Sıfır sapkınlıktan mobbinge varan alanda cinsel veya psikolojik taciz gibi ciddi uç noktalara ulaşılmadan, bazı kuruluşlarda yaşam kalitesini etkileyen hafif düzeyde kötü alışkanlıklar mevcuttur. Pek çok yönetici, işbirlikçileriyle olan ilişkilerini etkin bir şekilde önemsemelerine ve değerli sosyal beceriler sergilemelerine rağmen, evet, farklı nedenlerle bazen yönettikleri gücü kötüye kullanan başkaları da vardır ve liderlik kursları her zaman kaçınılmaz gibi görünmektedir. bu olası aşırılıkları bile ele alın.
2006 yılında, okuduğum bir metinde, danışman Ovidio Peñalver, iyi bir insan olmadan iyi bir yönetici-lider olamayacağına dair güvence verdi. Geçtiğimiz on yıllardaki sayısız liderlik seminerlerinden sonra bunun söylenmesi komik buldum, ama okumak hoşuma gitti. Bu özelliğin erişimi engellemediği, yönetim pozisyonlarında yetersiz bütünlüğe sahip insanlar olduğunu biliyoruz; aslında ve hepimiz birçok örnek yönetici tanıyor olsak da, dürüstlük profesyonel bir kariyeri engellemiş olabilir (bu bakımdan Peter Drucker'ın zamanımızın yöneticilerinin açgözlülüğünü kınadığını hatırlıyorum). Ama okuyucu bana eşlik ederse, ben burada sadece yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin çerçevesine odaklanacağım.
Bildiğimiz gibi, psikolojik taciz, tacizciye izin verildiği, küçük ve büyük, ince sapkınlıkların bir kişi üzerinde ve yıkıcı bir ruhla uygulanması haline gelir; Ancak, herhangi bir işçiyi ahlaki olarak mahvetmek ya da ayrılmalarını istemeseniz bile, bahsettiğimiz ilişkileri bozan meşruiyet açısından sorgulanabilir başka davranışlar da vardır. Mobbing, diğer ciddi davranışlar gibi, tartışmasız kınanması gereken bir konudur; Ancak işyerinde yaşam kalitesini iyileştirmeyi düşündüğümüzde ve duygular, teşvikler, esnek saatler, teknik kaynaklar, eğitim veya terfiler hakkında konuşmanın ötesinde, belirli bir komuta dokunulmazlığı ile korunan bazı alışkanlıkları da belirlemeliyiz.
Çoğu zaman, en iyi patronlar ile en kötüsü arasındaki algılanan fark, burada anlatacağımız gibi ilişkisel ahlaksızlıklara dayanmaktadır, ancak bu farklılığın çalışanların mesleki gelişimine katkı gibi olumlu unsurlara dayandırılması kuşkusuz çok daha arzu edilmektedir, görevlerin veya işlevlerin ideal dağılımı, girişimlere ve fikirlere açıklık, etkili geri bildirim, iletişimin kalitesi ve sıcaklığı, bütünlük, öz disiplin, açık fikirlilik, içgörü, esneklik…
Cesur bir şekilde, bize dokunan patrona bağlı olarak kişinin işte mutlu olup olmayacağını düşünebiliriz; patronlar da astları için aynı şeyi düşünebiliyor. Gerçek şu ki, hepimiz şirkette daha etkili ve mutlu olabiliriz ve denemeye değer. İşçi, kuşkusuz, örneğin nevrotik bir patronun hiç olmaması ve işsiz kalmasını tercih edebilir; Ancak bu, mazur görülemez bireysel ve kolektif etkililik ile sinerji içinde ve her birimizin çalışma hayatını diğerleri için daha keyifli hale getirerek, işyerinde yaşam kalitesinde iyileşme için genel arzuyu etkisiz hale getirmemelidir. hiyerarşik dikey olanın yanı sıra diğer taraf.
Doğal olarak, danışmanlık firmalarında veya işletme okullarında liderlik üzerine sık sık seminerlere veya atölye çalışmalarına katılmasalar bile örnek teşkil eden yöneticiler ve yöneticiler vardır; ama güç suiistimallerinin varlığını - bazen yaptığımız halde - mobbingin varlığını inkar edebileceğimizden daha fazla inkar edemeyiz. Sessiz kalabiliriz ve her zamanki kalın örtüyü çekebiliriz, ancak en iyi şey, şirketlerde mesleki tatmin ve kolektif etkinlik yararına, büyük ve küçük ve belki de cezasız tüm sapkınlıkları azaltmak olacaktır; profesyonelliğin yararı için.
