Herhangi bir otorite ve liderlik uygulamasının yol açtığı yol veya geçit, bir form, durum veya oluşumdan başka bir forma, duruma veya gerçekliğe ilerlemeye izin verir. Gerçek liderlik, bir eyaletten daha yüksek bir eyalete ilerlemeye rehberlik edendir. Bu aynı zamanda gerçek inovasyonun, organizasyonu güncellemenin ve güvence altına almanın ön adımı olan dönüşümün özüdür.
- İletişim:
Bu kavramı tanımlamak için, 1940'ların sonlarında bilinen Shannon-Wiener modelini kullanacağız. Verimliliği basitliğinden gelir. "Bilgi miktarı" "kaynak", "kanal", "gürültü" ve "geri bildirim" kavramlarını tanıttı.
İhraç edenin bir kuruluşun veya şirketin herhangi bir iç veya dış kişisi olabileceğini söyleyerek başlayalım, bir düşünceyi veya fikri bir başkasına veya başkalarına iletmek isteyen iletişimin kaynağıdır. Bir şirket söz konusu olduğunda, hizmetler, etkinlikler vb. İle ilgili bilgileri iletme ihtiyacı duyan yönetici, sekreter, işçi, müşteri olabilir. şirkette olur.
E l kod bu durumda yeteneği, tutum, bilgi ve sosyokültürel sistemi dahil kodlanması düşünce yöntemini ifade eder. Dahası, her bir kişinin genel başarısı da konuşma, yazma, dinleme ve akıl yürütme becerileriyle belirlenir. Çeşitli konularda önyargılarımız var ve bu tutumlar iletişimimizi etkiliyor. Bilinmeyen bir şeyin iletilemeyeceği ve kişi (gönderen) bunu bilse bile alıcının anlamamış olabileceği dikkate alınmalıdır.
Mesaj, kodlama kaynağının gerçek ürünüdür. İletilen tüm bilgilerdir ve başarılı bir iletişim sağlanırsa, alıcının da aldığı her şey olacaktır.
Kanal, mesajın içinden geçtiği ortamdır. Bir organizasyonda ve her durumda, bilgiyi iletmek için en uygun yolu seçmek çok önemlidir ve bu, bilginin türüne, onu kimin alacağına ve daha iyi anlaşılması için gerekli koşullara bağlı olacaktır. Geleneksel olarak, bir kuruluşun yetki ağını üyelerinin çalışmaları ile ilgili mesajlar izler; Bunun için en uygun olanı resmi bir kanaldır. Sosyal veya kişisel gibi diğer mesaj türleri, organizasyondaki gayri resmi kanalları takip eder.
Alıcı, mesajın adreslendiği nesnedir. Ancak bu gerçekleşmeden önce, alıcının konuyla ilgili becerilerini, tutumlarını ve önceki bilgilerini gerektiren bir süreç olan mesajın kodu çözülmelidir.
Ve şimdi süreçte başarı olup olmadığını gösteren unsur, geri bildirime atıfta bulunuyoruz. Bir organizasyonda, bir bilginin uygun şekilde ulaşıp ulaşmadığı, eğer buna bir yanıt alınırsa ölçülecektir.
Ya olmazsa?
Bir kuruluş belirsiz ve uygunsuz yanıtlar alırsa, bunun nedeni süreçte aşağıdakiler gibi çarpıtma kaynaklarının olmasıdır:
- Kodlama dikkatsizce yapıldı Sembollerin sınırlı seçimi Mesaj bağlamında karışıklık. Uygun olmayan bir kanalın seçimi. Yüksek gürültü seviyesi. Sınırlı alıcı önyargıları, bilgi ve algısal beceriler. Kod çözme sürecinde az dikkat ve özen.
Tüm bu faktörler, mesajın gönderenin hayal ettiğinden farklı yorumlanmasına neden olabilir.
İletişimde saldırganlık
Nüfusun% 20'sinde görülen bu fenomen, gönderenin konuşurken veya yazarken korkmasına neden olduğu için iletişim sorunlarına neden olabilir, bu da onu iletişim kurmak için uygun olmayan yollara başvurmaya ve dolayısıyla bundan kaçınmaya sevk edebilir. çatışma ama bu da başka sorunlara yol açar. Örneğin, bir çağrı genellikle daha hızlı değil, aynı zamanda daha uygun olduğunda, bir departmanın amiri mesajları iletmek için notlar veya mektuplar kullanabilir.
Bütün bunlar için, organizasyonlarda sözlü iletişimlerini ciddi şekilde sınırlayan ve işlerini etkili bir şekilde yapmak için çok fazla iletişime gerek olmadığını söyleyerek uygulamalarını rasyonelleştirecek bir grup insan olduğunu bilmeliyiz.
Bir kuruluşun iyi bir iç ve dış iletişime sahip olmasını sağlamak için, düzeltmelerin öğretim kursları, seminerler, grup etkinlikleri vb. Yoluyla uygulanabilmesi için bu alana dikkat etmek çok önemlidir. zamanında.
