Bir şirketin başarısı birçok faktöre bağlıdır: sunduğu ürün ve hizmetlerin kalitesi, müşterilerine ulaşma hızı ve çevikliği, yeni ve daha iyi ürünler üretme çok yönlülüğü, pazar penetrasyonu, sahip olduğu entelektüel sermayenin 3 çeşitli faktörleri sayabilirim yüzden ama hepsi insan sermayesi mevcut olacak ve onunla birlikte onların bireysel endüstriyel ve sosyal psikolojik davranış.
Bu nedenle, bu makalenin neden hala yürürlükte olmasına rağmen geleneksel yönetim modelinin odağını sürekli değiştirdiğini ve aşamalardan birinin neden organizasyon içindeki insanların ve yeni yönetici, yönetici ve patronlar, bu kavramı dikkatli bir şekilde kullanarak, şirketin kilit alanlarından.
yönetim-of-the gruplar yaygın-gayri-işŞirketler üzerindeki rekabet baskısı artmaya devam ediyor ve bilgili yöneticiler, firmalarının operasyonel verimliliğini ve rekabet avantajını güçlendirmeye çalışıyor. Firmalarının teknolojik kaynaklarının ve stratejik girişimlerinin yönetimi tarafından konuşlandırılmasındaki verimlilik, her zaman işgücünün kalitesine ve motivasyonuna bağlıdır.
Bu durumdan dolayı günümüzde geleneksel patronların farklı örgütsel süreçleri ve olayları insan davranışı açısından yeterince yorumlaması ve bununla birlikte süpervizör olmaktan çıkıp geliştiği organizasyonda oluşan grupların doğru yönetimini getirmesi aranmaktadır. bir kolaylaştırıcı, şirketin hedeflerine ulaşmak için geniş çapta işbirliği yapan bir kolaylaştırıcı.
Örgütsel davranış
Örgütsel davranış, örgütler içindeki insanların performans ve tutumlarının incelenmesidir. Bu alan, analizini, çalışanların çalışmalarının kuruluşun verimliliğine ve üretkenliğine nasıl katkıda bulunduğu veya azalttığı üzerine odaklanır. Alan, üç analiz biriminden oluşur: birey, grup ve organizasyon (tekrar rekabet avantajı). İki 4İlk analiz birimleri, bu alanla ilgili mikro bir boyuta (çalışanın bireysel düzeyinde) odaklanır ve kişilik özellikleri (insanlar arasındaki farklılıklar), çalışanların tutumları ve iş ve liderlik motivasyonları gibi konuları vurgular. grup oluşturma ve grup karar verme. "Makro" veya küresel perspektif, analizin birincil birimi olarak organizasyondan başlar. Buna organizasyon tasarımı ve organizasyon yapısı konularına odaklanan organizasyon teorisi denir (Champoux, 2011)
Örgütsel davranış (genellikle CO olarak kısaltılır), bireylerin, grupların ve yapının kuruluşlar içindeki davranış üzerindeki etkisini araştıran ve bu bilgiyi kuruluşların etkinliğini artırmak için uygulamak amacıyla araştıran bir çalışma alanıdır.. (Robbins ve Yargıç, Örgütsel Davranış, 2009)
Örgütlerdeki davranışın üç belirleyicisini inceleyin: bireyler, gruplar ve yapı. Ek olarak, OK, kuruluşların daha etkili çalışmasını sağlamak için bireyler, gruplar ve yapının davranış üzerindeki etkisi hakkında elde edilen bilgileri uygular.
OK, insanların bir organizasyonda ne yaptıkları ve davranışlarının organizasyonun performansını nasıl etkilediğiyle ilgilenir. Ve OK özellikle istihdamla ilgili durumları incelediğinden, davranışın işler, iş, devamsızlık, çalışan devir hızı, üretkenlik, insan performansı ve yönetimle ilgili olduğunu vurgulaması şaşırtıcı değildir. OK'nin çalışma alanını oluşturan bileşenler veya temalar üzerinde giderek artan bir mutabakat vardır. Her birinin göreceli önemi hakkında hala çok fazla tartışma olsa da, ÖG'nin liderin motivasyonu, davranışı ve gücü, kişilerarası iletişim, grup yapısı ve süreçleri, öğrenme, öğrenme gibi temel temaları içerdiği görülmektedir. tutum, değişim süreçleri, çatışma gelişimi ve algısı,iş tasarımı ve iş stresi.
Örgütsel davranış içinde Yönetim yaklaşımı
Geleneksel yönetim alanı, bir organizasyonun malzeme, finans ve insan kaynaklarını planlama, organize etme, yönetme ve kontrol etme süreci olarak tanımlanır. Yöneticiler, amaçlanan organizasyonel hedeflere ulaşan, yukarıda bahsedilen süreçleri doğru zamanda ve yerde seçen ve uygulayan kişilerdir. Yöneticilerin geleneksel ve oldukça tekrar eden sorumlulukları, astları denetlemek ve motive etmek ve sonuçları emir komuta zincirinde bir sonraki üst seviyeye rapor etmektir. Yönetimin daha yeni tanımları, tekrar eden süreçleri vurgulamakta ve yukarıda bahsedilen çok daha geleneksel "faaliyetler" yerine yöneticinin "çalışan performansının kolaylaştırıcısı (kolaylaştırıcısı)" olarak önemini vurgulamaktadır. (Dailey, 2012)
Denetçiler ve yöneticiler, kuruluşun günlük işlerinden sorumludur. Doğrudan belirli mal ve hizmetleri üretmezler. Bunun yerine, mal ve hizmet üreten astlarının işlerini denetlerler. Bu bağlamda yöneticiler, operasyonel verimliliği veya üretim optimizasyonunu desteklemek ve mal ve hizmet sağlamaktan sorumludur. Operasyonel etkinlik doğası gereği firmanın performansını kendi standardına ve rakip standartlara (bilindiği ölçüde) göre inceler. Günden güne, yöneticiler ürünleri daha hızlı yaratmaya, daha az girdi kullanmaya veya kusur oranlarını azaltmaya (veya üçünün bazı kombinasyonlarını) deneyebilir.