Orta düzey yöneticilerde liderliğin gelişmesi için düzenlenen birçok seminerde, insanların etkililiğini ve mesleki memnuniyetini birleştirme amacının daha önce ele alındığı düşünülebilir; ama gerçekten böyle miydi? Kulağa güçlü gelse de, liderlik modellerinin, çoğu durumda, takipçileri görmezden gelmek veya taklit etmek ve liderliğin aşırı elitleşmesine katkıda bulunmak üzere tanımlandığını söyleyebilirim. Peter Drucker'ın savunduğu şeye sadık kaldım: bildiğimiz gibi, her bireyin farklı zamanlarda belirli bir şekilde ve hatta belirli bir şekilde yönlendirilmesi gerektiğini söylemeye geldi.
Gücün kötüye kullanılması
Ayrıca ara sıra yapılan kötüye kullanım uygulamalarının, kontrolleri veya yöneticileri canavarlara dönüştürmediğini de söyleyelim, çünkü çoğumuz yönettiğimiz gücü çok veya az, zaman zaman ve hatta en azından kötüye kullanırız: trafik devriyeleri sürücüler üzerinde, pilotlar. yolcular, öğrenciler yerine öğretmenler, şüpheliler üzerinde kolluk kuvvetleri, tedarikçiler yerine müşteriler (veya duruma bağlı olarak tam tersi) ve hatta ebeveynler çocuklar üzerinde (bazen tam tersi). Roller, sorun ortadan kalkmadan değiştirilebilir ve bu genlerimizin bir parçası olabilir; Ancak gerçek şu ki, kötüye kullanım standart bir uygulamaya dönüşebilir. Şirkette baskı altında yaşama eğiliminde olduğumuzu, sürekli olarak riskler ve zorluklarla karşı karşıya olduğumuzu da unutmayalım.bu şüphesiz davranışımızı değiştirir.
Burada, Stanford Üniversitesi'nde 1971'de gerçekleştirilen ve Peters ve Waterman'ın klasik In Search of Excellence'da bahsettiği deneyi hatırlamakta fayda var. Gönüllülerden on günlüğüne bir hapishaneyi yeniden inşa etmelerini isteyen Profesör Phil Zimbardo, ilkinin sonunda, gardiyan olarak seçilen bazı gönüllülerin ayrıcalıklarını kötüye kullandığını ve mahkum olarak seçilenlerden bazılarının fiziksel ve psikolojik olarak zarar gördüğünü gözlemledi. Kaydedilen aşırılıkların sonuçlarından korktuğu için deney dördüncü günde sonuçlandırılmak zorundaydı. Analiz kesinlikle karmaşıktır ve dahası, gücün kötüye kullanıldığını iddia etmek için hiçbir örneğe gerek yoktur; Ama muhtemelen hepimizin doğal olduğunu düşünen yerleşik zihniyetlere sahip olduğumuz fikrinin altını çizmek istedim.
Benim gibi, okuyucu da gönüllülerle, sadece gardiyanlar ve mahkumlar değil, patronlar ve astlarla olası başka bir deney geliştirmiş olacak. Birincisine biraz baskı uygulayarak, ikincisi üzerindeki biraz nevrotik ve düşmanca bir davranışı takdir etmek kolay olurdu, bu da beni düşünceye götürür - her zaman biraz basmakalıp olurum - duygusal olgunluğun, iktidarı idare edenlerde esastır.
Bazen ve o da insan olduğu için yaptığımız adaletsizlikleri telafi etmeye çalışırız…; Ancak spesifik olalım: Şirket içinde tam olarak ne demek istiyorum? Hiyerarşik ilişkilerde ve hatta aşırılıklara gitmeden, şirketteki yaşam kalitesini önemli ölçüde bozan nedir? Okuyucu zaten aşırı iş yükleri, bazı kuruluşların kolektif nevrozları, şiddetli siyasetçilik, çelişkili hedefler veya normlar, kurumsal sinizm, iltimas, sahte çıkarlar, borçlar hakkında düşünüyor olabilir. minnettarlık, görünüm imparatorluğunda, militan vasatlıkta, açgözlü veya ihmalkâr yolsuzlukta… Bunların hepsi az ya da çok birçok kuruluşta var, ancak bu sayfaları özellikle aşırı ve hatta aşırı olmasa bile ahlaki hasara odaklamak istiyorum. kalici,patron, az ya da çok farkında olarak ve ilk yönettiği gücün kullanımıyla ilişkili olarak astına neden olabilir.
Öncelikle nevroz veya psikoz gibi kişilik bozuklukları var - hadi narsisizmi de düşünelim - şüphesiz çevrelerindeki insanları etkiliyor ve kesinlikle yöneticilere özel değil. Ancak, her şeyden önce ve cinsel tacizi veya diğer ciddi davranışları unutmadan, sahte vaatler, bazen çalışanlara emanet edilen hile görevleri, teslimat iddiaları gibi daha yaygın ve belki daha az konuştuğumuz uygulamalara atıfta bulunmak istiyorum. diğer işçilerin görmezden geldiği sorumluluk, kendi iyilikleri için kararlar, iletişimde sinizm, kolektif değerlere el koyma, işçinin işgal ettiği pozisyona uygun olmayan görevlerin empoze edilmesi, bireylerin ilke veya değerlerine aykırı talepler, ayrımcı veya aşağılayıcı muamele, gereksiz güç gösterimi,Varsayılan olarak güvensizlik, karşılıksız mesleki reddi, iftira… Bunlar görünüşe göre hafif peccadillo'lardır ve sadece bunları yapanlara atfedilebilir, ama onları tanımlayalım.
