Terfi öncesi kasıtlı yönetim kriterleri hatalarının bilgeliği
Paul JH Schoemaker ve Rober E. Gunther makalesinde, anahtarın tam olarak hata yapmak değil, onları doğru, akıllıca, bilgelikle, yani doğru planlamak olduğu yorumunu yapmak gerekir.
Mantıklı olmayanlardan akıllıca hataları belirlemek için, yukarıda listelenen yazarların danışmanlık firması beş adım önerdi:
1. Varsayımları belirleyin
2. Test edilecek varsayımları seçin
3. Hata yapmak için stratejiler oluşturun
4. Hataları uygulayın
5. Süreçten öğrenin
Bir yönetici, karar verme için organizasyonunda kasıtlı hataları teşvik etmeden önce, öğrenme eğrisindeki artışı ve aynı zamanda üretkenliği hızlandırmasına izin veren belirli kriterleri dikkate almalıdır.
Kriterler içinde ilkeleri veya organizasyonel varsayımları belirtebilirsiniz; başka bir deyişle, eğer bunlar yanlışsa ve sonuç olarak karar verme yanlış bir ilkeye dayanıyorsa veya kuruluşun yararına hiçbir katkı sağlamıyorsa, kasıtlı bir hata tarafına gitmek daha iyidir. Problem çözmede, alınan yaklaşım da belirleyicidir; Geleneksel sistemik yaklaşımlar her zaman en etkili yaklaşımlar değildir ve son derece değişken bir iş dünyasında hızlı ve pratik çözümler bulmak için yeniliğe ve etkinliğe yol açar.
Belirsizliğin küçümsenmesi, ne tehditlere karşı savunma yapmaya ne de büyük belirsizliğin sunabileceği fırsatlardan yararlanmaya hizmet etmeyen stratejilere yol açabilir. Kurumsal tarihin en çarpıcı eksik beyan vakalarından birinde, Digital Equipment Corporation'ın başkanı Kenneth H. Olsen, 1977'de "bir kişinin evinde bilgisayar olması için hiçbir neden olmadığını" açıkladı…
1977'de bilgisayar pazarının patlaması kesin değildi, her şeyden çok yanlış bir karar aldı. Karşı uçta, dünyanın tamamen öngörülemez olduğunu varsaymak, yöneticilerin geleneksel planlama süreçlerinin analitik titizliğini terk etmelerine ve stratejik kararlarını öncelikle içgüdüsel sezgilerine dayandırmalarına yol açabilir. Stratejiye yönelik bu "sadece yap" yaklaşımı, yöneticilerin kayıplı gelişmekte olan pazarlar veya ürünler üzerinde asılsız bahisler yapmasına yol açabilir. Dolayısıyla kasıtlı hatalarda riskin de bir değişken veya daha iyi bir kriter olduğu söylenebilir.
Başka bir Harvard Okulu klasiğinde, Pygmalion ve J. Sterling Livingston'un İşletme Yönetimi, Başarı için Başarısızlık Modeli olarak kasıtlı hatalara atıfta bulunur; Livingston'a göre, ana bileşenler patronun coşku ve ilgisidir, öte yandan cesaretsizlik, düşük beklentiler ve yöneticilerin ilgisizliği, düşük benlik saygısı ile sürdürülen çalışanların düşük performansına yol açar; Bir yönetici, satış gücüne süper satış görevlileri gibi davrandığında, bu imaja uyum sağlamaya ve süper satış görevlilerinin yapması beklenen her şeyi yapmaya çalışır. Ancak aynı yönetici, düşük performans gösteren satış görevlilerine, başarı şansı olmayan satış görevlileri olarak davrandığında,o zaman bu olumsuz beklenti aynı zamanda uyarılmış, tahrik edilmiş veya aşılanmış bir tatmin kehanetine dönüşür. Henüz başarıya ulaşmamış satış görevlileri, kendi imajlarını ve özgüvenlerini sürdürmekte zorlanıyorlar.
Yönetimin bu düşük beklentilere verme eğiliminde oldukları tipik yanıt, önemli bir başarısızlığın meydana gelebileceği durumlardan kaçınmak için onları etkileyebilecek her türlü yeni zarardan kurtulmaya çalışmaktır. Bu nedenle, ticari ziyaretlerin sayısını azaltırlar veya müşteri tarafından reddedilme ihtimali olduğunda kapanışı pekiştirmezler.
Bir teklif duygusu azalan beklentilerle birleştiğinde, her iki faktör de başarısızlık olasılığının arttığı ve bu nedenle Schoemaker'ın makalesinde olduğu gibi yöneticilerin beklentilerinin karşılandığı bir davranış oluşturur ve Gunther, şirket, yapmayı planladığı bir hatanın önemli miktarda paraya mal olacağını varsaydı, ancak bunun tersi, yeni işlerde 1 milyon dolardan fazla para üreterek varsayımı tersine çevirerek gerçekleşti.
Yöntemi örneklemek için ulusal bir örnek verilebilir. Vergi İdaresinde hem ulusal düzeyde hem de bazı yerellerde bu yöntem çok iyi sonuçlar veren bir strateji haline geldi; Fikir, daha fazla borcu olan ve daha fazla geçerlilik süresi olan, ödemelerini yapma olasılıkları düşük olan ve reçete nedeniyle süresi dolmak üzere olan mükelleflerin bir kısmının alınması ve bunlara karşı yeni bir süreç başlatılmasıdır. zorla tahsilat veya parayı bir tür anlaşma veya özel menfaat yoluyla toplamayı amaçlayan. Şaşırtıcı bir şekilde, bu yeni tahsilat girişimlerine bir ödeme anlaşması ile veya zorla yanıt verilmesi, normal portföy ile normalde bütçelenenleri aşan bir tahsilattır.
Referanslar
Harvard Business Review, "Şirketteki İnsanları Yönetmek", Ed. Deusto - Grupo Editorial Planeta, Arjantin, 2004.
Harvard Business Review, "Yönetim Belirsizlik", Ed. Deusto, İspanya, 1999.
Harvard Business Review, "Kasıtlı Hataların Bilgeliği", Yönetim kurs kılavuzundaki ilgili makale.
