Şu anda, herhangi bir şirket veya bunların zinciri tarafından en çok arzu edilen, onları çekmek ve / veya tutmak için yüksek bir NSC elde etmektir; bu, yalnızca yüksek düzeyde verimlilik ve etkinlik ile elde edilir. Bir kuruluşun yeterli düzeyde bir ekonomi elde edebilmesi için, lojistik, kalite, bakım, üretim gibi alanların öne çıktığı tüm alanlarında faaliyetlerini iyi yönetmesi gerekir. Piyasalar ulusal ve uluslararasıdır, üretim belirli alanlarda yoğunlaşabilir; bunların iyi koordinasyonu, yönetimi ve işlevi, bu alanlar ve pazarlar arasında bir köprü oluşturabilir. Bahsedilen alanlarda, SCM'de kullanılmaları halinde yüksek bir NSC elde etmek için çok yardımcı olacak araçlar bulunmaktadır.
Müşteri Hizmet Düzeyi
Ballou'nun atıf yaptığı Blanding, Perrault ve Russ gibi birçok yazar, “Business Logistics. Planlama ve kontrol "; Gómez Acosta ve Acevedo Suárez, Cespón Castro ve Amador Orellana, Conejero González ve diğerleri ile birlikte. (2004), şu ya da bu şekilde müşteri hizmetlerinin lojistik faaliyetlerin entegrasyonunun sonucu olduğu konusunda hemfikirdir, bu, nihai sonuca bağlı olarak kalan faaliyetleri düzenleyen faaliyettir.
Pazara sürekli hizmet verebilmek için müşteri hizmetlerine yönelik bir yaklaşımla faaliyet göstermek gerekiyor. Bu seviyelerin oluşturulması, lojistik maliyetini (daha iyi ve daha yüksek hizmet, daha yüksek maliyet) her zaman etkileyecek, gerekli seviyenin çok yüksek olması veya hizmetlerin çok özel olması durumunda, sağlanacak alternatifler durumuna ulaşılabilecektir. Bu tür hizmetler o kadar sınırlıdır ki, maliyetler aşırı derecede yükselir.
Başarılı bir müşteri hizmetleri stratejisi geliştirmek için, öncelikle şirketin müşteri hizmetlerinin hedeflerinin ve politikalarının dayandırılması gereken temel direklerden biri olduğunu kabul etmesi gerekir. Bu tanıma, ortaya çıkabilecek çatışmaların etkilerini ortadan kaldırmak için tüm işlevsel faaliyetlere nüfuz etmelidir. Bunu başarmak için, tutum, organizasyon ve sorumluluklar açısından şirket için küresel olarak bir müşteri hizmetleri felsefesi tanımlamak esastır. Bu süreç, hem şirkete hem de müşteriye fayda sağlayan bir programı başlatabilecek tek kişinin hizmet sağlayıcı olduğu anlamına gelir. Bununla birlikte, tasarlanan stratejiyi uygularken iki önemli unsur daha vardır.Bunlardan birincisi, müşterinin, teklif edilen kişiye çok iyi görünse bile, sunulanları otomatik olarak kabul etmeye hazır olduğu varsayılamayacağı için müşteridir. Dikkate alınması gereken ikinci unsur rekabetle ilgilidir. İş ortamında, çoğu stratejide temel bir özellik, rekabetten daha iyisini yapma becerisidir ve birçok pazarda müşteri hizmetleri, pazarlama stratejisinde kilit faktör haline gelmiştir.Çoğu stratejinin temel bir özelliği, rekabetten daha iyisini yapma yeteneğidir ve birçok pazarda müşteri hizmetleri, pazarlama stratejisinin temel itici gücü haline gelmiştir.Çoğu stratejide önemli bir özellik, rekabetten daha iyisini yapma becerisidir ve birçok pazarda müşteri hizmetleri, pazarlama stratejisinin temel itici gücü haline gelmiştir.
Bu gerçek, ürün yelpazesi, fiyat ve kalite gibi geleneksel rekabet yönlerinde neredeyse hiç farklılığın olmadığı alanlarda daha açık bir şekilde kanıtlanmıştır. Pek çok insan, müşteri hizmetlerinin nihai rekabet avantajı sağlayabileceğine inanıyor. Bu nedenle, lojistik yöneticisi şunları tanımlayabilmelidir:
- Belirli bir düzeyde hizmet sağlamanın etkisi Müşterinin gerçek ihtiyaçları Rekabet avantajı elde etmek ve sürdürmek için gerekli gereksinimler.
Bir şirketin müşteri hizmetleri politikasını uygulamada başarılı olabilmesi için, öncelikle temel bileşenlerini oluşturması gerekir. Bunu yaparken, müşteri tarafından tanımlananlar ile şirket tarafından tanımlananlar arasında önemli farklılıklar olabileceği dikkate alınmalıdır. Dikkate alınabilecek temel bileşenler arasında şunlar yer almaktadır:
- Ürünün özellikleri, kalitesi ve güvenilirliği Satış sonrası hizmet Maliyet Ürünün kullanılabilirliği Siparişlere yanıt verme Ürünün zamanında teslim edilmesi Satıcı tutumu
Müşteri hizmetleri politikasını tanımlama sürecindeki bir sonraki aşama, her bir temel bileşenin göreceli önemini belirlemektir. İspanyol Lojistik Merkezi ve Cespón Castro & Amador Orellana'ya göre, müşteriye bir dizi alternatif seçenek sunulduğunda ortaya çıkan değişimleri dikkate alan bir değerlendirme yöntemi geliştirildi. Bu durumda, müşteriden belirli bir kombinasyon aralığı için tercihini ifade etmesi istenir.
Müşteri hizmetleri politikasını tanımlama sürecinin son aşaması rekabeti ifade eder. Hizmet düzeyini oluştururken, sürekli iyileştirmeyi sağlamak için müşteri hizmet düzeyine dayalı bir geri bildirim unsuru olarak işlev görmesi için iyileştirmek için bir plan oluşturmak da gereklidir.
Verimlilik, herhangi bir müşteri hizmetleri stratejisinin ana itici güçlerinden biri olduğundan, lojistik açısından iyileştirmek için mevcut olabilecek tüm fırsatları tanımak için uygun bir prosedür kullanılmalıdır. Müşteri hizmetleri, aynı hizmeti daha düşük bir maliyetle veya daha iyi bir hizmeti aynı maliyetle ya da daha düşük bir maliyetle daha iyi bir hizmeti elde edebileceğiniz verimlilik iyileştirmeleriyle yakından ilişkili olabilir.
Günümüz rekabet ortamında, müşteri hizmetleri son derece önemlidir ve bu felsefeye inanan ve ilkelerini hayata geçiren şirketler büyük fayda sağlayabilir. Bu amaca yönelik stratejilere odaklanan yapılandırılmış bir yaklaşıma sahip olmak gerekir. Bu ihtiyacı karşılamak için İspanyol Lojistik Merkezi (CEL), aşağıda belirtilen bu bölümde ele alınan tüm yönlerin uygulamaya konulmasına izin veren bir prosedür önermektedir.
Müşteri hizmetlerine odaklanan stratejiler oluşturma prosedürü
- Müşterinin ihtiyaçlarına göre hizmetin temel bileşenlerini tanımlayın Bu bileşenlerin göreceli önemini belirleyin Hizmet öğelerine göre segmentlere ayırmak için pazarı analiz edin Hizmetin temel bileşenleri üzerindeki şirketin konumunu belirleyin ve değerlendirin rekabet ile ilgili olarak Müşteri hizmetleri teklifini şu şekilde tanımlayın: a) müşteri hizmet teklifinin bir analizi b) rakip tekliflerin değerlendirilmesi Gerçekçi hedefler ve hedefler belirleyin Şirketin performansını kontrol edin müşteri hizmetleri ile ilişki Hizmet sunumunu sürekli olarak gözden geçirin.
Lojistik
Zaman içinde lojistik terimi, bir geliştirme ve ilerleme aracı olarak gelişmesi nedeniyle gelişti ve şirketlerin veya bunların zincirlerinin günlük işlerinde daha iyi işlemesine izin verdi. Conejero González, Gómez Acosta ve Acevedo Suárez, Cespón Castro ve Amador Orellana, Tedarik Zinciri Yönetim Uzmanları Konseyi (CSCMP) gibi bir grup yazar, lojistiğin olmadığı bir şekilde çakışmaktadır. Kaynaktan müşteriye yüklerin ve bilgilerin optimum hareketini garanti eden sistemden daha fazlasıdır.
