyor: “…
Ekonominin daha yüksek düzeyde ademi merkeziyetçilikle işlediği ve uluslararası rekabetin talepleriyle daha bağlantılı olduğu yeni koşullarda, ekonomik faaliyetin zamanında ve etkin kontrolü, her düzeyde yönetim için gereklidir… "ve daha sonra açıklanacaktır. kesin “…
İş sisteminin tüm bu dönüşüm sürecinde vazgeçilmez bir koşul, kaynakların verimli kullanımının kontrolünü yönetim mekanizmasına dahil eden ve yalnızca dış denetimlere bağlı olmayan güçlü finansal kısıtlamaların uygulanması olacaktır… "
İç Kontrol, farklı yaklaşımlara ve terminolojilere sahip kuruluşların az ya da çok ilgilendiği bir konu olmuştur ve bu, zamanla, onun hakkında farklı kavramların ortaya çıkmasına, ilkelerinin ve öğelerinin bilinmesi ve uygulanması gerekir. Maliye ve Fiyatlar Bakanlığının 297 - 2003 sayılı Kararını uygulama sürecinde olan mevcut Küba varlığında.
Amaç:
Yeni İç Kontrol (IC) yaklaşımı çerçevesinde, beş bileşenin önemini ve bunların kurumsal hedeflere ulaşılmasıyla ilişkisini açıklayın.
gelişme
İç Kontrol ile kastedilen nedir?
Üst düzey yöneticiler uzun zamandır yönettikleri şirketleri daha iyi kontrol etmenin yollarını aradılar. Şirket tarafından belirlenen kârlılık hedeflerinden herhangi bir sapmanın istenilen süre içerisinde tespiti ve sürprizlerin sınırlandırılması için iç kontroller uygulanmaktadır.
Bu kontroller, yönetimin hızla değişen ekonomik ve rekabetçi ortamın yanı sıra değişen müşteri talepleri ve öncelikleriyle başa çıkmasına ve yapısını gelecekteki büyümeyi sağlayacak şekilde uyarlamasına olanak tanır.
İç kontrol sistemi, işletmenin faaliyet faaliyetleri ile iç içedir ve temel ticari nedenlerle mevcuttur. Kontroller toplumun altyapısına dahil edildiğinde ve şirketin özünün bir parçası olduğunda en etkilidir.
"Yerleşik" kontroller yoluyla kalite ve yetkilendirme girişimleri teşvik edilir. Gereksiz masraflardan kaçınılır ve değişen koşullara hızlı bir şekilde yanıt verilmesine izin verilir.
İç kontroller verimliliği arttırır, varlık değerinin kaybolması riskini azaltır ve finansal tabloların güvenilirliğinin ve geçerli yasa ve düzenlemelere uyumun sağlanmasına yardımcı olur.
İç kontrol, bir işletmenin personeli tarafından, belirli hedeflere ulaşmak için tasarlanmış bir süreç olarak tanımlanır.
Tanım geniştir ve bir işletmenin kontrolünün tüm yönlerini kapsar, ancak aynı zamanda belirli hedeflere odaklanmaya izin verir.
"İç kontrol, aşağıdaki kategorilerdeki hedeflere ulaşılması için makul derecede güvenlik sağlamak amacıyla tasarlanmış, yönetim kurulu, yönetim ve diğer personel tarafından yürütülen bir süreçtir":
- Faaliyetlerin etkinliği ve verimliliği Finansal bilgilerin güvenilirliği Geçerli yasa ve düzenlemelere uygunluk
Önerilen tanımın ilk önemli yönü bir süreç olmasıdır.
Sonuç olarak, iç kontroller yalıtılmış eylemler veya mekanizmalar veya yürütme emirleri değil, birlikte ele alındığında belirli bir sonuca veya sonuca götüren bir dizi eylem, değişiklik veya işlev olmalıdır.
Bu tek başına iç kontrol kavramını, iç kontrolü entegre bir malzeme, ekipman, prosedürler ve insan sistemine dönüştürmek için geleneksel finansal kontrol kavramının ötesine taşır.
