80'li ve 90'lı yıllarda Toplam Kalite kavramlarıyla çalışan birçoğumuz, Dr. William E. Deming'in bize bıraktığı yönetim ilkelerinin bugün nasıl yürürlükte olduğunu görüyoruz.
Bu ilkeler, kalitenin geliştirilmesinde bir dayanaktı ve Japonya ve Asya kaplanları ve kaplanları gibi ülkelerin, esas olarak ihraç ürünlerinin kalitesinden kaynaklanan rekabet güçleriyle öne çıkan ülkeler üzerinde konumlanmalarına izin verdi.
Aynı şekilde, Birleşik Devletler de kendini keşfettiğinde, ekonomik bir güç olarak sahip olmaya zorladığı yeri işgal etmek için geri döndü. Ünlü "Japonya Yapabilirse, Neden Biz Yapamayız?" Belgeseli Onları onlarca yıllık bir uykudan uyandırdı ve kendi "guru" larını yeniden keşfetti.
Deming'in 14 İlkesi
1.- Ürün ve hizmetlerin iyileştirilmesi amacıyla tutarlılık:
"Dr. Deming, bir şirketin rolünün radikal ve yeni bir tanımını öneriyor: Para kazanmaktan çok, işte kalmak ve yenilik, araştırma, sürekli iyileştirme ve bakım yoluyla istihdam sağlamak." *
Bu ilk ilke geçerlidir ve ömür boyu geçerliliğini koruyacaktır çünkü ürün ve hizmetlerdeki iyileşme asla sona ermeyecektir. Bir İspanyol dergisinde bugün Ar-Ge ve I, araştırma, geliştirme ve kalıcı olarak yenilik yapmak zorunda olduğunu okuduk. Bazılarımız hala bu makalenin başlığını uyguluyor: Almanların ve diğer ülkelerin Franco'nun zamanındaki başarılarına atıfta bulunarak "Bırakın icat etsinler".
2.- Yeni felsefeyi benimseyin:
“Kötü işçilik ve dostça olmayan hizmet bugün çok hoş görülüyor. Hataların ve olumsuzluğun kabul edilemez olduğu yeni bir dine ihtiyacımız var. "*
Sürekli iyileştirme amacında tutarlılığın sağlanması için kendi felsefesi olarak kabul edilmesi ve şirketin tüm görevlerine uyarlanması gerekir. Neyse ki, ISO 9000'in ilkelerinden biri bunları belirler: "Kuruluşun genel performansının sürekli iyileştirilmesi, kuruluşun kalıcı bir hedefi olmalıdır." Ne yazık ki birçok şirket bir felsefeden diğerine gidiyor, hevesle dışarıya bakıyor ve şirket içinde keşfedecek çok şeyi var.
3.- Artık kitle denetimine güvenmek yok:
“Şirketler genellikle bir ürünü üretim hattından ayrılırken veya yol boyunca önemli aşamalarda inceler ve kusurlu ürünler atılır veya yeniden işlenir. Her iki uygulama da gereksiz yere pahalıdır. Gerçekte, şirket işçilere kusurları yapmaları ve sonra düzeltmeleri için para ödüyor. Kalite, denetimden DEĞİL, süreç iyileştirmeden gelir »*.
Bu ilke yanlış anlaşıldı. Bu prensibi harfiyen uygulayan, kalite denetçilerini 20'den 4'e düşüren ve buna bağlı olarak ürün kalitesinin bozulmasından kaynaklanan problemi hatırlıyoruz. Denetim ASLA ortadan kaldırılmaz, süreçlerinizin kontrolü ile personelinizin büyümesi ile gereksiz hale gelir. Bir şirketin kalite sorunları varsa, pazara hiçbir hatalı ürünün ulaştığından emin olmak için yalnızca% 100'ü değil,% 400'ü de denetlememelidir. Deming'in kendisi bunu bize tavsiye etti. CR'ye girdikten sonra, Toplam Kalite alanında lider olan Japon bir tanıdık bizi ziyaret etti. Toplam Kalitede, CR'de kaç şirket olduğu sorulduğunda, hiçbirinin gördükleri yüzünden tek bir kontrol çizelgesi bulmadığını,süreçlerinin kontrolünün olmadığını düşünmesi ve bu nedenle ürünlerinin yoğun denetimine devam etmelerinin nedeni.