Son zamanlarda lojistiğin ne olduğunu anlamaya çalışan ve bu epigraf için esasen alıntı yapılan yazarların bakış açısıyla görülen tüm tanımlar içinde, Gómez Acosta ve Acevedo Suárez'de ortaya atılan ve ayrıntılı olarak açıklanan tanımdır. en ilerici olanı, çevrenin korunması ve rekabet gücünün sürekli artması gibi bazı unsurların lojistik kavramının modernizasyonu açısından dikkate alınması gerektiğini, üstünlük gösteren veya bu kavramsallaştırmada bir adım daha atılması gerektiğini öne sürerken, Müşteriye talep edilen miktar, nitelik, termin ve yerde ürün ve hizmet ulaştırma amacıdır.
Tedarik zinciri yönetimi
SCM konusuna değinmeden önce, Cespón Castro & Amador Orellana Pérez Campaña ve Sasson Rodés gibi yazarların bir şekilde bunun koordineli bir organizasyon sistemi olduğunu iddia ettikleri bir tedarik zinciri olduğu gerçeğine değinmeliyiz. tedarikçilerden müşterilere fiziksel veya sanal olarak ürün ve / veya hizmetlerin hareketinde yer alan kişiler, faaliyetler, bilgiler ve kaynaklar.
Şu anda, SCM'nin giderek daha hassas ve modern tanımları, yaklaşımları ve hatta felsefeleri vardır, bunlar farklı kurumlar ve yazarlar tarafından katkıda bulunulmuş veya ifşa edilmiştir. Bir şekilde, Ballou, Acevedo Suárez, Urquiaga Rodríguez & Gómez Acosta ve Cespón Castro & Amador Orellana gibi yazarlar, SCM'nin zincirlerin iş süreçlerini daha iyi koordine etmeye ve optimize etmeye çalıştığı süreç olduğunu savunuyorlar. yüksek bir NSC elde etmeyi amaçlayan zincirin her bir alanında.
Lojistik, Tedarik veya Tedarik Zinciri ve SCM terimlerinin her birini ayrı ayrı analiz ettikten sonra, bu terimlerin birbirleriyle yakından ilişkili olmalarına rağmen tamamen farklı olduğu sonucuna varılabilir, çünkü SCM aracılığıyla Ürünlerin ve / veya hizmetlerin fiziksel veya sanal olarak hareketinde yer alan organizasyonların, kişilerin, faaliyetlerin, bilgilerin ve kaynakların koordineli sistemi içerisinde kargo ve bilgilerin tedarikçilerden müşterilere (lojistik) hareketini mümkün olduğu kadar iyi yönetmek tedarikçilerden müşterilere (Tedarik Zinciri).
Müşteri İlişkileri Yönetimi
İyi müşteri ilişkileri, her kuruluş için arzu edilen bir hedeftir; Tort, López Blanco gibi yazarlar ve Microsoft ve Salesforce gibi siteler, Müşteri İlişkileri Yönetiminin (CRM), müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan müşteri odaklı bir iş stratejisinden başka bir şey olmadığını öne sürüyorlar. bu aynı zamanda bu aracın uygulanma biçiminde de çakışmaktadır.
Yukarıda bahsi geçen yazarlar ve sitelerden yola çıkarak, CRM stratejisinin sadece müşteri ilişkilerini yönetmeye izin veren uygun yazılıma sahip olmayı değil, aynı zamanda firmanın görüşlerini de içeren süreçlerinde bir değişikliği içerdiği söylenebilir. önerilen stratejinin başarısına ulaşmak için aynı tüm çalışanlar. İyi hizmetle birlikte müşterinin değerinin onları mutlu ve sadık kılan şey olduğunu düşünürler; Ve ne kadar mutlu ve sadık olursanız, o kadar uzun süre müşteri olursunuz. CRM, kârlılık ve müşterileri memnun etmek aynı madalyonun iki yüzü olduğu için hedeflerini bir dizi müşteri odaklı süreç sağlamaya ve karlılığı artırmaya odaklamaktadır.
CRM başarısı için, tüm şirketin faaliyetini sağlayan ve müşteri ihtiyaçlarına cevap veren müşteri odaklı bir şirket felsefesi bulunmalıdır. Olumlu tarafı, başarılı CRM sistemlerine sahip müşteriler daha yüksek fayda, daha düşük müşteri edinme ve bakım maliyetlerine sahiptir; artan müşteri sadakati ve daha basit, daha güvenilir iş akışları. Belirli avantajlar şunları içerir:
- Daha hızlı ve daha doğru müşteri hizmetleri Müşteri başına daha yüksek gelir Artan çapraz satış veya anlamlı başarı Kısaltılmış satış döngüleri Daha verimli çağrı merkezi işlemleri İyileştirilmiş satış tahmini
Yönetim olarak SCM ve strateji olarak CRM, bir zincir için neyi temsil ettiklerini hesaba katarak müşterilere giderek daha fazla odaklanmaktadır. Bu strateji, yeterli bir CRM teknolojisi ile birlikte, bir mal ve / veya hizmet olsun, tüm üretim sürecinde mevcut olmasına rağmen, özellikle ilk aşamalarda ve / veya aşamalarda iyi bir NSC için çabalarda önemli bir rol oynar.
Malzeme ihtiyaç planlaması
Günümüzde şirketlerin veya şirketlerin dikkate alması gereken ana konulardan biri, hammaddeyi maliyeti nedeniyle mümkün olduğunca verimli kullanmaktır; Bunları başarmak için, başlangıçta yalnızca büyük bilgisayarlar, merkezi bilgisayarlar ve mini bilgisayarlar ile ilişkilendirilen Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) sistemleri kullanılır. Bu bakış açısı değişiyor çünkü bugün birkaç işletim sistemini, tüm topolojilerine sahip ağları ve mimari platformları içeren, başlangıçta küçük üreticilerin bu tür bir sistemi edinmelerine izin vermeyen geniş bir yazılım yelpazesi var çünkü bunlar çok fazla. uygulanması karmaşıktı ve maliyetleri çok yüksekti.
Chase, Aquilano & Jacobs, Schroeder ve Ramos Gómez gibi yazarlar tarafından sağlanan MRP sistemlerinin gittikçe daha modern ve kesin tanımları, orijinal bir MRP sisteminin temelde eşyaların net ihtiyaçlarının (bitmiş ürünler, alt kümeler, bileşenler, hammaddeler), her bir öğe için üretim veya satın alma terim faktörünü tanıtarak.
Birkaç yıl sonra, Kapasite Planlama ve Atölye Yönetimi teknikleriyle orijinal MRP sistemlerinin entegrasyonu sağlandı ve entegre ve koordineli bir şekilde yürütülen Kapalı Döngü (BC) MRP Sistemleri ortaya çıktı. yukarıda belirtilen faaliyetler, ayrıca uygulamadan planlamaya kadar geri bildirime izin verir.
BC'nin MRP sistemleri, işletme yönetiminin entegrasyonuna yönelik büyük bir ilerlemeyi temsil etmesine rağmen, önemli iş alanları hala dışarıda bırakılmıştır. Ardışık gelişmeler, Finans ve Pazarlama gibi diğer alanları hala gelişen bir süreçte entegre ederek, İmalat Kaynak Planlama Sistemlerini (MRP II) ortaya çıkarmıştır.
Rocio Alfaro & Durán Ordoñez, Zornora ve Operasyon Yönetimi Derneği gibi yazarlar tarafından verilen çeşitli tanımlamalar, MRP II sistemini şirketin kaynaklarının etkili bir şekilde planlanmasına yönelik bir sistem veya yöntem olarak tanımlamaktadır, ancak Zornora bunların kontrolünü de içermektedir. bu sistemlerin tanımında.
Üretim sistemleri genellikle üretimin sürüklendiği sistemler (çekme sistemleri) ve itildiği sistemler (itme sistemleri) olmak üzere iki büyük grupta tanımlanır. Bunlardan birincisinde, nihai talep üretim sürecini yönlendirir, yani üretime ancak müşteri olduğunda izin verilir. İkincisi, müşterinin ürünü alıp almayacağını bilmeden satın alma siparişleri birikir. Bu, yalnızca müşteri satın aldığında üretime izin veren çekme sistemleriyle arasındaki temel farktır.
MRP ve MRP II sistemleri, çok sayıda parça veya bileşenle çalıştıkları montaj şirketlerinde daha etkilidir ve bunlara itme sistemleri olarak izin verir:
- Tüm şirketin kaynaklarını planlayın ve kontrol edin Envanterleri azaltın Herkes aynı bilgilere dayalı olarak çalıştığı için, diğerlerinin yanı sıra yalnızca malzeme ve kapasiteyi değil, tüm şirketin kaynaklarını koordine etmeye izin verir.
Bununla başarmak:
- Stokları azaltın Satış fiyatlarını azaltın Kurulum ve sökme maliyetlerini azaltın Arıza süresini azaltın Diğerlerinin yanı sıra
İyi bir SCM için, üretilecek ve satılacak ürünlere ek olarak işçilik ve makinelerin kapasitelerini de hesaba katarak, planlama ve üretim kaynaklarını etkin bir şekilde kontrol etme arayışında MPR kullanmak gerekir.