Bir yöneticinin operasyonel etkililiğe ilişkin sorumlulukları üç bileşene indirgenir:
- Verimlilik hedeflerine ulaşmak için kaynakların verimli kullanımı ve teknolojinin uygulanmasıyla ilgilenen teknik bir bileşen
kurdu.
- Yeni işletim sistemlerinin ve yöntemlerinin geliştirilmesiyle ilgilenen kavramsal bir bileşen. Satıcıya rakip firmaların ürünlerinin en güncel fiyatlarını veren Akıllı Telefonlar için bir uygulamanın oluşturulması, işgücü ve çalışanların refahıyla ilgili bir insan bileşeni olabilir. Bu alandaki örnekler, sigortanın maliyetini düşürmek amacıyla, tehlikedeki çalışanlar için bir destek programı başlatmak veya çalışanlar için bir sağlık hizmeti programı tasarlamaktır.
Bir yöneticinin bu faaliyetler için harcadığı zaman, kurumsal hiyerarşi içindeki seviyesinin bir fonksiyonudur. Genel olarak, birinci basamak denetçilerin esas olarak teknik nitelikteki işlerle uğraştıkları söylenebilir. Kavramsal veya insani görevlere çok daha az zaman harcarlar. Orta yönetim seviyesinde, genellikle kavramsal ve insan iş yükü artarken teknik iş yükü azalır. Üst düzey yöneticiler, zamanlarının çoğunu kavramsal ve insan işi için harcarlar. Kavramsal çalışmanıza bir örnek stratejik planlama olabilir (inşa etmek ve rekabet avantajına sahip olmak ve operasyonel verimliliği sürdürmek). Yöneticilerin çalışmalarının insan unsurları, işgücü için maaş ve sosyal hakları yönetmek olacaktır,ve eğitim ve geliştirmeye yetki vermek.
Yönetimde başarılı olmak için teknik becerilerin gerekli, ancak yeterli olmadığını anlamaya başladık. Günümüzün giderek daha rekabetçi ve talepkar çalışma ortamında, yöneticiler yalnızca teknik beceriler konusunda başarılı olamazlar. Ayrıca iyi insan becerilerine sahip olmaları gerekir. (Robbins ve Yargıç, Örgütsel Davranış, 2009)
Örgütsel davranışta yönetimin rolleri
Yöneticiler tarafından yapılan hataların çoğunun sağduyunun açık olduğu, diğerlerinin ise daha iyi bilgi veya bir tekniğin doğru kullanımıyla çözülebilenler olduğunu varsayıyoruz, bu nedenle ne tür rolleri yerine getirdiklerini gözlemlemek önemlidir. Mintzberg'e göre belirli durumlarda.
1960'ların sonlarında, işlerinde ne yaptıklarını belirlemek için beş yönetici üzerinde dikkatli bir çalışma yaptı. Gözlemlerine dayanarak Mintzberg, yöneticilerin işlerine atfedilebilecek on farklı ve birbiriyle oldukça ilişkili on rol veya davranışlar dizisi gerçekleştirdiği sonucuna vardı.
Kişiler arası roller
Tüm yöneticilerin törensel ve sembolik nitelikteki görevleri yerine getirmesi gerekir. Örneğin, bir üniversite rektörü mezuniyette diplomalarını sunduğunda veya bir fabrika müdürü bir grup lise öğrencisiyle fabrika turuna çıktığında, oyunculuk yapmaktadır.
temsilci rolüyle. Tüm yöneticiler ayrıca bir liderlik rolü oynar. Bu, çalışanları işe almayı, eğitmeyi, motive etmeyi ve disipline etmeyi içerir
Kişilerarası grubun üçüncü rolü, irtibattır. Mintzberg, bu faaliyeti yöneticiye bilgi sağlayan harici personel ile iletişim kurmak olarak tanımladı. Bunlar, kuruluşun içindeki veya dışındaki bireyler veya gruplardır. Şirketteki kalite kontrol müdüründen bilgi alan satış müdürünün iç ilişkisi vardır. Bu satış müdürü, bir ticaret birliği aracılığıyla diğer satış yöneticileriyle iletişime geçtiğinde, bir dış ilişkisi vardır.
Bilgilendirme rollleri
Tüm yöneticiler, bir dereceye kadar, dış kurum ve kuruluşlardan bilgi alır. Kamuoyundaki değişiklikler, belki rakiplerin ne planladığı ve diğer benzer konular hakkında dergileri okuyarak ve diğer insanlarla sohbet ederek kendilerini bilgilendirmeleri yaygındır. Mintzberg buna kanun koyucu rol adını verdi. Yöneticiler ayrıca, organizasyonun üyelerine bilgi aktaran bir kanal görevi görür. Bu, difüzörün rolüdür. Buna ek olarak, organizasyonu dışarıdakilere temsil ederken sözcü rolünü oynarlar.
Karar verme rolleri
Son olarak, Mintzberg seçim yapma etrafında dönen dört rol belirledi. Girişimci rolünde yöneticiler, kuruluşlarının performansını artıracak yeni projeleri başlatır ve denetler. Sorun yöneticileri olarak, öngörülemeyen sorunlara yanıt olarak düzeltici önlemler alırlar. Kaynak ayırıcılar olarak, insan, fiziksel ve parasal kaynakları tahsis etmekten sorumludurlar. Son olarak, yöneticiler, kendi birimleri için avantaj elde etmek için sorunları analiz ettikleri ve diğer birimlerle müzakere ettikleri müzakereci rolünü oynarlar.