4.- Satın alma sözleşmelerinin münhasıran fiyata dayalı olarak verilmesi uygulamasına son verin:
“Satın alma departmanları genellikle en düşük fiyatlı tedarikçiyi arama sırasına göre çalışır. Bu genellikle düşük kaliteli tedariklere yol açar. Bunun yerine alıcılar, belirli bir ürün için tek bir tedarikçiyle uzun vadeli bir ilişkide en iyi kaliteyi aramalıdır. "*
Birkaç çokuluslu şirkette malzeme yöneticisi olarak, bir ürünün maliyetinin satın alma fiyatı değil kullanım fiyatı olduğu sonucuna vararak, tedarikçileri değiştirmenin ne olduğu konusunda birkaç ders aldık. Yeni bir tedarikçiden alınan bir hammadde, bugün ünlü olan onaylı tedarikçiler listesinde olsa bile, süreç ayarlanıncaya ve girdilerin geri kalanı yeni hammaddeye bağlanana kadar büyük kayıplara neden olacaktır. Aynı kaliteyi aynı tedarikçiden iki farklı partide, hatta iki farklı tedarikçiden elde etmek zorsa.
Bazı şirketler, artık tüm ürünleri için tek bir tedarikçiye sahip olacaklarına inanarak "Tek Tedarikçi" konseptini geliştirmek için bu prensibe güveniyorlardı. Dr. Deming'in tanıttığı şey "her ürün için tek bir kaynak" oldu.
5.- Üretim ve hizmet sistemlerini sürekli ve sonsuza kadar iyileştirmek
"İyileştirme, tek seferlik bir çaba değildir. Yönetim, atıkları azaltmanın ve kaliteyi artırmanın yollarını sürekli olarak aramakla yükümlüdür. "*
Ürünlerin sürekli iyileştirilmesine ek olarak, aynı yöntemlerle yeni hedeflere neredeyse hiç ulaşamayacağımız için sistemler iyileştirilmelidir. Süreçlerin kapasitesinin incelenmesi, tolerans seviyelerinin 6 sigma'ya (milyonda 3,4 hata) ulaşana kadar daraltılması, şirketlerin bu küreselleşmiş pazarda gerçekten öne çıkmasını sağlıyor. Bu husus, aşağıdaki hususları belirleyen ISO 9001 Madde 8.5.1'de özellikle güçlendirilmiştir: «Kuruluş, kalite politikasını, kalite hedeflerini ve sonuçlarını kullanarak kalite yönetim sisteminin etkinliğini sürekli olarak iyileştirmelidir. denetimler, veri analizi, düzeltici ve önleyici faaliyetler ve yönetim incelemesi ”.
Çok az şirket Cpk (Süreç Yetenek Endeksi) kavramını ve bunun varyansla ölçülen sürecin değişkenliği ile ilişkisini kullanıyor veya anlıyor.
6.- İş başında eğitim enstitüsü:
“İşçilere işlerini çoğu zaman iyi eğitim almamış diğer işçiler öğretiyor. Anlaşılmaz talimatlara uymak zorunda kalıyorlar. İşlerini iyi yapamıyorlar çünkü kimse onlara nasıl yapacaklarını söylemiyor ».¨ *
Çalışanları ve amirleri kendi süreçlerinde kalıcı olarak eğitin, böylece bu öğrenme onları hem aşamalı hem de radikal bir şekilde geliştirmeye yardımcı olur. İlk önce, prosedürü takip etmenin ötesinde, mekaniği bilen teknisyen, kaynak kaynağı vb. ISO 9000, "ürün kalitesini etkileyen işi yapan personelin uygun eğitim, öğretim, beceriler ve deneyime dayalı olarak yetkin olması gerektiğini" belirlediğinde bunu 6.2'de teyit eder.
«Kuruluş şunları yapmalıdır:
- Ürün kalitesini etkileyen işi yapan personel için gerekli yeterliliği belirleyin; bu ihtiyaçları karşılamak için eğitim verin veya diğer eylemleri gerçekleştirin; alınan eylemlerin etkinliğini değerlendirin; personelinizin, kendi faaliyetler ve kalite hedeflerine ulaşılmasına nasıl katkıda bulundukları.
Bugün eğitim dejenerasyondan dejenerasyona gidiyor. Bilgiyi eğiten her kişi, bilgiyi yozlaştırır.