Bir işletmenin personeli tarafından gerçekleştirilen tanımın bir sonraki cümlesi, iç kontrolün bir insan meselesi olduğunu gösterir. Hiçbir kuruluş, herhangi bir zamanda maruz kaldığı tüm mevcut ve potansiyel riskleri bilemez ve her biri ile başa çıkmak için kontroller geliştiremez.
Sonuç olarak, kurumu oluşturan kişiler riskleri değerlendirme ve kontrolleri uygulama ihtiyacının farkında olmalı ve buna uygun şekilde yanıt verecek konumda olmalıdır.
Muhtemelen tanımın en önemli kısmı, hedeflere ulaşılacak olmasıdır. İç kontroller kısıtlayıcı unsurlar olmayıp, hedeflere ulaşılmasına izin veren ve bunları teşvik eden süreçleri mümkün kılar, çünkü bu hedeflere ulaşmak için üstesinden gelinecek riskleri ifade ederler.
Bu sadece finansal bilgiler ve mevzuata uyum ile ilgili hedefler değil, aynı zamanda işletme yönetimi operasyonları ile de ilgilidir.
Kontrollerin bu şekilde görülmesi, iç kontrollerin değerlendirilmesi ve iyileştirilmesi görevlerine değer verir ve herkesin sorumluluğu haline gelir.
Yeni iç kontrol yaklaşımı, iş organizasyonlarındaki tüm çalışanların alanı olması gereken ve aşağıda analiz edeceğimiz beş unsur kapsamında çerçevelenen unsurları sağlar.
İç kontrolün beş bileşeni
Entegre çerçeve içinde, iç kontrolün birbiriyle ilişkili ve şirketin yönetim tarzıyla içkin beş unsuru tanımlanmıştır. Onlar:
Kontrol ortamı.
Risk değerlendirmesi.
Kontrol aktiviteleri.
Bilgi ve iletişim.
Denetim veya İzleme.
Bileşenlerin önemi:
İç kontrolün beş bileşeni önemli mi?
Eh, önemli olmasalardı, var olmazlardı ve COSO raporunu hazırlayan multidisipliner ekip, onları söz konusu raporda iç kontrolün bileşenleri kadar zarif bir şekilde analiz edip ifşa etmezdi. MFP'nin 297-2003 sayılı Kararında İç Kontrol Sistemi (ICS) içinde geliştirilecek hususlar olarak da görünmeyeceklerdir.
Örgütsel hedefler ve bunlar arasında var olan karşılıklı ilişki açısından onlara bakan beş bileşenin önemine dair bir analiz yapacağız. Organizasyonel hedeflerin tanımı, oluşturulması ve uygulanması, organizasyonda bir ICS'yi tanıtabilmek için birincil gerekliliktir.
Analizimizde dikkate alacağımız Kuran'dan çok açıklayıcı bir atasözü var: "Nereye gideceğinizi bilmiyorsanız, sizi götürecek yolu yoktur."
Örgütsel hedefler ile iç kontrol bileşenleri arasındaki ilişkiyi göstermek için önceki atasözünden başlayacağız.
"Nereye gideceğinizi bilmiyorsanız,…"
Örgütsel hedefler size yönü söyler, sizi bulurlar, nereye gideceğinizi söyler.
Belirli bir dönemde elde edilecek sonuçları tanımlayan yazılı olarak belirtilmelidirler. Hedefler NE: Hangi sonuçları elde etmek istiyoruz veya elde etmemiz gerekiyor?
Hedeflerin önemi nedir?
Hedefler, onlar olmadan bireylerin ve organizasyonların kafası karışmaya meyillidir, gerçekte neyi başarmak istediklerine dair net bir algı olmadan çevredeki değişikliklere tepki verirler.
Bize sistemimizin nasıl çalışması gerektiğini söylüyorlar, bize yapıyı, organizasyonu veriyor.