OC alanına dahil olan disiplinler
Psikoloji
Psikoloji, insanların ve diğer hayvanların davranışlarını ölçen, açıklayan ve bazen değiştiren bilimdir. Psikologlar bireysel davranışları incelemek ve anlamaya çalışmakla ilgilenirler. OC'nin bilgisine katkıda bulunmuş ve bunu artırmaya devam edenler, öğrenme teorisyenleri, kişilik teorisyenleri, klinik psikologlar ve her şeyden önce endüstriyel ve organizasyonel psikologlardır. İlk endüstriyel veya örgütsel psikologlar, yorgunluk, can sıkıntısı ve verimli performansı engelleyebilecek çalışma koşullarıyla ilgili diğer faktörlerle ilgileniyordu. Daha yakın zamanlarda, katkıları öğrenme, algılama, kişilik, duygular, yetkilendirme, liderlik etkinliği, motivasyonel ihtiyaçlar ve güçler olarak genişledi.iş tatmini, karar verme süreçleri, performans değerlendirmeleri, tutum ölçümü, personel seçme teknikleri, iş tasarımı ve iş stresi.
Sosyal Psikoloji
Sosyal psikoloji, genellikle bir psikoloji dalı olarak kabul edilmesine rağmen, hem psikolojiden hem de sosyolojiden kavramlar alır. İnsanların birbirleri üzerindeki etkisine odaklanır. Sosyal psikologların araştırmalarına odaklandıkları birincil alan değişimdir - değişimin nasıl uygulanacağı ve kabul edilmesinin önündeki engellerin nasıl azaltılacağı. Ayrıca sosyal psikologlar tutumları ölçme, anlama ve değiştirme alanlarında önemli katkılarda bulunur; iletişim kalıpları ve güven oluşturma.
Son olarak, sosyal psikologlar grup davranışı, gücü ve çatışması araştırmalarına önemli katkılarda bulundular.
sosyoloji
Psikoloji bireye odaklanırken, sosyoloji insanları sosyal çevreleri veya kültürleriyle ilişkili olarak inceler. Sosyologlar, özellikle resmi ve karmaşık olan kuruluşlarda grup davranışını inceleyerek OK'ye katkıda bulundular. Belki de en önemlisi, sosyoloji örgütsel kültür, resmi örgütlenme teorisi ve yapısı, örgütsel teknoloji, iletişim, güç ve çatışma üzerine araştırmalara katkıda bulunmuştur.
Antropoloji
Antropoloji, toplumların incelenmesidir ve insanlar ve onların faaliyetleri hakkında bilgi edinmeyi amaçlamaktadır. Örneğin, antropologların kültürler ve çevreler üzerindeki çalışmaları, farklı ülkelerdeki ve farklı organizasyonlardaki insanlar arasındaki temel değerler, tutumlar ve davranışlardaki farklılıkların anlaşılmasına yardımcı olmuştur. Örgütsel kültür, örgütsel çevreler ve ulusal kültürler arasındaki farklılıklar hakkındaki mevcut anlayışımızın çoğu, antropologların veya yöntemlerini uygulayan diğer uzmanların çalışmalarının sonucudur.
Disiplinler ve örgütsel davranış
Kaynak: (Robbins & Judge, Örgütsel Davranış, 2009)
Grup davranışının temelleri
Bir grup, etkileşimde bulunan, birbirine bağımlı olan ve belirli hedeflere ulaşmak için bir araya gelen iki veya daha fazla birey olarak tanımlanır.
Resmi ve resmi olmayan gruplar
Biçimsel gruplar, görevleri oluşturan belirlenmiş işlerle organizasyonun yapısını tanımlayanlar olarak anlaşılır. Resmi gruplarda, birinin sahip olması gereken davranışlar, örgütsel hedefler tarafından belirlenir ve bunların gerçekleştirilmesine yöneliktir. Bir örnek
Resmi grup, altı üyeden oluşan ticari bir uçağın mürettebatıdır. Bunların aksine, resmi olmayan gruplar, resmi olarak yapılandırılmamış veya kuruluş tarafından belirlenmemiş ittifaklardır. Bu gruplar, sosyal temas ihtiyacına yanıt olarak ortaya çıkan çalışma ortamında kendiliğinden oluşan oluşumlardır. Resmi olmayan bir gruba örnek, düzenli olarak birlikte öğle yemeği yiyen farklı departmanlardan üç çalışandır. Bireylerin bu tür etkileşimleri, gayri resmi olduklarında bile, davranışlarını ve performanslarını büyük ölçüde etkiler.
Komuta, görev, ilgi ve dostluk gibi grupların daha ince sınıflandırmaları yapmak mümkündür.
Komut ve görev grupları
Komuta ve görev grupları resmi organizasyon tarafından belirlenirken, çıkar ve dost gruplar resmi olmayan ittifaklardır. Bir komut grubu, şirketin organizasyon şemasına göre belirlenir. Doğrudan atanmış bir yöneticiye rapor veren kişilerden oluşur. Posta denetim müdürü ve müfettişleri gibi, bir ilkokul müdürü ve öğretmenleri bir komuta grubu oluşturur.
Görev grupları da organizasyon tarafından belirlenir, görevlerine dahil bir görevi yerine getirmek için birlikte çalışan kişileri temsil ederler. Bununla birlikte, bir görev gücünün sınırları, hiyerarşideki en yakın üst düzeydekilerle sınırlı değildir, ancak çapraz komuta ilişkileri vardır. Örneğin, bir öğrenci kampüste suç işlemekle suçlanırsa, Akademik İşler, Öğrenci İşleri, Kayıt, Güvenlik Müdürü ve öğrencinin danışmanı arasında iletişim ve koordinasyon gerekebilir. bu eğitim bir görev gücü oluşturacaktır. Unutulmamalıdır ki, tüm komut grupları aynı zamanda görev gücüdür, ancak tersi değildir, çünkü görev grupları organizasyon yapısından geçer.