7.- Enstitü liderliği:
“Yöneticinin işi insanlara ne yapacaklarını söylemek değil, onları cezalandırmak değil, onları yönlendirmektir. Liderlik, personelin daha iyi bir iş yapmasına yardımcı olmak ve bireysel yardıma ihtiyaç duyan nesnel yöntemlerle öğrenmektir. "*
Konu hakkında çok şey yazıldı ve işlerin değişmesi için liderin katılımının gerekliliği konusunda fikir birliği var, bu yüzden daha derine inmek gerekli değil. ISO 9000: 2000'in 8 ilkesine ilişkin bir çalışma grubunda yaptığımız neden-sonuç ilişkisi analizinde, tüm çabaların tetikleyicisinin liderlik olduğu sonucuna vardık. Her düzeyde lider yetiştirmek, üstün liderin yükümlülüğüdür ve daha iyi olurlarsa sonunda onu çöpe atacağı korkusunu ortadan kaldırır.
Liderler, organizasyon için amaç ve yön birliği kurarlar. Personelin organizasyonun hedeflerine ulaşmada tam anlamıyla yer alabileceği bir iç ortam yaratmalı ve sürdürmelidirler.
8. - Korkuyu ortadan kaldırın:
“Birçok çalışan, işlerinin ne olduğunu veya neyin iyi neyin yanlış gittiğini anlamadıklarında bile soru sormaktan veya bir pozisyon almaktan korkuyor. Yanlış şeyler yapmaya devam edecekler ya da yapmayacaklar. Korkudan kaynaklanan maddi kayıplar korkunç. Daha iyi kaliteyi ve daha fazla üretkenliği garanti etmek için insanların kendilerini güvende hissetmeleri gerekir »*
Değişim korkusu olmadığı, ancak değişimle ne olacağına dair belirsizlik olduğu söylendi. Değişikliğin nelerden oluştuğunu açıklamanın yanı sıra, çok az yönetici, yönetsel tarzlarından korktuklarını, ulaşılamaz hedeflere baskı yaptıklarını, yönetimsel sorumluluk olan süreçlerdeki kapasite eksikliğinden astlarını suçladıklarını gösteriyor. Ishikawa, bize sorunların% 85'inin Yönetimin sorumluluğunda olduğunu, çok azının bunun ne anlama geldiğini anladığını söyledi. Yanlış olma korkusunu ortadan kaldırın. Şirket içi eğitimde pişman olduğumuz gibi, üstünün varlığında olduğu gibi, hiç kimse acıya neden olan konuşmaya, sormaya veya daha az soru sormaya cesaret edemez. Odadan çıkar çıkmaz binlerce soru ve soru soruluyor.
9.- Personel alanları arasındaki engelleri yıkın
“Çoğu zaman şirketin departmanları veya birimleri birbirleriyle rekabet eder veya çarpışan hedefleri vardır. Sorunları çözmek veya önceden tahmin etmek için ekip olarak çalışmıyorlar ve daha da kötüsü, bir departmanın hedefleri diğerinde sorunlara neden olabilir. ”*
Hammer ve Champy, onu ünlü yeniden yapılandırmalarında bir beygir olarak kullansa da, bu, personelin işten çıkarılmasına odaklandı ve savaşın dahili olmadığını, ancak bitmeyen bir rekabete karşı olduğunu unutan departmanlar arasındaki engelleri yıkmak için büyük fırsatı kaçırdı. ve en iyisinden daha azını talep etmek istemeyen müşteriler. Departmanlar arasında doğru çözümlere ulaşmayı zorlaştıran büyük yıpranma ve aşınma var. Günümüzde süreç temelli yaklaşım ve sistem yaklaşımı çekingen bir şekilde süreçleri tanımlamayı ve etkileşimlerini yönetmeyi önermektedir, ancak sorunun "akış şeması" olduğundan, ister beğen ister beğenmeyle ilgili bir güç olduğunu belirtmek için özen gösterilmelidir.
10.- İş gücü için sloganları, teşvikleri ve üretim hedeflerini ortadan kaldırın:
“Bunlar hiç kimsenin işini iyi yapmasına yardımcı olmadı. İşçilerin kendi sloganlarını oluşturmalarına izin vermek daha iyidir. "*
Gazete reklamları, şirket çapında afişler, personelin ayak izlerine sahip duvar resimleri, kalite ortamına katkıda bulunur, ancak kaliteyi iyileştirmez. Bu kampanyalara harcanan para, süreçlerin derinlemesine incelenmesine, müşterilerin gerçek ihtiyaçlarının bilinmesine yatırılsaydı, durum farklı olurdu. ISO 9000 sertifikasına sahip bazı şirketler, kalite ve hizmetin sürekli iyileştirilmesini unutarak, gerçekten önemli bir şeymiş gibi ISO kelimesini kötüye kullanıyorlar. Neden, son yönetim trendlerinin başarılarından bahsederken, şirketlerin kalitesi ve rekabet gücü hakkında çok az şey söyleniyor?
