Bu kılavuzun amacı, kâr amacı gütmeyen kuruluşların üyelerini yıllık işletme planlarının başarılı bir şekilde geliştirilmesinde desteklemek, katkıları en üst düzeye çıkaran ve etkinliklerini sağlayan pratik süreçler ve faaliyetler sunmaktır.
Operasyonel planlama-manuel-için-kar amacı gütmeyen kuruluşlaraAynı şekilde, tasarlanan yıllık işletim planlarının, hem organizasyondaki hem de üyelerindeki mevcut ihtiyaçlarına ve mevcut kaynaklara en iyi şekilde uyması ve kullanılan süreç aracılığıyla organizasyonel olarak güçlendirilmesi ve Sağlam ve başarılı bir geleceğe ulaşılmasına katkıda bulundum.
Son olarak, bu operasyonel planlama sürecinin bir sonucu olarak, kuruluşun misyon ve vizyonunu desteklemeye yönelik gelecekteki fırsatlar elde edilir ve buna karşılık, bulunduğu yerin sosyal ve ekonomik yaşamına entegrasyonu teşvik edilir ve bu nedenle Bu nedenle, ülkenizden.
Ünite 1
HERKES İÇİN VE HERKES İÇİN BİR PLAN
Örgüt, üyelerini eşitlikle ve ayrımcılık yapmadan sosyal alanları fethetme mücadelelerinde güçlendirmek için esastır, bu nedenle eylemleri kendilerini bir sosyal grup olarak güçlendirmeyi hedeflemelidir. Dolayısıyla, üyelerinin katılımı ve bağlılığı, planlarının tasarlanmasından değerlendirilmelerine kadar, açıkça yürütme sürecine dahil olmak üzere, varlığının ve gücünün temel dayanağı haline gelir.
Bu nedenle başlangıç noktası, kuruluşun misyonunu ve vizyonunu tam olarak yerine getirebilmesi ve başarılı bir şekilde gerçekleştirebilmesi için neye ihtiyaç duyduğuna dair somut ve paylaşılan fikirlere sahip olmaktır. üyeler.
Sonuç olarak, kuruluşun yaşamındaki her açık an için aşağıdakileri dikkate alarak yeterli bir plan somut hale getirilmelidir:
- Kuruluşun önceliklerine karar verirken her bir üyenin ve diğer kilit paydaşların dahil edilmesi. plan.
- Üyelerinin planı uygulama ve yakın gelecekte beklenen sonuçları elde etme konusundaki kararlılık düzeyini ve kabiliyetini kontrol edin.
- Belirlenen sorunları veya durumları, planlanan planla çözerek çevre riskleriyle yüzleşin, böylece başarısı etkilenmez.
Bu nedenle, planlama süreci boyunca kapsamlı olmak önemlidir, çünkü yalnızca sağlam bir teklife değil, aynı zamanda önemli bir kalkınma hedefine de ulaşılacaktır: kurumsal güçlendirme.
Bunu yapmak için, herhangi bir planlama sürecini başlatmak için aşağıdaki önerileri dikkate almak uygundur:
- Yıllık Operasyonel Planı (AOP) hazırlamadan önce, yıl içinde üstesinden gelinmesi veya çözülmesi gereken en acil ortak durumlar veya sorunlar olan, organizasyonun üyeleriyle katılımcı bir şekilde tanımlanmış olmalıdır, aksi takdirde Herhangi bir destek olmadan iyi eylemlerin ve niyetlerin bir listesini hazırlama riskiyle karşı karşıyasınız.Planlanacak yıl için ulaşılması gereken hedefleri formüle ederken gerçekçi olmak, bazı çözümlerin veya kararların kuruluşun kendisine değil, ona bağlı olduğu unutulmamalıdır. Yapılan taleplere her zaman olumlu ya da tam olarak cevap vermeyecek devlet kurumları ya da diğer kurumlar Kuruluşun bulundukları yerde bulunan kurumlar ve kilit kurumlar ile yakın koordinasyon ve mevcudiyet tesis etmesi,Birbirleriyle işbirliği yapmak ve böylece, çalışmaları için veya üyelerinin refahı için gerekli kaynakları elde etmek (veya anlaşmaları veya kararları yönetmek), özellikle bu kaynakların elde edilmesi zor olduğunda. Bunları Plana dahil etmek her zaman uygundur. Kuruluşun temel üyeleri için yıllık Operasyonel eğitim ve kalifikasyon eylemleri, böylece her zaman daha sonra liderliği veya davranışını üstlenebilecek üyelerin olması. Bu sayede herkes organizasyonda öğrenir ve gelişme fırsatı bulur. Başka bir deyişle, bir organizasyonda eğitim ve öğretim bir eylem olarak görülmemeli ve yöneticilerin veya liderlerin münhasır hakkıdır.