Biri bir zamanlar "insanların zevk aldığı tek değişiklik bebek bezi." Dedi. Hem kişisel hayatımızda hem de örgütsel düzeyde değişim kolay değildir. Ama değişmezsek büyümeyiz. O halde değişikliklerle daha iyi nasıl başa çıkabiliriz? Bu soruyu kişisel ve organizasyonel seviyelerde cevaplayacağım, ancak gerçek süreçlerde her iki seviyenin de iç içe geçtiği gerçeğini gözden kaçırmamalıyız.
Elizabeth Kübler Ross'un ölümlü hastalar bazında yas aşamaları için verdiği modeli, bu alandaki tecrübelerime göre organizasyonel düzeye aktaracağım.
İnsanların geleceği öngörebildikleri göz önüne alındığında, yaşam bize bir değişiklik sunduğunda, büyük olasılıkla bununla ilgili ilk algımız, söz konusu değişimin temsil edebileceği olası kayıpla ilgili endişedir (özellikle de değişiklik seçilmediyse) bizim için).
Böylece evlenecek kişi - örneğin - belki hayatındaki bu değişikliği özlüyor olsa da, bazen özgürlüğünü kaybettiğini düşünecektir. Veya, işimizde işleri yapma şeklimizde bir değişiklik olursa, yeni sistemi iyi bir şekilde yapıp yapamayacağımızla ilgilenmemiz muhtemeldir. İmaj, prestij veya benlik saygısını kaybetmekten korkarız. Değişimin kendisine değil, kayıp olasılığına (bu kayıp ister gerçek ister hayali olsun) direniyoruz.
Bu nedenle, bir kişinin veya bir kuruluşun kişisel veya mesleki yaşamında bir şey değiştiğinde geçirdiği aşamalar, genellikle bir yas sürecinin aşamalarına benzer (tabii ki yoğunluk değişir) ve bunları bilmek bize bir "harita" verir. Değişim yolunda daha büyük nispi dinginlikle yürümek faydalıdır.
Bu aşamalar:
1. Reddetme: Bir şeylerin değiştiğinin veya değişeceğinin doğru olmadığını varsayıyoruz (bu, bir değişim sürecindekinden ziyade, öz güven kaybıyla ilişkili bir içgörüden önceki psikoterapötik bir süreçte aynıdır. örgütsel, örneğin farklı çalışacak bir gruptan bahsedildiğinde). "Dalga" nın (değişimin) gerçekleştiğini veya olacağını inkar ediyoruz.
Organizasyonlarda, bazı grupların - bazen sendikaların, bazen orta düzey yöneticilerin - bu aşamada bir süre takılıp kalma eğilimi göstermeleri yaygındır. Başka bir deyişle, konumu "Burada hiçbir şey değişmeyecek" dir. Bu, üst yönetimin "Değişmeliyiz" ve operasyonel personelin ("Tanrım… bu ne zaman değişecek?") Pozisyonuna zıttır. Onlar için bu, ortadaki yönetimdedir, ki - genellikle ama her zaman değil - Değişime karşı en büyük direnç genellikle bulunur.
2. Öfke: Artık reddedilemeyeceği anda, gerçeklikle baş etmenin bir yolu olarak (patrona, terapiste, Tanrı'ya) kızarız. Başkalarını olanlardan dolayı suçluyoruz ve bir miktar adaletsizlik olduğunu hissediyoruz ("Neden ben…? !!").
Organizasyonlarda bu aşama gerçekleştiğinde, bol, sık ve tutarlı bilgi sağlamakla ilgili her şey çok alakalı hale gelir. Bu yapılmazsa, öfke, korkunç hikayelerin uydurulmasına yol açar ve işleri daha da kötüleştirir. Bu aşamada çalışanlara satılan fikir, "garantili güvenlik" değil, "göreceli değişim dinginliği" fikridir.
Başka bir deyişle, insanların doğal kaygısını, örneğin, işten çıkarılmayacağını garanti ederek sakinleştirmek dürüst olmaz, bu, çoğu zaman Yöneticilerin bile kesin olarak bilmediği bir şeydir. Gerçekten ciddi olanın değişmemesi gerektiğini açıklığa kavuşturmak daha gerçekçidir, çünkü kesinlikle IBM'in 80'lerde ya da 70'lerin sonlarında Ford'un sahip olduğu rahatlık sağlayan sahte güvenlik duygusu, hiçbir değişiklik olmaması anlamında. gerekliydi, - tarihsel olarak görüldüğü gibi - örgütsel bir başarısızlığı garanti ediyor).
