Etkili bir yöneticinin nitelikleri
Deming Ödülü'nü kazanan seçkin ve parlak Hajime Karatsu, bir yöneticinin organizasyonunu radikal bir şekilde dönüştürebilmesi ve onu bir rekabet ve sürekli iyileştirme yolunda yönetebilmesi için sahip olması gereken temel nitelikleri bize anlatıyor.
On üç, uzmanlık bilgisinden başlayarak onun tanımladığı niteliklerdir. Bir direktör, sorumluluğu altındaki şirketin üretim süreçlerini evet veya evet olarak bilmelidir. Organizasyondaki pozisyonunuz ne kadar yüksekse, iş süreçleri hakkında o kadar fazla bilgiye sahip olmanız gerekir. Bu nedenle, belirli yasal veya idari hususlar hakkında bilgi sahibi olmak, teknik sorunları anlayamama gerekçesini haklı çıkarmak için bir bahane değildir. Kendine saygı duyan her yönetici, sektörü hakkında bilgi edinmek için yeterli zamana ve kaynağa yatırım yapabilmelidir.
Ancak uzmanlık bilgisine sahip olmak yeterli değildir, aynı zamanda genel bilgiye sahip olmak da gereklidir, aksi takdirde Karatsu'nun sözlerine göre, "kendi uzmanlığının delisi" olmaktan başka bir şey olmayacaktır. Çeşitli kararlarınızın bir sonucu olarak ortaya çıkması gereken etkileri anlamak için kuruluşunuzun ortamını ve sistemlerini oluşturan çeşitli yönleri bilmek çok önemlidir.
Bir yönetici ne kadar bilgiye sahip olursa olsun, organizasyonunu bir mücadele ruhu olmadan gerçekleştiremeyecektir, bu da Japon danışmanın coşku olarak sınıflandırdığı şeye sahip olma zorunluluğu anlamına gelir.
İyi bilgilendirilmiş ve motive olmuş ancak sağduyuya sahip olmayan bir kişi, şüphesiz en kötü yönetmen türü için harika bir adaydır. Yöneticinin mantıklı olması için sağduyu kadar bilgeliğe de sahip olması gerekir.
Her zaman ve bugün her zamankinden daha fazla, bir yönetmen ekip çalışmasına liderlik etme ve yaratma yeteneğine sahip olmalıdır. Bireysel ve tek başına çalışma, rekabet gücünün yüksek olduğu bir zamana özgü değildir, bu nedenle yöneticinin, derin ve ciddi ekip çalışması için oluşumu ve yatkınlığı teşvik etmesi ve motive etmesi gerekir.
Astlar, yöneticilerinin onları nasıl gördüğünün her zaman farkındadır. Dolayısıyla, haksız muamele görürlerse, işlerini yapmak için daha az motive olurlar. Bu nedenle, bir yöneticinin organizasyondaki konumu ne kadar yüksekse, tarafsızlıklarına olan ihtiyaç da o kadar artar.
İletişim kurmak çok önemlidir ve bunun için diğer kişinin ilettiği mesajı hızlı ve doğru bir şekilde kavrama yeteneğine sahip olmak gerekir. Bu, anlama yeteneğine sahip olmak demektir. Bir ast, dikkatli bir sunumdan sonra yöneticinin mesajını taahhüt etmediğini görürse ilgisini hızla kaybedecektir. Çalışanlar, sunduklarının üstleri tarafından anlaşıldığını ve takdir edildiğini hissettikleri ölçüde zor zamanlarda yardım etmeye isteklidirler.
Bir yönetici planı eyleme geçirecek ikna gücünden yoksunsa, planın ne kadar iyi olduğu önemli değildir. İkna edici konuşma yeteneği olmadan insanları yönlendirmek imkansızdır.
Duygusal istikrar, yöneticinin hedeflere ulaşana kadar önerilerini kalın ve inceltilmiş olarak yönlendirmesine izin veren kritik bir noktadır. Olumsuz olaylara ve olumsuzluklara boyun eğen bir yönetici, astlarında takip üretme yeteneğini kaybeder.