11.- Sayısal kotaları ortadan kaldırın:
“Kotalar kaliteyi veya yöntemleri değil, yalnızca sayıları dikkate alır. Genellikle verimsizliğin ve yüksek maliyetin garantisidirler. Kişi, işi elinde tutmak için, firmasının verdiği zararı hesaba katmadan kotayı her ne pahasına olursa olsun karşılar »*
Hepsinde örtük olan değişkenlik tüm süreçlerin bir özdeyişi olarak kabul edilseydi ve tüm çaba onu azaltmak için yoğunlaşsaydı, hedeflere kendiliğinden ulaşılırdı. Normal nedenlere göre değişiyorlarsa, hafta veya ay hedefini iniş çıkışları ile gözden geçirerek elde edilenler. Hedeflere ulaşılır ve kimse nedenini analiz etmez; ulaşılmaz ve analiz edilmez, uyarılır, ertesi ay ulaşılır ve tekrar düşer. Yeni bir yöntem olmadan yeni bir hedef, süreci değiştirmez. Ödüller ve cezalar süreçleri iyileştirmez.
12.- İyi yapılmış bir iş üreten gurur duygusunu engelleyen engelleri yıkın.
“İnsanlar iyi bir iş yapmak istiyorlar ve yapamayacakları için utanıyorlar. Çoğu zaman, yanlış yönlendirilmiş denetçiler, hatalı ekipman ve kusurlu malzemeler iyi performansı engeller. Bu engeller kaldırılmalıdır »*
Bir şirkete yeni katılan hiçbir çalışan motivasyonunu kaybetmiş bir şekilde işe girmez, ancak çok kısa sürede onların motivasyonunu düşürmeye özen gösteririz. İnsanlar kasıtlı olarak hata yapmazlar, sistemin kendilerine izin verdiği ölçüde hareket ederler, hata insanlarda değil sistemdedir. Sürekli iyileştirme süreçlerinin yokluğunda, seçimde, indüksiyonda, eğitimde, başarıları tanımada, başarısızlığın nedenlerini incelemede başarısızlıklar. Şirketleri sağlıklı demokratikleştirme niyetine sahip bazı kişiler, çalışanları şirketin Misyon ve Vizyonunun tanımına dahil etmek isterler, ancak kendi süreçlerini iyileştirmek için önerileri dinlemeye istekli değildirler. Katılım, bir kişiyi değerli kılmanın yoludur.
13.- Güçlü bir eğitim ve öğretim programı oluşturun:
"Hem yönetim hem de işgücü, takım çalışması ve istatistiksel teknikler dahil olmak üzere yeni yöntemler öğrenmek zorunda kalacak."
Bu ilke, eğitimde 6 numarayı tamamlar. Bu daha çok, şirketin vizyonuna, bunu başarma hedeflerine, rekabet edebilmenin yeni yollarına, geliştirilecek yeni süreçlere bağlı olan "Yetkinliklerin Eğitimi ve Geliştirilmesi" olarak bilinen şeyle ilgilidir. Şirketin ihtiyaç duyduğu kültürel değişimin sentezinde her seviyedeki personelin yeni davranışları.
14.- Dönüşüme ulaşmak için adımlar atın
“Kalite misyonunu yerine getirmek için, üst yönetimden bir eylem planı olan özel bir gruba ihtiyacınız olacak. İşçiler bunu tek başına yapamaz, yöneticiler de yapamaz. Şirket, On Dört Noktayı, 7 ölümcül hastalığı ve engelleri anlayan kritik bir kitleye sahip olmalıdır. "*
Dönüşüm tek başına gerçekleşmez, üst yönetim bunu yapma kararını vermeli ve liderlik kurma ilkesini uygulamalıdır. Dönüşümü başarmak için, danışmanı aramaktan, "yönetim temsilcisini" atamaktan daha fazlası olmalı, taahhüt etmek ve örnek olmak, önce eğitim, görevlerini yerine getirmek anlamına geliyor. Bugün danışman olarak işimizde bize memnuniyet veren şirketler, Genel Müdür'ün değişimin dayanağı olduğu, iyi kurallar koyduğu, çalışanlarını motive ettiği ve taahhütte bulunduğu şirketler. En iyi danışman, kötü bir yöneticinin yerini tutamaz.