ORGANİZASYONDA İLETİŞİM AKIŞI:
- İletişim Yönü:
İletişim dikey veya yatay olarak akabilir. Dikey boyut ayrıca yukarı veya aşağı yönde bölünebilir.
DESCENDING: Grubun veya organizasyonun bir seviyesinden daha düşük bir seviyeye akan iletişimdir. Grup liderleri ve yöneticiler tarafından görevler, hedefler atamak, dikkat gerektiren sorunları duyurmak, talimat vermek için kullanılır.
- Yönetici Süpervizör Çalışanlar, işçiler, teknisyenler vb.
YUKARI: Bu iletişim, bir öncekine, yani çalışanlardan veya astlardan yönetime bir şekilde bahis şeklinde akar. Yukarıdakilere geri bildirim sağlamak, ilerleme, sorunlar, çalışanların duyguları hakkında, çalışanların pozisyonlarında, iş arkadaşlarıyla ve organizasyonda nasıl hissettiklerini öğrenmek, nasıl iyileştirilebileceğine dair fikirleri yakalamak için kullanılır. organizasyondaki herhangi bir iç durum. Bir lider, önerilen hedeflere en az sorunla ulaşmak için her iki yönün de önemli ve gerekli olduğunu bilir, ancak ne yazık ki tüm kuruluşlar bunun farkında değildir, bu nedenle çoğu durumda çalışanların fikirleri, düşünceleri ve önerileri gözden kaçar. bunun iş performansını etkilemeyeceğini düşünenler.
- İşçi, çalışanlar, teknisyenler, müşteriler Süpervizör Müdür
Yukarı Doğru İletişimin Örgütsel Örnekleri
- Yöneticiler tarafından hazırlanan performans raporları Öneri kutuları Çalışan tutum anketi Şikayetlerin ifade edilmesi için prosedürler
YAN: Bu tür bir iletişim, pozisyonları aynı seviyede olan bir organizasyonun iki veya daha fazla üyesi bilgi alışverişinde bulunduğunda gerçekleşir. Örneğin, çeşitli tesislerin veya departmanların amirleri arasındaki iletişim.
Bu tür bir iletişim, bir organizasyonda bürokratik ve yavaş süreçlerden kaçınmak için çok olumludur, ayrıca gayri resmidir ve eylemi teşvik eder.
Süpervizör Bölümü Satınalma - Finans Departmanı Sorumlusu
İLETİŞİM AĞLARI:
İletişim ağları, bilginin aktığı kanalları tanımlar. Bir kuruluşun kanalları resmi veya gayri resmi olabilir ve her birinin şirket içinde ayrı bir kullanımı vardır. Resmi ağlar genellikle dikeydir, yetki zincirini takip eder ve iş görevleriyle iletişimle sınırlıdır. Aksine, gayri resmi ağlar kendi yönlerinde katı değildir, herhangi birini alabilir, yetki seviyelerini atlayabilir ve örneğin söylentiler veya dedikodu gibi örgütün iç üyelerinin sosyal ihtiyaçlarını kesinlikle karşılayabilirler.
Şimdi, resmi bir ağ üç şekilde sunulabilir: zincir, tekerlek ve tüm kanal.
Zincir, resmi komuta zincirini katı bir şekilde takip eder. Verinin kesinliği en önemliyse kullanılır.
Zincir
Çark, tüm grup iletişimleri için merkezi bir kanal görevi gören bir lidere güvenir, bir liderin ortaya çıkmasını kolaylaştırır, hızlı ve son derece doğrudur
tekerlek
Tüm kanal ağı, tüm grup üyelerinin birbirleriyle aktif olarak iletişim kurmasına izin verir ve daha fazla memnuniyet aranıyorsa, doğruluğu orta düzeydeyse ve liderlerin ortaya çıkma olasılığı düşükse en uygun olanıdır.
Tüm kanallar
Gayri resmi ağlarla ilgili olarak, bilgiler üyeler arasında dedikodu veya söylenti şeklinde dolaşabilir, yönetim tarafından kontrol edilmez ve çalışanlar tarafından resmi ağlar aracılığıyla yönetim tarafından verilen bilgilerden daha güvenilir ve inanılır olarak algılanır. Söylentiler, bizim için önemli olan durumlara, belirsizliğin mevcut olduğu ve endişe yaratan koşullar altında, örneğin yeni patronların atanması gibi konularda organizasyonlarda tipik olarak hakim olan gizlilik ve rekabet gibi durumlara bir yanıt olarak ortaya çıkar., ofislerin taşınması ve yeni iş atamaları.
Dedikodunun herhangi bir grubun veya kuruluşun bilgi ağının bir parçası olduğunu anlamak önemlidir, yöneticilere çalışanların önemli gördüğü konuları ve endişe uyandıran konuları gösterir, bu şekilde yönetici söylentilerin olumsuz sonuçlarını en aza indirebilir. menzilini ve etkisini sınırlayarak.