İlginç grup
Ortak komuta veya görev gruplarına ait olan veya olmayan kişiler, kendilerini ilgilendiren ortak bir hedefe ulaşmada çakışabilirler. Bu bir çıkar grubu olurdu. Tatil programlarını değiştirmeyi planlayan, işten çıkarılmış bir iş arkadaşını desteklemeyi ya da daha iyi çalışma koşulları arayan çalışanlar, ortak menfaat arayan birleşik bir kuruluşun oluşumunu temsil eder.
Dost grup
Gruplar genellikle, bireysel üyelerinin bir veya daha fazla ortak özelliğe sahip olması nedeniyle gelişir ve bu oluşumlara dost gruplar denir. Genellikle iş dışında uzanan sosyal ittifaklar, benzer yaş veya etnik gruba, Notre Dame futbol takımına verilen desteğe, aynı alternatif rock topluluğuna ilgi duymaya veya benzer siyasi görüşlere dayanmaktadır. özellikleri. Bireylerin gruplar halinde toplanmasının tek bir nedeni yoktur. Çoğu insan birkaç gruba ait olduğundan, farklı grupların üyelerine farklı faydalar sağladığı açıktır.
İnsanların gruplar halinde toplanmasının nedenleri
Güvenlik.
Bir grupta toplanan bireyler, "yalnız olmanın" güvensizliğini azaltır. Bir grubun parçası olduklarında insanlar kendilerini daha güçlü hissederler, kendinden daha az şüphe duyarlar ve tehditlere karşı daha dirençlidirler.
Durum.
Başkaları tarafından önemli olarak takdir edilen bir gruba dahil olmak, üyelerine tanınma ve statü kazandırır.
Benlik saygısı.
Gruplar insanlara değer duygusu verir. Yani, onlara grup dışındaki insanların önünde statü kazandırmanın yanı sıra, ona ait olmak, üyelerine de iyi hissettiriyor.
Aidiyet.
Gruplar sosyal ihtiyaçları karşılar. İnsanlar üyelikten gelen düzenli etkileşimden zevk alırlar ve çoğu için işte bu tür etkileşimler üyelik ihtiyaçlarını karşılamanın birincil kaynağıdır.
Güç.
Bireysel olarak başarılamayan şey, genellikle grup eylemiyle başarılabilir. Sayıda güç vardır.
Hedeflere ulaşmak.
Belirli bir hedefe ulaşmak için birden fazla kişinin gerekli olduğu zamanlar vardır - bir işi bitirmek için yetenek, bilgi veya güç toplamaya ihtiyaç vardır. Bu gibi durumlarda, idare resmi bir grup kullanacaktır.
Grup gelişim aşamaları
Gruplar, evrimlerinde genellikle beş aşamalı grup geliştirme modeli adı verilen standart bir diziden geçer. 15 Araştırmalar tüm grupların bu kalıbı takip etmediğini gösterse de, 3 gelişimlerini anlamak için yararlı bir teorik çerçevedir. Bu bölüm, bu genel modeli ve tamamlanma tarihleri olan zaman grupları için bir alternatifi açıklamaktadır.
Beş aşamalı model
Beş aşamalı geliştirme modeli, grupların beş farklı aşamadan geçtiğini belirtir: oluşum, fırtına, normalleşme, geliştirme ve tamamlama.
İlk aşama olan oluşum, grubun amacı, yapısı ve liderliği hakkında büyük bir belirsizlikle karakterize edilir. Üyeleri, ne tür davranışların kabul edilebilir olduğunu belirlemek için "suyu test eder". Bu aşama, üyeler kendilerini bir grubun parçası olarak düşündüklerinde sona erer.
Fırtına aşaması, grup içindeki çatışmadır. Üyeler grubun varlığını kabul eder ancak bireysellik üzerine getirdiği sınırlamalara karşı koyarlar. Ayrıca, grubu kimin kontrol edeceği konusunda çatışma var. Bu aşama sona erdiğinde, grup içinde nispeten açık bir liderlik hiyerarşisi vardır.
Üçüncü aşama, yakın ilişkilerin geliştiği ve grubun uyum gösterdiği aşamadır. Grupta güçlü bir kimlik ve yoldaşlık duygusu var. Bu normalleşme aşaması, grup yapısı katılaştığında ve grup üyelerinin doğru davranışını neyin oluşturduğunu tanımlayan ortak bir dizi beklentiyi özümsediğinde sona erer.
Dördüncü aşama performanstır. Bu noktada yapı işlevseldir ve tamamen kabul görür. Grubun enerjisi, birbirini tanımaktan ve anlamaktan, eldeki görevi yerine getirmeye aktarılmıştır.
Kalıcı çalışma grupları için performans, gelişimin son aşamasıdır. Ancak, belirli bir görevi yerine getirmesi gereken geçici komiteler, ekipler, görev güçleri ve benzeri gruplar için bir tamamlama aşaması vardır. Böylelikle grup dağılmaya hazırlanır, çalışmalarındaki yüksek performans artık ana önceliği değildir, ancak faaliyetlerin tamamlanmasına dikkat edilir. Bu aşamada grup üyelerinin tepkileri değişiyor, bazıları grubun başarılarını övüyor, diğerleri grubun yaşamı boyunca kazanılan yoldaşlık ve dostluk kaybı yüzünden bunalıma giriyor.
Grup özellikleri
Çalışma grupları düzensiz çeteler değildir, üyelerinin davranışlarını şekillendiren ve grup içindeki bireysel davranışların çoğunu ve performansını açıklamayı ve öngörmeyi mümkün kılan özelliklere sahiptirler. Bu özelliklerden bazıları nelerdir? Bunlar arasında roller, normlar, statü, grubun büyüklüğü ve grubun uyum derecesi.
Grupların ilk özelliği: Roller.