Yönetimin 7 Ölümcül Hastalığı
14 ilkeye ek olarak, Dr. Deming bize bir dizi yönetim hastalığı ve şirketlerin büyümesinin önündeki engelleri miras bıraktı:
1.- Amaçta sabitlik eksikliği:
Yönetim sürekli yön değiştirir: Bugün ISO 9000, Dün Yeniden Yapılandırma, Toplam Kaliteden önce. Bir metodolojiden diğerine geçersiniz, personele karışık sinyaller gönderirsiniz. Projeler "ayın lezzeti" olduğu için terk ediliyor, ancak süreçleri ve ürünleri sürekli iyileştirme amacındaki istikrar fark edilmiyor. Taahhüt farkedilemez. Toplam Kalite sürecindeki bir şirkette, aynı Yönetici bize, uygulamayla nasıl ilerlediğimizi sordu, cevap şuydu: «Soran sizseniz korkunç». Neyse ki bugün aynı ISO, kalite politikasının sürekli iyileştirme sağlamasını gerektiriyor ve Yönetimin katılımının önemini vurguluyor. Öneminin anlaşılması için zorunlu hale getirilmesi gerekiyordu.
2.- Kısa vadeli karlara vurgu:
Her gününü aya ait rakamları gözden geçirerek geçiren, elde edilen kayıpların sebebini tahmin etmeye çalışan bir yönetimin dönüşümü gerçekleştirmesi zordur; bugün o kadar meşgul ki yarını neredeyse hiç göremiyor ve hatta yarından sonraki günü göremiyor. Bir yöneticinin menşei şüpheli ancak çok düşük bir maliyetle hammadde satın almak istediğinde yaşanan üzücü bir deneyimi hatırlıyoruz. Dönem karı, bu satın alma işlemine ve sözleşmesinin yenilenmesinden elde edilen karlara bağlıydı. Bu tür bir şirkette şirket değişmez, yönetici değiştirilir. Ama sahibi olduğunuzda ne olur? Şirketler satılıyor, birleşiyor, yok oluyor.
3.- Performans değerlendirme, liyakate göre sınıflandırma:
Suçu daha düşük seviyedeki kötü sonuçlara devretme alışkanlığı, suçluyu tespit etmek için performans değerlendirmesini taçlandırır. Ishikawa'nın söylediği şey unutuldu, sorunların% 85'i Yönetimin sorumluluğunda. Artan çalışanlara birkaç kuruş ayırmak için değerlendirmelerin kullanılması, tüm çabalarına rağmen sonuçlara ulaşamadığında, bir yönetimin süreçlerle bağlantısı kesildiğinde ortaya çıkan hoş karşılanmaz. Bazı şirketlerin, Dengeli Puan Kartının mükemmel stratejik aracını, performansı değerlendirmek, yani kötülüğün nerede olduğunu görmek istememek için kötü bir araca dönüştürdüğünü deneyimledik.Mary Walton'ın "Deming Yöntemi ile Performans Değerlendirmelerinden Nasıl Vazgeçilir" adlı kitabının son bölümünü önermemiz gerekse de, ünlü "360 ° Değerlendirmesi" ile odağı değiştirmek için biraz çaba gösteriliyor.
4.- Yönetim Hareketliliği:
Kısa vadeli karlara yapılan vurgu ve görünür rakamlara göre yönetim, yöneticinin bir şirketten diğerine geçmesine neden olur. Kar varken gemileri değiştirmek daha iyidir, kimse kapanan bir şirkette çalışmış birini işe almaz. Diğerleri yeni bir şirkette daha iyi bir pozisyon ararlar. 2-3 yıl önce tanıdığımız yöneticiler gitti, yeni liderler yeni fikirlerle gelir, ürün ve hizmetleri sürekli iyileştirme amacındaki istikrar terk edilir.
5.- Bir şirketi yalnızca görünen rakamlara göre yönetin:
Dr. Deming'in bize söylediği gibi, 30 yıldan fazla bir süre önce bugün Prahalad, Kaplan ve diğer birçok yazar bize, finansal muhasebenin bize gösterdiği görünür rakamların bir şirketin değerini yansıtmadığını tekrarlıyor. Müşteri sadakati, yüksek ürün kalitesi, pazar payı, çalışan bilgisi, yönetim yeteneği, artık maddi olmayan varlıklar olarak bilinen şeyler hesaba katılmamaktadır. Bir yönetici sadece görünür rakamlarla idare ettiğinde, çok geçmeden rakamları veya yönetecek şirketi kalmaz.