Olağandışı planları, yani sürekli iyileştirme veya aşamalı ilerlemelerle sınırlı olmayan, ancak yeniden yapılanma yoluyla büyük bir sıçrama yaratmaya istekli olan planları yürütmek için yeterince cesur olmaya çalışan zorluklara karşı çıkmak ve yenilik.
Başkalarına liderlik eden bir kişinin sağlıklı olması ve örnek olacak kadar enerjiye sahip olması gerekir.
Japon yönetiminde zaten klasik olan bir şey, yöneticinin sorumluluğu üstlenmesiyle, hatalardan astları asla suçlamamaktır. Bu, astların rehber ve lider olarak kendi sorumlulukları olduğunun farkında olmaktan daha fazlasını ve daha azını ifade etmez.
Hassasiyete sahip olmak önemlidir, ancak yönetici kişisel duygularını işle karıştırmamalıdır, çünkü bu tüm organizasyonun dayanışmasını tehlikeye atabilir.
Hiç kimse tüm bu niteliklere sahip olmasa da, bunlara odaklanmalı, tüm çabasını ve konsantrasyonunu bunları başarmak için kullanmalıdır. Organizasyon başkanı olarak yönetici, çalışanların her birinin kaderinden sorumludur ve bu nedenle, bu beceri ve niteliklerin mümkün olduğunca çoğunu geliştirme ve artırma konusunda muazzam bir sorumluluk taşıyan bir kişidir.
Hataların kendilerini tekrar etmesini nasıl önleyebilirim?
Hatalardan nasıl kaçınılacağını öğretecek bir pozisyonda biri varsa, o karakter Kaoru Ishikawa'dır. Ona göre kalite kontrol ve garantide en önemli şey hataların tekrarlanmasını engellemektir.
Hataların tekrarını önlemek için önlem olarak kabul edilen üç adım vardır:
A. Semptomu ortadan kaldırın.
B. Bir nedeni ortadan kaldırın.
C. Temel nedeni ortadan kaldırın.
Gerçekte, yalnızca B ve C önlemleri hataların tekrarını engeller: ancak C aşaması alınmazsa, gerçek bir önleme olamaz. A ölçüsüne gelince, bu sadece geçicidir.
Yukarıda anlatılanları göstermek için, Ishikawa bize bir makineye dört cıvata ile bağlanmış bir cihazın durumunu ortaya koyuyor. Cıvatalardan birinin kırıldığına dair şikayet alındı, bu nedenle daha büyük bir cıvata ile değiştirildi. Sonra cıvatalardan bir diğeri kırıldı ve tüm cıvataları daha büyük olanlar için değiştirmeye devam etti. Her şey çözülmüş gibi görününce, cihazı taşıyan demir levhanın ikiye bölündüğüne dair yeni bir şikayet geldi. Bu durumla karşı karşıya kalan söz konusu levha, daha kalın bir başka levha ile değiştirildi. Şirket daha sonra sorunun tekrarını engellemeyi başardığını açıkladı.
Şirket, cıvataların ve plakanın yırtılma olgusunu ortadan kaldırmayı başardı, ancak hatanın tekrarını önlemek için ilerlemeden semptomları (Kategori A) ortadan kaldırmakla sınırlı kaldı.
Sorunun gerçekten incelenmesine karar verildiğinde, kırılmaya neden olan şeyin cihaza ulaşan titreşimler olduğu keşfedildi. Şirket, titreşimleri ortadan kaldıramayarak, daha büyük cıvatalar ve daha kalın demir plakalar kullanarak kırılmanın nedenlerini geride bırakarak bir gün titreşimlerin cihazın kendisini etkilemesine ve ona zarar vermesine neden oldu. Bu nedenle, tek gerçek önleyici tedbir titreşimleri ortadan kaldırmaktı (Kategori B).