İlerlememizi açıkça ifade edilmiş, ölçülebilir, tarihe özgü bir hedef olarak değerlendirmemize yardımcı olurlar ve bireylerin ilerlemelerini değerlendirmelerine olanak tanıyan bir performans standardı haline gelirler. Bu nedenle hedefler, kontrolün önemli bir parçasıdır.
Yukarıdakilerden, bir şirketin objektif olarak yönetilmesi gerektiği, yani bir organizasyonun hem yöneticilerinin hem de astlarının ortak hedeflerini ortaklaşa belirledikleri, sağladıkları sonuçlar açısından her bir kişinin ana sorumluluk alanlarını tanımladıkları anlamına gelir. Bu önlemleri, birimi yönetmek ve her bir üyesinin katkısını değerlendirmek için kılavuz olarak bekleyecek ve kullanacaktır.
"… seni götürmenin yolu yok"
Organizasyonel hedefler yönü, nereye gideceğini, ulaşılacak sonucu gösteriyorsa, iç kontrolün beş bileşeni, organizasyonun hedeflerine ulaşılması için yollar, planlanan sonuçlar ve bunların düzgün işleyişi ile örtüşür. iş performansına ve sonuçlarına odaklanan herhangi bir değişim sürecinin temel hedefleri.
İç kontrolün bileşenleri sistemin gövdesidir ve her birinin gerçekleştirdiği işlevler nedeniyle mevcuttur. Aşağıdaki kategorilerdeki hedeflere ulaşılmasıyla ilgili makul derecede güvence sağlarlar ”:
- Faaliyetlerin etkinliği ve verimliliği Finansal bilgilerin güvenilirliği Geçerli yasa ve düzenlemelere uygunluk
Hedeflerin gerçekleştirilmesine yol açan bileşenlerin temel işlevleri nelerdir?
Her bir bileşeni analiz etmek için, iç kontrol hakkında COSO Raporunda verilen kavramdan başlayacağız: “İç kontrol, belirli hedeflere ulaşmak için tasarlanmış, bir kurumun personeli tarafından yürütülen bir süreç olarak tanımlanır.
Tanım geniştir ve bir işletmenin kontrolünün tüm yönlerini kapsar, ancak aynı zamanda belirli hedeflere odaklanmaya izin verir.
İç kontrol, şirketin yönetim tarzına özgü birbiriyle ilişkili beş bileşenden oluşur.
Bu birbiriyle ilişkili bileşenler, sistemin etkili olup olmadığını belirlemek için kriterler olarak hizmet eder ”, böylece şirketin hedeflerini daha iyi yönlendirmesine ve sürece tüm personeli entegre etmesine yardımcı olur.
Şirketlerde etkili bir iç kontrolün oluşturulabilmesi için birlikte hareket etmesi gereken beş unsuru grafik olarak göstereceğiz.
Beş kriterin hepsinin karşılanması gerekmesine rağmen, bu, her bir bileşenin farklı varlıklarda aynı şekilde veya hatta aynı seviyede çalışması gerektiği anlamına gelmez. Kontroller birden fazla amaca hizmet edebileceğinden, çeşitli bileşenler arasında bazı ödünleşmeler olabilir, bir bileşendeki kontroller normalde diğer bileşenlerde bulunan kontrollerin amacına hizmet edebilir.
Diğer yandan, çeşitli kontrollerin belirli bir riski kapsama derecesinde farklılıklar olabilir, böylece her biri sınırlı etkiye sahip tamamlayıcı kontroller genel olarak tatmin edici olabilir.
Bir işletmenin başarmaya çalıştığı şey olan üç hedef kategorisi ile bu hedeflere ulaşmak için gerekenleri temsil eden bileşenler arasında doğrudan bir ilişki vardır. Tüm bileşenler, her bir hedef kategoriyle ilgilidir. Herhangi bir kategoriyi incelerken, örneğin faaliyetlerin etkililiği ve verimliliği, faaliyetler üzerindeki iç kontrolün etkili olduğu sonucuna varmak için beş bileşenin de mevcut olması ve uygun şekilde işlemesi gerekir.