Düzenlenen kurs veya seminerlere rağmen, yöneticilerin ve yöneticilerin işçilerle ilişkilerindeki davranışları için var olan referans boşluğu kesinlikle sağlıklı olamazdı; Bunların birçoğunun örnek davranışlarını kabul etsek bile - profesyonel tatmin için otantik mikro iklimler yaratma yeteneğine sahip - gerçek şu ki, bazen alınan iyi muamelenin, toplam itaat veya pratik suç ortaklığının ötesinde bile işçi için bir bedeli vardır. Direnmeme izin verirseniz, iktidara sahip bir insanın tehlikesinin olduğu konusunda ısrar etmeme izin verin, bunu söylerken göz ardı etmeden, onu sadece kendilerinin değil, kolektif çıkar için doğru yönetenler de olsun.
İşçilerden en iyi performansı elde etme amacından sonra hemen hemen her şeyin değerli olduğunu düşünenler veya düşünenler olacak; Ancak en iyi yöneticiler ve yöneticiler - onları lider olarak adlandırsak da etiketlemesek de - kolektif etkililiğin işyerinde yeterli dozda yaşam kalitesine eklenmesi gerektiğini bilirler, bunun sonucu, diğer şeylerin yanı sıra ve belki de hepsinden önemlisi kişiler arası ilişkilerde karşılıklı saygıdır.. Bu düşüncenin ardından, atıfta bulunduğumuz cezasızlığı ve sıklıkla empoze edilen sessizliği sorgulamalıyız. Bir kişinin kötü muameleden daha yüksek bir dereceye şikayet etmesi durumunda, muhtemelen daha kötü sonuçlanabileceğini düşünüyorduk. Şirketin müdüründen bir izleyici kitlesinin gidip "Bak, patronum yalancı…" demesini istediğini hayal edebiliyor musun?
Bazı kuruluşlar, 90'ların sonlarında olmasa da, neler olup bittiğine dair daha iyi bir fikir edinmek için aşağıdan yukarıya geri bildirim sistemleri kurdu. O zamana kadar, yöneticilerin çalışanlar üzerindeki performansının oldukça dolaylı ve genel bir ölçüsünü sağlayan, işyeri iklimi anketleriydi. Gerçek şu ki, birisinin, yöneticinin veya çalışanın profesyonel davranışını bilmek istiyorsanız, bunu çok titiz ve doğrudan analiz etmelisiniz; diğer nedenlerin yanı sıra biri bir kişiyle, diğeriyle de bir şekilde ilerleyebilir. Geçen yıl Enron skandalının başı olan Ken Lay'in ölümü biliniyordu; Peki, bu sondan pişmanlık duyarak, skandal patlak verene kadar onun bir iş lideri örneği olduğunu hatırlayalım.Bu kişilerarası ilişkilere atıfta bulunan bir örnek değil, ancak şirketlerde her şeyin her zaman göründüğü gibi olmadığını hatırlamak ideal görünüyor: biz bunu iyi biliyoruz.
80'lerde ve 90'larda - bu çalışma ortamı anketlerinde ya da insanların memnuniyeti - bana ne söylemek istediğimi sormadıkları hissine kapıldığımı eklemek isterim; Öyle olsa bile, sonuçlar adil ya da kötüydü ve daha sonra onlar hakkında ilginç açıklamalar duyacaktık: Kinizmin bazen çok yüksek seviyelere ulaşmasından korkuyorum. Ancak dilerseniz, bildiğiniz şirketlerde cezasızlık ve suç ortaklığı konusunda kendi sonuçlarınıza varın; Burada özellikle sıfır ile mobbing arasına yerleştirdiğim bazı uygulamalara değinmek istiyorum. Bunu şirketler içinde daha profesyonel ilişkiler kurma arzusuna ekleyerek yapıyorum; havalı değil, daha profesyonel ve insanlara ve etiğe daha fazla saygı duyuyoruz.Ortaya çıkan bilgi ve yenilik ekonomisi, çalışanların ve yöneticilerin yeni ve daha profesyonel profillerini talep ediyor gibi görünmektedir ve eğer hala mevcutlarsa, aşağıdaki gibi davranışlardan kaçınmalıyız. On tanesini seçtim ama okuyucu belki daha fazlasını bilecek.