Bu terim, bir sosyal birimde belirli bir pozisyonda bulunan birine atfedilen bir dizi beklenen davranış modelini belirtir. Bir roldeki davranışı anlamak, her kişi bir rol seçerse ve onu düzenli ve tutarlı bir şekilde "oynarsa" çok daha kolay olacaktır. Ne yazık ki, hem işte hem de dışında birkaç farklı rol oynamamız gerekiyor. Göreceğimiz gibi, davranışı anlamanın görevlerinden biri, kişinin belirli bir anda oynadığı rolü belirlemektir.
Rol kimliği.
Rolün kimliğini oluşturan bir rolle uyumlu belirli gerçek tutumlar ve davranışlar vardır. İnsanlar, durumun ve taleplerinin açıkça büyük değişiklikler gerektirdiğini fark ettiklerinde rollerini hızlı bir şekilde değiştirme yeteneğine sahiptir. Örneğin, sendikalı uçuş görevlileri denetim pozisyonlarına terfi ettirildiklerinde, tavırlarının, terfilerinden birkaç ay sonra sendika dostu olmaktan şirket dostu olmaya doğru değiştiği görüldü. Şirketteki mali zorluklar nedeniyle bu promosyonların daha sonra iptal edilmesi gerektiğinde, rütbesi düşürülen denetçilerin yine sendika yanlısı tavrı benimsedikleri görülmüştür.
Rol algısı.
Belirli bir durumda nasıl davranmanız gerektiğine dair görüşümüz, rol algısı olarak bilinen şeydir. Nasıl davranmamız gerektiğine dair inançlarımızın yorumlanmasına dayalı olarak belirli davranış türleri geliştiririz. Bu içgörüleri nereden alıyoruz? Çevremizdeki her şeyden gelen uyaranlardan: arkadaşlar, kitaplar, filmler, televizyon vb. Örneğin, Grey's Anatomy'yi izlediğimizde doktorların yaptıklarıyla ilgili bir izlenim ediniyoruz. Elbette, birçok meslek ve meslekte çıraklık eğitiminin olmasının ana nedeni, yeni başlayanların, olması gerektiği gibi nasıl davranacaklarını öğrenmek için bir "uzman" gözlemlemesine izin vermektir.
Rolün beklentileri.
Rol beklentileri, başkalarının belirli bir durumda birisinin hareket etmesi gerektiğine inanma şekli olarak tanımlanır ve bu, büyük ölçüde içinde hareket ettikleri bağlamda tanımlanan rol tarafından belirlenir. Örneğin, Amerika Birleşik Devletleri federal bir yargıcının rolü mülkiyet ve haysiyete sahip olarak görülürken, bir futbol koçu oyuncularına agresif, dinamik ve ilham verici olarak görülüyor.
Grupların ikinci ve üçüncü özellikleri: Normlar ve durum.
Golfçülerin takım arkadaşları sahaya hazırlanırken konuşmadıklarını veya çalışanların patronlarını toplum içinde eleştirmediğini fark ettiniz mi? Neden? Cevap: kurallar.
Kurallar
Tüm grupların, grup üyeleri tarafından paylaşılan kabul edilebilir davranış standartları olan normları vardır. Kurallar, onlara belirli durumlarda neyi bekleyip neyin beklemeyeceğini söyler. Bir bireyin bakış açısından, belirli durumlarda kendisinden beklenenleri ona iletirler. Anlaşma ile ve grup tarafından kabul edildiğinde, normlar, minimum dış kontrollerle üyelerinin davranışlarını etkileme aracı olarak hareket eder. Normlar gruplar, topluluklar ve toplumlar arasında farklılık gösterir, ancak herkeste vardır. Standartlar, grup davranışının neredeyse tüm yönlerini kapsar.
Muhtemelen en yaygın olanı performans standardıdır. Çalışma gruplarının kilit üyelerine ne kadar sıkı çalışacakları, işin nasıl yapılacağı, hangi düzeyde çıktı elde edecekleri, uygun gecikme düzeyi vb. Hakkında bilgi vermeleri alışılmadık bir durum değildir. Bu standartlar son derece güçlüdür ve bireysel çalışanların performansını etkiler: yalnızca çalışanın kabiliyetine ve motivasyon düzeyine dayanan bir performans tahminini önemli ölçüde değiştirebilirler. Muhtemelen en önemlileri olsalar da, performans standartları tek değildir. Diğer türler arasında sunum normları (örneğin, ne zaman meşgul görüneceğine dair kıyafet ve açık olmayan kurallar), sosyal anlaşma normları (örneğin,grubun hangi üyelerinin iş yerinde veya dışında öğle yemeği yiyeceği veya arkadaş olacağı) ve kaynak tahsisi kuralları (örneğin, zor işlerin tahsisi ve maaş veya ekipman gibi kaynakların tahsisi).
Durum.
Statü - diğer bir deyişle, diğerlerinin gruplara veya bazılarının üyelerine verdiği tanımlanmış bir sosyal konum veya rütbe - her toplumda mevcuttur. Pek çok girişime rağmen, sınıfsız bir topluma doğru çok az ilerleme kaydedildi. En küçük grup bile üyelerini farklılaştırmak için roller, haklar ve ritüeller geliştirecektir. Statü, insan davranışını anlamak için önemli bir faktördür çünkü önemli bir motivasyon kaynağıdır ve bireyler sahip olduklarına inandıkları durum ile başkaları tarafından algılanan durum arasında bir eşitsizlik algıladıklarında 19 önemli davranışsal sonucu vardır.
Durumu ne belirler? Statü karakteristikleri teorisine göre, statü özelliklerindeki farklılıklar gruplar içinde hiyerarşiler oluşturur.
Bir kişinin diğerleri üzerinde uyguladığı güç.
Grup kaynaklarını kontrol etme olasılıkları yüksek olduğundan, bir grubun sonuçlarını kendi güçleriyle kontrol eden insanlar yüksek statüye sahip olarak algılanma eğilimindedir.
Bir kişinin grup hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunma yeteneği.