Şirket Kaynak Planlama Sistemi
Bugün MRP sistemleri, yeni iş gereksinimlerini karşılamak için birleştirildi ve değiştirildi. Bu yeni nesil MRP'ye Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) adı verildi.
Schroeder, Morea, ESPACIOPYME ve Eğitim, Öğretim ve Danışmanlık (ETC) organizasyonu, bunu bilginin yönetildiği bir sistem veya yazılım olarak tanımladığından, ERP sistemine verilen tanımla birkaç yazılı makale çakışmaktadır. görevleri kolaylaştırmak, üretim süreçlerini iyileştirmek ve maliyetleri düşürmek için tüm şirketin veya bunların zincirinin
Esasen, bu bölümde zaten atıfta bulunulan yazarlar ve siteler temelinde, ERP sistemlerinin temelde, satış siparişinden dağıtıma kadar bir organizasyonun temel süreçlerinin çoğunu modelleme ve otomatikleştirme kabiliyetleri ile karakterize edildiği söylenebilir. ürünün; ERP'nin kapsadığı işlevler şunlardır: muhasebe, finans, satış siparişi yönetimi, lojistik, üretim, insan kaynakları ve diğerleri.
Bir şirketin veya bunların zincirinin bir ERP sistemi uygulamakla, rekabet gücünü artırmakla, operasyonlarını daha iyi kontrol etmekle ve tüm bilgilerini entegre etmekle ilgilenmesinin üç temel nedeni vardır.
- Rekabet gücü: Şirketler üretim, pazarlama veya yönetimde maliyetlerinin sürekli optimizasyonuna ihtiyaç duyar; Öte yandan, üretkenliklerini sürekli olarak artırmaları gerekir Kontrol: birkaç şirket, farklı departmanlarda üretilen bilgilerin izole bir yönetimine sahiptir ve verileri entegre eden ve düzenleyen küresel bir çözüme ihtiyaç duyar, böylece karar vermeyi erişilebilir bir şekilde destekler.: Şirketin finans, dağıtım ve üretim gibi hayati alanlarına bilgi entegre etmek önemlidir.
Bilginin doğruluğu konusundaki belirsizliği azaltmak, alanlar arasındaki iletişimi geliştirmek, bilgilerin tekrarını azaltmak ve süreçlerin entegrasyonunu daha verimli hale getirmek, bir ERP sisteminin uygulanmasının diğer nedenleridir.
Bir ERP sisteminin uygulanmasının getireceği faydaları göz önünde bulundurmak önemlidir:
- Bilgi süreçlerinin farklı alanlar arasında entegrasyonu Karar verme için mevcut ve anında bilgi Artırılmış verimlilik Artırılmış tepki süreleri Değişikliklere hızlı adaptasyon Sistem ölçeklenebilirliği Veri bütünlüğü Kullanıcı tanımlı güvenlik Maliyet azaltma
Bir SCM için, ERP'yi tedarik zincirindeki tüm bilgiler için entegre bir sistem olarak kullanmak, bunların araçları ve bilgileri de dahil olmak üzere tedarik zincirinin tüm alanlarını kapsadığını dikkate alarak esastır.
Süreçte sürekli çalışma sistemi
CONWIP, 1990 yılında Spearman, Hopp ve Woodruff tarafından oluşturuldu. Ignizio, Blanco Rivero, Romero Motta & Páez Rodríguez ve Ruiz ve diğerleri gibi birkaç yazar. Dengeli bir hat elde etmek için tüm üretim hattına dağılmış bir kart grubu olduğu için, yaratıcıları tarafından verilen Sürekli Çalışma Sürecinde Çalışma Sistemi (CONWIP) konseptiyle örtüşmektedir. bu, her makine veya iş istasyonunda işlenmekte olan bir (1) ürüne eşdeğerdir. Sistem dolduktan sonra, malzemelerin sisteme girmesine ancak sistem dışında bitmiş bir ürün olduğunda izin verilir.
Bu yazarlar ayrıca, bu çekme sisteminin çalışma disiplinini üretim sisteminin son çalışmasında yani ürünün bittiği yerde, bunlardan biri teslim edildikten sonra, sistemin ilk çalıştırılmasına malzeme girişine izin verildiğini önermektedir. bu işlemde malzeme girdi kontrolünün burada yapılması. O andan itibaren disiplin zorlanır, yani siparişler son operasyona ulaşıncaya kadar süreç boyunca itilir. Üretim hattının malzemelerinin bitmesini önlemek için, ilk operasyonda bir ürün rezervine izin verilir.
Bu sistemler, bir itme sistemine yakın çekildikleri için, aşağıda gösterilenler gibi bir grup avantajı beraberinde getirir:
- İşlenmekte Olan Seviyeler (WIP) (ürünleri bir itme üretim hattına tanıtmak için bir tetikleyici görevi görür) Aynı ciro seviyesini elde etmek için ortalama olarak daha az Devam Eden Çalışma gerektirir (throuhput) Kontrol parametrelerindeki hatalara karşı daha dirençlidir.Koşullar elverdiği sürece çalışma programının ilerlemesini kolaylaştırır.Sonuç olarak uygun bir CONWIP tasarımı ile aşağıdakileri yapabilmek mümkündür:
- Döngü süresini azaltın Döngü süresi değişkenliğini azaltın Envanter maliyetlerini azaltın Fabrika personeli üzerindeki stresi azaltın Kusurları keşfetmeye etkili bir şekilde teşvik edin Hizmet değişiklikleri için esnekliği artırın Pazar payında kayıp olasılığını önemli ölçüde azaltın.
Bu sistem, gereksiz zaman kaybını önlemek ve iş gününü daha iyi kullanmak için sürekli bir iş ritmi elde etmeye çalışan zincir içinde ve TZY'de önemli bir rol oynar.
Dağıtım Kaynak Planlama Sistemi
Bilindiği gibi, tüm üretim birimleri ürünlerini doğrudan nihai tüketicilere dağıtmıyor, dağıtımın farklı seviyelerde bulunan ve ürünlerin aktarıldığı bir depo ağı aracılığıyla gerçekleştirildiği durumlar var. son müşterilere ulaşın. Bu tür bir şirkette, klasik envanter yönetimi yöntemlerinin uygulanması ideal değildir, envanterleri planlama ve kontrol etmek için Dağıtım Kaynak Planlama Sistemi (DRP) alternatif bir yöntem olarak görünmektedir. dava.
Domínguez Machuca, Cespón Castro ve Amador Orellana, Knudsen González gibi birçok yazar, bu sistemi, gerekli envanterin elde edildiği dağıtım ağının en alt seviyesinde gelecekteki taleplerin hesaplanmasına dayanan bir yönetim sistemi olarak adlandırıyor. daha yüksek seviyeler için, temel hesaplama yöntemi olarak zamanla aşamalı sırayı kullanarak.
Yukarıda bahsi geçen yazarlar tarafından ifade edilenler esas alınarak, DRP'nin işe yaraması için, en azından üretim veya satın alımdan seviyeye kadar toplam birikmiş tedarik süresi kadar uzun olması gereken mantıklı bir planlama ufkunun oluşturulması gerektiği söylenebilir. en düşük seviyedeki öğeler alınana kadar en yüksek.
Böyle bir sistemin entegre bir şekilde çalışmasını sağlamak için dört faktör mevcut olmalıdır:
- Zincirin en alt seviyelerinde doğru tahminler Açık iletişim hatları Esnek üretim ve dağıtım sistemleri Tedarikçiler ve müşterilerle geliştirilmiş iletişim.
Bu yönetim sistemi, sistemdeki envanter miktarını azaltabilir ve müşterinin seçimini artırmak için daha fazla esnekliğe dönüşebilir. Yani zincirin çeşitli aşamalarında çok az stok birikimi olduğu için yeni ürünler ve mevcut olanların uyarlamaları daha hızlı bir şekilde pazara sunulabilir.
Böyle bir stratejiyle iyileştirmeler üç ana alanda gerçekleştirilebilir: envanter, depolama ve nakliye. Envanter seviyeleri düşürülürse, depolama ihtiyaçları da azalacaktır. Ulaşım kullanımı iyileşecek, nakliye süreleri ve gereksiz hareketler azalacak
Buna göre, gönderi başına yük ile taşıma araçlarının kapasiteleri arasında bir denge kurma olasılığı eklenir, yani DRP'nin Ulaşım kapasite planlaması (İngilizce kısaltması için SCP) ile etkileşimi elde edilir.) Domínguez Machuca'nın adını taşıyan sözde DRP II elde edildi.
Bu sistem, lojistik ağın tasarımını, müşteri memnuniyetinin tasarımını ve nakliye sistemi tasarımının gerekliliklerini stabilize eden nakliye planlarının oluşturulmasına izin verir.