Örneğin, finansal raporlama üzerindeki kontrollerle ilgili kategoriyi incelerseniz, finansal raporlama üzerindeki iç kontrolün etkili olduğu sonucuna varmak için beş kriterin tamamının karşılanması gerekir.
Her bileşen neye katkıda bulunur?
Kontrol ortamı:
Kontrol ortamı, bir şirketin işleyiş tarzını belirler ve çalışanlarının kontrole ilişkin farkındalığını etkiler.
Disiplin ve yapı sağlayan diğer tüm iç kontrol bileşenlerinin temelini oluşturur.
Kontrol ortamı faktörleri arasında şirket çalışanlarının bütünlüğü, etik değerleri ve yetenekleri, yönetim felsefesi ve yönetim tarzı, yönetimin otorite ve sorumlulukları nasıl atadığı ve profesyonelce organize ettiği ve geliştirdiği çalışanları ve yönetim kuruluna gösterdiği özen ve rehberlik.
"Bir işletmenin özü, personeli (dürüstlük, etik değerler ve profesyonellik dahil olmak üzere bireysel özellikleri) ve çalıştığı ortamdır, çalışanlar, varlığı ve her şeyin dayandığı temelin itici gücüdür".
Kontrol Ortamı, hedeflerin gerçekleştirilmesi gereken yapıyı ve bu hedeflere ulaşılmasını sağlayacak adamın hazırlanmasını teşvik eder.
Risk değerlendirmesi:
Kuruluşlar, büyüklükleri ne olursa olsun, değerlendirilmesi gereken çeşitli iç ve dış kaynaklı risklerle karşı karşıyadır. Risk değerlendirmesinin ön koşulu, birbirleriyle bağlantılı ve dahili olarak tutarlı olan farklı düzeylerde hedeflerin tanımlanmasıdır. Risk değerlendirmesi, hedeflere ulaşılması ile ilgili risklerin tanımlanması ve analiz edilmesinden oluşur ve risklerin nasıl yönetileceğini belirlemeye temel oluşturur.
Ekonomik, endüstriyel, yasal ve operasyonel koşullar sürekli olarak değişmeye devam edeceğinden, değişimle ilişkili riskleri belirlemek ve ele almak için mekanizmalara ihtiyaç vardır.
"Kurum, karşılaştığı riskleri bilmeli ve ele almalı, farklı alanlardaki ilgili riskleri belirlemek, analiz etmek ve tedavi etmek için mekanizmalar kurmalıdır."
İhtiyatlı risklerin büyümesi için gerekli olsa da, yönetim riskleri tanımlamalı ve analiz etmeli, ölçmeli ve ortaya çıkma olasılığını ve olası sonuçlarını öngörmelidir.
Risk değerlendirmesi tek seferde ve herkes için gerçekleştirilecek bir görev değildir. Sürekli bir süreç, bilgi sistemlerinin kullanımının sürekli değerlendirilmesi veya süreçlerin sürekli iyileştirilmesi gibi kuruluşun temel bir faaliyeti olmalıdır.
Risk değerlendirme süreçleri geleceğe yönelik olmalı, yönetimin yeni riskleri tahmin etmesine ve beklenen sonuçlara ulaşılması üzerindeki etkilerini en aza indirmek ve / veya ortadan kaldırmak için uygun önlemleri almasına izin vermelidir.
Risk değerlendirmesi doğası gereği önleyicidir ve şirketin planlama sürecinin doğal bir parçası olmalıdır.
Kontrol aktiviteleri:
Kontrol faaliyetleri, şirket yönetiminin talimatlarının yürütülmesini sağlamaya yardımcı olan politika ve prosedürlerdir. Şirketin hedeflerine ulaşılmasıyla ilgili riskleri kontrol etmek için gerekli önlemlerin alınmasını sağlamaya yardımcı olurlar.
Organizasyon genelinde, tüm seviyelerde ve tüm işlevlerde kontrol faaliyetleri vardır.