(Burada, değişim ihtiyacını reddetmekten ve yanlış güvenliği garanti etmekten daha gerçekçi bir seçenek olarak "değişimin göreceli dinginliğini" satmaktan bahsettiğimde, açgözlü ve açgözlü Direktörleri olanlardan değil, gerçekten değişime ihtiyaç duyan organizasyonlardan bahsediyorum. Kısa vadeli ve doymak bilmez bir zihniyetle uygulandığında ünlü "yeniden yapılandırma" nın gösterdiği gibi, bir kuruş için herhangi bir sayıdaki personeli daha fazla kesmesi insanlıktan çıkarıldı - bu arada genellikle bir bumerang.
3. Müzakere: Bu, yeni durumu temsil eden "ısırık" ı özümsemek için, "en azından" yeni durum hakkında içeriden (veya dışarıdan) şikayet ettiğimiz bir iç pazarlık aşamasıdır. daha iyi huylu bir şekilde verilebilirdi. ("Keşke farklı söyleseydim…" adapte olmak için bana daha fazla zaman verirlerdi "…).
Örgütlerde bu aşama gerçekleştiğinde, genellikle insanlar değişimi özümsemeye başlamış ve yeni sisteme uyum sağlamak için bazı girişimlerde bulunmuşlardır. Bu, değişimin kısmen bazı taraftarları kazandığı bir geçiş dönemidir, ancak elbette, bazı işbirlikçiler hala inkar aşamasında ve diğerleri öfke aşamasında olacaktır. Bu nedenle empati, iç müzakerenin bu aşamasında önemli bir rol oynar.
4. Geçici Umutsuzluk Vadisi (VDT) (Geçici Depresyon): Burada gerçeklik yadsınamaz hale geldi (eski kız arkadaşın zaten başka birinden hoşlandığı veya yeni çalışma sisteminin kalmaya başladığı ve eski sistem asla geri gelmeyecek). Artık kızgın değiliz, pazarlık yapmayı bıraktık ve geçici olarak boş hissettiğimiz, enerji veya coşku olmadan cesaretimiz kırıldığına dair bir fenomen var.
Hem kişisel hem de örgütsel düzeyde kendi yeterliliğimizi sorguluyoruz ve bu aşamada özgüvenimiz kırılgan. Bununla birlikte, değişim deneyiminin ne anlama geldiğini "tutup" öğrenirsek (ve burada terapötik yardım veya örgütsel danışmanlığın her biri kendi bağlamında önemlidir) bu aşama, bizi güçlendiren geçici bir "kış" gibidir. ve olgunlaştırır.
Örgütsel bağlamda bu en zor aşamadır. Psikoterapötik bir çıkmaza eşdeğerdir. İnsanlar yeni sistemin burada kalacağından eminler, ancak henüz tam olarak kontrol altında değiller ve bu hayal kırıklığıyla başa çıkmak zorundalar. Öte yandan eski sisteme dönemeyeceklerini de biliyorlar. Bu, bir rıhtımdan başka bir rıhtıma yarı yolda, yorgun olmak, ancak başlangıç rıhtımına dönme seçeneği olmadan çıkmak gibidir.
Tecrübelerime göre, bu VDT'yi daha kısa ve sığ hale getirmenin anahtarı olan en az 5 unsur vardır ve değişim projesinin başarısı veya başarısızlığı arasındaki farkı belirleyenler genellikle bunlardır. Çok kısaca şöyle olması gerektiğini söyleyeceğim:
için. Değişim sürecinin sahibi olarak tanınan, bütünlük olarak tanınan ve yüksek güvenilirliğe sahip bir lider.
b. Geleceğin neye benzeyeceğine dair oldukça net bir vizyon. Tutarlı, paylaşılan ve hissedilen bir vizyon olmadan insanlar değişim için bir amaç duygusu bulamazlar. Vizyon, zor anlarda ilham veren ve yardımcı olan bir kural kriteridir. Değilse, bırakın - başka bir bağlamda - güçlü psikoterapi süreçlerinden geçmiş ve kendi boşluklarını keşfeden, savunmasız ve bir anlamda kendilerinden önce "çıplak" hissedenler. Örgütsel değişim vizyonu şu anda formüle edilmemiştir, ancak bu aşamada değişim sürecinin ivmesini sürdürmek hayati hale gelir.