6.- Aşırı tıbbi maliyetler:
Şirketler, sosyal güvenliğin yeni ayrıcalıkları ile çalışanların Sigortaya gitme bahanesiyle işe gelmediğini fark etmeye başlayınca, tesislerden ayrılmalarını önlemek için konsepti şirket doktoru olarak değiştirdiler. Reklamları işe alırken, bir fayda olarak sunulur. Devamsızlık ve engellilik, işçi serseriliğinden daha fazla bir şeyin işaretidir, insan kaynaklarına değer verilmediğinden çalışmanın sıkıntı olduğu şirketler vardır. İşçi, kötü tasarlanmış süreçler, liderlik eksikliği, motivasyon eksikliği, planlama eksikliği, patronlarının vizyon eksikliği, şirketi çalışmak için en iyi yer haline getirme becerisinin olmaması nedeniyle dikkat çağrılarına katlanmalıdır. Doktor.Deming, bunun sadece ABD endüstrisi için olduğunu ancak Latin Amerika şirketlerimizde de bir gerçeklik olduğunu söyledi.
7. - Aşırı garanti maliyetleri:
Sesli şikayetler var ve duyulamayan şikayetler var, ilki muhtemelen ele alınması gereken şikayetler haline geliyor ve birçoğunda garantiyi onurlandırıyor. Ancak şikayet etmeyen, ancak satın almayı bırakan müşterilere dikkat edin. "En iyi yapabileceğimiz şey bu, nokta, alabilir veya bırakabiliriz." Bu kalite ile yabancı ürünlerin çığına dayanmak ve uluslararası pazarlarda rekabet etmek istiyoruz, hatta serbest ticaret anlaşmaları imzalamaya bile hazırız. Rekabet gücü kanunlarda, altyapıda, sınai dönüşümde, karşılıklılıkta, finansmanda değil, sunulan ürün ve hizmetlerin kalitesindedir. Dr. Deming'in başka bir mirası olan "zincirleme reaksiyon" kavramını anlasaydık, her şey farklı olurdu.
Kalitenin önündeki 14 engel
1. Uzun vadeli planlama ve dönüşümün ihmal edilmesi;
Stratejik planlama süreçleri hiçbir şirketi gerçekten değiştirmeyen bir ritüeldir. Sorduğumuz titiz soru şudur: »Yukarıdakilerin hiçbirini yapmasaydık, şirket hayatta kalmaya devam eder miydi? Cevap genellikle evettir. Planlama süreçleri, birkaç istisna dışında, şirketlerin dönüşümünü amaçlamaktadır, süreç devam ettiği sürece süren manevi geri çekilmelerdir. Son yıllarda% 10'luk hedefler ve hükümetin ne kadar kötü olduğuna dair olağan şikayetler. Bu, şirketlerin resepsiyonunda asılı olan bazı "vizyonları" gözlemleme meselesidir. Onların ortaya koydukları zorluk nedir? Hepsi lider olacak.
2. Problem çözmenin, otomasyonun, mekanik veya elektronik yeniliklerin ve yeni makinelerin endüstriyi dönüştüreceği varsayımı:
Bunu Yapısal Uyum Programı, 1, 2 ve 3 ile zaten görmüştük, yazılım endüstrisi dışındaki ekonomik yapı tamamen aynı kalıyor, Vergi Kredisi Sertifikaları veya "Kediler" de yardımcı olmadı, ne de endüstriyel dönüşüm. İhtiyaç duyulan şey yönetimin dönüştürülmesidir ve liderlerimizin çoğu durumda kendilerini buldukları herhangi bir yönden politikacı, iş adamı veya sendikacı olsun, ikincisi de ülkelerimizin kalkınmasından sorumludur. Ekonomi, endüstri vb. Konularda haberleri izlerken. aynı olanlar her zaman ortaya çıkar, tekrarlanan argümanlar ile sorunlar çözülmez.
3. İş aramak (işgücü hareketliliği):
İşsizlik söylentilerine rağmen, gazeteler ve şirketlerdeki birçok ilan personel talep etmeye devam ediyor. Çalışanların bölgedeki farklı şirketler arasında döndüğü alanlar var, hatta bir kişi değiştiğinde arkadaşlarının da onlarla gittiğini duyduk. Bir şirkette kalmak o kadar itici ki, çok az teşvik var. Gerçekte, birçok kişi çalışanlarını "ücretli düşman" olarak görüyor ve şirketlerin ihtiyaç duyduğu dönüşümü elde etmek için sahip oldukları potansiyeli boşa harcıyor. Neredeyse bir rica olarak sık sık duyuyoruz, "Biliyorsun, eğer benim için bir şey biliyorsan, haber ver." Herkes şirketi değiştirmeye isteklidir. Öneriler dinlenmez, problem çözmeye dahil olmazlar.