"Birimin hedeflerine ulaşılmasıyla ilgili olarak var olan risklerle başa çıkmak için gerekli olduğu düşünülen eylemlerin etkili bir şekilde yürütüldüğüne dair makul güvence elde edilmesine yardımcı olmak için politika ve prosedürler oluşturulmalı ve ayarlanmalıdır."
Kontrol faaliyetleri, kuruluşun her yerinde mevcuttur ve kuruluşun her düzeyinde, her düzeyde ve tüm işlevlerde gerçekleşir ve aşağıdakileri içerir; onaylar, yetkilendirmeler, doğrulamalar, mutabakatlar, operasyonel verimliliğin analizi, varlıkların güvenliği ve görevlerin ayrılması.
Bazı ortamlarda kontrol faaliyetleri; önleyici kontroller, algılama kontrolleri, düzeltici kontroller, manuel veya kullanıcı kontrolleri, bilgisayar veya bilgi teknolojisi kontrolleri ve yönetim kontrolleri. Kabul edilen sınıflandırma ne olursa olsun, kontrol faaliyetleri riskler için uygun olmalıdır.
Spesifik kontrol faaliyetleri söz konusu olduğunda birçok farklı olasılık vardır, önemli olan bunların tutarlı bir genel kontrol yapısı oluşturmak için bir araya gelmeleridir.
Şirketler, kontrol faaliyetlerinin verimli çalışmasını engelleyecek kadar aşırı kontrollerden muzdarip olabilir ve bu da kontrol sisteminin kalitesini düşürür. Örneğin, farklı imzalar gerektiren bir onay süreci, bileşen yetkililerinin imzalarını damgalamadan önce neyi onayladıklarını doğrulayan bir veya iki yetkili imzasını gerektiren bir süreç kadar verimli olmayabilir. Çok sayıda kontrol faaliyeti veya bunlara katılan kişiler mutlaka kontrol sisteminin kalitesini sağlamaz.
Bilgi ve iletişim:
İlgili bilgiler, her çalışanın sorumluluklarını yerine getirmesine olanak tanıyan bir şekilde ve zaman çerçevesinde tanımlanmalı, toplanmalı ve iletilmelidir. Bilgisayar sistemleri, işletmenin uygun bir şekilde yürütülmesini ve kontrol edilmesini sağlayan operasyonel, finansal ve uyumluluk bilgilerini içeren raporlar üretir.
Bu sistemler sadece dahili olarak üretilen verileri değil, aynı zamanda yönetimin karar vermesi ve üçüncü taraflara bilgi sunumu ile ilgili dahili olaylar, faaliyetler ve koşullar hakkındaki bilgileri de ele alır.
Ayrıca daha geniş anlamda etkili bir iletişim olmalı, yukarıdan aşağıya ve tam tersi organizasyonun tüm alanlarından her yöne doğru akmalıdır.
Üst yönetimden tüm personele mesaj açık olmalıdır; kontrol sorumlulukları ciddiye alınmalıdır. Çalışanlar, iç kontrol sistemindeki rolün ne olduğunu ve bireysel faaliyetlerin başkalarının çalışmaları ile nasıl ilişkili olduğunu anlamalıdır. Diğer yandan, önemli bilgileri daha yüksek seviyelere iletmek için araçlara sahip olmalıdırlar. Aynı şekilde müşteriler, tedarikçiler, kontrol kuruluşları ve hissedarlar gibi üçüncü şahıslarla da etkili bir iletişim olmalıdır.
Şu anda, hiç kimse bir şirketi bilgi sistemleri olmadan yönetmeyi düşünmüyor. Bilgi teknolojisi o kadar yaygın hale gelmiştir ki, bu kabul edilmektedir. Birçok kuruluşta yöneticiler, aldıkları hacimli raporların ilgili bilgileri elde etmek için çok fazla veri incelemelerini gerektirdiğinden şikayetçidir.
Bu gibi durumlarda iletişim olabilir, ancak bilgi bireyin onu kullanamayacağı veya gerçekten ve etkili bir şekilde kullanamayacağı şekilde sunulur. Gerçekten etkili olabilmesi için BT'nin reaktif stratejiler yerine proaktif stratejileri destekleyecek şekilde operasyonlara entegre edilmesi gerekir.