1. Geleneksel vaatler
Belki de azaltılmakta olan bir uygulamadır, ancak on yıllar önce oldukça yaygındı. Astların iradesini kontrol etmeyi kesinlikle kolaylaştırdı, ama işçinin patrona hizmet etmeye, belki de profesyonel hedeflere doğru ilerlemesini sağladı; Başka bir deyişle, belirli bir yabancılaştırıcı yolsuzluk teşkil edebilir. Resmi teşvik ve terfi sistemlerine halel getirmeksizin, aldatıcı bir uygulama olarak tamamen ortadan kaldırılmalıdır. Gelecekteki olasılıkları düşünürken samimi olsak bile, belki de bunları ister kıdemli ister küçük olsun, olası yararlanıcıya aktarmamalıyız; dahası, bazen yerine getirilemeyecek şeyler vaat edilir. Ve "Sana hiçbir şey için söz vermiyorum" da buna değmemeli.
Okur kabul ederse, yönetici çalışanların ibrazını istememeli, ortak hedeflere birlikte ulaşmak için onların profesyonel katkılarını aramalıdır. Geriye kalan vakalar göz ardı edilmese de, atıfta bulunduğumuz gizli vaatlerin geçmişte kaldığı doğal görünüyor. Ego kültünün, iktidar sergisinin bir parçası olabilirler, ancak insanları yönetme yöntemlerinin henüz yapılmadığı yerlerde güncellenmesi gerekirdi. Kıdemsiz işçi (kıdemli zaten yapıyor), gelecek için bu ilerlemeleri (terfi, iktidarın üstlenilmesi, maaş artışı vb.) Çekinceleriyle dinlemekte iyi olacaktır.
2. Karşılaştırmalı haksız fiiller
Karşılaştırmalı şikayetler, diğer işçilere karşı daha olumlu muamele gördüklerine tanık olanların moralini zayıflatır. Bir işbirlikçiye olumlu muamele çok insancıl görünebilir, ancak kesinlikle seyrek bir çalışma ortamına yol açabilir. Her olumlu muamelede, hem nelerden oluştuğunu hem de organizasyonda beyan edilen değerlere (özen, mesleki gelişim, kalite, takım ruhu, sorumluluk, müşteri odaklılık vb.) Dayanıp dayanmadığını ya da patronun özgür iradesi; ancak, her durumda, özel tedaviler gerekli profesyonellikle bir arada bulunmalıdır. Şüphesiz ve örneğin, arkadaşlık ilişkileri tamamen meşrudur, ancak patronun etki alanının doğru işleyişini etkilememelidir.
3. Norm olarak güvensizlik
Astlara duyulan güvensizlik bazı durumlarda haklı gösterilebilir ve öyle bile olsa belki daha da gizlenmelidir; Ancak güven, iyi bir yatırım olabilir ve kontrol etmeye değer. Okuyucu kendi bakış açısına sahip olacak, ama bence bazen çok fazla bürokratik kontrol var ve hatta işlerin düzgün çalışmasını sağlamaktan ziyade, kontrol altında olduklarını işçilere hatırlatmak için daha çok planlanmış gibi görünüyorlar. Bir kural olarak güvensizlik, varsayılan olarak güvensizlik, geçmişte kaldı - şirketlerde kültürel değişimlerden önce - hala devam ediyor olsa bile.
Nihayetinde, güvensiz olduğunuz hissiyle çalışmak, sırtınızda büyük bir ağırlık ile yürümek gibidir; Kuşkusuz, bireyin ahlakını etkiler, özellikle de patronun sergilediği şüphe, belirli bir kökene ait önyargılarla ilgili ise. Gerçekte, burada şirketin yönettiği genel kontrolleri, her patronun astlarına karşı tutum veya davranışlarını ayırt etmek gerekir ve tabii ki dikkate alınması gereken başka koşullar vardır; Ancak çoğumuzun güvenilmeyi tercih ettiğini düşünüyorum ve genel olarak buna değdiğini göstermeye istekliyiz. Douglas McGregor 40 yıldan daha uzun bir süre önce buna benzer bir şey söyledi.
4. İletişimdeki ahlaksızlıklar
Organizasyonlarda iç iletişim neredeyse hiçbir zaman iyi çözülmemiştir ve bu bağlamda ayinle ilgili olaylar (iletişim oturumları, başkanla akşam yemekleri vb.) Organize edilmiş olsa da gerçek şu ki patronla günlük iletişim başarısız oluyor. Kurumsal sinizm olabilir, ancak hiyerarşik iletişimde her gün sizin durumunuzda belki daha sinir bozucu olabilir. İletişim işe yaramazsa, gösterilen çabaların etkinliği zarar görür ve tabii ki mesleki tatmin zarar görür. Şirketlerde iletişimi geliştirmek için birçok seminer düzenlenir, ancak her ikisinin de tutumu ve iradesi başarısız olabilir.