4. Sorunlarımız farklı:
Hammer, "Tüm şirketler için sorun süreçler olsa da, asıl sorun bu süreçlerin nasıl yönetildiğidir," diye yazdı Hammer "Yeniden Yapılandırmanın Ötesinde". Şirketler süreçlerine odaklanmazlar, problemle hiçbir ilgisi olmayan teknik farklılıklardan bahsetmeye odaklanırlar. Süreçleri yönetmeye ve ISO 9000 tarafından önerilen etkileşimlerin doğru şekilde yönetilmesine, sistem yaklaşımını anlamaya, süreçlerin derin bilgisine, yani farklı şirketleri farklı kılan şeylere daha fazla vurgu yapılmalıdır, sorunlar benzerdir, yöneticiler ne farklı. Dr Deming, ISO'yu birkaç on yıl önce tahmin etmişti.
5. Üniversitelerde eski eğitim:
Neredeyse üçüncü yaşa yakın olan sınıflara geri dönüldüğünde, üniversitelerin çoğalmasının, çoğunluğun ulusal gerçekliğin tamamen yitirilmesi nedeniyle şirketlerin üretkenliğini artırmaya katkıda bulunmadığını fark eder. batırılmışlardır. Birçoğu farklı isimler altında yönetim tarihini öğretir veya lisans ve lisans derecelerinde yüksek lisans derecelerinde öğrenilenleri tekrarlar. İstatistik, teorik kavramlara dayanır ve nicel yöntemler, karar verme için bir araç değil, sorun haline gelir. Bir üniversitede, tezin tezi için kukla çalışmasına, tezin derinliğinden daha fazla önem verilir. Yüksek öğrenimle hiçbir şey yapılmazsa,Taksileri ve çarşıları yöneten yüksek lisans derecesine sahip profesyonellerimiz olacak. El Salvador'da bu sorunla ilgili bir çaba gösteriliyor, izlenmesi gereken bir örnek.
6. Kalite kontrol departmanlarının bağımlılığı:
Hattın sonunda kalite elde edilir, kalite söylüyorsa ürün iyi veya kötüdür. Bazıları düşünüyor, diğerleri yapıyor, diğerleri revize ediyor "Taylorian" kavramı sürdürülüyor. Değişkenlik ölçümü yoktur, herhangi bir faydası olmayan grafikler ve kötü yapılandırılmıştır. Kalite kontrol kavramı korunur, istatistiksel süreç kontrolü yoktur, tasarımda kalite, ürünlerin nasıl başarısız olduğunun analizi, kalite fonksiyonunun konuşlandırılması kullanılmaz. Neyse ki, iyi ürünler çıkıyor.
7. İşçileri sorunlar için suçlayın:
Hiçbir süreç için tasarlandığından fazlasını veremez ve bu süreçleri kim tasarlar? Eğer bilirseniz, sorunlardan kimin sorumlu olduğunu bilirsiniz.
Operatör, sürecin izin verdiği ölçüde gerçekleştirir, sadece kendi sorumluluğunda olmayan sürecin tasarımıyla oluşturulmuş normal varyasyon nedenleri dahilinde tutabilir. Peki, sürece özgü normal varyasyon nedenlerini, ona yabancı olanlardan nasıl ayırt edeceğini kim araştırıyor?
8. Muayene yoluyla kalite:
Hangi kalitenin tasarlandığı, denetlenmediği hakkında bilgi eksikliği, QFD (Kalite Fonksiyon Yayılımı), FMEA (Hata Modu ve Etki Analizi), DOE (Deney Tasarımı) gibi tekniklerin olmaması, verilerin, olasılıkların vb. analizi
9. Yanlış başlangıçlar:
Yönetim teknikleri "ayın lezzeti" gibidir. Son seminer, ayın "en çok satanı" ya da görevli danışmandan en son haberler esas alınarak süreçler başlatılır. Çözümler sorun olmayan yerlerde uygulanır, diğerleri sonuncusu olarak atılır. "Artık Toplam Kalitede değiliz, şimdi ISO'dayız". Tüm bu yanlış başlangıçlar işçinin motivasyonunu düşürür, süreçlerin değişkenliğini arttırır, çünkü "tek sabit değişimdir" kavramını yanlış anlıyoruz. İşçi artık ne hakkında olduğunu anlamıyor, programlar, danışmanlar sürekli değişiyor, yeni pozisyonlar ortaya çıkıyor, yeni projeler günlük bir şey. Ve yeni müdürü veya şirket müdürünü memnun etmek için birbirlerinin üstesinden gelmek isteyenler,öncelik, üst konumun önemine bağlıdır.