Tüm personel, özellikle önemli operasyonel veya finansal işlevleri yerine getirenler, üst yönetimden kontrol yükümlülüklerinin ciddiye alınması gerektiği mesajını almalı ve anlamalıdır.
Ayrıca iç kontrol sistemindeki kendi rolünüzü ve bireysel faaliyetlerinizin başkalarının çalışmalarıyla nasıl ilişkili olduğunu bilmelisiniz.
Kontrol sistemi, sistemdeki belirli görevler ve yükümlülükler bilinmiyorsa, sorunların ortaya çıkması muhtemeldir. Çalışanlar ayrıca faaliyetlerinin başkalarının çalışmaları ile nasıl ilişkili olduğunu da bilmelidir.
Organizasyon genelinde etkili bir iletişim olmalıdır.
Serbest fikir akışı ve bilgi alışverişi hayati önem taşır. Yukarı akışlı iletişim, özellikle büyük kuruluşlarda genellikle en zor olandır. Ancak bunun önemi ortadadır.
Hassas operasyonel rollerde ön saflarda çalışan ve doğrudan halkla ve yetkililerle etkileşime giren çalışanlar, genellikle sorunları ortaya çıktıkça fark etmek ve iletmek için en iyi konumdadır.
Açık ve etkili iletişimi teşvik etmek için uygun bir ortam oluşturmak politika ve prosedür kılavuzlarının kapsamı dışındadır. Organizasyonda hüküm süren atmosfere ve üst yönetim tarafından verilen tona bağlıdır.
Çalışanların, üstlerinin sorunları bilmek istediklerini ve sadece fikri desteklemeyeceklerini ve olumsuz şeyleri gün ışığına çıkaran çalışanlara karşı harekete geçmeyeceklerini bilmeleri gerekir.
Kötü yönetilen şirketlerde veya departmanlarda, ilgili bilgiler aranır, ancak herhangi bir işlem yapılmaz ve bilgileri sağlayan kişi sonuçlara katlanabilir.
İç iletişimin yanı sıra hissedarlar, yetkililer, tedarikçiler ve müşteriler gibi dış kurumlarla da etkin bir iletişim olmalıdır.
Bu, ilgili kuruluşların organizasyon içinde neler olduğunu anlamalarına ve iyi bilgilendirilmelerine yardımcı olur. Öte yandan, dış kuruluşlar tarafından iletilen bilgiler genellikle iç kontrol sistemi hakkında önemli veriler içerir.
Denetim veya izleme:
İç kontrol sistemleri denetim gerektirir, yani sistemin düzgün işleyişinin zaman içinde sağlandığını kontrol eden bir süreçtir.
Bu, devam eden izleme faaliyetleri, periyodik değerlendirmeler veya her ikisinin bir kombinasyonu ile gerçekleştirilir. Operasyonlar sırasında sürekli denetim gerçekleşir. Hem normal yönetim ve denetleyici faaliyetleri hem de görevlerinin yerine getirilmesinde personel tarafından yürütülen diğer faaliyetleri içerir.
Periyodik değerlendirmelerin kapsamı ve sıklığı esasen bir risk değerlendirmesine ve devam eden izleme süreçlerinin etkinliğine bağlı olacaktır. İç kontrolde tespit edilen eksiklikler daha üst düzeyde bildirilirken, üst yönetim ve yönetim kurulu gözlemlenen önemli hususlar hakkında bilgilendirilmelidir.
“Tüm süreç denetlenmeli, gerekli görüldüğünde ilgili değişiklikler yapılmalıdır. Bu şekilde sistem hızlı tepki verebilir ve koşullara göre değişebilir ”.
Sürecin amaçlandığı gibi çalışmasını sağlamak için iç kontroller sürekli izlenmelidir. Bu çok önemlidir, çünkü iç ve dış faktörler değiştikçe, bir zamanlar yeterli ve etkili olan kontroller artık yeterli olmayabilir ve yönetime bir zamanlar sundukları makul güvenceyi verebilir.
