Giriş
Antropolojik bir bakış açısıyla ele alınan değerler, kültürün bütünleşik bir yaşam biçimi olarak dayandığı davranışların normlarını, ilkelerini ve ideal anlamlarını temsil eder (Silíceo, 2001). Büyük yöneticiler gibi davranmayı, öğretilemeyen değeri ve bütünlüğü aşılamayı öğretirken geride kalıyoruz; bu, sorumluluk sahibi, saygılı ve dürüst olmak anlamına geliyor. Bir kişiyi lider yapan ana faktör, kişisel değerleridir (Garcia del Junco ve Sánchez Vurúes, 1998). Beceriler önemlidir, kimse bundan şüphe etmez ve liderlerin sahip olmaları ve geliştirmeleri gerekir, ancak felsefi bir gereklilik, becerilerin ve yeteneklerin doğada araç olduğunu, amaçlara ulaşmak için araçlar olduklarını gösterir. Tüm hafta sonlarıAksiyolojik şemalarla uyumlu olarak, etik-değerlendirici bir içeriğe sahip olmalıdırlar, yani bunlar, bireyin ve sosyal olarak düşünülen insanın refahına ulaşılmasını sağlayan, böylece gerçek üretkenliği ve ortak iyiliği elde eden değerleri takip eden amaçlar olmalıdır.
Tarihçiler, sosyologlar ve yönetim uzmanları, bir örgütün karakteristik yetkinliklerini ve değerlerini ayırt etmeye çalışan geniş ve vizyoner bir etkinlik olarak yıllardır liderlikten söz ettiler; bu yetkinliği ve değerleri ifade etmek ve örneklemek; örgüt üyelerine ilham vermek ve hatta dönüştürmek, bu fikirlere göre hissetmek, düşünmek ve hareket etmek (Burns, 1978; Selznick, 1957; Zaleznik, 1966). Kuruluşların kavramsal ve felsefi temelleri başarılarından kendileri sorumlu değildir, ancak şirket veya Kurumun tüm üyelerini bu ilke ve değerleri bilme, özümseme ve yaşatma becerisi, (Collins ve Porras, 1997) Değerler kelimelerdir ve düşünce yapıları nispeten basittir.istenen gerçekliğin karmaşık bilgisini kapsar. İdeal bir vizyonu kavramsallaştırmak için var olanın algısını aşma yeteneklerine sahiptirler. Bu, birkaç kelimeyle, stratejik bir plandan daha fazla bilgi içerebilir.
Değerler, günlük davranışlara rehberlik ettikleri, kolektif iradeleri birleştirdikleri ve anlamlandırdıkları, çatışmaları çözmeye hizmet ettikleri ve değişim için kararlar verdikleri ölçüde bilginin gücünün bir parçasıdır (Rockeach, 1976). Her tür tutumla önemli ölçüde ilişkilidir ve spesifikten genele her yaştaki davranışta birbirine bağlıdır (Rockeach, 1973). Vizyon, misyon ve paylaşılan değerler şirketin ruhudur, somut olmayan varlıklardır, ancak şirketteki insanların yüksek performans çabalarını teşvik etmek ve tutarlılık ve ahlaki değer vermek için hayati öneme sahiptir (Garcia, Dolan ve Navarro, 1999). Değerlerin yeniden düşünülmesi, süreçlerin yeniden tasarlanması kadar veya ondan daha önemlidir: "Değerler ve inançlar değişmedikçe, yeni süreçler ne kadar iyi tasarlanmış olursa olsun,asla çalışmayacaklar. Değerlerin değiştirilmesi, yeniden yapılanmanın değişen süreçler kadar önemli bir parçasıdır ”(Hamer ve Champy, 1994).
Büyük küresel şirketlerde, orta ölçekli şirketlerde olduğu gibi, en etkili, verimli ve verimli üst yönetim, insanlarla ilişki kurma sanatındaki mükemmel yöneticilerin değerleri ve uygulamaları ile ilgilidir (Gardner, 1995). İlke merkezli güç, takipçilerin ve liderin değerleri çakıştığı zaman ortaya çıkar. Liderin ve onu takip edenlerin kişisel gündemleri daha yüksek bir uca denk geldiğinden, zorunlu değil gönüllü bir şeydir (Covey, 1993). Dürtüleri değerlere tabi kılma yeteneği, proaktif kişinin (lider) özüdür. Değerler tarafından yönlendirilir: dikkatle düşünülmüş, seçilmiş ve içselleştirilmiş (Covey, 1996). O, parlak fikirleri olan ve başkalarında düşünce ve eyleme ilham verme yeteneğiyle, enerjinin ana üreticisidir.Kişiliğinin etkileri, yönetilen organizasyonlarda, kişiliksizleştirilmiş sistemlerden çok daha güçlü olanı anlamak için bir bulaşıcılığı tetikler (Zaleznik, 1966).
Kişilik, yönetim ve liderlik konularında bir kez daha ön plana çıkmış, Nicholson'a (2003) işaret ederek, sosyal mühendislik ve yatırımın tek başına liderler üretebileceği efsanesini ortadan kaldırmıştır. Bireyler arası farklılıkları inceleyen bilim dallarında yapılan ilerlemeler, liderlik ve performansa uygunluk konusunu netleştiren yönetim ve liderlik gibi disiplinlerde bir kez daha kişiliği ön plana çıkarmıştır. Lider olmak için mi doğdunuz? Sorulacak bir soru, kaderimizde farklı olmak üzere doğup doğmadığımızdır. Davranışsal genetik ve yaşam döngüsü gelişiminin yanıtı yankılanan bir evettir (lider doğmuştur, yapılmamıştır). Olağanüstü kişisel özelliklere sahip, bu yıllar önce itibarını yitirdi. Ancak, geleneksel özellik teorilerinde bir fark var,Önceleri, ödevini yapmak için üstün becerilere sahip bir süpermendi. Bugün, insanlığınız ve ilişki kurma beceriniz üzerinde duruluyor. Anahtar, bir insan olarak karakteristiğidir; bu, lideri bir kişi olarak incelemeyi, tutumlarına ve davranışlarına rehberlik eden ve organizasyonda operasyonel ve stratejik bir potansiyel olan araçsal ve son kişisel değerlerini belirlemeyi gerektirir.
Mevcut araştırmanın amaçları şunları göstermek için:
- Hipotez 1: Liderlerde en az üç nihai ve araçsal değer vardır: değer sistemlerini oluşturan özgürlük, bilgelik ve iç uyum, dürüstlük, sorumluluk ve saygı. Hipotez 2: Liderin kişisel değerleri, Abraham Maslow'un (1970) çalışmasından kendi kendini gerçekleştirmiş bir kişinin özelliklerine sahiptir. Hipotez 3: Lider, Fromm'un (2001) üretken sevginin tüm biçimlerinin özelliği olarak gördüğü temel öğeleri kişisel değerleriyle yansıtır. Sevme sanatı. Hipotez 4: Liderin kişisel değerleri, Douglas McGregor'un (1967) takım çalışması için gerekli koşullara yol açar. Hipotez 5: Liderin kişisel değerleri, kaotik sistem özelliği taşıyan şirketlerde ve organizasyonlarda "traktör" görevi görür.
Teorik çerçeve ve metodoloji
Şu anda, bilimsel araştırmanın karmaşık perspektiflerini oluşturan epistemolojik varsayımlar ile klasik bilim görüşleri olarak kabul edilenler arasında bir belirsizlik gösteren, klasik kavramlardan yaklaşılması zor olan fenomenlerin çalışılmasına yeni katkılar ve bilimsel düşünceler. Bunlar arasında, sözde Kaos Teorisi, bir yandan klasik yaklaşımları diğer yandan karmaşık araştırma perspektiflerini gözlemleyen bir çift yüzle kendini göstermesi ile öne çıkıyor. Temel özelliklerinden bazıları şu şekilde belirtilmiştir:
- “… Başlangıç koşullarındaki küçük farklılıklar son fenomeni büyük ölçüde etkiliyor. Başlangıçta küçük bir değişiklik, sonunda çok büyük hatalara neden olur ”(Pointcaré, 1983). Kelebek etkisi (Lorenz, 1995) şu şekilde geliştirilmektedir: başlangıç koşullarına duyarlı bağımlılık Doğrusal olmama. Parçaların toplamı bütünü vermez. Gruplar, üyeleri gibi davranmaz ”. (Kosko 1995, s. 110-111) Karmaşık formlar, sistemin nihai ölçümünün gerçekleştirildiği ölçeğin sorunsallaştırılması anlamına gelen bir durum. "Gerçek dünyadaki bir soruna ne kadar yakından bakarsanız, çözümü o kadar bulanık hale gelir." (Kosko 1995, s. 147). Ölçümün kesinliği, araştırma nesnesinin belirsizlik derecesini arttırırsa, karmaşık kararsız sistemlerin incelenmesiyle nasıl yüzleşilir?