Bununla birlikte, temel neden veya kök neden ortadan kaldırılmamıştı, çünkü titreşim daha sonraki bir aşamada ortadan kaldırılsa bile, bu sorunun tekrarını engellemeyecekti, çünkü benzer bir hata başka bir yeni ürünün geliştirilmesinde ortaya çıkabilir. Bu makinenin geliştirilmesinde birkaç testin yapıldığı açıktır. Operatörler titreşimi neden öngöremediler? Anlaşılan testler yetersizdi.
Şirketin test prosedürünü yeniden gözden geçirmesi ve cıvataları kırabilecek titreşimlerin varlığını gösterebilen yeni bir prosedür geliştirmesi gerekecektir. Bu sorunları tekrar etmekten kaçınmanın tek yolu, temellere geri dönmek ve her şeyi adım adım yeniden incelemektir. Ürün geliştirmenin ilk aşamalarında test prosedürlerinin geliştirilmesine ve değişikliklerine geri dönmek çok önemlidir. Bu, şüphesiz kök nedenleri ortadan kaldırmanın tek yoludur.
Daha genel olarak konuşursak, temel nedenin ortadan kaldırılması, yönetimdeki gelişmeler ve önemli düzenlemelerle doğrudan ilgilidir. Bu nedenle, şirket yalnızca hat çalışanları tarafından gerçekleştirilen performans ve işlevlerle ilgileniyorsa, kalitenin iyileştirilmesi gerekmez. Kalite herkesin işidir ve Ishikawa'ya göre şirket, tasarımdan satışa ve hizmete kadar tüm bölümlerinde en iyi kaliteyi elde etmeye çalışmalıdır. Ayrıca, satış personelinizin yanı sıra tüm çalışanlarınız, yöneticileriniz ve bölüm çalışanlarınız arasında daha iyi bir performans kalitesi için çaba göstermeniz gerekecektir. Şirket bu adımları atmazsa, iyi ürünler yapmaya devam edemez.
Aynı şey proses kontrolü için de söylenebilir. Bir seferinde bir şirkette işler kontrolden çıktığında, işçiler nedeni analiz ettiler ve sürece uymayan malzemelerin yanlışlıkla kullanıldığını keşfettiler. Daha sonra doğru malzemeler kullanıldı ve firma böyle bir sorunun tekrarlanmayacağı şekilde sağlandı.
Ancak bu, basit bir A tipi önlemdir ve gelecekteki tekrarı engelleyen bir ölçü değildir. Şirket, uygunsuz malzemelerin neden kullanıldığını analiz etmek ve uygun önlemleri almak zorunda kaldı; kullanılmadığı için, uygunsuz materyalleri tekrar kullanması muhtemeldir, belki aynı süreçte değil, başka bir süreçte. Çözüm, malzemelerin daha okunaklı göründüğü tabakayı yapmak veya söz konusu malzeme veya işlemden bağımsız olarak bu tür hataların tekrarını önleyecek şekilde depolama yerini değiştirmek olabilir.
Son adım, diğer süreçlerde, sektörlerde, ürünlerde veya hizmetlerde benzer hataları önlemek için hangi diğer durum veya süreçlerin aynı rahatsızlıklara sahip olabileceğini analiz etmektir.
Bir şirket, çalışanlarının kalitesine bağlıdır
Kazuo Murata için "uzun vadede, iyi bir şirket, yüksek potansiyele sahip iyi insanlara sahip bir şirket anlamına gelir" ve ardından açıklığa kavuşturuyor: "Mükemmel bir imalat şirketini bir Pazar günü ziyaret ettiğinizde, orada yalnızca mükemmel makineleri görebilirsiniz. Belki bilgisayara entegre edilmiş bir endüstriyel sistem bile vardır. Ama insanlar olmadan işe yaramaz ”.