Bazen, kendine ihanet etmesi uzun sürmese de, yalan patron için meşru bir yönetim aracı oluşturuyor gibi görünüyor - belki de motivasyon ve sonuçların elde edilmesi uğruna -; ama aynı zamanda gizlilik, kaçınma, ikiyüzlülük, öznellik, zihinsel düzenlerdeki eşitsizlik vb. hakkında da konuşabiliriz. Buna değer - aynı zamanda hatırlayalım - yöneticilere ve yöneticilere okşama, liyakati tanıma, övgü, hepimizin şefkat ihtiyacına uygun olarak ve onların durumunda gözden kaçırılacak bir rol atayın. Zayıf iletişim, çalışanların moralini bozar ve kuruluşun kolektif zekasını daha da azaltır. 80'lerde departmanımın mevcut iletişim eksikliğinden dolayı müdüre şikayette bulunduğunu ve bir İşlemsel Analiz seminerine katılmamıza karar verdiğini hala hatırlıyorum.kesinlikle bize eksikliğin kendimizde olduğunu anlamamızı sağlıyor. (Tabii ki durum düzelmedi, ama öğrendik ki - şimdi genelleme yapmadan söylüyorum - şikayet etmeye değmezdi).
5. Yanlış sorumluluk içeren teslimatlar
Bir danışman arkadaşım, şirketindeki en kötü şeylerden birinin patronunun yanlış bir şekilde atadığı sorumluluklar olduğunu söyledi. Görünüşe göre, bazı projelerde resmi bir sorumluluk dağılımı var ve bir diğeri, en azından söz konusu olduğunda, gayri resmi ve özel. Patron onu ofiste aradı ve gerçekte kendisinin (bahsettiğim meslektaşın) belirli bir projeden (diğer insanları koordine ederek) sorumlu olduğunu söyledi. Burada resmen atananlar veya özel olarak seçilmiş olanlar için bir aldatma var gibi görünüyor. Bu şeyler, büyük komplikasyonlar yaratmazlarsa, en azından kafa karışıklığı yaratır. Yönetici, isterse, sorumluluk üstlenmesini ve bir işbirlikçinin yeterliliğini aldatmadan test edebilir.
Gerçek şu ki, kişi patronundan gelen bu tür özel (veya resmi olmayan ama resmi olmayan) mesajlara şaşırdığında, meşru bir şekilde bir şeyler ters giderse kendini hazırlaması gerektiğini hissedebilir. Belki resmi sorumlu iyi bir şekilde ortaya çıkar, ancak birey en kötüsünden korkabilir; Akıllıca tepki vermek ve belki sağlıkta iyileşmeye çalışmak mümkündür, ancak patronun sizi yanlış giden şeyden suçlu kılmak istediği veya sahte bir yetkinin alındığı veya çifte sorumlu bir gizlenme olabileceği şüphesi hoş değildir., vb.
Bu gizli sorumluluklar fikri yanlış yetkilendirmeyle örtüşüyor, bu yüzden gerçek olanı belirlemeye çalışma fırsatını değerlendiriyorum:
- Sonuçların sorumluluğu; Karar verme yetkisi (resmi otorite); Uygulama için insan ve malzeme kaynakları; Bilgi ve gerekli bilgi ve avukatın mesleki yeterliliği.
Elbette, birinin bir şeyi "yapabilme" (fiil) kapasitesine, yeterliliğine, iradesine sahip olması, ancak bunu yapacak "gücü" (isim) bulunmaması utanç vericidir. Bir yönetici, bu beş unsurdan herhangi biri eksik olan bir işbirlikçiyi devralacak olsaydı, belki de birincisinin gözetimiyle veya ikincisi için bir tuzakla karşı karşıya kalırdık. Ancak burada özellikle kınadığım şey, işçinin kafasını karıştırabilen ve tam olarak bunu yapmak için yapılabilecek, nasıl tepki vereceğini görmek için bekleyen yanlış sorumluluk teslimidir. Açıkçası, pek profesyonel bir uygulama gibi görünmüyor.
6. İşbirlikçilerin erdemlerine el konulması
Şimdi patronun başkalarının erdemlerine el koyması hakkında, göründüğü kadar sert konuşalım. Başlamak için, bazen yönetici-lideri nasıl tanımladığımıza bir göz atın: "İyi bir lider, diğer şeylerin yanı sıra, çünkü işbirlikçilerinden en iyi şekilde nasıl yararlanacağını bilir." Javier Fernández Aguado'nun kelimesi kelimesine bir cümlesini yeniden ürettim, ancak fikir, yöneticilerin liderliğinin özünde mevcuttur. Tabii ki, ve şöyle dedi, eğer bir kişi bir şeyi özellikle iyi yaparsa, patron lideri onu ondan nasıl elde edeceğini bildiği için olacak gibi görünüyor… Bir işçi olarak ve örneğin, diğer şeylerin yanı sıra iyi bir yöneticinin olduğunu okumayı tercih ederim çünkü kendi etki alanındaki çalışanların gelişimini, daha iyi performans göstermesini ve profesyonelce tatminini kolaylaştırır veya teşvik eder.