Şu anda, belirlenenler hakkında bile öngörülebilir olma olasılığını garanti edemez. Bu Teori, bu bağlantıyı sona erdirdi, kaotik sistemler deterministtir (bu anlamda klasiktirler), onları ortaya çıkaran diziyi, evrimlerini yöneten yasayı biliyoruz - tam da istediğimiz gibi - ve yine de tahmin edilemezler. başlangıç koşullarına duyulur bağımlılığı (ve bu bakımdan karmaşık karakterini gösterecekler). Bu Teoriyi bütünleştiren başka bir boyut şudur: enerji tüketen sistemler, çevreleriyle enerji alışverişi yapanlardır. İşletmeler, katı talimatlar veya hedeflerle düzenlenemeyen kaotik sosyal sistemlerdir. Kendi kendini örgütleme kapasitesi, bileşenlerinin, insanların,bir dizi paylaşılan değeri veya eylem ilkesini özgürce üstlenme. Çevreleriyle ürün ve hizmet değiş tokuşu yaptıkları ve geri besledikleri için enerji tüketen sistemlerdir. Ayrıca kaotik sistemler çok esnektir. Kaotik yaratıcılıkta çeşitlilik önemlidir. Farklı bireyler bir araya geldiklerinde (farklı kaotik alt sistemler) muazzam bir yaratıcı potansiyel oluşur: her biri kendi kendine organize yaratıcılıklarıyla bir araya gelerek bir miktar özgürlüklerini yitirir ve birçok yenisini keşfederler. Liderlik, kararlara daha az ve şeylerin anlamı üzerine düşünceye daha çok bağlı olmak anlamına gelecektir (Weick, 2006). Kuantum teorisi ve kaosunun sosyolojik sonuçlarını ciddiye alırsak, kaçınılmazlık hissi ve bunu anlamlandırma ihtiyacı beklenecek bir şeydir.Her ikisi de dünyanın bir makine değil, bir dizi değişen ilişkiler olduğunu öne sürüyor. Bunlar bilinemez çünkü onları ölçmeye yönelik herhangi bir girişim onları değiştirir, ayrıca öngörülemez çünkü başlangıç koşullarındaki küçük farklılıklar sistemin gelecekteki durumunda hızla çok büyük farklılıklar üretebilir (McDaniel, 1997).
Duyguların, duyguların ve tutkuların karmaşık dünyası araştırma için uygun görülmemektedir. Ancak kaos perspektifinden bakıldığında, hayatımızın bu temel, belirsiz ve önemsiz unsurları, sosyal düzeni yöneten yapılar ve hareketler üzerinde şaşırtıcı etkilere sahip olabilir. Liderde araştırmak için: hayatının her alanında araçsal kişisel değerleri (idealleştirilmiş tutum ve davranış biçimleri), ona rehberlik eden ışık işaretleri: nasıl konuşulacağı, kararlar, ilişkiler, düşünceler ve kendisiyle; Son kişisel değerleriniz (nihai varoluş durumları) köklerinizdir. Bunu araştırdığımız için (rasyonel değil), bu teori yeterli argümanlar veriyor.
Araştırmak için her grupla geliştirilen metodoloji (Fardella, 2011):
- "Yapısal analiz" (Garcia del Junco, 1991) aracılığıyla gruptaki kilit kişileri işaret edin, bu yöntemle her grubun dinamiklerini en iyi açıklayan kişileri seçmeye çalışıyoruz. "Sosyo-metrik Test" (Arruga ve Valeri, 1974), bir grubun çekicilikler ve reddedilmelere ilişkin bileşenlerinin tepkileri yoluyla bir grubun temel karşılıklı ilişkisel yapısını bilmek için kullanılan yöntemdir. Her birinin liderlerinin kişisel değerlerini keşfetmektir. grup, Rockeach'ın (1973) modeli kullanıldı, burada son kişisel değerlerin bir listesini ve başka bir aracı detaylandırdı; her ikisi de lider için farklı değer sistemleri yapılandırır. Rockeach modelini her grubun liderlerine uyguladı, toplanan bilgilerin tablolaştırılması ve analizi geldi,ve sonuçların önceki araştırmalarla çelişmesi Son olarak, ortaya konulan hipotezlerle uyumlu olup olmadıklarını gösteren sonuçlar.
Sonuçlar ve analiz
kadar). Kendilerine en değerli görünen ve aynı zamanda onlara sadık kalmaya çalışanlar:
| Terminal değerleri | Sıklık | En alakalı |
| Rahat bir yaşam | 4 | İç uyum |
| İlginç bir hayat | 3 | bilgelik |
| Kişisel tatmin | 29 | özgürlük |
| Barış dolu bir dünya | 9 | Kişisel tatmin |
| eşitlik | 10 | Mutluluk |
| Aile güvenliği | onbeş | |
| özgürlük | 36 | |
| Mutluluk | 25 | |
| İç uyum | 41 | |
| Aşık olgunluk | 10 | |
| Öz saygı | 14 | |
| Gerçek dostluk | 6 | |
| bilgelik | 40 | |
| Kurtuluş, sonsuz yaşam. | 6 |
b). Kendilerine en değerli görünen ve varsayanlar:
| Enstrümantal değerler | frekanslar | En alakalı |
| Hata payı | onbeş | Responsable |
| Yetkili olun | 12 | Dürüst |
| Neşeli | 2. 3 | Saygılı |
| Cesur | 8 | Neşeli. |
| Affedebilir | 19 | Affedebilir. |
| Faydalı | 5 | |
| Dürüst | 48 | |
| Yaratıcı | bir | |
| Bağımsız | 7 | |
| Mantıklı | iki | |
| Sevebilir | 16 | |
| Saygılı | 41 | |
| Responsable | 49 | |
| Öz disiplin | 3 |
Saha çalışması değerlerini keşfedeceğiz: araçsal kişisel değerler.
- Grup başkanları olan ve en değerli görünen, saygı, dürüstlük ve sorumluluk üstlenen üç değere işaret eden liderler 16 idi. Kendi grupları içinde popülerdirler ve herkesi etkilerler. Verimlilik ve düzen hepsinde algılanır. Liderleri daha önce bahsedilenler arasında yer alan Grup N ° 5, N ° 7 ve N ° 8, her gün talep eden çok sayıda müşteriyi doğrularken, sırasıyla hizmetlerine ve ürünlerine yüksek talep gören Gruplar gözlemlenebildi. Daha sonra bir grup olarak çalışmanın sonuçlarını doğrudan etkileyen bu değerlerin potansiyeli ilişkilendirilir.Toplamdan sadece üç lider, patronlar ve kendileri için en değerli görünen ve saygı, sorumluluk, dürüstlük, kapasite üstlenen beş değere işaret eder. affet ve neşe dolu.Kendi gruplarında popülerdirler ve tüm üyelerini etkilerler ve herkes tarafından seçilirler. Duygusal bir bağları vardır ve aralarında belirli bir algısal gerçekçilik vardır.
Beş değerin potansiyeli, liderin yaşadığını ve üstlendiğini, sonra diğerleriyle birlikte tanımladı. İlişkilerinde ve çalışma ekibiyle, popülaritesinde, "etkileme yeteneğinde" deneyimliyor, ona patron olarak saygı duyuyor, duygusal bir bağlantı ve belirli bir algısal gerçekçilik var. Bu, grubun "üretkenliğine" götürür.
Terminal kişisel değerleri
- On bir, grupların başı olan ve kendileri için en değerli görünen üç değeri ve bunlara uygun yaşamaya çalıştıklarını belirten liderlerdi: bilgelik, özgürlük ve iç uyum. İnsanları arasında çok popüler, neredeyse hiç antipati yok, çok düşük olumsuz genişleme, iyi duygusal bağlantı, yüksek algısal gerçekçilik ve orta düzeyde algısal dikkat. Her takipçiyi etkiler ve genellikle herkes tarafından seçilir. Algısal ve gerçekçi kapasiteye sahipler, insanlarını önemsiyorlar, “ikna edebiliyorlar” ve “uzlaşabiliyorlar.” Sadece dört lider beş değere işaret etti: bilgelik, iç uyum, özgürlük, kişisel tatmin ve mutluluk. Sıfır antipati ve çok yüksek algısal gerçekçilik ile grubun en popüler olanlarıdır. Ayrıca herkes tarafından seçilirler ve genel olarak tüm gruplarıyla etkileşim içindedirler.Aynı zamanda üç araçsal kişisel değer olan saygı, sorumluluk ve dürüstlüğe sahiptirler.
Açıklanan beş lider değerin potansiyeli. Ekipleriyle ilişkilerinde popülerlik yaşarlar, antipati yoktur, algısal gerçekçilik yüksektir, olumsuz genişleme yaparlar, herkes tarafından seçilirler, herkesle etkileşimde bulunurlar, herkesi etkilerler. Bu onların çevrelerini ikna etme ve uzlaşma, algısal ve gerçekçi kapasiteye sahip olma ve insanlara saygılı, dürüstlük ve sorumlulukla davranma becerisine sahip olmalarını sağlar, bu değerler evrensel kategoridedir (uzay-zaman koşullarıyla özünde değişmezler). Hiçbir lider beş kişisel değere sahip değildi: enstrümantal ve terminal çalışıldı. Liderin değerlerinin operasyonel ve stratejik potansiyeli vardır: çalışma ekibi ve organizasyonu, üretkenliği, yaratıcılığı ve iş tatmini.
Değerlerin daha derinlemesine analizi için, Rockeach (1973) kriterleri alınır:
| Kişisel Değerler (Değerler Sistemi) | Terminaller | Kişisel Yaklaşım "Ben" kendine odaklandı. içsel | Hayatta senin için en önemli şey nedir? |
| Sosyal Yaklaşım. Başkalarına odaklanmak INTERPERSONAL | Dünya için ne istiyorsun? | ||
| enstrümental | «Morales» (*) Kişilerarası Yaklaşım | Tecavüze uğradıklarında, yapılan hatadan dolayı vicdanlarında veya suçluluk duygusunda bir acıya neden olur. | |
| «Yeterlilikler» İçsel yaklaşım | Bireyin yerine getirmesi gerektiğini düşündüğü rollerin mükemmel performansı. Kişisel yetersizlik etrafında utanç yaratın. |
(*) Not: Araçsal kişisel değer "yetkinliği" ile kişisel içi terminal kişisel değer arasında odaklanmış bir ilişki kurulmuştur. Aynı şey "Ahlaki" ve "kişilerarası" kişisel değer arasında da olur.