Bu Japon danışman en yüksek övgüyü hak ediyor. Japonya Yaratıcılık Akademisi'nin bir üyesi ve Japon ürünlerinde inovasyon ödülü sahibi olarak, 1981'de Galler'de Yuasa Battery şirketini kurarak, sadece yüzleşmesine izin vermeyecek düzeyde ve rekabetçi kapasiteye sahip bir şirket kurdu. Avrupalı şirketler, ama aynı zamanda Japonya ve hepsinden önemlisi Japonya'daki ana şirketiyle aynı verimlilik düzeylerine ulaşıyor. Bu nedenle, onun bir teori veya tavsiye değil, daha çok Japon yönetim sisteminin değerli kavramlarının uygulanması ve geliştirilmesidir.
Kendi deneyimlerinden bilerek, doğru yatırımın her zaman temel ve hatta kritik olmasına rağmen, gerçek rekabetin rafine makine ve ekipmanların satın alınmasından değil, verimli bir şekilde çalışmasını sağlamaktan geçtiğini açıkça ortaya koyuyor. İyi makineler yalnızca güçlüdür, böyle olmaları için iyi operatörlere ihtiyaç duyarlar. Kötü operatörler her zaman şirketin varlıklarının değerinde önemli bir azalmaya yol açar.
Makine karmaşık veya basit olsa da, operatörün işinin aynı olduğu açık olmalıdır. Gözlem, anında analiz ve düzeltici eylemin yanı sıra standart rutin işlemleri takip ederek sapmaları tespit etme ihtiyacı vardır ve her zaman olacaktır. Operatörler belirlenmiş standartlara göre çalışmazlarsa, tıpkı gözlemleme yetenekleri ve isteklilikleri yokmuş gibi sorunlara neden olacakları, tüm sorunları görmezden gelmeleri gerektiği tamamen açık olmalıdır. Bu temel beceriler doğrudan eğitimle elde edilemez, çünkü bunlar sadece iş sahasında uzun süreli eğitim yoluyla edinilebilir, öyle ki sonunda alışkanlık haline gelir.
Ofis işine konsantre olursak, aynı esaslar onun için de geçerlidir. Bilgisayar kullanımıyla giderek daha fazla ofis işi yapılıyor. Bu ofis görevleri sistematik hale getirildiğinde, rutin işler önemli ölçüde azalacaktır. Oradan, sorunları gözlemleme ve tespit etme yeteneği kritik bir rol üstlenecektir. İdari personel işlerinin tadını çıkarmaya devam edebilecek, çünkü işlerinin bilgisayarlaştırılması sayesinde sorunları keşfetmek, düzeltmek ve performans seviyelerini sürekli iyileştirmek için daha fazla zamana sahip olacaklar.
Günümüzde şirketler her zamankinden daha çok disiplinli ve yaratıcı personele ihtiyaç duymaktadır. Disiplinli personel, tüm organizasyonla doğru iletişim kurarak kurallara ve düzenlemelere saygı duyar. Yaratıcılık, gözlemleme, analiz etme, anlama, kilit noktaları nasıl tespit edeceğini bilme, fikirleri üretme ve faaliyetleri ve süreçleri iyileştirmek için bunları uygulamaya koyma becerisini gerektirir. Kazuo Murata için “bunu en iyi şekilde yapabilen insanlar her organizasyonda ve pozisyonda çalışır. Bu, işinizden her zaman keyif alabileceğiniz anlamına gelir. " Murata için hiç şüphe yok ki, insanları bu şekilde yetiştirmeyi başaran bir şirket, gelecekte hiç şüphesiz başarılı olacaktır.
Ticaret ve deneyim konusunda bilgili olan Murata bize şunları söylüyor: “Şirketin ana varlığı insanlardır ve bu nedenle, performanslarını incelemek için birini ziyaret ettiğimde insanların gözlerinin parlaklığına ve fabrikanın temizliğine bakmamın nedeni budur.. İnsanların gözlerindeki ışıltı, yaratıcılıklarının iyi bir göstergesidir; Fabrikanın temizliği, orada çalışanların disiplin derecesini gösteriyor. Bazen bu gözlemler, kanıtlanmış şirket performansını belgelemekten daha önemlidir. "
Murata, bu anlamda iyi bir şirketin ancak iyi insanların sonucu olabileceğini söylüyor. Tüm üyelerinin disiplini ve yaratıcılığı, verimli ve son derece rekabetçi bir organizasyon yapar.