c. Olumlu bir aciliyet duygusu. Bütün gün kendine acımak için burada zaman yok. Liderin bu pozitif aciliyet duygusunu her zaman pekiştirmekle ilgisi var.
d. Olanlar hakkında değişim ve farkındalık için eğitim (Bir şeyi başaramayacağınızı hissetmek ve gerçekten başaramayacağınıza inanmak, onu hissetmekten ve birisinin size şöyle demesinden farklıdır: «Sen yapacaksın. Hadi. Başaramayacaksın gibi geliyor ama yapacaksın.) Özellikle örgütsel psikologların değişim projesinin başarısı ve başarısızlığı arasında hayati bir fark yaratabileceği yer burasıdır.
ve. Geri bildirim ve elde edilenlerin tanınması: Bu, VDT'nin bu aşamasında geçici olarak kaybedilen güveni geri yükler. Lider, ne zaman iddialı ve ısrarcı olacağını ve başarıları ne zaman pekiştireceğini bilmeli ve sadece sonuçları değil aynı zamanda çabayı da kabul etmelidir. Değişim sürecinin çöküşleri genellikle büyük ölçüde, bu aşamada sadece zorlamayı sürdürmeyi düşünen liderlerden gelir.
Elbette başka faktörler de var. Kendimi, benim için çok önemli görünenlerden bahsetmekle sınırladım. VDT'den kaçınmanın bir yolu yoktur. Ancak gökten dünyaya, bahsedilen beş elementten hiçbiri olmadan onu geçmek ile onları yok edebilmek arasında bir fark vardır. Fark, değişim projesinin başarısı veya başarısızlığı olabilir.
5. Kabullenme ve büyüme: Son olarak, geçici depresyondan çıktığımızda, değişimi kabullenmeye başlarız, gücümüzü yeniden denemeye başlarız (yeni bir kız arkadaş, yeni çalışma sistemi, yeni bir tutum) ve sahip olduğumuzu keşfederiz. kendimizle yeni bir huzur ve gerçek uzlaşma durumuna ulaştık ve bu süreçte kişisel veya kurumsal olarak olgunlaştık ve büyüdük.
İşte yeni sistemi dahil ettiğimiz aşama geliyor. Artık kalıcı olması için onu kurumsallaştırmayı bekliyor. Artık hiç kimse organizasyonda değiştiğimizi fark etmediğinde (Continental Airlines, Southwest veya Sears veya General Electric gibi önemli kültürel değişiklikler yapan bazı havayollarının gösterdiği gibi), bu değişimin en iyi işaretidir. kurumsallaştı. Ve şimdi?. Şimdi, başka hangi değişiklik seçeneklerimiz olduğunu tekrar gözden geçirmeliyiz.
Yukarıdaki bakış açısı, değişime karşı direnci anlamak için bazen yetersizdir. Bu nedenle aşağıda sunduğum organizasyon kültürü yaklaşımıyla tamamlıyorum.
Örgüt Kültüründen Bir Direniş Perspektifi
Çoğu zaman yukarıdaki taslağı sunduğumda, Danışman olarak görevimde "değişime hazır olup olmadığımızı" nasıl bileceğim sorulur. Bir kimsenin değişime asla tam olarak hazır olmaması dışında (tıpkı ergenliğe, evlenmeye veya çocuk sahibi olmaya asla tam olarak hazırlanmaması gibi) bence soru, sorgulamanın başka bir yolu. Organizasyondaki mevcut çalışma şeklimizin (mevcut organizasyonel değerlerimiz) daha fazla rekabet gücüne yönelik sıkça ihtiyaç duyulan değişimin baskısına direnip dayanmayacağı ve her şeyden önce değişimin hangi yönde yönlendirilmesi gerektiğini belirleyebilir miyiz hakkında.
Ve organizasyon kültürü kavramı burada devreye giriyor. "Onun" hakkında olan (ve bol miktarda bulunan) diyagramlardan, önceki paragraftaki soruyu cevaplamak için özellikle yararlı görünen bir tane var. Aşağıda belirttiğim başarılı organizasyonel kültürlerin 4 boyutunun ana hatlarıdır.