Nihai Değerlerin çeşitli şekillerde sınıflandırılmasında şüphe yoktur, özel olarak anılmayı hak eden a priori bir sınıflandırma, söz konusu değerin kendi merkezli veya sosyal merkezli, içsel veya kişilerarası odaklı olabileceğidir. Bir kişiden diğerine kişisel ve sosyal değerleri yerleştirebilecekleri önceliklere göre önemli ölçüde değişebileceğini tahmin etmek makul görünmektedir; tutum ve davranışlarının, sosyal değerlerinin kişisel değerlerinde artış veya azalmaya yol açıp açmadığına bağlı olarak birbirinden farklı olacağı; ve tersi ise, kişisel değerdeki bir büyümenin diğer kişisel değerlerde bir artışa ve sosyal değerlerde bir azalmaya yol açacağı.
Ve Araçsal Değerler ile ilgili olarak, ahlaki değerler yalnızca araçsal değerlerin belirli sınıflarına, ihlal edildiğinde vicdan çizgileri veya suçluluk duygusu uyandıran kişilerarası bir yaklaşıma sahip olanlara atıfta bulunur: hata yapıldı. Yetkinlik değerlerinin kişiler arası değil kişisel bir odağı vardır ve özellikle ahlakla ilgili olmadığı görülmektedir. İhlali, yapılan hata nedeniyle suçluluk duygusundan çok, kişisel yetersizlikle ilgili utanç duygusuna yol açar.
Bu model, analizimizde bir adım daha ileri gitmemizi sağlar:
Terminal değerleri şöyle olacaktır:
- İç uyum ……. İçsel Bilgelik …………….. İçsel.Kişisellik ………………. Kişilerarası.Kişisel tatmin. İçsel Mutluluk ……………… İçsel.
Ve enstrümanlar:
- Sorumlu ……… Ahlak ve Yetkinlik. Dürüst ………… Ahlak ve Yetkinlik Saygılı ………. Ahlaki ve Rekabet.Alegre ……………. Ahlaki, affetmeye muktedir. Ahlaki.
Özerklik, diyor Maslow (1970), özgürlüğün özellikleri içinde, özgürce seçme ve kendini yönetme yeteneğini ifade eder. Pek çok insan başkalarının kendileri adına karar vermesine izin verir, kendini gerçekleştirenler kendi kararlarını alır ve sorumluluk alır. Arasında mevcut ilişki: özgürlük nihai değeri ve sorumluluk araçsal değer. Bilinç, kendini gerçekleştirenler kendi iç doğruluğunun, doğasının ve en üst yaşam deneyimlerinin farkındadır. Yüksek derecede etik vicdan gösterirler, iyi ile kötü arasında nettirler, etik normları tanımlamışlardır, ancak bunlar mutlaka geleneksel kurallar değildir; daha ziyade, kendisi için neyin doğru olduğunu bilirler ve bunu yaparlar (iç uyum, dürüstlüğü açıklar).
Önce dinleme yeteneği ölçülü, saygılı ve saygılı olmayı gerektirir (Covey, 1993). Hoşgörü, saygı ve empatik anlayış tutumlarının birleşimi, doğal olarak, terapistlerin dilinde kabul adıyla gösterilen bir karşılama tutumuyla birleşir (Rogers & Kinget, 1967). Bütünün bir parçası olduğu gibi, bu tutum da burada koşulsuz olarak düşünülmektedir. Bizi ilişki kurmaya götürür: araçsal bir değer olarak saygı ve ihtiyatlı davranış (pratik bilgelik). Bu, bilişsel mükemmelliğe dayanır ve hedeflerin uygunluğunu ve bunu gerçekleştiren kişinin uzun vadeli vizyonunu yansıtır. Riske karşı temkinli bir tutumla birlikte, istekliliğe karşı ılımlı bir tutumla öne çıkar. Davranışın belli bir dereceye kadar normatif kontrolüne izin verir ve belirli bir durumda esneklik ihtiyacını vurgular.İhtiyat, zeka ile kişilik arasında bir ara adımı temsil eder (Sternberg ve Ruzgis, 1994), çünkü bu yapıların şefaatinde biliş günlük hayata uygulanır. Etkili, uyumlu bir sürüş, uzun vadeli bir pratik problem vizyonu ve bu nedenle tamamen soyut bir vizyona karşı çıkıyor.
Maslow (1970), kendi kendini gerçekleştiren insanlar üzerine yaptığı çalışmalardan ortaya çıkan birkaç özelliği listelemiş ve bunları dört ana boyut altında gruplamıştır:
Bilinç, içsel doğruluklarının, doğalarının ve zirve yaşam deneyimlerinin farkındadırlar.
Dürüstlük, duygularını bilmelerini ve onlara güvenmelerini sağlar.
Özgürlük, bunu yüksek derecede deneyimliyorlar ve kendilerini başkalarını çevreleyen kaostan izole edebiliyorlar. Bağımsız, yaratıcı ve kendiliğindendirler.
Güven, kendilerine güvenirler, bunu yüksek derecede, misyonlarında, yaşamlarında, başkalarıyla ve doğada gösterirler.
Liderin değerleri ile Maslow'un kendini gerçekleştirmiş insanların dört özelliği arasında belirli bir ilişki vardır: vicdan, onları dürüstlüğe götüren iç uyum ve kişiliğini içeren sorumlulukla ilgili özgürlüğe, özerkliğe. Liderler tarafından da tercihlerle seçilen nihai değerlerden şunlar: tarif edilenle tutarlı kişisel tatmin.
İçten dışa çalışmanın anahtarı, birincil büyüklük paradigması, vicdanımızı eğitmek ve onlara itaat etmekten oluşur, bu özel insan armağanı, doğru ilkeler (değerler) ile uyumu ve eşitsizliği ayıran ve bizi onlara doğru yükseltir (Covey, 1993) (İç Uyum). Eğitimli bir vicdanı olan bir kişi (lider), hayatında yaptığı her şeyden nasıl sorumlu olacağını bilir: zamanı, yetenekleri, parası, mülkiyeti, ilişkileri, ailesi ve hatta kendi bedeni. Tüm kaynaklarınızı olumlu sonuçlar için kullanma ihtiyacının farkındasınız ve sorumlu tutulmayı bekliyorsunuz. Suç için nezaket ve sabırsızlık için sabır (saygı) döndürür. Lanetlendiğinde kutsayarak, affederek ve unutarak, sevinçle yaşam boyunca ilerleyerek çevresindekilerin en iyilerini ortaya çıkarır,insanların potansiyel iyiliğine ve gerçeğin nihai zaferine (dürüstlük) inanmak. "İnsan ilkesine göre yaşa:" Kendine karşı samimi ol "(dürüstlük),… Kendini gerçekleştirme ancak üretken olduğunda mümkündür ve kendi potansiyellerine hayat verebilirsin (Fromm, 1966) (farkındalık kişisel).
Saygı, nihayetinde kişinin eşsiz bir varlık olduğu gerçeğine dayanır. Çünkü bu gerçek a priori derin saygı görmeye değer. Her canlı benzersizdir, nörotikler, garip insanlar ve uyumsuz olanlar özellikle benzersizdir. Peki bu onları özellikle saygı görmeye değer kılan nedir? Yaşama saygı kavramı ile ilgili değildir, temelde pratik bir şeydir, birikmiş deneyimin benzersiz, somut yapısına ve kişinin deneyimsel tarzına saygı (Rogers ve Kinget, 1967). Araştırmalar, etkili kişilerarası işlevsellik için temel bir beceri olarak girişkenliğin önemini vurgulamaktadır. İddialı davranış; duyguların, düşüncelerin, fikirlerin ve tercihlerin doğrudan diğer kişiye, dürüst ve uygun bir şekilde tanımlanmasını tasarlar,hem başkasına hem de kendine saygı göstermek. Özünde, başkalarına karşı dürüst ve saygı duyarken kendinize saygı duymayı ve dürüst olmayı öğrenmekten oluşur.
Yukarıdakilerden, liderin kişisel değerleri (saygı ve sorumluluk) ile Fromm (2001) 'nin tüm aşk türlerinde ortak olan temel unsurlar arasında bir ilişki vardır: "" Verme "unsuruna ek olarak, sevginin aktif doğasıdır. Sevginin tüm biçimleri için ortak olan belirli temel unsurları ifade ettiği gerçeğinde ortaya çıkıyor: ilgi, sorumluluk, saygı ve bilgi ”. Özellikle bir annenin çocuğuna olan sevgisinde açıkça görülüyor. Çocuğu ihmal ettiğini görsek, onu beslemeyi, yıkamayı, ona fiziksel esenlik sağlamayı bıraktıysa, onun adına hiçbir sevgi beyanı bize samimi gelmeyecektir; ve çocuğu önemsediğini görürsek sevgisine inanırız. Aynısı hayvan ve çiçek sevgisi için de geçerlidir. Sevgi, yaşam için aktif bir ilgi ve sevdiğimiz şeyin büyümesidir.Böyle aktif bir kaygı olmadığında aşk da yoktur. İlgilenmek ve endişelenmek sevginin başka bir yönünü ifade eder: sorumluluk. Günümüzde bu terim genellikle bir görevi, dışarıdan empoze edilen bir şeyi belirtmek için kullanılmaktadır. Ancak, gerçek anlamı tamamen gönüllü bir eylemdir, başka bir insanın ifade edilen veya olmayan ihtiyaçlarına cevabımı oluşturur. Sorumluluk, birine dışarıdan yüklenen bir görev değil, daha çok “hissettiğim” bir şeye cevabım beni Fromm (1966) ile ilgilendiriyor.Sorumluluk, birine dışarıdan yüklenen bir görev değil, daha çok “hissettiğim” bir şeye cevabım beni Fromm (1966) ile ilgilendiriyor.Sorumluluk, birine dışarıdan yüklenen bir görev değil, daha çok “hissettiğim” bir şeye cevabım beni Fromm (1966) ile ilgilendiriyor.