Kaynak tahsisi
"Kaynak tahsisi" dediğinizde, genellikle mevcut fonlarla ilgili olarak düşünülür, ancak bir şirketin kaynakları söz konusu olduğunda bunlar yalnızca mevcut fonlarla sınırlı değildir. Japon yöneticiler dikkatlerini dönüm noktası-kane-mono olarak adlandırdıkları şeye odaklıyorlar, bu da şu anlama geliyor: insanlar-para-şeyler (sabit varlıklar), bu üç kritik kaynak aşırılık olmadan dengeye ulaştığında verimliliğin maksimum hedefine ulaştığını düşünür. atık.
Bu nedenle, herhangi bir yetkili kişinin akıllıca harcayabileceğinden daha fazla paraya sahip olmak dikkate değer bir israftır.
Kenichi Ohmae'ye göre, üç kritik kaynaktan en son tahsis edilen fonlar. Tesisler ve ekipman mevcut olduğunda, iş gücünün ve yöneticilerin yaratıcı kapasiteleri, daha sonra parayı yönetim seviyeleri tarafından üretilen belirli fikirlere ve programlara tahsis etmek için kullanılabilir hale getirilmelidir.
Her zaman çekici sektörler yerine çekici programlara yatırım yapmalısınız. Bu nedenle, bunalımlı bir endüstride yaratıcı planlama ve uygulama, iyi endüstrilerdeki kötü planlanmış ve yürütülen operasyonlardan daha yüksek getiri sağlayabilir. Yalnızca yetkin kişiler iyi fikirler üretebilir ve yalnızca yetkin yöneticiler iyi stratejiler uygulayabilir. Para, Ohmae'ye göre, şirketin amacını gerçekleştirmenin bir yolundan başka bir şey değildir ve bu da, üç kritik yönetimsel kaynağı birbirine bağlayan ve bir araya getiren merkezcil güçtür.
Bu tür kavramlardan hangi dersler çıkarılabilir? Öncelikle başarılı olabilmek için ona hayat veren çeşitli kaynakların dengeli ve uyumlu bir şekilde bir arada var olması gerekir. İkinci olarak, bu kaynaklar hem şirketin misyonuna hem de stratejik ve operasyonel hedeflerine göre tahsis edilmelidir. Üçüncüsü, farklı kaynakların kullanımı ihtiyaçlara göre planlanarak koordine edilmelidir.
Doğru yerde ve doğru zamanda yeterli kaynağa sahip olmamak, hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunmamalıdır. Bunlar ancak çeşitli kaynakların tam zamanında kullanılabilirliği ile etkili bir şekilde gerçekleştirilebilir.
Stratejist, projelerinin başarısı için gerekli olan temel kaynakların ne olması gerektiğinin farkında olmalıdır. İyi projelere sahip olmak ancak kaynaklardan yoksun olmak, hem kendi hem de takipçilerinizin zamanını boşa harcıyor.
Ohmae, yöneticilerin, yöneticilerin ve amirlerin sahip oldukları zorunlu ihtiyaca, sahip oldukları kaynakları ve bunları en iyi şekilde kullanmaları gerektiğini asla gözden kaçırmamaları için odaklanır.
Şirketlerin en baştan kaçınması gereken bir atık (muda) varsa, bu, sahip oldukları çeşitli kaynakları yanlış bir şekilde yönetip birleştirmelerinin sonucudur.
kaynakça
- TQC Wisdom of Japan - Hajime Karatsu - Productivity Press - 1992 Toplam Kalite Kontrol nedir? - Kaoru Ishikawa - Prentice Hall Inc. - 1985 Japon Yönetim Yöntemleri Batı'da Nasıl Çalışır? - Kazuo Murata ve Alan Harrison - Gower Publishing Company Limited - 1991