Grubun başarısı için katkıları kritik olan kişiler de genellikle yüksek statüye sahiptir. Örneğin, NBA yıldızı Kobe Bryant'ın bir oyuncunun seçimi hakkında koçlarından çok daha fazlasını söyleyeceği düşünülüyor.
Kişisel özellikler.
İyi sunum, zeka, para veya arkadaş canlısı kişilik gibi grubun olumlu olarak değer verdiği kişisel özelliklere sahip biri, daha düşük özelliklere sahip birinden daha yüksek statüye sahip olacaktır.
Grupların dördüncü özelliği: Boyut
Bir grubun büyüklüğü genel davranışını etkiler mi? Cevap kısaca evet, ancak etki dikkate alınan değişkenlere bağlı.
Örneğin, kanıtlar, küçük grupların görevleri tamamlamak için büyük gruplardan daha hızlı olduğunu ve bireylerin küçük gruplarda daha iyi performans gösterdiğini göstermektedir. Ancak sorun çözmekle ilgiliyse gruplar 20Sürekli olarak, büyük olanlar küçük meslektaşlarından daha iyi iş çıkarırlar. Bu sonuçları belirli sayılara çevirmek daha zordur, ancak bazı parametreler vardır. On iki veya daha fazla üyeden oluşan büyük gruplar çeşitli katkılarda iyidir, bu nedenle amaç keşif yapmaksa daha etkilidirler. Öte yandan, küçük gruplar tek bir girdiyle üretken bir şeyler elde etmede daha iyidir, bu da yaklaşık yedi üyesi olanların harekete geçmede daha etkili olmasını sağlar. Grup büyüklüğüyle ilgili en önemli keşiflerden biri, bireylerin toplu olarak çalışırken bireyselden daha az çaba gösterme eğilimi olan sosyal tembellik olarak adlandırılır. Bu, grubun üretkenliğinin bir bütün olarak olması gerektiği mantığıyla çelişiyor.en azından onu oluşturan bireylerin her birinin üretkenliğinin toplamına eşittir.
Sosyal tembelliğin nedeni nedir?
Belki de bu, grubun geri kalanının adil olanı işlemediği inancından kaynaklanmaktadır: eğer başkalarını beceriksiz veya tembel olarak algılarsanız, çabanızı azaltarak adaleti yeniden tesis edersiniz. Başka bir açıklama, sorumluluğun dağılımıdır: Grubun sonuçları belirli bir kişiye atfedilmediğinden, bir bireyin katkıda bulunduğu şey ile grubun üretimi arasındaki ilişki belirsizleşir. Bu gibi durumlarda, insanlar "haydut" olmaya ve grup çabasında ilerlemeye meyillidir. Diğer bir deyişle, bireyler katkılarının ölçülemeyeceğini düşündüklerinde verimlilikte bir azalma olacaktır.
Grupların beşinci özelliği: Uyum
Gruplar uyumları, yani üyelerinin birbirlerinden ne kadar etkilendikleri ve grupta kalma motivasyonları bakımından farklılık gösterir. Örneğin, belirli çalışma gruplarının uyumu vardır çünkü üyeleri birlikte çok fazla zaman geçirirler veya grubun küçüklüğü çok fazla etkileşimi kolaylaştırır veya grup, üyelerini birbirine yaklaştıran dış tehditlerle karşı karşıya kalır. Uyum önemlidir çünkü grup üretkenliği ile ilişkili olduğu bulunmuştur.
Çalışmalar tutarlı bir şekilde, uyum ve üretkenlik arasındaki ilişkinin grup tarafından belirlenen performansla ilgili standartlara bağlı olduğunu göstermektedir. Bunlar yüksekse (örneğin, yüksek üretim, iş kalitesi, grup dışındaki bireylerle işbirliği, vb.), Uyumlu bir grup, daha az olan bir gruptan daha üretken olacaktır. Ancak uyum yüksek ve performans standartları düşükse, üretkenlik düşük olacaktır. Uyum düşükse ve performans standartları yüksekse, verimlilik artar ancak hem uyum hem de standartların yüksek olduğu duruma göre daha azdır.
Her iki durumda da uyum ve performans standartları düşük olduğunda, verimlilik düşük ila orta aralıkta düşme eğiliminde olacaktır. Grup uyumunu teşvik etmek için ne yapılabilir? Aşağıda sunulan önerilerden bir veya daha fazlasına uymanız önerilir:
(1) Grubu küçültün. (2) Grup hedefleriyle anlaşmayı teşvik edin. (3) Üyelerin birlikte geçirdiği zamanı artırın. (4) Grubun statüsünü ve ona girerken algılanan zorluğu artırın. (5) Diğer gruplarla rekabeti teşvik edin. (6) Grubu, bireysel üyelerden daha fazla ödüllendirin. (7) Grubu fiziksel olarak izole edin.
Kısacası, gruplar karar verme sürecinin birçok aşamasını gerçekleştirmek için mükemmel bir araç sağlar. Bilgi toplamak için hem cesaret hem de içgörü kaynağıdırlar. Grup, farklı geçmişlere sahip bireylerden oluşuyorsa, üretilen alternatifler daha kapsamlıdır ve analiz daha kritiktir. Bir grup kararında, nihai çözüm üzerinde anlaşmaya varıldığında, daha fazla kişi onu destekliyor ve uyguluyor. Ancak bu avantajlar, grup kararlarının harcadığı zaman, ürettikleri iç çatışmalar ve uygunluk baskıları ile ortadan kalkar. Bu nedenle, belirli durumlarda bireylerin gruplardan daha iyi kararlar alması beklenir.