SCM'nin gelecekteki taleplerini her düzeyde elde etmesine yardımcı olduğu ve bu şekilde tüm müşterilerin mal ve / veya hizmeti almasını sağladığından, SCM için önemli bir rol oynar.
Optimize Edilmiş Üretim Teknolojisi
Optimize Edilmiş Üretim Teknolojisi (OPT) 1970'lerin sonunda Eliyahu Goldratt tarafından oluşturuldu. Domínguez Machuca, Ibarra Mirón, Escalona Moreno gibi birkaç yazar, yaratıcısı tarafından verilen konsepte katılıyor; Bunu, üretim akışı dengesine ve sınırlı kaynaklara veya darboğazlara dayalı yönetime dayalı bir sistem olarak tanımlamak. Bu aynı zamanda, yapısının prensibinin darboğaz ve darboğaz olmayan işlemlerin ayrılmasına dayandığı basit mantık programları olarak da bilinir.
Bu teknoloji, darboğaz operasyonlarını bulup ayırmaya yardımcı olduğu ve dolayısıyla tedarik zincirinde nereye daha fazla dikkat edilmesi gerektiğini bildiği için SCM için çok önemlidir.
Kısıtlar teorisi
Muhtemelen OPT planlama ve programlama sisteminin göreceli başarısı nedeniyle, imalat şirketlerinin Üretken Alt Sisteminde Goldratt, herhangi bir alt sistemin tüm alt sistemlerinin yönetimini iyileştirmeye hizmet edecek yeni bir teorik yapı oluşturmak amacıyla çalışmalarını genişletmeye başladı. endüstriyel veya hizmet olsun, organizasyon türü. Bu çalışma için, OPT'nin halihazırda kullanmakta olduğu aynı temel analiz şemasını izledi, yani sistemin sınırlamalarını keşfetti ve tüm yönetim sürecini bunlara göre döndürdü. Teoriyi yavaş yavaş, Kısıtlamalar Teorisi (İngilizce kısaltması için TOC) olarak adlandırdı.
Pek çok yazar OKB'nin anlamına göre aşağı yukarı aynı bakış açısına sahiptir. Tablo 1.1'de. aynısı gösterilmiştir:
Tablo 1.1. Bazı yazarlar tarafından OKB ile ilgili bazı tanımlar
| Yazar, | Yaklaşmak |
| Ibarra Mirón | Sistemli bir üretim modelidir. |
| görev | Bir şirketi yönetmek ve geliştirmek için sistematik bir metodolojidir |
| Escalona Moreno | Şirketi bir bütün olarak gören bir yönetim metodolojisidir. |
Kaynak: Alıntı yapılan yazarlara danıştıktan sonra kendi incelemesi.
TOC aracılığıyla küresel hedeflere ulaşmada sürekli bir iyileştirme sürecinin başarılması için aşağıdaki adımlar izlenmelidir:
- Sistem sınırlamalarını belirleyin: Sınırlı kapasiteleri nedeniyle, üretim sisteminin genel performansını sınırlayan kaynakları bulun. Bir kez belirlendikten sonra, tüm potansiyel kapasitelerinden maksimum yararlanarak sömürülmelidirler Sınırlamalardan nasıl yararlanılacağına karar verin: Bu, bir pozisyon, bir iş merkezi veya pazarın kendisi olsun, sınırlamadan veya sınırlayıcı kaynaktan maksimum performans elde etmek anlamına gelir; Bu, sistemdeki verimsiz zamanın herhangi bir nedeninin ortadan kaldırılması anlamına gelecektir. Her şeyi önceki adımda alınan kararlara tabi tutun: Önceki aşamada, sistemin sınırlarından maksimum düzeyde yararlanmak için kurulmuştu, şimdi sistemin geri kalanını sınırlayan bu kaynaklara tabi kılmak gerekiyor. organizasyonun genel performansı,çünkü bunlar üretimin ritmini veya hızını ve son faturalandırmayı gösterenlerdir. Darboğaz olmayanların üretimi ana sınırlamaya göre senkronize edilmelidir Sınırları kaldırın: Kapasite eksikliğinin işaret ettiği sınırlamaların ortadan kaldırılması veya son durumda sistemde başka bir yere aktarılması amacıyla aşılması gerekir. Acele etmemek ve bu prosedürü doğru zamanda gerçekleştirmemek tavsiye edilir.Önceki adımlarda herhangi bir sınırlama ihlal edilmişse, işleme yeniden başlamanız gerekir; İlk adıma geri dönün: Bu, sınırlamalar aşıldıktan ve çözüldükten sonra, yeni sistem sınırlamalarının yeniden tanımlanması ve sürekli iyileştirme döngüsünün yeniden başlatılması gerektiği anlamına gelir.Darboğaz olmayanların üretimi ana sınırlamaya göre senkronize edilmelidir Sınırları kaldırın: Kapasite eksikliğinin işaret ettiği sınırlamaların ortadan kaldırılması veya son durumda sistemde başka bir yere aktarılması amacıyla aşılması gerekir. Acele etmemek ve bu prosedürü doğru zamanda gerçekleştirmemek tavsiye edilir.Önceki adımlarda herhangi bir sınırlama ihlal edilmişse, işleme yeniden başlamanız gerekir; İlk adıma geri dönün: Bu, sınırlamalar aşıldıktan ve çözüldükten sonra, yeni sistem sınırlamalarının yeniden tanımlanması ve sürekli iyileştirme döngüsünün yeniden başlatılması gerektiği anlamına gelir.Darboğaz olmayanların üretimi ana sınırlamaya göre senkronize edilmelidir Sınırlamaları artırın: Kapasite eksikliğinin işaret ettiği sınırlamaların ortadan kaldırılması veya son durumda sistemde başka bir yere aktarılması amacıyla aşılması gerekir. Acele etmemek ve bu prosedürü doğru zamanda gerçekleştirmemek tavsiye edilir.Önceki adımlarda herhangi bir sınırlama ihlal edilmişse, işleme yeniden başlamanız gerekir; İlk adıma geri dönün: Bu, sınırlamalar aşılıp çözüldüğünde, yeni sistem sınırlamalarının yeniden tanımlanması ve sürekli iyileştirme döngüsünün yeniden başlatılması gerektiği anlamına gelir.Acele etmemek ve bu prosedürü doğru zamanda gerçekleştirmemek tavsiye edilir.Önceki adımlarda herhangi bir sınırlama ihlal edilmişse, işleme yeniden başlamanız gerekir; İlk adıma geri dönün: Bu, sınırlamalar aşıldıktan ve çözüldükten sonra, yeni sistem sınırlamalarının yeniden tanımlanması ve sürekli iyileştirme döngüsünün yeniden başlatılması gerektiği anlamına gelir.Acele etmemek ve bu prosedürü doğru zamanda gerçekleştirmemek tavsiye edilir.Önceki adımlarda herhangi bir sınırlama ihlal edilmişse, işleme yeniden başlamanız gerekir; İlk adıma geri dönün: Bu, sınırlamalar aşılıp çözüldüğünde, yeni sistem sınırlamalarının yeniden tanımlanması ve sürekli iyileştirme döngüsünün yeniden başlatılması gerektiği anlamına gelir.
Bu adımlara, bazı durumlarda ifadelerindeki değişikliğe dayalı olarak yeni katkılar yapmak isteyen farklı yazarlar tarafından yaklaşıldığı bilinmelidir.
TOC'nin, değer üretme oranını artırarak optimum sistem işletimini gerçekleştirmesi amaçlanmıştır. Bunun için tepki süresinin iyileştirilmesi de aranır. Maliyet açısından, değer üretme oranını, yani satışları artırarak ve yanıt süresini iyileştiren stokları azaltarak reel birim maliyette düşüşler sağlar.
Bir metodoloji olarak TOC, SCM için çok yardımcı olacaktır, çünkü zinciri bir bütün olarak görmek, duruma daha iyi bir genel bakış sağlar ve esas olarak sistemin sınırlamalarını keşfetmeye katkıda bulunur ve tüm yönetim sürecinin, bunlar.
Tambur - Damper - Halatlı Sistem
Şu anda, üretim veya hizmet olsun, herhangi bir şirkette sınırlı kapasiteye sahip kaynaklar vardır, bazı durumlarda darboğazlar olarak bilinir, literatürde yaygın olarak variller olarak bilinir ve tüm şirketin üretimini yönetir. Bunların sınırlı kapasitesi nedeniyle firmalar, hem zaman hem de hammadde ve malzeme açısından, gelen talebi günlük kesintilerden koruma işlevini yerine getiren ve böylece tamburun hiç bitmemesini sağlayan bilinen amortisörleri yerleştirmektedir. malzeme. Tüm ön tambur işlemleri için gereken kurulum ve yürütme süresi artı damper süresi, dizi uzunluğu olarak adlandırılır. Bu üç unsurun en basit anlayışıyla birleşmesi, Tambor sistemini doğurmuştur,Damper and Rope (İngilizce kısaltması için DBR.