Elbette, kredinin büyük bir kısmının, neredeyse tamamı olmasa da, yöneticiye atfedilebileceği durumlar vardır; Ancak burada, bir profesyonelin (veya birkaçının) çabasının (ve hatta inisiyatifinin) sonucu olan ve kalitesi, adanmışlığı veya alaka düzeyi, şüpheli dürüstlüğü olan bir patronu kendi çıkarına gösterme eğiliminde olan belirli tekil başarılardan bahsediyorum. Şimdi, kendimin ("şerefimin" büyük hacminin yanı sıra "kredimde bazı değerli şeylerim olduğu) bu arada benim olmayan bir patrondan acı çektiğim bir zamanı hatırlıyorum ve ayrıca ve garip bir şekilde benim durumumda, o toplantıda susmak ve izin vermek için ölçülü davrandım… Bu hatıramı, olayların gerçekten can sıkıcı olduğunu kanıtlamak için getirdim, özellikle de bir şey yaptığında (heck, bazen olur) akıl ve yürekle, sadece uyumluluğu aşan,ve belki de kasıtlı engellere karşı ilerlemek: okuyucu hemfikir olacaktır.
Aslında, birkaç çalışanın --belki de olağanüstü engellerin üstesinden gelmek için - gösterdiği olağanüstü çabalardan bahsedebiliriz, ancak bunlar profesyonel kaşıntıdan, yapılana olan inancından, içsel motivasyondan kaynaklanabilir ve bazen buna rağmen gerçekleştirilebilir. Patron yüzünden de ortaya çıkabilecekleri gibi. Burada bir sonraki noktaya bağlantı veriyorum.
7. İşçi ilkelerine aykırı dilekçeler
Ahlaki ilkeler yerine, tercih ederseniz, kurumsal olarak ilan edilen değerleri (müşteri odaklılık, kalite, yaratıcılık, dürüstlük vb.) Okuyun. Gerçek şu ki - bir eğitim danışmanı olarak deneyimlerimi kullanmakta ısrar edeyim - ben de bir e-öğrenme tasarımcısı-senarist olarak, bütçe nedenleriyle çok az zaman ayırarak çevrimiçi kurslar tasarlamak zorunda kaldım. Uygulamada tasarım için üç kat daha fazla zaman harcadım, ancak projeyi yalnızca planlanan saatler için ücretlendirmemiz ayarlandı. Daha sonra, yeterince tatmin hissetmeden bir tasarım sunamadığım için çalışma günümü uzattım; daha sonra kurs kullanıcıları tatmin eder veya tatmin etmezdi, ancak bir öğretmenin genellikle ototelik bir profile sahip olduğunu ve öğrencilerin öğrenmesi için çaba sarf ettiğini (belki bazen abarttığını) biliyoruz.
Okuyucu, astlarına benzer diğer talep türlerini bilecek ve hatta işçileri mesleklerinin hizmetine değil, işin hizmetine vermenin meşru olduğunu düşünebilir; Ama hiçbir vasıflı işçinin uğraşmayı sevmediğini kabul edeceksiniz. Yöneticilerin astlarını belirli konularda (yöneticinin), kendileriyle uyuşmayan sağanak yağmurlara vb. Elbette, resmi otoritelerinin çoğu zaman diğer tüm hususların üzerinde olduğu yöneticiler olduğunu biliyoruz, çünkü işbirlikçileri üzerinde ahlaki otoriteyi tercih eden ve geliştiren birçok başkası olduğunu da biliyoruz: bu zaten neyle bağlantılı. Sıradaki ne.
8. Gereksiz güç gösterimleri
Yöneticiler, büyük şeyler yapmak, statülerini iyileştirmek ya da sadece ona sahip olmak ve onu kullanmak için iktidarı arzuluyorlar. Her halükarda, ego kültü bazen mevcut ilginin önemli bir bölümünü tüketir ve her şeyden önce, kişisel veya mesleki haysiyetleri etkilendiğinde astları için zararlı olabilir. Kibir, yanılmazlık karinesi, imtiyazların sergilenmesi, benim söylediğim için alınan kararlar, ayin fazlalığı veya meşru olmayan baskı, diğer olasılıkların yanı sıra, özellikle bunu göstermek için güce ulaşan yönetici ve yöneticilerde ortaya çıkıyor gibi görünüyor. veya yeterli olgunluğa sahip değil.
Teoride gücün, onu yöneten insanların değil, örgütün hizmetinde olan bir araç olduğunu söylemeye gerek yok; Ama aynı zamanda teoride de işçiler (her şeyden önce büyük şirketlerin ve sözde bilgi çalışanlarının peşinden koşmak zorundayım), ama biz onlardan, takipçileri olarak sözde bir lideri takip etmelerini istiyoruz (eğer anagram koyun ağını hatırlamak kaçınılmazsa) saygısızlık etmeme izin ver). Burada yeni bir örgütsel düzen hakkında düşünüyor olabiliriz, ancak güç göstergesindeki aşırılıkların onları üretenleri büyütmediğini, aksine cüce olduğunu hatırlamak yeterlidir; elbette, genellikle ve gereksizdirler, çevre için şok edicidirler.