Saygı olmasaydı, sorumluluk kolayca egemenlik ve sahiplenmeye dönüşebilirdi. Korku ve itaatkâr saygı anlamına gelmez; bir kişiyi olduğu gibi görme, benzersiz bireyselliğinin farkında olma yeteneğini ifade eder. Bu ancak bağımsızlığa ulaşırsam mümkün ve bu özgürlük temelinde var olur. Bir kişiye onu tanımadan saygı duymak mümkün değildir; ilgi ve sorumluluk bilgi tarafından yönlendirilmezse kör olur. Endişe ile motive edilmeseydi bu boş olurdu. “Komşunu kendin gibi sev” (Fromm, 1966), kişinin bütünlüğüne ve benzersizliğine, sevgi ve anlayışına saygı duymanın, başka bir bireye saygı, sevgi ve anlayıştan ayrılamayacağı anlamına gelir. Kendi varlığıma duyduğum aşk, benim gibilere duyduğum sevgiyle ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır.Komşumu bir insan olarak sevmek bir erdemse, o zaman kendimi sevmek bir erdem olmalı - ve bir ahlaksızlık değil - çünkü ben de bir insanım. Benim de dahil olmadığım bir insan kavramı yok. Yukarıdakiler, liderdeki araçsal kişisel değerlerin: dürüstlük, sorumluluk ve saygı, sadece kişiler arası (Morales) değil, aynı zamanda içsel (yetkinlik) olduğunu gösterir. Tamamlanır: Covey'in (1993) eğitimli vicdanı duygusuyla.onlar sadece kişiler arası (Morales) değil, aynı zamanda içseldir (yetkinlik). Tamamlanır: Covey'in (1993) eğitimli vicdanı duygusuyla.onlar sadece kişiler arası (Morales) değil, aynı zamanda içseldir (yetkinlik). Tamamlanır: Covey'in (1993) eğitimli vicdanı duygusuyla.
Liderin değerlerinin operasyonel ve stratejik potansiyeli, daha yüksek amaçlara hizmet ettiğini bildiği için aşkın tutum ve davranışlarda yayılan ışığın kökleri ve işaretleridir… Gerçek özünü, yüksek benliğini tanır ve bununla yol bulur tüm dünyanızın ortak yaratıcısı olmak, yaşamınızın koşullarını kontrol etmeyi öğrenmek ve yaratma eylemine güvenle katılmayı öğrenmek. Strateji, yapı, süreçler, personel politikaları ve üretkenlik üzerinde etkilere yol açarak değerlerinin insanlarının zihnine ve kalplerine (paylaşılan değerler) dahil edilmesini teşvik eder, motive eder ve başarır. Entelektüel ve duygusal sermayenin destekçisidir.
Kuruluşlar entelektüel sermayelerini optimize etmekle ilgilenirler, amaçları müşteri ihtiyaçlarını karşılamak ve kalmak, daha rekabetçi olmak, stratejik ve kapsamlı bir şekilde büyümek ve gelişmektir. Yukarıdakiler, duygusal sermaye, yani duygusal sermaye ile zenginleştirilmiştir; bu, duygusal sermaye ve insan - organizasyon - verimlilik ilişkisindeki entegrasyon, sadakat ve bağlılığın temel tutumlarıdır. Ve her organizasyonun vizyonunda ve ortak yarara katkısında sahip olması gereken aşkın etik - sosyal boyut. Üç kavramı birleştirerek, üretken fenomeni üreten insanın olduğu tüm enerjiyi bütünleştiren ve toplayan bir sonuca ulaşabiliriz. Entelektüel ve duygusal sermaye, yüksek kaliteli ürün ve hizmetlerle daha iyi bir topluma ulaşılmasına yönelik bir örgütsel sosyal etik değerler kültürü içinde çerçevelenmiştir.Bütün bunlar şu sonuca varır: Liderlerin ve girişimcilerin katkıyı gerçek başarıya yönlendirmek için aramaları, oluşturmaları ve sürdürmeleri gereken yönetimsel bilgelik: toplumun yararına.
"İnsanın Üretken Oryantasyonu" insanın kendisi, komşusu ve doğayla aktif ve yaratıcı ilişkisidir. Üretkenliği ilişkilendiren üç farklı boyut ve değeri ima eder: Düşünce alanında, akıl ve gerçek aracılığıyla dünyanın anlaşılmasında kendini gösterir. Eylem alanında üretken çalışmada, yani hem kendisinin hem de başkalarının refahı için yapılan çalışmada kendini gösterir. Duygu alanlarında üretken yönelim aşkla, yani erkeklerle, işle ve doğayla bütünleşme duygusuyla ifade edilir. Üretken eylem eylemini, “iç benlik”, “benlik” tarafından gerçekleştirilen eylem ve bu eylemin hedefi tek ve bölünmez bir bütün olduğunda tanımlar. (Fromm, 1982),Bir görevi özgürce kabul etmeyen veya yapmak istemeyen, yapmayan ve yaparsa, görevin kendisinin talep ettiği nitelik ve bağlılığı ona vermediği anlamına gelir. Bilişsel uyumsuzluk (Festinger, 1957).
Bir "şirket kaotik bir sistemdir" çünkü böyle bir sistemin temel özelliklerini karşılamaktadır: açık, dinamik, dağıtıcıdır, doğrusal değildir, kendi kendini organize edebilir, öngörülemez ve başlangıç koşullarına karşı oldukça hassastır. "Traktörlerin" görünümü sayesinde kendi kendine organize olan kaos durumu, şirkette yaratıcılık ve yenilik için ideal bir alt tabakadır. Bu kendi kendine organize kaos durumunda, insanlar rolleri daraltmakla sınırlı kalmazlar ve kurumsal verimlilik için maksimum katkı potansiyellerine doğru sürekli büyüme içinde farklılaşma ve ilişki kapasitelerini kademeli olarak geliştirirler. Bu nedenle, liderin değerleri düzensizliğin düzenleyicileri veya "traktörleri" olarak hareket eder.
Örgütlerde temel olan, tüm üyelerinde yaratıcılığın ve inisiyatifin teşvik edilmesidir. Yenilik eylemi hem bilişsel hem de duygusaldır. Bir fikri tasarlamak bilişsel bir eylemdir, ancak değerini tespit etmek, beslemek ve hayata geçirmek için pratik zeka ile ilgili olarak kendine güven, inisiyatif, azim ve ikna etme yeteneği gibi beceriler gerekir (Sternberg, 1985). Liderler, insanlarında yaratıcılığın gelişmesine rehberlik eden, güç veren bir iklim yaratan, yeni şeyler öğrenebileceklerine, kişisel olarak geliştirebileceklerine, fikirlerini ve fikirlerini ifade edebileceklerine değer veren kişilerdir. Yaratıcılık ancak özgürlükle el ele mümkündür.Yaratıcı süreçteki sosyal becerilerin içinde, insanların genellikle yerleşik olana aykırı olan yeni bir fikri ortaya çıkarmanın doğasında var olan riskleri almalarına izin veren girişkenlik vardır.
Etkileşim, işletme yönetiminin temel dokusundadır, genel olarak açık veya örtük olabilen belirli standartlar, protokoller, sözleşmeler, kodlar ve kurallar izlenerek üretilir. Liderin değerleri, dürüstlük, sorumluluk ve saygı, birlikte yaşamayı mümkün kılan davranış modelleri önerir. Bu şekilde etkileşimdeki davranışların karmaşıklığı ve çeşitliliği azaltılır. Güven, insanlar arasındaki ilişkileri kolaylaştıran karmaşıklığı azaltan bir mekanizmadır. Kuruluşlar, daha fazla bağlılık ve sadakat elde etmek için çalışanlarıyla güvene dayalı ilişkiler sürdürmekle ilgilenir. Bu, iş istikrarsızlığı ortamında ve giderek daha eğitimli ve bilgili çalışanlarda çok gereklidir (Baird ve St. Amand, 1995).Kişilerarası ilişkilerde risk ve belirsizliği azaltmaya izin verir, bu da kontrol ve denetleme ihtiyacını azaltır ve görevlerin yerine getirilmesinde verimliliği artırır (Lane, 1998; Schindler ve Thomas, 1993). İletişime daha fazla güven ve daha fazla işbirliği örneği arttıkça katılım olasılığı artar. Bir organizasyonda insanlar birbirine güvenirse, verimlilik ve iş tatmini artar.