Acero Navarro, Barragán Moreno, Santiago Santiago, Escalona Moreno gibi birçok yazar Goldratt'ın DBR için verdiği tanıma katılıyor; bunu TOC'nin şirketlere veya bunların zincirlerine uygulama biçimi veya teknolojisi olarak tanımlayarak.
Bu sistem, tedarik zincirine önemli faydalar sağlayabilir ve tesisin minimum envanter ile maksimum hızda çalışmasını, beklenmedik yüksek talepleri karşılamasını ve karşılamasını sağlar.
Acevedo Suárez, DBR teriminden bahsetmeden bu konuyu ele almakla birlikte, bunların şirketlerinde veya zincirlerinde kapasitenin belirlenmesine ek olarak, olası üretimin darboğaz veya sınırlı kaynak yoluyla belirlendiğini ve her ürün için bu şekilde tanımlandığını belirtmektedir. hangisi bu.
OPT ve TOC'nin entegre bir sistemi olan bu sistem, tesisin minimum stoklarla maksimum hızda çalışmasını sağlayan SCM için önemli bir rol oynamaktadır.
Tam Zamanında Sistem
Tam zamanında (JIT) felsefesi, şirket sistemini oluşturan unsurların her birinde (tedarikçiler, üretim süreci, personel ve müşteriler) dikkate alınarak, kesinlikle sürekli iyileştirmeye yöneliktir. Bu, her tür şirket için çok yararlı bir araçtır.
Chase, Aquilano & Jacobs, Schroeder, Ibarra Mirón, Lefcovich, Ramos Gómez gibi birçok yazar, bir şekilde bu felsefenin doğru parçayı doğru yerde ve doğru yerde sağlayan üretim sistemi olduğu konusunda hemfikirdir. uygun an.
Bir çekme sistemi olarak JIT sistemi, felsefesini ürüne ve / veya hizmete değer katmayan her tür faaliyetin ortadan kaldırılmasına ve çevik ve yeterince esnek bir üretim sisteminin başarılmasına odaklanır. ana hedeflerine ulaşmak isteyen müşteri siparişleri:
- Büyük sorunların nedenlerine saldırın İsrafı ortadan kaldırın Basitlik arayın Sorunları tanımlamak için sistemler tasarlayın.
JIT sistemi, ana işlevi neyin, ne miktarda, hangi araçlarla ve nasıl taşınacağı hakkında bilgi veren otomatik bir yönlendirme cihazı olarak hareket etmek olan "talimat etiketi" adı verilen bir kart sistemi kullanır; tüm bunlar üretimde daha iyi performans arayışı içindedir.
Tablo 1.2'de. JIT uygulamasının getirdiği avantajlardan bazıları gösterilmiş olup, neredeyse tüm noktalarında benzerdir.
Tablo 1.2. JIT sisteminin avantajları
| Chase ve diğerlerine göre | Schroeder'e göre |
| İşçinin tam kapasitesini kullanın | İşçiler tarafından maksimum çaba |
| Kurulum sürelerini en aza indirin | Hazırlık sürelerinin kısaltılması |
| Tek tip bitki yükleme | Farklı süreçler arasında daha iyi bir denge sağlayın |
| Envanter azaltma | Envanter azaltma |
Kaynak: Alıntı yapılan yazarlara danıştıktan sonra kendi incelemesi.
Tedarik Zinciri İşlemleri Referans Modeli
Birkaç yıldır lider şirketler tedarik zincirinin yönetimi ve iyileştirilmesine odaklandı. Bunlar, elde ettikleri karlar ve ürün ve / veya hizmetlerinin maliyetlerinin azaltılmasıyla başarılarını kanıtladılar. Bu başarıları sağlamak için kullandıkları başlıca araçlardan biri, Tedarik Zinciri İşlemleri Referansı (SCOR) modelidir.
SCOR modeli, Calderon Lama ve Lario Esteban, Pérez Campaña, Wondergem gibi yazarlar tarafından incelenmiştir. Tüm bunlar, bu modelin, tedarikçi, üretici ve tedarikçi-üretici-distribütör arasındaki yakınlaşmaya dayalı olarak faaliyetlerini veya süreçlerini daha iyi ve daha iyi yönlendirerek, iyileştirerek ve ileterek Tedarik Zincirinin daha iyi işleyişini aramak için bir yönetim aracı olduğunu göstermektedir. bir tedarikçinin bir tedarikçisinden bir müşterinin müşterisine kadar olan tüm faaliyetleri ayrıntılı olarak ele almanın yanı sıra.
SCOR, bir yönetim aracı olarak, bir müşterinin talebini karşılamanın tüm aşamalarıyla ilişkili iş faaliyetlerini tanımlar ve ortak bir tanım tablosu kullanarak basit veya karmaşık tedarik zincirlerini tanımlamak için kullanılabilir.
Bu model, zincir ortakları arasındaki iletişimi desteklemek ve TZY ve tedarik zinciri iyileştirme faaliyetlerinin etkinliğini artırmak için iş süreçlerini, yönetim göstergelerini, en iyi uygulamaları ve teknolojileri bir araya getiren bir çerçeve sağlar. Şirketlerin zincirdeki sorunları tespit etmelerine yardımcı olmanın yanı sıra, performanslarındaki iyileştirmeleri hedeflerine göre belirleme ve SCM yazılımının geliştirilmesini teşvik etme. Bu model, tedarik zincirini bütünüyle içerir ve en iyi uygulamaları ve ilgili teknolojiyi referans olarak kullanarak iyileştirmeyi amaçlar.
Yukarıda belirtilenlerin tümü için, SCOR modelini daha iyi bir SCM için kullanmak, zincirin ve dolayısıyla NSC'de etkinlik ve verimliliğinde bir iyileştirme aramak ve tüm boyutlarıyla daha iyi bir operasyona katkıda bulunmak gerekir.
Elektronik tedarik (e-Tedarik)
En cualquier empresa o cadena de éstas donde se produzca ya sea un producto y/o servicio hacen falta los recursos materiales necesarios para estos. Teniendo en cuenta lo anteriormente planteado esto la mayoría de éstas utilizan Procuración electrónica para una rápido y efectivo aprovisionamiento. Autores y sitios como Ochoa, smedia y eProcurement concuerdan en que éste es la automatización de procesos internos y externos relacionados con el requerimiento, compra, suministro, pago y control de productos mediante el uso Internet como medio principal en la comunicación cliente-proveedor.
Bu teknolojinin projeleri, tedarik maliyetlerinden tasarruf etmeyi, şirketler için zamandan ve işlem tasarruflarından tasarruf etmeyi ve aynı zamanda toplam satın alma sürecini daha verimli hale getirmeye, kusurları çözen bir Web uygulaması kurmaya veya mevcut engeller veya şirkette zaten kurulmuş olan satın alma araçlarına değer katar.
SCM ile ilgili bir teknolojidir. Temel özellikleri arasında, ihtiyaçlar, envanterler, geçiş halindeki materyaller ve diğerlerinin yanı sıra bir İnternet sayfası aracılığıyla görüntülenen bilgilerin kullanımından bahsedebiliriz. Bilgi akışı gerçek zamanlı olarak gerçekleştirilir ve değişkenlerde herhangi bir değişiklik meydana geldiğinde verilerin anında bilinmesini sağlar.
E-Tedarik'in avantajları arasında şunlar yer almaktadır:
- Coğrafi mesafelere bakılmaksızın İnternet hizmetinin olduğu herhangi bir noktadan erişim veya şirket tesisleri dışında olmak Erişim, daha önce müşteri ve sağlayıcı tarafından bilgi alışverişi için yetkilendirilmiş personel ile sınırlıdır; Bu, stratejik iş bilgilerinin korunmasını sürdürmek için çok önemlidir ve işletmeler arası ilişkilerde belirlenen parametrelere uygundur.Uygulamasından kısa bir süre sonra maliyetlerde önemli bir düşüş sağlar.
Bu maliyet düşüşü, aşağıdaki faktörlerin bir sonucudur:
- Gerçek müşteri ihtiyaçlarına göre hammadde stok seviyelerinde azalma Fazlalıkların giderilmesi Üretim planlarına uyum Malzemenin hava yoluyla taşınmasından kaynaklanan masrafların azaltılması.
Bu teknoloji ERP'ye entegre edilebilir, çünkü zincirdeki tüm bilgileri entegre eden bir yazılım, satın almak veya bilgilendirmek için elektronik tedarikten yararlanırken karar verme sürecine yardımcı olacaktır. Şirket veya bunların zincirinde yapılan ürünler ve / veya hizmetler hakkında müşteriler.