9. İşçinin dışlanması
Bir çalışanı düzenli iletişimden, karar alma sürecine katılmaktan ve hatta faaliyetin seyrinden çıkarmak için farklı nedenler olabilir: bazıları açıklanabilir ve haklı, bazıları çok fazla değil. Ayrıca, bildirilmemiş bir şekilde de yapılabilir; Patron için, örneğin uygun bir yokluktan yararlanarak bir toplantı düzenlemek veya bir kişinin bazı konulara bağlılığını öne sürerek diğerlerinden kurtarması basittir. Gerçek bir mobbing süreciyle karşı karşıya değilsek, bu, patronun, kritikliğini etkisiz hale getirecek şekilde sevmediği bir şey için geçici bir psikolojik ceza olabilir veya belirli bir parlaklığa aykırı olan genel sıradanlık durumları da dahil olmak üzere başka birçok şey olabilir..
Gerçekten de, bir işçi farklı konular hakkında çok şey biliyorsa, vasat olanı ve patronun kendisini ifşa edebilirdi. Yeni bilgi ekonomisi, bilginin artan değerini ve yaşam boyu öğrenmeye duyulan ihtiyacı dikkate alarak hiyerarşik ilişkileri iyi çözmelidir. Mantıksal olarak, (gelişmekte olan ekonomide rolü ağırlık kaybetmeden gelişen) yönetici artık işçilerle bilgi sahibi olma konusunda rekabet edemeyecek ve ahlaki otorite resmi otoriteden daha yararlı olacaktır; Ama aynı zamanda kendi alanında aktif olanın sıradanlık ve hareketsizlik değil, mükemmellik ve sürekli öğrenme olmasını sağlamak zorunda kalacak.
10. Kalıcı sinirlilik
En iyi patronu iyi karakterli, görgü kurallarını unutmayan ve aynı zamanda iyi bir mizah sergileyen (sıkıntı veya acil durumlar karşısında bile) biri olarak hayal ettiğimiz gibi, en kötü patronu ilişkideki sinirlilik ve zorluk ile ilişkilendiririz. Açıkçası, sözde yönetim kalitesi başka bir şeydir; ama sinirli, nevrotik, endişeli bir patronla karşı karşıya kaldığımızda, işimizi biraz özerklikle yapamazsak tıkanmış hissedebiliriz.
Sinirlilik, uygun olduğunda kesinlikle yöneticilerin sık sık maruz kaldığı stres ve baskı ile ilişkilendirilebilir. Bugün mizahın başı nasıl? Diye sormayı düşünelim…; Belki bir müşteri veya tedarikçiyle sorun yaşadınız ve işçilere yaklaşırken sıçrayabilirsiniz. O bir insan, ama gerçek şu ki, yokluğunda çok daha iyi çalışan patronlar var ve bugün kimin hakkında, tam olarak arkadaş canlısı olduklarında neler olduğunu merak ediyoruz. Kendini kontrol etme, ölçülülük, anlayış, zorluklara direnç, yöneticilerde gerekli olan ve çoğunun giydiği nitelikler veya erdemlerdir; ancak olmadığı zaman, işçiler bundan muzdariptir.
Neden kötü uygulamalardan bahsedelim
21. yüzyıldaki ideal yönetici profili, yönetim literatürünün ana temalarından biri gibi görünüyor, ancak belki de liderlik kavramına takılıp kaldık. Gerçek şu ki, bu ideal profile ulaşmak için elbette eksik olanı eklemek ve geriye kalanı ortadan kaldırmak, her durumu ve tabii ki çevredeki çalışanların profilini göz önünde bulundurarak gereklidir. Bazen gereksiz olan şeyler arasında, genç yöneticilerdeki aşırı öz-iddia etme ihtiyacı, abartılı bir ego kültü, belirli bir gerçeklik algısı ve yönetilen gücün kötüye kullanılması; tüm bunlar - ve başka bir şey - daha önce tanımlananlar gibi davranışlarda belirtilir.
Bu on tanesinin altını çizdim, ancak yine de patron-ast ilişkisine atıfta bulunarak, şirketteki yaşam kalitesini aşındıran daha fazla davranış var: astın aşırı iş yükü, öğrenme ve gelişiminin engellenmesi, kamuoyunda onaylanmaması vb.. Bu, zaten bildiklerimizi tanımlama meselesi değil, hepimizin içinde iyi dozda özeleştiri ve öz disiplin içeren yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişkileri profesyonelleştirme ihtiyacının altını çizme meselesi. Hiç kimse mükemmel değildir, ancak hepimiz daha az kusurlu olabiliriz ve dediğimiz gibi, bu hem kusurları hem de aşırılıkları etkisiz hale getirerek olur.