Güçlü bir kültür, aşağıdaki 4 katı boyuta sahip olması gereken bir gemi gibidir:
1. Vizyon: Bu, herkese ilham veren, organizasyonda "neyin işe yarayıp neyin değmeyeceğini" tanımlayan ve nereye gittiğimizi belirleyen büyük hedeftir. Vizyon, deyim yerindeyse, gemi organizasyonunun gittiği limandır. Organizasyondaki herkes nereye gittiğini biliyor mu? Bu vizyona hangi danışanların dahil olduğu ve kimlerin olmadığı ayrıntılı olarak biliniyor mu? Veya… Herkese her şey mi olmak istiyorsunuz? (Bu arada bu işe yaramıyor)
2. Tutarlılık: Basit bir şekilde, tutarlılık, kuruluşun kendi iç durumlarına yanıt verdiği özel yolu, "stili" tanımlayan normlar, kurallar, prosedürler ve ritüeller kümesidir. Oldukça tutarlı bir şirket - örneğin Procter ve Gamble gibi - kesin bir "yap" ve "yapma" kümesine sahiptir.
Bununla birlikte, bu standartlar konusuna "kaptırılmamak" için özen gösterilmelidir, çünkü eğer tutarlılık abartılırsa, bu standartlar kümesi artık değer katmaz, ancak evrak ve maliyet katar. Bürokrasi olur.
Kuruluş, durum ne olursa olsun, imza her zaman imzalanacak şekilde hala alışkanlık dışı bir imza mı istiyor? Bu, tutarlılık değil, bürokrasidir. Çünkü organizasyona değer katmıyor (Jack Welch, 90'lı yıllarda GE'yi şu basit kuralla dönüştürdü: "Değer katmayan tüm süreçleri ortadan kaldırın").
Bir kolaylaştırıcı ve atölye lideri olarak deneyimime dayanarak, açık bir vizyonla ve sağlıklı bir dizi etkili ve düzene sokan kurallarla, başlangıçta içinde verilen gemi organizasyonunun istikrarının ve yönünün, zaman geçtikçe, olma eğiliminde olduğunu buldum. işe yaramaz balast. Bu, kar için olsun ya da olmasın, özel ve hükümet gibi tüm kuruluş türlerinde yaygındır.
Ve sonra çok ağır organizasyonlarımız var.
"Titanik Sendromu" dediğim bir şeye sahibiz.
Çünkü Titanik zayıf bir gemi olduğu için değil, kendi eylemsizliği onun rotasını yeterince hızlı değiştirmesini engellediği için battı.
Daha önce kısaca bahsettiğim iyi bilinen bir örnek olarak, Lou Gerstner almadan önce 1991 yılında IBM'i hatırlamak yeterli. IBM, "Titanik sendromu" na düşmüştü ve sonra, zayıf, hali vakti yerinde bir kadın gibi, müşterinin varlık sebebinin olduğunu unutmuştu. (Bugün - 9 yıl sonra - Gerstner ve parlak stratejisi sayesinde, IBM büyük liglere geri döndü, ancak yüksek fiyatlar ödemeden değil).
Bir an düşünün: Organizasyonunuz bir Titanic'e benziyor mu? Dağlarımızı gereksiz evrak işlerinden, bürokratik labirentlerden ve haç yoluyla ve verimsizliğin riskli ataletinden pozitif bir şekilde gizlemek için "esrarengiz çalışma" ya sahip olduğumuz gibi üstü kapalı ifadelerin arkasına saklanıyor muyuz?
Kültürün diğer iki boyutu, iki görüşü tamamlayıcı niteliktedir ve Titanic sendromuna bir şekilde zıttır. Aksine, bir tür yelkenli teknenin ana hatlarını çizerler. Bakalım.
3. Katılım: Basitçe ifade etmek gerekirse, bu, toplantıların sık, spontane, etkili ve heyecan verici olduğu için diğer şeylerin yanı sıra yansıtılan, bilgi ve fikirlerin organizasyonda akışının kolaylığının bir ölçüsüdür.
Denizciler gemi organizasyonunuzda konuşuyor mu? Kaptanın kamarası ve zihni gerçekten herkese açık mı? Kuruluşunuzdaki toplantılar coşkulu veya sıkıcı, rutin veya heyecan verici, etkili veya zaman alıcı mı?