Verimli Müşteri Yanıt Sistemi
Şirketlerin veya bunların zincirlerinin çoğu için günümüzde temel amaç, mevcut müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak ve yeni müşteriler çekmeye çalışmaktır çünkü bunlar şirketlerin finansmanı, kendi gelirleri açısından anlam ifade etmektedir. Yüksek bir NSC elde etmek için Verimli Tüketici Tepki (ECR) sistemi kullanılır.
ILO, GS1Chile gibi bazı kuruluşlar tarafından yayınlanan makaleler, Etkin Müşteri Yanıt sistemini, öncelikle ürün veya hizmetin fiyatının (iyi bir NSC elde etmek için gerekli fiyat) belirlendiği ve buna uygun olarak planlamanın ve Sistem maliyetlerini düşürürken mümkün olan en büyük faydayı elde etmek için gerekli stratejiler alınır.
ECR'nin uygulanmasıyla amaç, bazı bileşenlerini zamanında geliştirmek yerine, tedarik zincirinin verimliliğini bir bütün olarak artırmaktır. ECR'nin nihai amacı, sanayicilerin ürünlerin ticari kanallara girişini zorladığı bir itme programından yanıt veren bir çekme planına geçerek lojistik ve ticari süreçleri entegre etmektir. tüketicinin gerçek talebine, böylece memnuniyetlerini en üst düzeye çıkarır ve toplam işletme maliyetlerinde bir azalma sağlar.
Daha önce danışılan ve alıntı yapılan yazarlara göre hedeflerine ulaşmak için, ECR dört stratejiye dayanmaktadır:
- Doğru ürünün doğru yerde, doğru zamanda, doğru miktarda ve mümkün olan en verimli şekilde tedarik edildiği verimli ikmal veya ikmal Satış odasının sahip olması sağlanmış verimli çeşitlendirme Tedarikçilerin ve perakendecilerin karlılığını artırmak için mevcut alanı verimli bir şekilde kullanarak tüketici memnuniyetini en üst düzeye çıkarmak için gerekli olan ürün yelpazesi Ürün akışının sistemden tüketici talebine göre ayarlandığı ve iyileştirmeler üreten verimli promosyonlar çok daha düşük promosyon envanterleri ile üretim, depolama ve nakliyede önemli verimlilik.Tüketicilerin, perakendecilerin ve tedarikçilerin birlikte çalışan ihtiyaçlarını ve isteklerini daha iyi karşılayan yeni ürünler geliştirmeyi ve sunmayı amaçladığı verimli ürün tanıtımı. Yeni ürün ve / veya hizmetlerin geliştirilmesi, herhangi bir sektördeki en önemli değer yaratma süreçlerinden biridir.
ECR'nin uygulanması, aşağıdakiler gibi bazı faydalar sağlar: daha yüksek akışa karşı daha düşük envanter
- Daha yüksek tedarikçi hizmeti seviyesi Ticari ortaklar arasında güven ve işbirliği Alıcı ve satıcı zamanının optimizasyonu Operasyonel maliyetlerin azaltılması (işletme sermayesi, yönetim, dağıtım, depolama vb.) Daha yüksek satış Satıcıların zamanının optimizasyonu Daha verimli promosyonlar Satış alanının daha fazla karlılığı Daha yüksek karlılık Bulunabilirlik ve daha iyi ürün çeşitliliği Daha düşük fiyatlar Daha iyi durumda daha taze ürünler Tüketici talebine göre satış
Bir sistem olarak ECR, SCM'ye çok yardımcı olacaktır çünkü zincirde ne yapılması gerektiğine dair genel bir bakış açısı sunarak, ürün alma sürecini desteklemenin yanı sıra ürünü ve / veya ne üretileceğini daha iyi anlamaya yardımcı olacaktır. kararlar.
Temel hedef ve performans göstergeleri
Bir görev gerçekleştirildiğinde, nasıl çalıştığını bilmek ve gelecekte iyileştirmek için sonuçları ölçmenin bir yolunu aramakla ilgilidir; ve bunların şirketleri veya zincirleri bundan muaf değildir. Bu durumda, hedeflerin ve performansın temel göstergeleri vardır. Üretilecek ürün ve / veya hizmetler tanımlandıktan sonra müşterilerin istediği mal ve / veya hizmete göre amaç veya hedefler belirlenmelidir. Bunları tanımlamak için hedeflerin temel göstergeleri uygulanır ve performansı ölçmek için anahtar performans göstergeleri uygulanır.
Van Grembergen & De Haes (2005), Cueto (2008) ve İş Süreçleri Yönetimi (BPM) sitesine göre, temel hedef göstergeleri (KGI) araçlardan başka bir şey değildir. veya bunlar için hedeflerin ve ölçütlerin tanımlandığı süreç.
Yukarıda bahsi geçen yazarlar ve siteler dikkate alındığında, bu ölçülmesi ve anlaşılması kolay göstergelerin, kontrol amacına göre sapmaları tespit etmek veya önemli sonuçları teyit etmek için tavsiye edildiği teyit edilebilir. Bu göstergeler, kendileriyle yorumlanabilecek bilgileri dikkate alarak karar verme sürecinde zincirin yönü için temel bir rol oynar.
12manage, SKF ve Reh gibi çeşitli tesisler, yaratıcılarının verdiği konsepte uygun olarak kritik başarı faktörünün performansının ölçüldüğü araç olarak temel performans göstergelerini (KPI'ler) tanımlar.
Yukarıda belirtilen alanlara dayanarak, bu göstergelerin finansal veya finansal olmayan olabileceği ve aşağıdakileri içeren çok çeşitli faktörleri kapsadığı söylenebilir: planlı ve plansız duruşların zamanı ve maliyeti, tesisin kullanılabilirliği ve verimliliği, bakım maliyetleri ve verimlilik.. İşi gerçekten ileriye götürüp sürmediklerini ve istenen yöne doğru ilerleyip ilerlemediklerini belirlemek için KPI'ları periyodik olarak gözden geçirmek önemlidir. Tablo 1.3 bazı performans göstergelerini göstermektedir.
Herhangi bir organizasyonun planlarını ifade etmek için en az 3 seviyenin ayırt edilebileceğini anlamak faydalıdır:
- Vizyon / Misyon. Bir örgütün kurulmasının ve varlığını sürdürmesinin temel nedenini ifade eder Stratejik hedefler. Vizyonunu başarılı bir şekilde takip edebilmesi için kuruluşun odak noktasının ne olması gerektiğini ifade eder.Stratejik hedefler, doğaları gereği, üst düzey ifadeler ve büyük fikirlerdir. Bu hedefler, daha somut ve spesifik olanlara, yani hedeflere açılmalıdır.
Bu göstergelerin, periyodik olarak gözden geçirilmesiyle, bu göstergelerin uygulandığı sırada zincirin bulunduğu bir vizyon ve durum elde edileceğinden, bu göstergelerin TZY'ye çok katkıda bulunacağına dikkat etmek önemlidir, bu da kararların alınmasında çok yardımcı olacaktır. kararlar. Ayrıca
Süreç yönetimi
Günümüzde pek çok şirkette, iç rekabet ve feodal hiyerarşi ile birlikte tekniklik ve yanlış bireysel uzmanlaşma duygusu, üyelerinin kişisel görevlerine yönelmelerine yol açmıştır çünkü her biri işlerinden gurur duymaktadır. teknik bakış açısı ve geri kalanı önemli değil. Geleneksel yönetim, ana acil nedenini unutarak, etkilemeye, kar etmeye odaklanmıştır: Memnun ve sadık müşterilere sahip olmak. Her kişi çabasını kendisine verilen görev üzerinde yoğunlaştırır, bunu alınan talimatlara ve şartnamelere göre yapmaya çalışır, ancak çalışmalarının nihai sonucu hakkında çok az bilgi ile.