Eğitim programlarında, orta düzey yöneticilerin hiyerarşik ilişkilerine bir çözüm olarak bir yönetici-lider profili varsayıyorduk - aslında birçok modelimiz var, ancak sözde enerji verici etkisi, hem büyük hem de küçük sapkınlıklar varlığında buharlaşabilir. Genel mesleki davranışla ne ilgisi olduğu gibi burada durduğumuz hiyerarşik ilişkileri ifade eden şey. 21. yüzyılda formüle edilecek hedef iddialı: Organizasyonlara daha fazla değer katan ve ahlaki otorite aracılığıyla çalışanlar için etkinlik ve mesleki tatmin yararına daha değerli olan yöneticilere ihtiyacımız var. Yöneticiler, herkesin günlük performanslarında daha yüksek profesyonellik seviyelerine ulaşmasına yardımcı olabilir ve etmelidir.
Drucker'ın bizi gelişen ekonomi için çektiği yeni bilgi çalışanı dikkatimizi çekti ve ideal profilinin tanımlanmasında pek çok tesadüf var gibi görünüyor; ancak, belki de orta menajerin profiliyle ilgili çok fazla anlaşma yoktur. Çalışanlar üzerinde liderlik kavramı üzerindeki ısrara rağmen, belki de yeni patronlar - endüstriyel aşamadan bilgi aşamasına geçiş bunu gerektirdiği için - daha az İçişleri Bakanı ve daha fazla Dışişleri Bakanı olmalıdır. bu yetkilendirme iyi uygulanır. Doğal olarak, uzun zamandır bu şekilde çalışan şirketler ve yöneticiler var, çalışanlar ideal profile cevap verdikleri ve merkez sahneyi aldıkları ölçüde.
Son mesaj
Önemli şeyler yapmak için güç peşinde koşan yöneticiler için bir mesleği olan gençlere ve mesleki boyutlarının bunu yaptıkları iyi kullanımla ilgili olacağını söyleyebilirim. Onlara astlarının aptal olmadığını ve onları kandırmanın kolay olmadığını da söylerdim; ve onlarla bilgi içinde rekabet etmeye çalışmadıklarını, yanılmazlık karinesinden kaçındıklarını, bütünlüğe bahse girdiklerini ve ona sağduyu ile eşlik ettiklerini… Hatalar yapacaksın; ama onlardan öğrenin ve her şeyden önce onları tanıyın. Ayrıca, erken vurursanız ilk vuruşlarınızı iyi sindirin.
Patronlardan çok daha fazlası olacaksınız, ancak bu nedenle, ahlaki otorite sizin için resmi güçten daha yararlı olacaktır; bilgiden çok zeka; işbirlikçiler üzerinde uyguladığınız öz denetim; cömertlik, cömertlikten; sertlikten daha esnek; yalandan çok samimiyet; ego kültünden ziyade kişisel xiulian uygulaması… Yöneticiler ve çalışanlar arasında önceki on yıllarda bilinenden çok farklı bir ilişki yaşayabilirsiniz: onu destekleyin ve statüko lehine engellemeyin.
Çevreniz sizi böyle görmüyorsa liderler gibi hissetmeyin, ancak işçilerin bağlılığını iyi bir sona kazanmaya çalışın. Her durumda, ideal ilişkinin lider-takipçi, müşteri-sağlayıcı, özel öğretmen bölümü, yönetici-işbirlikçi, patron-ast, uzman-asistan ilişkisi olup olmadığına kendiniz karar verin, kıdemsiz kıdemsiz, proaktif-reaktif, meslektaş-meslektaş veya profesyonel-profesyonel için; ancak sonuçların yararına karar verin. Kolektif etkililik mazur görülemezse, herkes için işte iyi anlaşılmış bir yaşam kalitesi peşinde koşulması gerektiğini unutmayın. Çalışanları profesyonel olarak görün ve tam anlamıyla böyle olmalarına katkıda bulunun. Mesleki gelişiminiz kadar memnuniyetiniz de bir hedeftir.
Okuyucu gençse, daha fazla tavsiye almayabilir; Ve eğer çok genç değilseniz, belki de uygunluğu (gençler için formüle edilmiş tavsiyelerin), tanımladığımız ve artık varlığının ortadan kaldırılması gereken küçük (veya belki de çok küçük olmayan) sapkınlıkları gözden geçirme fırsatı üzerine düşünebilirsiniz.. İşyerinde arzu edilen yaşam kalitesi - kolektif etkililiğe halel getirmeksizin ve hatta kolektif etkililiğin yararı için - herkesin, yani yöneticiler ve işçilerin eksiksiz insanlar olarak iddialı bir gelişimini gerektirir.