Denetim faaliyetlerinin kapsamı ve sıklığı, kontrol edilecek risklere ve yönetimin kontrol sürecinde ilham verdiği güven derecesine bağlıdır.
İç kontrollerin denetimi, iş süreçlerine gömülü devam eden faaliyetler ve yönetim, iç denetim işlevi veya bağımsız kişiler tarafından ayrı değerlendirmeler yoluyla gerçekleştirilebilir.
İç kontrollerin etkinliğini test etmek için tasarlanan sürekli gözetim faaliyetleri arasında periyodik yönetim ve gözetim faaliyetleri, karşılaştırmalar, mutabakatlar ve diğer rutin faaliyetler bulunmaktadır.
Bileşenlerin her birini analiz ettikten sonra, bunları birbirine bağlı olarak sentezleyebiliriz:
Bir sinerji yaratırlar ve çevrenin değişen koşullarına dinamik bir şekilde yanıt veren entegre bir sistem oluştururlar.
Şirketlerde geçerli olan yönetim yöntem ve tarzlarını etkiler ve etkilerler ve yönetim sistemini doğrudan etkilerler, insanın herhangi bir organizasyonun en önemli varlığı olduğunu ve yönetim sürecine daha aktif bir katılımı olması gerektiğini varsayarlar. ve uygulanan İç Kontrol Sisteminin ayrılmaz bir parçası gibi hissedin.
Verimlilik ve etkinliklerine katkıda bulunarak, işletmenin işletme faaliyetleri ile iç içe geçmiştir.
Tüm faaliyetler üzerinde kontrol sahibi olmanızı sağlarlar.
Etkili operasyonları, belirtilen hedef kategorilerinden bir veya daha fazlasının karşılanacağına dair makul bir güvence sağlar. Bu nedenle, bu bileşenler aynı zamanda iç kontrolün etkili olup olmadığını belirleyen kriterlerdir.
Finans alanına yönelik iç kontrole yönelik geleneksel yaklaşımla fark yaratırlar.
Genel anlamda örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesine katkıda bulunurlar.
Sonuçlar
İç kontrole yönelik yeni yaklaşım biraz katı görünebilir, ancak mevcut durumu nedeniyle kurumların ekonomisi tarafından karlı bir şekilde özümsenebilir. Beş bileşeni, sisteme katkıda bulunan, birbiriyle entegre olan ve yönetim tarzından etkilenerek birbiriyle ilişkili bir şekilde uygulanan yeni unsurlardır. Sistemin etkili olup olmadığını belirlemek için kullanılırlar.
Finans alanına yönelik iç kontrole yönelik geleneksel yaklaşımla fark yaratırlar. Bu bileşenler yönetim sisteminde çerçevelenir. Riskleri öngörmeyi ve kurumsal hedeflerin gerçekleştirilmesi üzerindeki etkilerini en aza indirmek veya ortadan kaldırmak için uygun önlemleri almayı mümkün kılar.
kaynakça
Kitabın:
Cooper & Librand SA (1992), COSO Report, Institute of Internal Auditors of Spain.
Notlar:
Alınan notlar: “Denetim” Öğrenci Notları. Ricardo Vilches Troncoso. Hesaplamada Genel Muhasebeci. CFT; Diego Portales. Muhasebeci Denetçi. Kardinal Raúl Silva Henríquez Katolik Üniversitesi
Çözümler:
Maliye ve Fiyatlar Bakanlığının 297 - 2003 sayılı Kararı.
Web siteleri:
www.monografias.com
www.yahoo.com
öneriler:
İç Kontrolün Beş Bileşeni ile ilgili bu çalışma, hem öğretmenin rehberliğinde bağımsız çalışmalar geliştirmek hem de kendi şirketlerinde edindikleri bilgileri analiz etmek ve uygularken öğrencilere bunları daha iyi anlamalarını sağlamak için hazırlanmıştır. Sınıflarda kullanımı çok faydalı oldu.