Tablo 1.3. Temel Performans Göstergelerine Örnekler
| Gösterge | Hesaplama ifadesi | |||||
| Dış müşteri memnuniyeti endeksi | ISCE = SPej * Vaej
Pej: Müşteri (j) tarafından temel özniteliğe (e) verilen ağırlık. Vaej: (e) özelliğinin müşteri (j) için aldığı temel değer |
|||||
| İç müşteri memnuniyeti endeksi | ISCI = SPej * Vaej
Pej: Temel özniteliğe (e) verilen ağırlık. Vaej: öznitelik tarafından alınan değer. |
|||||
| Bağlantı başına satış | Vt = (Dönemin Satışları / dönemin günleri) / Bağlantıların ortalaması | |||||
| Ulaşım araçlarından yararlanma göstergeleri | Ej = Edj / tc = (SE ji * ti) / S ti
Edj: Takımlar - j günleri tc: Analiz edilen toplam dönemin zamanı Eji: i dönemindeki j takımlarının sayısı. ti: dönem i tarafından kapsanan süre. |
Nerede j = e, t, i, r
e: Mevcut t: çalışma i: etkin değil r: onarım |
||||
| Satın Alma Endeksi | Ic = Satış / Satın Alma Maliyeti | |||||
| Stok devir hızı (RI) | RI = Satış Maliyeti / Ortalama Stoklar | |||||
| Envanter Devir Döngüsü (CRI) | CRI (gün) = (360 gün / yıl) / RI | |||||
| Devir süresi | TC = Ta + Tp + Td | Nerede
a: sağlama p: üretim d: dağıtım |
||||
| Karlılık (RN) | % RN = G / (FBP * MRN) | Nerede
G: meta üretiminden elde edilen kâr FBP: temel üretken fon MRN: Standardize Edilmiş Rotasyon Yöntemleri |
||||
| Ekonomik Verimlilik (E) | E = Ortalama kar / Yatırım değeri | |||||
| Kazanç (G) | G = Gelir - yatırım | |||||
| Üretim Maliyeti (Cp) | Cp = V + F | Nerede
V: değişken maliyet F: sabit maliyet |
||||
| Etkililik (Efc) | Efc = Doğru olanı yapın + Mümkün olan en iyi şeyleri yapın
(etkinlik verimliliği) |
|||||
| Yaşam Döngüsü Maliyeti (CCVU) | CCVU = P + Cd + Ct + Cm ± Cr | Nerede:
S: Ürün fiyatı Cd: İade maliyeti Ct: Nakliye maliyeti Cm: Bakım Maliyeti Cr: Geri dönüşüm maliyeti |
||||
Kaynak: Alıntı yapılan yazarlara dayalı olarak kendi detaylandırması
Kaizen grubu, Rey Reteiro ve İspanyol Kalite Yönetimi ve Kontrol Merkezi gibi yayınlanan birkaç makale, süreç yönetiminin tüm organizasyonu süreçlere göre yönetmenin yolu olduğunu öne sürüyor.
Süreç Yönetimi, sistemlerin neden sonuç bağlantıları yoluyla birbiriyle ilişkili süreçler kümesi olarak modellenmesine dayanır. Süreç Yönetiminin nihai amacı, bir organizasyonun tüm süreçlerinin koordineli bir şekilde geliştirilmesini sağlamak, ilgili tüm tarafların etkililiğini ve memnuniyetini artırmak, müşteri memnuniyetinin daha iyi ile daha iyi uyumluluğunu sağlamaktır. İş sonuçları.
Yukarıda belirtilenlere ek olarak, süreç yönetimi, nihai sonuç hakkında bilgi olduğu ve herkes bireysel çalışmanın küresel sürece nasıl katkıda bulunduğunu bildiği için, görevler veya faaliyetlere değil, süreçlerin sonucuna odaklanır; bu, kişisel görevleriyle (görevleriyle) değil, toplam süreçle bir sorumluluk anlamına gelir.
Süreç yönetiminin bir kalite yönetim sistemi olarak temel amacı, yüksek müşteri memnuniyeti seviyelerine ulaşarak Şirket sonuçlarını artırmak, aşağıdaki yollarla verimlilik artışı sağlamaktır:
Verimliliği artırmanın yanı sıra:
- Gereksiz şirket içi maliyetleri azaltın (katma değerli olmayan faaliyetler) Teslimat sürelerini kısaltın (döngü sürelerini azaltın) Müşteriler tarafından algılanan kalite ve değeri iyileştirin, böylece tedarikçiyle çalışmanın onlar için keyifli olmasını sağlayın Ek faaliyetleri dahil edin müşteri tarafından değeri kolayca algılanabilen hizmet, düşük maliyetli.
Organizasyonlar arasındaki sürece göre farklılıklar ve geleneksel işlevsel organizasyon tablo 1.1'de gösterilmektedir.
Tablo 1.1. Organizasyon ile süreçler ve geleneksel işlevsellik arasındaki farklar
| Karşılaştırılacak özellik | Fonksiyonlarla yönetim | Süreç yönetimi |
| Nasıl organize oluyorlar? | Uzman departmanlar tarafından | Doğal süreçlerle |
| Ölçülen nedir? | Verimlilik ve performans uyumluluğu | Rekabetçilik ve sonuçlara bağlılık |
| İş için ne istiyorlar? | Ödev nasıl geliştirilir? | Ne yapmalı ve ne yapmalı? |
| Ne görüyorsun? | Bürokrasi - biçimcilik | Esneklik - değişim - yenilik |
| Patronlar | Fonksiyonel patronlar | Süreç yöneticileri |
| Karar verme nedir? | merkezileştirilmiş | Herkesin işinin bir parçası |
Bibliyografik referans
- Acero Navarro, EN (2007). Bir KOBİ'de Kısıtlamalar Teorisini uygulayan Operasyon İdaresi. 4/24/2007 tarihinde http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/toccs.htmAcevedo Suárez, J., Gómez Acosta, M. ve Urquiaga Rodríguez (2001) adresinde danışılmıştır. Tedarik zincirinin yönetimi. Havana: İleri Teknoloji Çalışma Merkezi (CETA) ve Lojistik ve Üretim Yönetimi Laboratuvarı (LOGESPRO).. Acevedo Suárez, J. ve Gómez Acosta, M. (2001-a-). Modern lojistik ve ticari rekabet gücü. Havana: İleri Teknoloji Çalışma Merkezi (CETA) ve Lojistik ve Üretim Yönetimi Laboratuvarı (LOGESPRO) Acevedo Suárez & Gómez AM (2001-b-). "Müşteri hizmetleri tasarımı". Ed. İleri Teknoloji Çalışma Merkezi (CETA) ve Lojistik ve Üretim Yönetimi Laboratuvarı (LOGESPRO).Havana, Küba Alfaro Pozo, R. ve Durán Ordoñez, I. (2007). İmalat Planlama ve Kontrol Sistemleri. 4/19/2007 tarihinde http://dmi.uib.es/~burguera/download/pres_mpcs2b0506.ppt Anonim (2007) adresinden erişildi. Üretim sistemlerinin tasarımı. 4/25/2007 tarihinde http://html.rincondelvago.com/diseno-de-sistemas-de-produccion.html Association for Operations Management (APICS) (2007) adresinden erişildi. MRP II. 4/19/2007 tarihinde http://en.wikipedia.org/wiki/Manufacturing_resource_planningAyala Bécquer, LE & Arias, R. (2001) adresinden erişildi. SWOT analizi. Http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerco65.htm.Ballou, RH (1991). İşletme Lojistiği. Kontrol ve Planlama. Cleveland, Ohio: DÍAZ DE SANTOS, S: A. Barragán Moreno, M. (2007). ADI ARAYIN. 4/23/2007 tarihinde http: //www.gestiopolis adresinde danışılmıştır.com / kaynaklar / belgeler / fulldocs / ger / toccs.htm Barraza Macías, ABlanchard, BS (1995-a-). Sistem Mühendisi. ISDEFE. Madrid. Http // www.isdefe.es Blanchard, BS (1995-b-). Lojistik Mühendisliği. ISDEFE. Madrid. Http // www.isdefe.es Blanchard, BS (1998). Lojistik Mühendisliği ve Yönetimi. Beşinci baskı. Prentice Salonu. New Jersey, Blanco Rivero, l., Romero Motta, J., Páez Rodríguez, J. (2006). CONWIP bir üretim kontrol sistemi. 4/25/2007 tarihinde http://www.cse.fau.edu/~maria/laccei/Papers/EDU063_Blanco.pdf Brito Viña, Beatriz adresinde danışılmıştır. (2000). Küba imalat şirketinde Teknoloji ve İnovasyon Yönetimi işlevini geliştirmek için karar almaya yönelik kavramsal model ve destek prosedürleri. Las Villas Merkez Üniversitesi "Marta Abreu".Teknik Bilimler Doktoru Calderón Lama, J., Lario Esteban, F. (2007) 'nin bilimsel derecesine bir seçenek olarak sunulan tez. Tedarik Zinciri Yönetimi için SCOR modelinin analizi. 4/26/2007 tarihinde http://cio2005.uniovi.es/cio2005/VerDocumento.do?id=41&tipo=resumenCespón Castro, R. ve Amador Orellana, MA (2003) adresinde danışılmıştır. Tedarik zincirinin yönetimi. Honduras, Chase, Richard B., Aquilano, Nicholas J., ve Jacobs, E Roberts. (2000). Üretim ve Operasyon Yönetimi. Meksika: Mc GrawHill. Comas Pulles, R. (1996). "Lojistik. Kökeni ve gelişimi ”. Applied Logistics Magazine No 1, s. 3-9 Conejero González, H. (1994). «İşletme Lojistiğine Giriş». Monografía.com, Supply Chain Council'de 04/20/2007 tarihinde danışılmıştır. (2007). SCOR modeli. 4/24/2007, Supply-chain.orgDebernardo, H.(2007). Kısıtlamalar Teorisi (TOC) nedir? 