SÖYLENTİLERİN OLUMSUZ SONUÇLARINI AZALTMAK İÇİN ÖNERİLER:
- Büyük kararları vermek için zaman çizelgelerini duyurun Tutarsız veya gizli görünebilecek kararları ve davranışları açıklayın Mevcut kararların ve gelecek planların faydalarının yanı sıra dezavantajlarını vurgulayın En kötü durum olasılıklarını açık bir şekilde tartışın - neredeyse asla bir endişe provokasyonu veya söylenmemiş bir fantezi oluşturmaz
DOĞRU KANALI SEÇME
Bir kanalın diğerine tercihi, mesajın rutin olup olmamasına bağlıdır. İlk mesaj türü doğrudan ve minimum belirsizlikle olma eğilimindeyken, rutin olmayanlar karmaşıktır ve kafa karıştırıcı olma eğilimindedir. Yöneticiler, rutin mesajları çok fazla zenginliğe sahip olmayan kanallar (kitapçıklar, haber bültenleri, genel raporlar, notlar ve mektuplar) aracılığıyla iletebilirken, rutin olmayan mesajları e-posta gibi zengin kanallardan iletebilirler., telefon ve yüz yüze görüşmeler. Yüksek performanslı bir yönetici, bilgi iletirken kanalın doğru seçimine daha duyarlı olacaktır.
ORGANİZASYONDA ETKİLİ İLETİŞİMİN ÖNÜNDEKİ ENGELLER
- Filtreleme, gönderenin bilgilerinin alıcı tarafından daha uygun bir şekilde görüntülenebilmesi için değiştirilmesidir. Özetleyenlerin kişisel ilgileri ve neyin önemli olduğuna dair algıları, bilgilerin sonuçlarında mevcut olup, alıcıların objektif bilgi almasını imkansız hale getirmektedir. Kuruluşun yapısı ne kadar dikey olursa, alıcıların gerçekliğin algılanmasına izin vermeyen ihtiyaçlarına, motivasyonlarına, deneyimlerine, geçmişlerine göre seçici olarak gördükleri ve dinledikleri, gerçekliğin algılanmasına izin vermeyen, filtreleme olasılığı o kadar fazla olacaktır. Alıcı kendini tehdit altında hissettiğinde, karşılıklı anlayışa ulaşma yeteneklerini azaltan şekillerde tepki verme eğilimindedirler.Etkili iletişimi geciktirecek şekillerde yanıt verme Yaş, eğitim ve kültürel geçmiş, bir kişinin kullandığı dili etkileyen değişkenlerdir. Kelimeler, farklı insanlar için farklı şeyler ifade eder ve bu da iletişimde zorluklar yaratır.
KURUMDA ETKİLİ İLETİŞİM İÇİN ÖNERİLER
- Başkan veya yönetici, çalışanlarla iletişim kurmanın kuruluşun hedeflerine ulaşmak için gerekli olduğu düşüncesi ile felsefe ve davranış içinde olmalıdır. Eylemleri iki yönlü iletişimle ilişkilendir (yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya Vurgu) sözcükleriyle ilişkilendirme Yüz yüze iletişimde Kuruluşun üyelerini kuruluş içindeki değişiklikler ve kararlardan haberdar edin Çalışanlara kötü haberleri iletmeleri için güven ve cesaret verin Her departman veya çalışanın ihtiyaç duyduğu bilgileri iletmek için bir iletişim programı tasarlayın Bilgi akışı için savaşın sürekli olarak
İLETİŞİM VE VİZYON
Her organizasyonel süreç geleceğe yönelik bir vizyonla yönetilir, her organizasyonel süreç iletişim yoluyla geliştirilir, bu nedenle iletişim ve vizyon organizasyonun yönü ve geleceği için belirleyicidir.
Vizyonu anlamak, belirli bir vizyon etrafında bir vizyonlar ve düşünceler topluluğunu bütünleştirdiğinden, yönetim ve iş iletişiminin uygulanması için özellikle önemlidir.
Yetersiz şekilde iletilen iyi bir görme bir anlam ifade etmez veya zayıf görme de mükemmel iletişimle iyileştirilebilir ve geliştirilebilir.
Vizyonun gücü, iletişiminizin etkilerindedir, iletişimin temel nedenlerinden biri ortak vizyon geliştirmektir.
Bir lider, grupların koalisyonuna vizyon yanılsaması, insanları gelecek vizyonu doğrultusunda heyecanlandırmak için motivasyon ve ilham üzerine odaklanır, gelecek vizyonu ve yarına ve diğerine yönelim. konaklama heyecanına hitap eden bir yer. Lider bir vaat, yanılsama ve gelecek vizyonunu iletir ve bunu başarmak için her geçen gün çalışanların kendisiyle özdeşleşmesini sağlar ve tüm bunları başarılı bir iletişim süreci sayesinde.
Orijinal dosyayı indirin