Gruplar ve ekipler arasındaki farklar
Gruplar ve takımlar aynı değil. Çalışma grubu, her şeyden önce, her bir üyesinin sorumluluklarının amacını gerçekleştirmesine yardımcı olan bilgileri paylaşmak ve kararlar almak için etkileşime giren bir gruptur. Çalışma gruplarının ortak çaba gerektiren kolektif çalışmaya katılma ihtiyacı veya fırsatı yoktur. Bu nedenle performansı, üyelerinin her birinin bireysel katkısının toplamıdır. Katkıların toplamından daha büyük bir ortak performans düzeyi üreten pozitif bir sinerji yoktur.
Bir çalışma ekibi, koordineli çaba ile pozitif bir sinerji oluşturur. Bireylerinin çabaları, bireysel katkıların toplamından daha yüksek bir performans düzeyi ile sonuçlanır.
Bu tanımlar, neden bu kadar çok kuruluşun son zamanlarda iş süreçlerini ekipler etrafında yeniden yapılandırdığını açıklamaya yardımcı olur. Yönetim, organizasyonlarının performansı artırmasına olanak tanıyan pozitif sinerji arar. Kapsamlı ekipman kullanımı, bir kuruluşun girdilerini artırmadan daha fazla sonuç üretme potansiyeli yaratır. Ancak, "potansiyel" dediğimize dikkat edin. Ekip oluşturmanın pozitif sinerjiye ulaşılmasını garanti eden büyülü hiçbir yanı yoktur. Bir grubu bir takım olarak adlandırmak da performansını otomatik olarak artırmaz. Bu bölümde daha sonra göreceğiniz gibi, etkili takımların ortak bazı özellikleri vardır. Yönetim, ekipler aracılığıyla organizasyonel performansta artış elde etmeyi bekliyorsa,bu özelliklere sahip olmak için onlara ihtiyacınız olacak.
Ekipman türleri
Ekipler, ürün üretme, hizmet sağlama, anlaşmaları kapatma, projeleri koordine etme, tavsiye verme ve karar verme gibi çeşitli şeyler yapabilirler.
Sorunları çözmek için ekipler.
Geriye dönüp bakarsak, yaklaşık 20 yıl önce, takımların popülerlik kazanmaya başladığını ve çoğunun benzer bir şekle sahip olduğunu göreceğiz. Aynı departmanda yarı zamanlı çalışan ve her hafta birkaç saat bir araya gelerek kalitelerini, verimliliklerini ve çalışma ortamlarını nasıl iyileştireceklerini analiz etmek için 5 ila 12 çalışandan oluşmaları yaygındı. Bu tür takımlara problem çözme takımları denir. Sorun çözme ekiplerinde üyeler, önerdikleri eylemleri tek taraflı olarak uygulama yetkisine nadiren sahip olsalar da, iş süreçlerinin ve yöntemlerinin nasıl iyileştirilebileceği konusunda fikirlerini paylaşır veya önerilerde bulunur. Örneğin,Merrill Lynch, nakit yönetimi için yeni bir hesap açmak için geçen gün sayısını azaltmanın yollarını özel olarak tanımlayan bir problem çözme ekibi oluşturdu.5 Süreçteki adım sayısının 46'dan 36'ya düşürülmesini önererek, ekibi ortalama gün sayısını 15'ten 8'e indirmeyi başardı.
Kendi kendini yöneten çalışma ekipleri
Sorun çözme ekipleri doğru yönde ilerliyordu, ancak çalışanları işle ilgili kararlara ve süreçlere dahil etmek için yeterince ileri değil. Bu, gerçek özerkliğe sahip olan ve yalnızca sorunları çözmekle kalmayıp aynı zamanda çözümleri uygulayan ve sonuçların tüm sorumluluğunu üstlenen ekiplerle deneyler yapmaya yol açtı.
Çapraz işlevli ekipler.
Bir kuruluşun farklı alanlarındaki (veya hatta diğer kuruluşlardaki) kişilerin bilgi alışverişinde bulunmalarına, yeni fikirler geliştirmelerine ve sorunları çözmelerine ve ayrıca karmaşık projeleri koordine etmelerine olanak tanıyan etkili bir ortamdır. Elbette, üyeler çeşitlilik ve karmaşıklıkla çalışmayı öğrendiklerinden, gelişimin erken aşamalarında genellikle zaman alıcı olduğundan, işlevler arası ekiplerin yönetimi kolay değildir. Özellikle farklı alanlardan gelen ve farklı deneyimlere ve bakış açılarına sahip kişiler arasında güven ve ekip çalışması inşa etmek zaman alır.
Sanal takımlar
Önceki takım türleri işlerini yüz yüze yapıyordu. Sanal ekipler, ortak bir hedefe ulaşmak için fiziksel olarak dağınık olan üyeleri bir araya getirmek için bilgisayar teknolojisini kullanır. İnsanların geniş alan ağları, video konferans veya e-posta gibi medyaları kullanarak, ister tek bir ofisle ayrılmış isterse farklı kıtalarda olsun, çevrimiçi işbirliği yapmalarına olanak tanır. Sanal ekipler o kadar yaygın ve teknoloji şimdiye kadar gelişti ki, onlara "sanal" demek bir hata olabilir. Bugün hemen hemen tüm takımlar işlerinin en azından bir kısmını uzaktan yapıyor. Her yerde bulunmalarına rağmen, sanal ekipler özel zorluklarla karşı karşıyadır. Üyeleri arasında daha az sosyal ilişki ve doğrudan etkileşime sahip olduğu gerçeğinden zarar görmeleri kolaydır.Yüz yüze yapılan analizleri tekrarlama yeteneklerine sahip değiller. Özellikle üyeler şahsen buluşmadıklarında, sanal ekipler daha çok görev odaklı olma ve yüz yüze ekiplere göre daha az sosyal ve duygusal bilgi paylaşma eğilimindedir. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, sanal ekiplerin üyeleri, kişisel teması olan ekiplere göre grup etkileşimi sürecinden daha az memnuniyet bildirdi.Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, sanal ekiplerin üyeleri, kişisel teması olan ekiplere göre grup etkileşimi sürecinden daha az memnuniyet bildirdi.Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, sanal ekiplerin üyeleri, kişisel teması olan ekiplere göre grup etkileşimi sürecinden daha az memnuniyet bildirdi.