Çalışmaları için veya üyelerinin refahı için gereklidir, özellikle bu kaynakların elde edilmesi zor olduğunda. Kuruluşun temel üyeleri için eğitim ve yeterlilik faaliyetlerini her zaman Yıllık Çalışma Planına dahil etmek her zaman önemlidir. Daha sonra aynı liderliği veya yönetim işini üstlenebilecek üyelere güvenebilir. Bu sayede herkes organizasyonda öğrenir ve gelişme fırsatı bulur. Başka bir deyişle, bir organizasyonda eğitim ve öğretim bir eylem olarak görülmemeli ve yöneticilerin veya liderlerin münhasır hakkıdır.Çalışmaları için veya üyelerinin refahı için gereklidir, özellikle bu kaynakların elde edilmesi zor olduğunda. Kuruluşun temel üyeleri için eğitim ve yeterlilik faaliyetlerini her zaman Yıllık Çalışma Planına dahil etmek her zaman önemlidir. Daha sonra aynı liderliği veya yönetim işini üstlenebilecek üyelere güvenebilir. Bu sayede herkes organizasyonda öğrenir ve gelişme fırsatı bulur. Başka bir deyişle, bir organizasyonda eğitim ve öğretim bir eylem olarak görülmemeli ve yöneticilerin veya liderlerin münhasır hakkıdır.Kuruluşun temel üyeleri için Yıllık Operasyonel Plan eğitimine ve yeterlilik eylemlerine dahil etmek her zaman uygundur, böylece daha sonra liderliği veya yürütmeyi üstlenebilecek üyelere her zaman güvenebilir. Bu sayede herkes organizasyonda öğrenir ve gelişme fırsatı bulur. Yani, bir organizasyonda, eğitim ve öğretim bir eylem ve yöneticilerin veya liderlerin münhasır hakkı olarak görülmemelidir.Kuruluşun temel üyeleri için Yıllık Operasyonel Plan eğitimine ve yeterlilik eylemlerine dahil etmek her zaman uygundur, böylece daha sonra liderliği veya yürütmeyi üstlenebilecek üyelere her zaman güvenebilir. Bu sayede herkes organizasyonda öğrenir ve gelişme fırsatı bulur. Diğer bir deyişle, bir organizasyonda eğitim ve öğretim bir eylem olarak görülmemeli ve yöneticilerin veya liderlerin münhasır hakkıdır.Bir organizasyonda, eğitim ve öğretim bir eylem ve yöneticilerin veya liderlerin münhasır hakkı olarak görülmemelidir.Bir organizasyonda, eğitim ve öğretim bir eylem ve yöneticilerin veya liderlerin münhasır hakkı olarak görülmemelidir.
Ünite 2
PLANI ORTAKLIKLA OLUŞTURMAK
Her planlama süreci, organizasyonun birkaç üyesinden (en fazla 5) oluşabilecek bir planlama ekibi oluşturarak başlar. Ayrıca, bu görev için becerileri ve bilgileri yararlı olan kuruluş dışından birini de davet edebilirsiniz. Örneğin, bütçeleme konusunda uzman olan veya daha önce sektörle ilgili diğer planlama deneyimlerine katılmış birini davet edebilirsiniz.
Bu planlama ekibi altı büyük soruya yanıt bulmalıdır:
- Kim?… planlama sürecine katılmalı, çünkü ne kadar çok insan dahil olursa, içeriği o kadar zenginleşecek ve daha fazla insan bunu yapmak isteyecektir.
başarınızı görün. Öte yandan, örgütün diğer üyesi olmayanlar da dahil edildiğinde, planın yürütülmesi için ne ölçüde destek alacağını, özellikle kuruluşun çıkar gruplarından algılamak mümkün olacaktır.
- Neden?… yıllık çalışma planının hazırlanması gerekiyor ve neye ulaşılması bekleniyor? Her iki soru da bağlantılıdır, birincisi çözülecek sorunun veya durumun ne olduğu belirlenerek yanıtlanır. ve sorunun veya durumun nasıl çözüleceğine dair ikinci düşünme, kuruluşun vizyon ve misyonunun tanımlanması veya analizi ve durumsal teşhisinin detaylandırılmasıyla kolaylaştırılan bir görevdir.