10. Korumasız bilgisayar (gerçek bir kullanım yoktur):
Çok az şirket, basit bir konsepte yorum yapmak için bilgisayarlarında Excel sayfalarında veri analizi senaryosunu etkinleştirmiştir. Yönetsel "beceri ve duygu" hakim olmaya devam ettiği için, önemsiz veriler biriktiren ve kararların alınmadığı "aptal" makineler. Bunların çok azında, çeşitli perspektiflerdeki neden-sonuç ilişkileri ile yeterli bir Puan Kartı gördük. 5 "S" yi bilgisayar ekipmanına uygulamalıyız.
11. Spesifikasyonları karşılayın (işlemin kapasitesi olup olmadığını doğrulamadan):
Bir süreç spesifikasyonda olabilir ancak kontrol dışı olabilir. Sürecin değişkenliği, izin verilen varyasyonun ötesinde dalgalandığını gösterir. Aksine durumlarda, süreç kontrol altında olmasına rağmen, yapabilecekleri dahilinde şartname ihlal edilir. Bu süreç, ne kadar ödül veya ceza belirlenmiş olursa olsun, sonunda bazı "iyi" ürünler çıksa da, şartnameye uyma kapasitesine sahip değildir.
12. Prototiplerin yetersiz test edilmesi:
İlgili testleri yapılmamış ürünler cadde üzerinde piyasaya sürülür, ürünler kendilerine hayat verecek süreçlerin kapasitesi dikkate alınmadan tasarlanır, ilgililer dikkate alınmaz. Tasarım ve üretim uzaktır.
Her şey kaybolmaz, ISO 9000, ISO 9002 kapsamında sertifikalandırılmış ancak yapamayan şirketler için bile bugün yapılanın ötesine geçen ürün tasarımı için bir dizi gereksinime uymaya zorlar bu gerekliliğin hariç tutulduğunu doğrulayın.
13. Bize yardım etmeye gelen herkes işimiz hakkında her şeyi bilmelidir.
Bu doğru olsaydı, işi çoktan bilenler oldukları için şirket içindekiler zaten sorunu çözmüş olacaklardı. Sorunları aynı sektörün paradigmaları içinde çözmek, ıstırabı yavaşlatır.
Sorun, süreç yönetimi, süreç yönetimi, veri analizine dayalı yönetme, her seviyedeki personeli dahil etme süreçlerinden biridir, eğitimdir, derin bilgi birikimidir, liderliktir.
Dr. William Deming, Edward Deming olarak bilinir ve bu bir yanlıştır, çünkü "Edwards" annesinin soyadıdır. 94 yaşında öldü, bir yıl önce hala seminerler veriyordu, Batı'da onu anlamadığından endişeleniyordu.
Kaynakça:
- Krizden nasıl çıkılır, William E. Deming. ISO 9004: 2000, Performans iyileştirme önerileri, Tam Uyum, Riaz Khadem, Editoryal Norma 2002, Bogotá. Beyond Reengineering, Hammer, Michael, 1997, Editoryal Norma, Colombia Cuadro de Mando Integral, Kaplan, Robert, 1997, Ediciones Gestión 2000, BarcelonaBenchmarking, Camp, Robert, 1992, Prentice Hall, USA Benchmarking nasıl anlaşılır, Tanner, Steve, 1998, Panorama Editorial SA, MéxicoEmpowerment, Blanchard, Ken, 1997, Editör Norma, Kolombiya Process Reengineering nasıl anlaşılır, MacDonald, John, 1996, Panorama Editorial, MéxicoFundamentals of Process Mapping, Roberto Damelio, 1999, Panorama Editorial, MéxicoEmpowement: Wellins, Richard, 1991, Jossey-Bass Publisher, USAStrategic Management Control, Lorino, Phillipe, 1993, Ediciones Alfaomega SAMeksikaGeleceği Yeniden Düşünmek, Gibson, Rowand, 1997, Editoryal Norma, Kolombiya Yeniden Yapılanma, Hammer, Michael, 1994, Editör Norma, KolombiyaGerencia de la 4ta Generación, Joiner, Brian, 1995, McGraw-Hill, MéxicoHow to reengineering, ò Manganelli, Raymond, 1995, Editör Norma, Kolombiya Bilgi gelecek, Valdés Luigi, 1996, CCTC, FUNTE, CONCOM, Meksika