Açıktır ki bir kuruluş, üyelerinin verdiği tüm fikirleri uygulayamaz. Soru, onlara katkıda bulunmak istemenize neden olan ortamın olup olmadığıdır. Her zaman toplantı yapmak da uygun değildir. Ve yine soru, organizasyonda heyecan verici, yaratıcı ve verimli olmaları için yeterli özgürlüğün algılanıp algılanmadığıdır.
4. Uyarlanabilirlik: Bu, kuruluşun dış müşterilerine tepki verme çevikliği ve değişme istekliliğidir. Kuruluşun esnekliğinin bir ölçüsüdür.
Bir kuruluşun katılımı ve uyum yeteneği yüksek olduğunda, esnek bir kültüre sahip olduğunu ve değişime açık olduğunu söylüyoruz.
Apple doğduğunda, Steve Jobs'la (şimdi "Farklı Düşün" ünvanına sahipti), genel merkezinde hiçbir fiziksel bölüm yoktu ve Jobs, o sırada "gözlerinde ışıltı" olan insanları seçtiğini iddia etti. Apple çevik, hızlı ve esnekti ve bu hızla pazar payı kazanmasını sağladı. Apple bir Titanik değildi. Dalgaları zarafet ve kolaylıkla atlatan bir yelkenliydi.
Ancak 10 yıldan kısa bir süre içinde üç cumhurbaşkanını değiştirdikten sonra yolunu kaybetti ve batık olmaya yaklaştı.
Sonuç açıktır. Bürokratik bir Titanic (IBM) olmak, ağırlık ve yönden (Apple) yoksun bir yelkenli olmak kadar risklidir.
4 boyutun güçlü olarak tanımlanması kolay değildir, çünkü bir kuruluş ağırlığını, yönünü ve istikrarını (Vizyon ve tutarlılık) arttıkça esnekliğini ve değişme isteğini (Katılım ve Uyarlanabilirlik) neredeyse otomatik olarak azaltmaya başlar. Titanic ve Velero arasındaki optimum hibritin elde edilmesi kolay değildir.
Ortaya koyduğum 2 perspektifin elbette tek olmadığını açıkça belirtmek isterim. Birçok yazar, diğer yaklaşımlardan değişikliği önermiştir: İdari, Ekonomik vb. Bununla birlikte, deneyimlerime göre, birçok örgütsel lider, değişimi alan insanların zihinlerinde ve kalplerinde duygusal düzeyde neler olduğunu bilmiyor veya bilmek istemiyor ve söz konusu malzemenin ne kadar az olduğunu görünce şaşırdım. Bu 2 perspektiften bakıldığında: Psikolojik-duygusal ve kültürel.
Bu nedenle, bu sunumun hümanist çizgideki diğer katkıları teşvik edeceğini umuyorum.
Bu nedenle, organizasyonlarımızda İnsan Kaynakları profesyonelleri olarak önerdiğimiz veya analiz ettiğimiz değişim stratejileri, organizasyonumuzda bu 4 boyutu destekleyen, mümkün olan en iyi dengeyi "Titanic-Yelkenli" elde etmeyi hedeflemelidir. zayıf görün. Organizasyonlarımızda çalışan insan açısından insanların büyük olasılıkla bu sunumun ilk bölümünde açıklanan aşamalardan geçeceğini de hesaba katmalıyız.
Öyleyse, bir dahaki sefere birisi kuruluşunuz için bir değişim stratejisi geliştirdiğinde, ilk önce - Organizasyonel Psikolojiden sorumlu bir profesyonel olarak - keskin dönüşün gemiyi döndürmeyeceğini (bir Titanik ise imkansız dönüş) düşünmenizi öneririm.) veya ağırlık ve yön eksikliğimiz yolumuzu kaybetmemize neden olmazsa (her yıl «organizasyonel moda» değişir ve bu aynı zamanda insanların değişime kimseyi rahatsız ettiği için direnmediğini, bunun yerine doğal bir süreç olduğunu düşünür. olası bir kayıp tehdidi olarak algıladıkları şeye tepki.
Organizasyonel Psikologlar olarak, insanlara bu heyecan verici değişim yolculuğunda mümkün olan en insani şekilde yardımcı olmak görevimizin bir parçasıdır.
(Örgütsel kültürün belirtilen boyutlarını araştırmak isteyen okuyuculara Daniel R. Denison'un "Kurum Kültürü ve Örgütsel Verimlilik" kitabını okumalarını tavsiye ederim).