Çatışma yönetimi
İlk yaklaşım, tüm çatışmaların kötü olduğunu, olumsuz olarak görüldüğünü ve olumsuz çağrışımını güçlendirmek için şiddet, yıkım ve mantıksızlık gibi terimlerle eş anlamlı olduğunu varsayıyordu. Tanım gereği çatışma 25'tizararlıdır ve kaçınılmalıdır. Geleneksel çatışma görüşü, 1930'larda ve 1940'larda grup davranışıyla ilgili yaygın tutumlarla tutarlıydı. insanlar ve yöneticilerin, çalışanlarının ihtiyaç ve isteklerine karşı sorumluluklarında başarısız olmaları. Tüm çatışmaların olumsuz olduğu görüşü, onu yaratan insanların davranışlarına bakmak için kesinlikle basit bir yaklaşım sunar. Tüm çatışmalardan kaçınılması gerektiğinden, sadece dikkatimizi nedenlerine yöneltmemiz ve grubun ve organizasyonun performansını iyileştirmek için yanlış olanı düzeltmemiz gerekir.Mevcut çalışmalar ve araştırmalar, çatışma azaltmaya yönelik bu yaklaşımın yüksek grup performansı ile sonuçlandığına dair şüphe uyandıran güçlü kanıtlar sağlasa da, çoğumuz hala bu eski standarda göre çatışma durumlarını değerlendiriyoruz.
Çatışmanın tanımı
Terimin farklı anlamlarına rağmen, çoğunda ortak olan birkaç kavram vardır. Çatışma ilgili taraflarca algılanmalıdır; var olup olmadığı bir algı meselesidir. Hiç kimse bir çatışma görmezse, genellikle var olmadığı kabul edilir. Tanımların sahip olduğu diğer ortak yönler, karşıtlık veya uyumsuzluk ve bir tür etkileşimdir. Bu faktörler, çatışma sürecinin başlangıç noktasını belirleyen koşulları belirler. Daha sonra çatışma, taraflardan biri diğerinin olumsuz bir etkiye maruz kaldığını veya bunu yapmak üzere olduğunu algıladığında başlayan bir süreç olarak tanımlanır. Bu tanım kasıtlı olarak geniştir.Herhangi bir faaliyette, etkileşimlerin "kesişerek" taraflar arasında bir çatışmaya dönüştüğü noktayı açıklayın. İnsanların organizasyonlarda yaşadığı çok çeşitli çatışmaları bir araya toplar: hedeflerin uyumsuzluğu, olayların farklı yorumları, davranışsal beklentilere dayalı anlaşmazlıklar, vb. Son olarak, tanımımız tüm çatışma düzeylerini kapsayacak kadar esnektir: açık ve şiddetli eylemlerden en ince anlaşmazlık biçimlerine kadar.Tanımımız, açık ve şiddetli eylemlerden en ince anlaşmazlık biçimlerine kadar tüm çatışma düzeylerini kapsayacak kadar esnektir.Tanımımız, açık ve şiddetli eylemlerden en ince anlaşmazlık biçimlerine kadar tüm çatışma düzeylerini kapsayacak kadar esnektir.
Çatışma Süreci: Çatışma Çözme Teknikleri
Sonuçlar
Bir ekip yönetimini yönetmek her zaman şirketin ihtiyaçlarına cevap vermez, çünkü her yönetim sahip olduğu ve halihazırda işlettiği kaynakları ve organizasyonun kendisinden beklentilerini belirler. Yöneticilerin yeni kapasiteleri klasik kavramların ötesine geçecek, bugün en geniş kavrayışında katılım ve işbirliği tavrı gerektiriyor.
Çalışma ekipleri, üretim, satış, kararlar ve işbirliği modelleri, her grubun içini yönetme kapasitesine ve şirketin dışına olan etkisine sahipse şirket için karlı olacaktır.
Şu anda ekip çalışmasına ve yarattığı popülariteye sahip olmayan bir şirket, bu anlam eksik olmadan bir şekilde eski düşüncede kabul ediliyor.
Ekip çalışması ve bunları yönetme becerisi, her zaman bireysel işi işgal etmeyen kaynakları tüketir ve burada ekip kullanmanın faydasının maliyetlerden daha ağır bastığını analiz etmemiz gerekir, çünkü ekipler tarafından liderlik etme heyecanı bazı şirketler şu durumlara düşebilir: Faaliyetin karmaşıklığı ve bunların şirketin amacına önemli ölçüde katkıda bulunduğu dikkate alındığında işler birey tarafından daha iyi yapılacaktır.
Grupların ve çatışmalarının yönetimi, müzakere kapasitesi, anlaşmaya varma zekası ve verilen çatışmadan sonra tutarlı bir yol tanımlayan bir dizi teknikte birleştirilebilen bir beceridir.
Tez önerisi.
Orizaba okul bölgelerinin eğitim alanındaki grupların yönetimi ve idaresi.
amaç
Temel eğitimde öğretmenlerden oluşan çalışma gruplarının iç ve dış yönetiminin zorluklarını belirleyin ve dünya standartlarıyla karşılaştırılabilir ölçülebilir bir organizasyonel büyümeye katkıda bulunun.
kaynakça
- Champoux, JE (2011). Örgütsel davranış. Taylor ve Francis Dailey, R. (2012). Örgütsel davranış. Edinburgh: Heriot-Watt Üniversite Grubu, M. d. (Nd). Http://www.cedro.sld.cu/bibli/gp/gp12.pdf Robbins, S. ve Judge, T. (2009) adresinden erişildi. Örgütsel davranış. Pearson. Robbins, S. ve Judge, T. (2009). Örgütsel davranış. Pearson.