4/23/2007 tarihinde http://www.cimatic.com.mx/toc/articulos/debernardo1.asp Domínguez Machuca, JA et al. (bindokuzyüz doksan beş). Operasyon Yönetimi. İspanya: McGraw Hill. Satın alma (2007). e-ihale. 22/3/2007 tarihinde http://www.eprocurement.gov.in/.Escalona Moreno, I. (2000). Kısıtlar teorisi. 4/24/2007 tarihinde http://www.gestiopolis.com/canales/economia/articulos/63/sobteorst.htmespaciopyme (2007) adresinde danışılmıştır. ERP. 4/19/2007 tarihinde http://www.espaciopyme.com/erp.htm García Cadena Cirilo, H (2006). Sosyal bilimler ve psikolojide ölçüm Guerrero, LA (2007). Nesneye yönelik analiz ve tasarım. 6/1/2007 tarihinde http://www.dcc.uchile.cl/~luguerre/cc40b/clase4.htmlgs1chile (2007) adresinden erişildi. GS1 Şili ECR Misyonu Tüketiciye Verimli Yanıt.4/11/2007 tarihinde http://www.gs1chile.org/ecr_mision.asp/Herrera Alvarez, V. (2007) 'de danışılmıştır. ERP ve şirketin -E- kısmı. 2/20/2007 tarihinde http://www.monografias.com/trabajos7/erpe/erpe.shtml Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C. ve Baptista Lucio, Pilar (2006) 'da danışılmıştır. Soruşturma metodolojisi. Dördüncü baskı. Meksika: McGraw Hill Hogan Thomas, P. (2004) Psikolojik testler. Modern kılavuz. Meksika Ibarra Mirón, S. (2007). Üretimin planlanması ve kontrolü. 4/20/07 http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/planeacionycontroldelaproduccion/default4.aspIgnizio, J. (2003). CONWIP'in Yarı İletken İmalat Tesislerinde Uygulanması. 4/4/2007 tarihinde: futurefab.com/document.asp?d_id=1658Knudsen González, J. (2005) adresinden erişildi.Şeker kamışından tarımsal endüstriyel atıklar için tedarik zincirinin tasarımı ve yönetimi. Şeker kamışı tarım kalıntıları, küspe ve ballara uygulama (Doktora Tezi, UCLV) Marrero Delgado, F. (2001-b-). Şeker kamışının kesilmesi, kaldırılması ve taşınması zincirinde çok kriterli bir yaklaşımla lojistik karar verme prosedürleri. Villa Clara eyaletinin CAI bölgesindeki uygulamalar. (Doktora Tezi, UCLV) Başarı Ölçütleri (2003). 03/17 / 2007microsoft (2007) tarihinde http://www.fosonline.org/images/Documents/Medidas/PDF4Tracy/ adresinden başvurulmuştur. Bir iş stratejisi olarak CRM. 27 Mart 2007 tarihinde http://www.microsoft.com/spain/empresas/soluciones/guia_crm.mspx Lefcovich, M. (2003) adresinden erişildi. Tam Zamanında Üretim Sistemi. 2/22/2007 tarihinde http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-16_.htmlLefcovich,M. (2007). Tam Zamanında Üretim Sistemi. 2/22/2007 tarihinde http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040913102430-1_.html López Blanco, C. (2005) adresinde danışılmıştır. CRM'nin ne olduğunu biliyor musunuz? 4/20/2007 tarihinde http://www.mundocrm.com/pagesetter/viewpub-tid:5-pid:6&Articulo=SABES_QUE_ES_CRM.phtmlNegrin, E. (2007) 'de danışılmıştır. Otel işletmelerinde süreçlerin iyileştirilmesi için metodoloji. 4/15/2007 tarihinde http://www.monografias.com/trabajos10/hotel/hotel.zip Ocho, J. (2007). e-Tedarik: tedarikçi-müşteri ilişkisinde entegrasyon ve işbirliği sağlamak için bir araçtır. 22/3/2007 tarihinde http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/eprocur.htm Peralta, M. (2000) adresinden erişildi. "Bilgi sistemi". Http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml#stPérez Campaña, M. (2007).Üretim Yönetiminden Tedarik Zinciri Yönetimine. 4/25/2007 tarihinde http://www.monografias.com/trabajos21/gestionproduccion/gestionproduccion.shtml Polanco, M. (2002). Apastyle. Bibliyografik referansların hazırlanmasına yönelik kılavuz (Sürüm 1.1.28). Guatemala Champagnat Üniversitesi İnsan Kaynakları öğrenci portalı (2007). Süreç yönetimi. 4/25/2007 tarihinde http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestiprocesos.htmPorter, Michael (2006) adresinden erişildi. Strateji ve Rekabet avantajı. Http://www.scribd.com/doc/5914363/Las-5-Fuerzas-de-Porter-Diamante-de-PorterRamos Gómez, R (2007) 'den alınmıştır. Üretim sistemleri. Erişim tarihi 02/24/2007 Reh, J. (2007). Anahtar Performans Göstergeleri. 5/25/2007 tarihinde http://management.about.com/cs/generalmanagement/g/keyperfindic.htm Rey Peteiro, D.(2007). Geleneksel yönetim ve süreç yönetimi. 4/27/2007 tarihinde http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/gestitra.htmRuiz-Usano, R. et al. (2007). itme-çekme kontrol sistemleri. Karşılaştırmalı bir çalışma. 4/19/2007 tarihinde http://io.us.es/cio2001/Cio-2001/cd/Art%C3%ADculos/Us/US-5.pdfsalesforce (2007) adresinden erişildi. ADI ARAYIN. 4/20/2007 tarihinde http://www.salesforce.com/es/products/what-is-crm.jsp adresinde başvurulmuştur Santiago Santiago, A. (2007). ADI ARAYIN. 4/23/2007 tarihinde http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/toccs.htm Schroeder, RG (1998) adresinde danışılmıştır. Operatif yönetim. İlk baskı. Meksika: Mc GrawHill.Schroeder, RG (2005). Operatif yönetim. İkinci baskı. Meksika: Mc GrawHill.SKF (2007). Anahtar Performans Göstergeleri. 5/22/2007 tarihinde http: //www.skf adresinden erişildi.com / portal / skf_co / home / service? contentId = 188242 & lang = essmedia (2007). e-ihale. 22/3/2007 tarihinde http://www.smedia.com/eprocurement.aspx.Tort, G. (2007) adresinden erişildi. CRM, insan merkezli bir strateji. 2/21/2007 tarihinde http: /www.fecemd.org/archivos/crm.pdf Kolombiya Ulusal Üniversitesi (UNAL) (2004) adresinden danışılmıştır. Neden süreç yönetimi? Http://www.personales.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htmWalter, ed (2007). İş hedeflerini tanımlama ve ölçme. 2/21/2007 http://www.12manage.com/methods_rockart_csfs_kpis_es.html Zornoza, L. (2007) adresinde danışıldı. MRP ve MRP II. 4/19/2007 tarihinde http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mrp.htm adresinden erişildi.insan merkezli bir strateji. 2/21/2007 tarihinde http: /www.fecemd.org/archivos/crm.pdf Kolombiya Ulusal Üniversitesi (UNAL) (2004) adresinden danışılmıştır. Neden süreç yönetimi? Http://www.personales.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htmWalter, ed (2007). İş hedeflerini tanımlama ve ölçme. 2/21/2007 http://www.12manage.com/methods_rockart_csfs_kpis_es.html Zornoza, L. (2007) adresinde danışıldı. MRP ve MRP II. 4/19/2007 tarihinde http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mrp.htm adresinden erişildi.insan merkezli bir strateji. 2/21/2007 tarihinde http: /www.fecemd.org/archivos/crm.pdf Kolombiya Ulusal Üniversitesi (UNAL) (2004) adresinden danışılmıştır. Neden süreç yönetimi? Http://www.personales.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htmWalter, ed (2007). İş hedeflerini tanımlama ve ölçme. 21/2/2007 tarihinde http://www.12manage.com/methods_rockart_csfs_kpis_es.html Zornoza, L. (2007) adresinde danışıldı. MRP ve MRP II. 4/19/2007 tarihinde http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mrp.htm adresinden erişildi.12manage.com/methods_rockart_csfs_kpis_es.html Zornoza, L. (2007). MRP ve MRP II. 4/19/2007 tarihinde http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mrp.htm adresinden erişildi.12manage.com/methods_rockart_csfs_kpis_es.html Zornoza, L. (2007). MRP ve MRP II. 4/19/2007 tarihinde http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mrp.htm adresinden erişildi.
Organizasyon teriminden bahsedildiğinde, bir şirket durumunda kullanılmasının yanı sıra tedarik zincirine de atıfta bulunduğunu bilin.
anahtar performans göstergeleri D.Ronald Daniel ve Jack F. Rockart tarafından oluşturulmuştur.
Orijinal dosyayı indirin