- Nerede?… Planlama toplantıları yapılacak; Ne zaman?… Planlama faaliyetleri yapılacak mı ve son teslim tarihleri nelerdir ve Nasıl?… Organizasyon planı geliştirilecek mi? Ekip tarafından yürütülecek tüm faaliyetleri, gerçekleşme yerini, ilgili her bir kişinin tarihi ve sorumluluklarını ve alınması gereken hususları belirleyen planlama süreci için çalışma planı oluşturulurken bu sorular yanıtlanabilir. süreç için gerekli olan akılda.
Öte yandan, farklı kökenlerden her organizasyon üyesinde olduğu gibi, her bir entegre grubun bir temsilcisinin planlama sürecine dahil edilmesi sağlanmalıdır. Aynı şekilde, kadınların (ayrıca kızların, erkeklerin ve gençlerin) başından itibaren eşit sayıda ve fırsatta dahil olmasını garanti edin.
ÖNEMLİ YANSIMALAR
Son olarak, planın iyi bir şekilde uygulanmasının önemi üzerinde düşünmeye değer, çünkü planın yanlış uygulanması organizasyondaki herkesi etkiliyor çünkü:
- Organizasyonun üyeleri liderlere güvenmeyi bırakıyor.
- Deneyim elde edilmez ve yeni zorluklar sunulduğunda bunlarla yüzleşilemez.
- Düzensiz bir şekilde hareket eder ve içinde bulunduğu durumu daha da karmaşık hale
getirebilir - Birisi, bir başkasının aşırı yükünün altına düşen ve aynı zamanda önemli olan diğer faaliyetlerin performansını sınırlayan sorumluluğu yerine getirmezse.
- Organizasyon, uzun süre aynı problemlerle ve dolayısıyla sakıncaları ile devam edecektir.
Bir diğer önemli unsur iletişimdir, çok çalışmanız ve görünür sonuçlar elde etmeniz mümkündür, ancak sorumlu bir şekilde ne yapıldığına ve organizasyon üyelerine nasıl sunulduğuna dair ayrıntılı bir raporun her zaman gereklidir. öyle.
Bir organizasyondaki raporlama meclisleri şunlara hizmet eder:
- Önerilen sonuçları garanti altına almak için yapılan her şeyi sunma - Başarılamayanları , engelleri çözmek için alınan nedenleri ve alınan önlemleri sunma.
- Karşılaşılan ana zorlukların yanı sıra işi kolaylaştıran unsurları analiz edin
- Aldığımız fonların şeffaf yönetimini, onları nasıl elde ettiğimizi, hangi kaynaklardan, onlara nasıl yatırım yaptığımızı ve nelerin artması gerektiğini gösterin.
- Başarısız olduğumuz şeyleri iyileştirmemizi sağlayacak öneriler, destek ve hatta bazı eleştiriler alın.
ÜNİTE 3
OPERASYONEL PLANLARIN KAVRAMSAL ÇERÇEVESİ
Bir organizasyonda, gelişimini ve / veya gelişimini ve dolayısıyla üyelerinin sorunlarını engelleyen sorunlar, durumlar veya eksiklikler bulmak yaygındır. Bu sorunların, durumların veya eksikliklerin birçoğunun bir çözümü olmayacak veya örgütün üyeleri kendileri için sorumluluk üstlenmedikleri, yani "bu konuda önlem almazlarsa" üstesinden gelinemeyeceklerdir.
Çoğunlukla sorunları, durumları veya eksiklikleri çözme veya üstesinden gelme iradesine sahipsiniz, ancak nereden başlayacağınızı bilmiyorsunuz, yani herkesin üzerine düşeni yaptığı ve düzenli bir şekilde katkıda bulunduğu somut eylemleri tanımlamanız gerektiğinde, Alternatifler önermek ve bunları uygulamaya koymak, bunun sonucunda plan yapma ve planlama ihtiyacının ortaya çıkması, bunun nasıl yapıldığını ve herkesin nasıl katılabileceğini bilmek gerekir.
Planlama, organizasyon üyelerinin eylemlerini ve faaliyetlerini önceden görmek, ne yapılacağını düşünmek, önceden planlamak demektir.
Diğer bir deyişle, bir plan şunu açıklığa kavuşturmalıdır:
- Ne yapılacak?