Güven seviyesi yüksek olduğunda, iletişim basit, kolay, anlık ve doğrudur. Abarca (2006), “çatışma” nın en sık karşılaşılan nedenleri arasında iletişimdeki güçlükler, bir örgütün yapılanma biçimi ve insanların değer sistemleri olduğuna işaret etmektedir. Çatışma çözümü için bir strateji olarak işbirliği, müzakere sürecinde ideal davranış olarak kabul edilir: bu, girişkenliğin ve işbirliğinin aynı anda gösterildiği bir tarzdır. Güven psikolojik bir durumdur ve bir davranış değildir. Liderin değerleri; dürüstlük, sorumluluk ve kendisine karşı saygıyı, tutum ve davranışlarına yansıtan, insan ilişkilerinin merkezinde yer alan güveni yayar,örgütler içinde operasyonel ve stratejik güce sahiptir. Bir lider dürüstlüğü ile ayırt edilir, her zaman doğru ile konuşur ve hareket eder ve her zaman ve her yerde onun içinde mevcuttur. Düşüncenin ve kalbin dürüstlüğü, takipçilerini yayan ve çeken doğal mıknatıs, sahip olduğu otorite türünün şeffaflığı ve karar verme prosedürünün adaleti, ekibinin taahhüdünü yerine getirmek için esastır. Bilgelik ancak gerçeklerden ortaya çıkabilir ve karşılığında "varlığa" dayanır (Plato, 1983). "Dürüst olmak, hakikat ve bütünlük yoluyla özgür olmaktır." Başkaları için sevgiyi, ama her şeyden önce huzur, özgürlük ve iç barış anlamında kendinize olan sevgiyi ifade eder (Silíceo, 2001).ve her zaman ve her yerde onun içinde mevcuttur. Düşüncenin ve kalbin dürüstlüğü, takipçilerini yayan ve çeken doğal mıknatıs, sahip olduğu otorite türünün şeffaflığı ve karar verme prosedürünün adaleti, ekibinin taahhüdünü yerine getirmek için esastır. Bilgelik ancak gerçeklerden ortaya çıkabilir ve karşılığında "varlığa" dayanır (Plato, 1983). "Dürüst olmak, hakikat ve bütünlük yoluyla özgür olmaktır." Başkaları için sevgiyi, ama her şeyden önce huzur, özgürlük ve iç barış anlamında kendinize olan sevgiyi ifade eder (Silíceo, 2001).ve her zaman ve her yerde onun içinde mevcuttur. Düşüncenin ve kalbin dürüstlüğü, takipçilerini yayan ve çeken doğal mıknatıs, sahip olduğu otorite türünün şeffaflığı ve karar verme prosedürünün adaleti, ekibinin taahhüdünü yerine getirmek için esastır. Bilgelik ancak gerçeklerden ortaya çıkabilir ve karşılığında "varlığa" dayanır (Plato, 1983). "Dürüst olmak, hakikat ve bütünlük yoluyla özgür olmaktır." Başkaları için sevgiyi, ama her şeyden önce huzur, özgürlük ve iç barış anlamında kendinize olan sevgiyi ima eder (Silíceo, 2001).Ekibinizin bağlılığını sağlamak çok önemlidir. Bilgelik ancak gerçeklerden ortaya çıkabilir ve karşılığında "varlığa" dayanır (Plato, 1983). "Dürüst olmak, hakikat ve bütünlük yoluyla özgür olmaktır." Başkaları için sevgiyi, ama her şeyden önce huzur, özgürlük ve iç barış anlamında kendinize olan sevgiyi ima eder (Silíceo, 2001).Ekibinizin bağlılığını sağlamak çok önemlidir. Bilgelik ancak gerçeklerden ortaya çıkabilir ve karşılığında "varlığa" dayanır (Plato, 1983). "Dürüst olmak, hakikat ve bütünlük yoluyla özgür olmaktır." Başkaları için sevgiyi, ama her şeyden önce huzur, özgürlük ve iç barış anlamında kendinize olan sevgiyi ima eder (Silíceo, 2001).
Özgürlük kavramının Sokratik keşfi (Reale ve Antiseri, 1988): "Sokrates özdenetim olarak adlandırılır, kişinin tutku ve dürtü baskısına maruz kaldığında zevk, acı ve yorgunluk hallerinde kendini kontrol etmesidir… Adam hakikaten özgür, içgüdülerini nasıl kontrol edeceğini bilen kişidir, bu özdenetim kavramıyla bağlantılı ve özgürlük özerkliktir. Bilge adam bu duruma en çok yaklaşan, olabildiğince az ihtiyaç duymaya çalışan kişidir. Nitekim içgüdüleri fetheden ve gereksiz olan her şeyi ortadan kaldıran bilge adamın, mutlu yaşamak için tek nedeni vardır. Pratik aklın doğasına yalnızca ahlaki alışkanlıkların ve her şeyden önce insan eylemini hem sürdüren hem de mükemmelleştiren alışkanlıkların dikkate alınmasıyla nüfuz edilebilir: sağduyu,pratik bilgeliğin doruktaki ifadesi olduğu için ”(Gandolfo ve Baron, 1994). Başlıca erdemlerden biri olan sağduyu (ölçülülük, ölçülülük ve ayırt etme), bilgeliğin nihai değerine, yaşamdaki ihtiyatlı davranışa götürür. Aristoteles Dianoetic erdemi, rasyonel ruhun mükemmelliği olarak adlandırır. Bunun, insan hayatının değişen şeylerine mi yoksa değişmez ve gerekli gerçekliklere, yüce hakikatlere ve ilkelere mi hitap edildiğine bağlı olarak iki yönü vardır. Bunlar: sağduyu, insanın hayatını iyi yönetmeyi, neyin iyi neyin kötü olduğunu doğru bir şekilde düşünmeyi içerir; Ve bilgelik, tefekkür faaliyetinin mükemmelliğini oluşturan bu erdemin tatbikatında, insan maksimum mutluluğa ve deneyimlere, yani sevgiye ulaşır.en önemli erdemlerden biri (ölçülülük, ölçülülük ve ayırt etme), bilgeliğin nihai değerine, yaşamdaki ihtiyatlı davranışa götürür. Aristoteles Dianoetic erdemi, rasyonel ruhun mükemmelliği olarak adlandırır. Bunun, insan hayatının değişen şeylerine mi yoksa değişmez ve gerekli gerçekliklere, yüce hakikatlere ve ilkelere mi hitap edildiğine bağlı olarak iki yönü vardır. Bunlar: sağduyu, insanın hayatını iyi yönetmeyi, neyin iyi neyin kötü olduğunu doğru bir şekilde düşünmeyi içerir; Ve bilgelik, tefekkür faaliyetinin mükemmelliğini oluşturan bu erdemin tatbikatında, insan maksimum mutluluğa ve deneyimlere, yani sevgiye ulaşır.en önemli erdemlerden biri (ölçülülük, ölçülülük ve ayırt etme), bilgeliğin nihai değerine, yaşamdaki ihtiyatlı davranışa götürür. Aristoteles Dianoetic erdemi, rasyonel ruhun mükemmelliği olarak adlandırır. Bunun, insan hayatının değişen şeylerine mi yoksa değişmez ve gerekli gerçekliklere, yüce hakikatlere ve ilkelere mi hitap edildiğine bağlı olarak iki yönü vardır. Bunlar: sağduyu, insanın hayatını iyi yönetmeyi, neyin iyi neyin kötü olduğunu doğru bir şekilde düşünmeyi içerir; Ve bilgelik, tefekkür faaliyetinin mükemmelliğini oluşturan bu erdemin tatbikatında, insan maksimum mutluluğa ve deneyimlere, yani sevgiye ulaşır.rasyonel ruhun mükemmelliğine. Bunun, insan hayatının değişen şeylerine mi yoksa değişmez ve gerekli gerçekliklere, yüce hakikatlere ve ilkelere mi hitap edildiğine bağlı olarak iki yönü vardır. Bunlar: sağduyu, insanın hayatını iyi yönetmeyi, neyin iyi neyin kötü olduğunu doğru bir şekilde düşünmeyi içerir; Ve bilgelik, tefekkür faaliyetinin mükemmelliğini oluşturan bu erdemin uygulanmasında, insan maksimum mutluluğa ve deneyime, yani sevgiye ulaşır.rasyonel ruhun mükemmelliğine. Bunun, insan hayatının değişen şeylerine mi yoksa değişmez ve gerekli gerçekliklere, yüce hakikatlere ve ilkelere mi hitap edildiğine bağlı olarak iki yönü vardır. Bunlar: sağduyu, insanın hayatını iyi yönetmeyi, neyin iyi neyin kötü olduğunu doğru bir şekilde düşünmeyi içerir; Ve bilgelik, tefekkür faaliyetinin mükemmelliğini oluşturan bu erdemin tatbikatında, insan maksimum mutluluğa ve deneyimlere, yani sevgiye ulaşır.İnsan, tefekkür faaliyetinin mükemmelliğini oluşturan bu erdemin tatbikatında maksimum mutluluğu ve deneyimleri, yani sevgiyi elde eder.İnsan, tefekkür faaliyetinin mükemmelliğini oluşturan bu erdemin tatbikatında maksimum mutluluğu ve deneyimleri, yani sevgiyi elde eder.
Konsantre meditasyon tutumu en yüksek aktivite, ruhun bir aktivitesidir ve ancak içsel özgürlük ve bağımsızlık koşulu altında mümkündür ”(Fromm, 2001). Bir şeylere sahip olma arzusundan ve kişinin kendi egosundan kurtulma engelinin olmaması, sevmenin ve üretken olmanın koşuludur (Fromm, 1966). Bir verme eylemi olarak sevme yeteneği, kişinin karakter gelişimine bağlıdır. Kişinin bağımlılık, narsisist her şeye gücü yetme, başkalarını istismar etme veya biriktirme arzusunun üstesinden geldiği üretken bir yönelimin başarılmasını öngörür ve şunları elde eder: amaçlar. Bu niteliklerden yoksun olduğu ölçüde, kendini vermekten ve dolayısıyla sevmekten korkmaktadır.Herhangi bir eylemin ana gücü ve herhangi bir insan ilişkisinin en sağlam temeli hangisidir (Fromm, 2001).
“İnsan varoluşunun gerçek amacı, kendini gerçekleştirme denen şeyde bulunamaz. Bu kendi başına bir amaç olamaz, çünkü insanın onu başarmaya ne kadar çok çabalarsa, ondan o kadar çok kaçar, ancak hayatının anlamını yerine getirmeye kendini adadığı ölçüde, o kadar. kendini gerçekleştirir “(Frankl, 1989). Lider, üstün motivasyonla çalışır: çevrenin tepkisine ve kendi tatminine bakılmaksızın başkalarının ihtiyaçlarına açılır, bu da daha fazla özgürlük ve motivasyonel kalite anlamına gelir. Adam (lider) kendisinin sorumluluğunu üstlenmeli ve kendi yeteneklerini kullanarak hayatına anlam verebilmelidir (Fromm, 1966).
Yukarıdakilerden, en azından aşağıdaki "ilişkiler" vardır (Fardella, 2012):
- Özerklik ve özdenetim anlamına gelen sorumluluk, Özgürlüğe götürür Dürüstlük, doğruluk ve tutarlılığı ifade eder ve bu içsel Uyum Saygısına, iyiliksever, kibar ve objektif olmak, İhtiyat, ölçülülük, uysallık ve anlayışa yol açar. Bilgeliğe Ulaşın Özgürlük, iç uyum ve bilgelik, Sevinci ve Bağışlama Kapasitesini hissetmeye ve yaymaya götürür. Özgürlük (Özerklik), iç uyum (İç Barış) ve bilgelik (pratik akıl yürütme), yaşamın anlamını getirir, bu, Kişisel Başarı ve Mutluluğa Saygı, sorumluluk ve dürüstlük, Güveni yaymaya götürür. Kişisel Dürüstlük ve bu Yetkinlik ile birlikte Özgürlük ve iç uyum, Yaratıcılığın temelleridir.
Liderin nihai değer üçgeni
Yukarıdakiler aşağıdaki şemada yansıtılmıştır:
Liderin son değer üçgeni, tutum ve davranışlarında saygılı, sorumlu ve dürüst olmasını sağlar. Her şeyi birbirine bağlı üç yapı olan Özgürlük, İç Uyum ve Bilgelik ile yayılan Kişisel Farkındalık ve Mutluluk, nihai değerleri olan bir enerji merkezine dayandırılmıştır, bunlar Kökleridir. Vicdanınızın, saygınızın, sorumluluğunuzun ve dürüstlüğünüzün Işık Fenerlerinden. İçten dışa çalışmanın anahtarları, vicdanımızı eğitmek ve onlara itaat etmekten ibarettir, uyumu ve farklılığı doğru ilkelerle (değerler) ayıran ve bizi onlara doğru yükselten ayrıcalıklı insan armağanıdır.
Bu bilinç (Maslow, 1970), kendisini bir tanesinde gösterir: gerçekliğin verimli algılanması. Üretilen arabalar (liderler) dünyayı algılamalarında doğrudur ve onunla rahat hissederler. Yalanı görebilirler ve başkalarının gerçek niyetlerini değerlendirebilirler. Politika ve din gibi alanlarda daha net bir gerçeklik ve gerçekçilik algısına sahipler, bu da garip sorulardan geçmelerine ve gerçek olanları tanımalarına, daha büyük bir algı keskinliğine izin veriyor. Daha etkili bir koku alma duyusuna sahiptirler. İşitme duyunuz daha doğru. Ayrıca sürekli bir tazelik sergilerler. Her gün doğumu ve gün batımı sizi enerji ile doldurur ve her yeni çiçek, mucizevi kalitesini asla kaybetmeyen bir olaydır.Her şeyin nasıl olması gerektiğine dair hiçbir önyargıları yoktur ve deneyimlemeye çok açıklar ve her birinin kendini ifade etmesine izin veriyorlar.
Liderin nihai ve araçsal değerlerini bütünleştiren, düşünce ve sözlerin ötesine geçen sevme eylemi. Bu eylemde, teslim olma, diğer insana nüfuz etme eyleminde kendimi buluyorum, kendimi keşfediyorum, ikimizi de keşfediyorum, adamı keşfediyorum. Bu, bağlanma deneyimine pervasızca girmektir. Ancak sevgi eyleminde tam bilgi için düşünce bilgisi, yani psikolojik bilgi gerekli bir koşuldur. Diğer kişiyi ve kendimi objektif bir şekilde tanımalıyım, onların gerçekliğini görebilmeli, illüzyonları bir kenara bırakmalıyım, mantıksızca çarpıtılmış imajımı. Ancak bir insanı nesnel olarak tanıyarak, onu nihai özünde tanıyabilirim: sevme eylemi.
İnsanla ya da dini bir bakış açısından Tanrı ile birleşme deneyimi hiçbir şekilde mantıksız değildir. Temel ve tesadüfi olmayan sınırlamalar hakkındaki bilgilerimize dayanmaktadır. Asla kavrayamayacağımız bilgi: insanın ve evrenin sırrı, ama sevme eyleminde onları bilebiliriz. Tıpkı teolojinin mantıksal sonucunun mistisizm, psikolojinin nihai sonucu: sevgidir. İlgi, sorumluluk, saygı ve bilgi birbirine bağlıdır (Fromm, 2001). Lider, yüreğinde yazdığı bu değerler, hayatının her alanında tutum ve davranışlarda yayılır; “sevme sanatını” yansıtan vicdanının ışığının kökleri ve işaretçileridir (Fardella, 2011).
Takımlar, üyeleri arasında yüksek düzeyde katılım, işbirliği ve işbirliği sağladıklarında daha yaratıcı ve üretken olurlar. Bu nitelikteki etkileşim davranışları için üç koşul gereklidir: güven, kimlik ve grup etkinliği (Druskat ve Wolff, 2001). Bunlar, duyguların iyi yönetildiği ortamlarda ortaya çıkar, bu durum liderin şunu kurmasını gerektirir: güven, nasıl dinleyeceğini bilme ve ikna etme (Soto, 2001). Duygulara karşı onları bastırmak için uyanık olmak değil, grubun performansını nasıl etkilediklerini anlamak için kasıtlı olarak yüzeye çıkarmaktır. Aynı zamanda takımın içinde ve dışında bağlantılar kurmak için uygun davranışı ima eder; bu, grubun zorluklarla yüzleşme yeteneğini açıkça güçlendirecektir.Gerilimsiz bir uyum sorunu da değil, çatışmalardan kaçınıldığı için yanlış olduğunu fark etme (dürüstlük) sorunu da değil. Mümkün olduğu kadar etkili olabilmek için ekibin, grubun güven, kimlik ve etkililik davranışlarının temellerini atacak akıllı normlar (değerler, saygı ve sorumluluk) yaratması gerekir.
Grup üyelerinin kişilerarası becerileri ve uyumluluğu, bir CI Grup çalışmasında performanslarının temel unsurları olarak ortaya çıktı. Sonuç şuydu: gruplar bir iç uyum durumunu teşvik ettiklerinde daha iyi performans gösterirler (Abarca, 2006) Güven, dürüstlükten doğan hakikatle ve iç huzuru ima eden içsel uyumla kazanılır. Güvenlik türetir: İnanç Yalnızca içeriden gelen bir güvenlik, İç uyumdan ve ruhsal olan otantik özümüzün bilgisinden kaynaklanır. Sevinç, dinginlik ve sevgi, düşünce, eylem, bütünsel analiz ve karşılıklı ilişkileri gözlemleme kapasitemizi, bütünü görme olasılığımızı genişletir. Kişilerarası bağlarımızı güçlendirmemize ve daha yaratıcı olmamıza yardımcı olurlar (Fredrickson, 2003). Affetmek:huzur bulmak ve hayatı dolu dolu yaşamak için bir seçenektir (Luskin, 2008). Liderin sahip olduğu bu son değerin (iç uyum) kapasitesi ortaya çıkar ve bu da onu normalden daha yüksek bir manevi gelişime götürür.
İlişkilerin neşesi ve acısıyla alçakgönüllüdür, her yerden öğrenmek için ruhsal yolunda ilerler: aşk. Kişisel değişiminin ana kaynağı acı çekmektir, bu cesaretten bütün kişi gelir. Potaları, birçok insanın korkunç ve potansiyel olarak felç edici bulacağı koşullarda anlam bulmak için yeniden icat etme ve yaşamlarını kontrol altına alma fırsatlarıdır. Bu yeniden icat etme kapasitesi ebedi gençliği andırıyor; bir tür dinçlik ve açık sözlülük, kalıcı bir merak yeteneği, bu yaşlılık klişesinin antitezi. Her şeyi bilme ve her şeye gücü yetme narsisistik rüyalarından vazgeçerek, yalnızca gerçek üretken faaliyetin sağlayabileceği içsel güce dayalı olarak alçakgönüllülük kazanmıştır (Bennis ve Thomas, 2003; Fromm, 2001).Bass'ın liderlik modellerinde üstesinden gelemediği bir zorluk, geleneksel olarak tüm teoriler tarafından liderlere ve takipçilere insanlar olarak değerlendirilmelerinde verilen düşük değerdir (Ruiz de Gauna, 1989). Davranışlarını tetikleyen kişisel değerler, ihtiyaçlar ve motivasyonlar için henüz yeterli anlayış yoktur.
Sonuçlara ve analize göre, liderin nihai içsel kişisel değerleri (kökleri ve stratejik potansiyeli) şunlardır: onu kişisel tatmin ve mutluluğa götüren özgürlük, iç uyum ve bilgelik; ve onların araçsal, kişilerarası ve kişisel kişisel değerleri (ışığın ve operasyonel potansiyelin işaretleri) şudur: sevinç yaymalarına ve affetme kapasitelerine izin veren dürüstlük, sorumluluk ve dürüstlük.
Sonuç
Ortaya çıkan hipotezler araştırma ile uyumludur (Fardella, 2011):
Hipotez 1. Liderde, değer sistemlerini oluşturan en az beş nihai ve araçsal değer vardır.
1. İç Uyum, 2. Bilgelik, 3. Özgürlük, 4. Kişisel Gerçekleşme ve 5. Mutluluk. Ve: 1. Sorumlu, 2. Dürüst, 3. Saygılı, 4. Neşeli ve 5. Bağışlayabilen. Kendi kendine liderlik ve liderlikte bu değerlere sahip daha derin ilişkiler. İç liderliğin gelişimi Bennis (1994), liderin olgunluğa erişmesi ve kendini daha iyi tanıması ihtiyacı. Kouzes ve Posner (2002), liderin “yolu modelleme” ihtiyacı. Öz-bilginizi geliştirmenizi, değerlerinizi netleştirmenizi ve iç bölgenizi keşfetmenizi önerirler. Senge (1993), içsel gelişim ve öğrenmenin disiplini olarak “kişisel ustalığa” işaret etmektedir. Değerlerin daha derin bir analizine götürür ve liderin üç kaotik sisteminin traktörleri gibi sıralanırlar:
- Düşünce alanındaki üretkenlik, vicdanlarının ışığının işaretlerinde, içsel araçsal kişisel değerlerinde tezahür eder: saygı, sorumluluk ve dürüstlük, onları sevinç yaymaya ve affetme kapasitesine götürür. Kalbinizin kökleri aracılığıyla, son içsel kişisel değerleriniz: özgürlük, iç uyum ve bilgelik, sizi kişisel doyum ve mutluluğa götürür.Etki alanındaki üretkenlik, üretken çalışmayla kendini gösterir.: kendi iyiliğiniz, başkalarınınki ve doğa ile. Araçsal, kişilerarası değerleriyle: tüm tutum ve davranışlarında saygı (sağduyu), sorumluluk ve dürüstlük (gerçek).
Hipotez 2. Liderin kişisel değerleri, Abraham Maslow'un (1970) çalışmasında kendini gerçekleştirmiş bir kişinin özelliklerindedir.
Vicdanı, kendi içsel bir doğruluğunu ima eder ve kendini verimli bir gerçeklik algısında gösterir, sürekli bir takdir tazeliği ve yüksek derecede bir etik farkındalık sergiler. Bu, kendinizle içsel uyum ve huzura götürür. Uyum içinde bir vicdana sahip olmak için id, ego ve süperego birlikte çalışır (iç uyum), böylece her zaman olur, doğru ve dürüstlükle hareket eder. Özgürlüğün değeri, özgürce seçim yapma ve kendini yönetme, zevk ve arzuların kendi kendini kontrol etme konusundaki yüksek dereceli tarafsızlık ve özerklikte yansıtılır. Kişisine karşı sorumlu ve saygılıdır, kendiliğinden, basit ve doğaldırlar. Kendilerine güvenirler (saygı, sorumluluk ve dürüstlük): Yaşamdaki misyonlarına, başkalarına ve doğaya olan inanç.Onun özdeşleşimi insanlıkla (aşkın motivasyon).
Hipotez 3. Lider, kişisel değerleriyle üretken aşk biçimlerinin temel unsurlarını yansıtır. Erich Fromm'un Sevme Sanatı (2001).
İlgi ve sorumluluk, sevginin bizi fetheden bir tutku veya etkilendiğimiz bir sevgi değil, bir faaliyet olduğunu gösterir. Ne için çalıştığını seviyorsun ve sevdiğin şey için çalışıyorsun, sorumluluktan ayrılamaz. Sorumluluk, yanıt vermeye istekli olmak demektir. Kendiniz için olduğu kadar, hemcinsleriniz için de sorumlu hissedin. Bu araçsal değer kişilerarası ve içseldir, lider bunu böyle hisseder, özerklik, özdenetim ve özgürlüğe izin verir. Ancak sevilen kişiye ve bilgiye saygı duyulmadan aşk, tahakküm ve mülkiyete dönüşür. Bir kişiye onu tanımadan saygı duymak mümkün değildir; Özen ve sorumluluk, kişinin bireyselliğinin bilgisi tarafından yönlendirilmeseydi kör olurdu. Objektif olmak ancak gözlemlediğimiz şeylere saygı duyarsak mümkündür,eğer onları benzersizlikleri ve karşılıklı bağımlılıkları içinde görebilirsek. Araçsal kişisel değere saygı, liderde kişilerarası ve içseldir, bunu hisseder ve tutum ve davranışlarında ifade eder: ihtiyatlı, ancak özgürlük temelinde bağımsızlığı elde etmişse mümkündür, davranışı iddialıdır (saygı-sorumluluk ve dürüstlük). Kişinin kendine olan sevgisi ve anlayışı, bir başkasının saygı, sevgi ve anlayışından ayrılamaz. Dürüstlük, başkalarına sevgi ve her şeyden önce huzur, özgürlük ve iç huzur anlamında kendinize olan sevgiyi ifade eder. Aşk: ruhani.Özgürlük temelinde bağımsızlığa kavuşmuşsa, davranışı iddialıdır (saygı-sorumluluk ve dürüstlük). Kişinin kendine olan sevgisi ve anlayışı bir başkasının saygı, sevgi ve anlayışından ayrı tutulamaz. Dürüstlük, başkalarına sevgi ve her şeyden önce huzur, özgürlük ve iç huzur anlamında kendinize olan sevgiyi ifade eder. Aşk: ruhani.Özgürlük temelinde bağımsızlığa kavuşmuşsa, davranışı iddialıdır (saygı-sorumluluk ve dürüstlük). Kişinin kendine olan sevgisi ve anlayışı bir başkasının saygı, sevgi ve anlayışından ayrı tutulamaz. Dürüstlük, başkalarına sevgi ve her şeyden önce huzur, özgürlük ve iç huzur anlamında kendinize olan sevgiyi ifade eder. Aşk: ruhani.
Hipotez 4. Liderin kişisel değerleri, Douglas McGregor'un (1967) ekip çalışması için gerekli koşullardır.
- Karşılıklı güven. Güven duygusu, samimi iletişim ve işbirliği ile gelişir. (Saygı-sorumluluk-dürüstlük) Spontane iletişim. Güvenin ifade edildiği şeydir, eğer güvenirsek samimiyizdir. İletişim, düşünceleri, duyguları, tutumları ve davranışları iletmektir. Onda "kendiliğindenlik" olabilmesi için, bu kişilerarası süreçte hissetmesi gerekir, otonomi ve düşündüğünü ve hissettiğini ifade etme özgürlüğü iddialı bir davranıştır. Karşılıklı güven ve spontane iletişimin tercümesidir; sırayla, her ikisinin de temeli. Bunlar kapalı bir devrede birbirine bağlıdır. Bunlardan biri eksikse devre bozulur. Ekibi oluşturanların ihtiyaç duyduğu destek: Dikkatle diyalog kurar, paylaşır ve görüş alışverişinde bulunurlar,Formüle edilen muhakeme için destek, önerilen alternatiflere "saygı" ve dürüstlük. "Karşılıklı bağımlılık", ekibin varlığı veya hayatta kalması için belirleyici bir koşuldur, yani sorumluluk paylaşılır. Her üyeden şunları gerektirir ve talep eder: yeteneklerini paylaşın (Yeterlilikler) ve kendilerinin en iyisini başkalarına vermek, anlamak ve katkıda bulunmak için ne kadar gerekli olduğunu (İşbirliği). Pratik bilgeliğe çevrildi, kuruluşun hedefleriyle anlama ve özdeşleşme. Hedefler eyleme birliği sağlar, herkesin hedeflemesi gereken hedefi gösterir. Onları anlayabilmek ve onlarla özdeşleşebilmek, üstün motivasyon gerektirir, bu, çevrenin tepkisine ve kendi memnuniyetine bakılmaksızın her üyenin diğerlerinin ihtiyaçlarına açılması anlamına gelir, daha fazla özgürlük ve motivasyon kalitesi anlamına gelir.Bu, özgürlük, iç uyum, saygı ve dürüstlük ortamında kendimizden daha büyük bir amaca hizmet ettiğimizde, başkalarına yardım ettiğimizde başarılır. Bireyselleştirilmiş değerlendirme, her birine gerçek bir ilgi gösterilmesi anlamına gelir. Kendi özelliklerine ve gruba göre farklı bir muamele vermek, üyelerinin iç uyumu, özerkliği, özgürlüğü ve bireyselliğine saygıyı sürdürmek için tek bir amaç oluşturur. Çeşitlilik, grubun daha üretken ve yaratıcı olması için rekabet avantajı sağlar ve bu da yenilik üretir. Ancak takımlarda çatışma kaçınılmazdır, farklılıklarla yaşamayı öğrenmelisiniz ki bu her durumda her zaman olumludur. Paylaşılan değerlerin özü ile başarılır: kişiler arası sorumluluk,saygı ve dürüstlük ve içsel olanlar: özgürlük ve iç uyum, onlarsız yok, işbirliği, ilgi, sorumluluk, karşılıklı güven, spontane iletişim ve karşılıklı destek Takım çalışması becerileri. Entelektüel bir düzenin, sakin, içsel uyum içinde olduklarında insanlarda maksimum potansiyeline sahiptirler. Bu durumda kişi zekasını ve rasyonel potansiyelini tam olarak uygulayabilir ve geliştirebilir. Bu, ekip üyeleri tarafından yayılır ve daha sonra grup verimliliğine dönüştürülür ve güçlendirilir (pratik bilgelik); bir sosyal düzenin, kişilerarası ilişkileri kolaylaştırmaktır, örneğin: iletişim basittir, zorluk çıkarmaz, güven seviyesi yüksekse anlık ve doğrudur; Dinlemenin saygı ve dürüstlük gibi erdemleri vardır, diğerinin dikkatini çekebilir.Sorumluluk ve dürüstlüğün yanı sıra iç uyum ve saygının potansiyelini de görüyoruz Liderlik. Güven, kimlik ve grup etkinliği davranışlarını oluşturmak için güven yayar (dürüst), dinler (saygı duyar) ve ikna eder (sorumluluk - sağduyu), Yüksek düzeyde katılım, işbirliği ve işbirliği (özgürlük, özerklik ve iç uyum) sağlar. grubun üyeleri, dolayısıyla yaratıcı ve üretkendirler. Dürüstlüğü (dürüst, sorumlu ve saygılı), yaptığını söyler, her birini kendi yeteneklerine ve kişiliğine göre kişisel olarak yönlendirerek, örgütün amaçları doğrultusunda halkının karşılıklı desteğini ve bağlılığını elde eder. Bu değerler, davranışlarını yöneten, sosyal kontrol görevi gören ve ekip üyelerini bir araya getiren çekirdeklerdir.Bu değerleri hayatınızın her alanında uygulayarak ve yaşayarak, bir özgürlük iklimi ve iç uyum yaratılır, pratik bilgelikle grup verimliliği sağlanır.
Hipotez 5. Kaotik sistem özelliklerine sahip organizasyonlarda liderin kişisel değerleri traktör gibi davranır.
Sözde "traktörler" sayesinde kendi kendini organize eden kaos durumu, şirketlerdeki yaratıcılık ve yenilik için ideal bir alt tabakadır. Bunlar, katı talimatlar veya hedeflerle düzenlenemeyen kaotik sosyal sistemlerdir (kaotik sistemler çok esnektir). Kendi kendini örgütleme kapasitesi, temelde bileşenlerinin (insanların) bir dizi "değer" veya paylaşılan eylem ilkesini özgürce üstlenmesinden kaynaklanmaktadır; bunlar, liderdeki, takipçilerindeki ve tüm organizasyondaki tutum ve davranışları kendi kendine organize eden traktörler olacaktır.. Düşünceleriniz, hisleriniz, tutumlarınız ve davranışlarınız kişisel değerleriniz tarafından yönlendirilir. Bu üç kaos hali, sözde traktörler (değerler) sayesinde kendilerini organize eder,Organizasyonlarda liderin yaratıcılığı, yenilikçiliği ve üretkenliği için ideal bir alt tabakadır.
özet
Liderde, onun değer sistemini oluşturan terminal ve araçsal kişisel değerlerinin operasyonel ve stratejik potansiyeli şunlardır: Abraham Maslow'un çalışmasındaki kendini gerçekleştirmiş insanların özellikleri; üretken aşk formlarının temel unsurları. Erich Fromm'un Sevme Sanatı; Douglas McGregor'un ekip çalışması koşulları; kaotik bir sistem özelliklerine sahip organizasyonlarda çekici olarak hareket ederler. Kalbinizde yazılı bu değerler olmadan: lider yoktur…
Öz
Kişisel değerlerinin operasyonel ve stratejik potansiyeli ve değer sistemlerini oluşturan araçsal terminaller liderdir: üretken aşk biçimlerinin temel öğeleri olan Abraham Maslow'u inceleyen kendini gerçekleştiren insanların özellikleri. Douglas McGregor'un ekip çalışmasının koşulları olan Erich Fromm'dan Sevgi Sanatı, kaotik bir sistem özelliklerine sahip organizasyonlarda bir traktör görevi görüyor. Kalbinde yazılı bu değerler olmadan lider de yoktur…
kaynakça
- Abarca, N. (2006): Liderlikte Duygusal Zeka. Düzenle. Aguilar. Merkür. Chile.Arruga, A. I Valeri (1974): Sosyo-metrik Teste Giriş, Düzenleme. Herder, Barcelona.Bair, A. & St-Amand, R. (1995): “Kuruluşa Güvenme”. Çalışma kağıdı. Kamu Hizmeti Komisyonu. Kanada Bennis, W. (1994): "Lider Olmak Üzerine." New York: Addison-Wesley Yayıncılık Şirketi, s. 40-41.Bennis, W. ve Thomas, R (2003): “Sınırlı durumlar: liderliğin potaları”. Harvard-Deusto Business Review Ocak-Şubat N ° 112 Burns, JM (1978): "Liderlik". Harper And Row, Publishers, Incorporate. New York. s. 20.Collins ve Porras (1997): Empresas que Perduran, Düzenleme. Vergara, México.Covey, RS (1993): İlkeler Merkezli Liderlik, Düzenleme. Paidos, İber. Spain Covey, RS (1996): Oldukça etkili insanların yedi alışkanlığı, Edit.Paidos E16, İspanya Druskat, VU, Wolf, SB (2001): “Grupların duygusal zekasını oluşturmak”. Harvard Business Review, 79 (3), ss. 81-90. Fardella, J. (2011): Antropolojik Yaklaşım: Liderin Kişisel Değerleri. Seville Üniv. Doktora Tezi, İspanya Fardella, J. (2012): Raíces y Faros de luz del Líder Edit. İspanyol Akademisyen. www.eae-publishing.com (25-VII-2012) Festinger, L. (1957): "Bilişsel Uyumsuzluk Teorisi", Stanford CA Stanford University Press.Frankl EV (1989): İnsanın Anlam Arayışı, Düzenle. Herder, Barselona, İspanya Fredrickson, B. (2003): "Olumlu Duyguların Değerleri", American Scientist, Cilt 91, Sayı 4, s. 330. Fromm, E. (1966): Etik ve psikanaliz, Düzenleme. Ekonomik Kültür Fonu. México.Fromm, E. (1982): Sahip olmak mı olmak mı? Düzenle. Ekonomik Kültür Fonu. México.Fromm, E. (2001): "Sevme sanatı".Aşkın doğası üzerine araştırma. Düzenle. Paidos, ArjantinGandolfo, R. ve Barón, R. (1994): Aristoteles'ten Heidegger'e. Düzenle. U. Católica de Chile. Çatlak. N ° 2García del Junco, J. (1991) Bir Yönetim Aracı olarak Ar-Ge Departmanı. Yayınlar Pasarella Sevilla, s. 41 -64.García del Junco, J. ve Entertainchz Vurues de Segovia (1998): “Fiedler modelinin Bass modeline karşı ampirik bir kontrastı”, Instituto Superior Politécnico Magazine. Portucalense, V. I, s. 191-200.García, S., Dolan, SH. Ve Navarro, CH. (1999): "Çalkantılı Ortamlarda Şirketi Teşvik Etmek İçin Değerlere Göre Yönetim", Harvard Deusto Business Reviews N ° 90, Mayıs-Haziran Gardner, H. (1995): "Lider beyinler: liderliğin anatomisi", New York: Temel Kitaplar Hamer, M. ve Champy, J. (1994): Şirketin Yeniden Yapılandırılması, Düzenleme. Parramon. Barselona, Kosko, B. (1995):Bulanık Düşünme: Yeni Bulanık Mantık Bilimi. Grijalbo'yu düzenleyin. Mondadori. Barcelona.Kouzes, MJy Posner BZ (2002): "Liderlik Meydan Okuması". San Francisco: Jossey-Bass, s. 43. Lorenz, EN (1995): Kaosun özü. Düzenle. Tartışır. Madrid.Lane, C. (1998): “Giriş: güven araştırmalarında kuramlar ve sorunlar”. Eds'de. C. Lane & R. Bachmann, Kuruluşlar içinde ve arasında güven: kavramsal sorunlar ve ampirik uygulamalar, ss.1-30. New York. Oxford University Press.Luskin, F. (2008): Affetmek iyileştirmektir Editör Norma SA Bogotá, Colombia.Maslow, A. (1970): "Motivasyon ve Kişilik", Harper & Row. New York. McDaniel, RR, jr. (1997): "Stratejik liderlik: Kuantum ve kaos teorilerinden bir bakış", Health Care Management Review, 22 (1), s. 21-37.McGregor, D. (1967): "Profesyonel Yönetici". McGraw-Hill,New York. s. 160-182.Nicholson, N. (2003): "Liderlikten Doğmak mı?" Liderlik Bitiş Zamanında Yönetim, N ° 5-Mayıs. DF. Chile.Platon (1983): Diyaloglar. Sokrates, Criton, Laquies, Fedon'un özrü. Ed Sarpe. Madrid Spain.Poincare, H. (1983): "Les Methodes nouvelles de la mecanique celeste". Gaut-hiers-Villar. Paris.Reale, G. ve Antiseri, D. (1988): Felsefi ve bilimsel düşüncenin tarihi. Düzenle. Çoban. SA Barcelona. Çatlak. IV. Çatlak. VII. Dianoetik erdemler ve mükemmel mutluluk Rockeach, M. (1973) "İnsan Değerlerinin Doğası", The Free Press a Division of Mac Millan Publishing Co., Inc. New York, s. 142 "Tartışmalar." Rockeach, M. (1976): "İnanç, Tutumlar ve Değerler" bir organizasyon ve değişim teorisi, San Francisco, Jossey-Bass Publishers. Rogers, C. ve Kinget MG (1967): Psikoterapi ve İnsan İlişkileri, Düzenle. Alfaguara, s. 156,157, 158 ve 159.Mexico.Ruiz de Gauna, R. (1989): Bernard Bass'taki liderlik; analizi, bileşenleri ve uygulamaları, Doktora Tezi, Universidad de Deusto, s. 29-55. İspanya Schindler, PL & Thomas, CC (1993): "İşyerinde kişilerarası güvenin yapısı". Psikolojik Raporlar, 16, s. 563-573.Selznick, P. (1957): "Yönetimde Liderlik". Harper ve. Row, Publishers, Incorporated. New York Senge, P. (1993): Beşinci disiplin: akıllı organizasyonda öğrenmenin nasıl teşvik edileceği, Edit. Granica, Barcelona, s. 92.Silíceo, A. (2001): XXI.Yüzyılın Liderleri, Düzenleme. McGraw-Hill, México Soto, E. (2001): Örgütsel davranış: duyguların etkisi. Thompson International. México, Sternberg, R. (1985): "Örtük zeka kuramları". Kişilik ve Sosyal Psikoloji Dergisi, 49, 3, s. 607-627.Sterngerg, RJ & Ruzgis, P. (1994): "Kişilik ve zeka". Cambridge University Press.Weick, KE (2006): "Şüphenin meşrulaştırılması olarak liderlik". Liderliğin anahtarları Düzenle. Deusto. Barselona. s. 105.Zaleznik, A. (1966): "Liderliğin İnsan İkilemleri", Harper &. Row, Publishers, Incorpated. New York.