- Neden ve ne için yapılacak?
- Her aktivite ne zaman ve hangi sırayla yapılacak?
- Her faaliyet hangi insan ve malzeme kaynakları ile gerçekleştirilecek?
Bu nedenle, bir sosyal organizasyonda operasyonel planlama, bir veya daha fazla sorunu, durumu veya eksikliği çözen bir veya daha fazla hedefe ulaşmak için entegre ve tutarlı bir şekilde seçilen, organize edilen ve sunulan eylemlerin düzenli ve uzlaşmaya dayalı bir sürecidir. daha önce bir teşhis veya organizasyonun üyeleriyle yapılan toplantılar yoluyla tespit edildi.
Operasyonel planlama kısa vadelidir, genellikle bir yıldır ve kuruluşun vizyonundan ve misyonundan veya en iyi durumda stratejik planından türetilir.
Operasyonel planlamadan elde edilen bilgileri sunmak için kullanılan araç, yürütülmesini kolaylaştırmak için çeyrek veya dönemlere bölünebilen Yıllık Operasyonel Plan (POA) olarak bilinir ve
izleme. 3
POA ayrıca, farklı harcama kategorilerine ve finansman kaynaklarına göre planlanan yıla karşılık gelen bütçeyi ayrıntılı olarak içerir. Faaliyetlerin planlanması ile yakın koordinasyon içinde hazırlanır.
Diğer bir deyişle, operasyonel planlama, kuruluşun varoluş nedeninin yanı sıra, gerçekleştirilmesi için stratejiler ve araçların projelendirilmesine izin verir, bu nedenle, üyelerinin tespit edilebilmesi için mümkün olan en geniş ve en temsili katılımı ile gerçekleştirilmelidir. en içten talepleriniz ve plan aracılığıyla öncelikli olarak ele alınacaklar hakkında kararlar alın.
Dikkate alınması gereken unsurlardan biri, siyasi değişikliklere, yararlanıcı nüfusun yeni ihtiyaçlarına, olası kaynak kıtlığına veya hedeflerine ulaşıldığında tüm planlamanın sürekli olarak gözden geçirilmesi gerektiğidir.
Örgüt üyelerinin katılımı, bir yandan mevcut sorunların ve ihtiyaçların belirlenmesine katkıda bulunursa, bu sorunların çözümüne yardımcı olacak eylem ve faaliyetlerin farkına varırken, diğer yandan başarı için izlenecek stratejik adımların tanımlanmasına olanak tanır. Her bir hedefin ve planın uygulanması için gerekli farklı görevleri kimin üstleneceğini belirleyin. Ancak en önemlisi, organizasyonu birleştirmeye ve sağlamlaştırmaya yardımcı olur.
Başka bir deyişle, planlama süreci bir kuruluşun yaşamında önemlidir çünkü aşağıdakileri yapmasına olanak tanır:
- Kaynaklarını hedefleri etrafında yoğunlaştırmak.
- Faaliyetinizi zaman içinde sürdürülebilir hale getirin.
- Yeni deneyimler edinin
- Düzensiz ve amaçsız bir aktivizme düşmekten kaçının.
- Kriterleri birleştirin ve üyelerinin çabalarını koordine edin.
- Ortaya çıkabilecek gerekli kaynakları ve durumları önceden tahmin edin.
- Zaman ve organizasyonel enerji kullanımını iyileştirin ve kesinti ve başarısızlıkları önleyin.
- Kadınların, gençlerin, yetişkinlerin ve yaşlı yetişkinlerin ve erkeklerin ve kızların kendi ihtiyaçlarını tespit edin ve yürütülen eylemlerden de yararlanmaları için bunları organizasyonun çalışması içinde değerlendirin.
Son olarak, operasyonel planlama, faaliyetlerin yürütülmesi ve planlanan dönem boyunca kuruluşun kullanabileceği kaynakların rasyonel kullanımı ve tahsisi için ana kılavuz (deli gömleği olarak değil) işlevi görür.
Öte yandan, kuruluşun hangi girişimleri ve değişiklikleri, kiminle ve neden elde etmek istediğini belirler ve aşağıdakilerin tanımına yönelik unsurlar sağlar:
- Üyelerinin taleplerine ve tipolojisine göre, cinsiyet eşitliği ilkelerine saygı göstererek, hizmetlerinin farklı bir şekilde sunulmasına yönelik müdahale yöntemleri;
- Planın uygulanmasına diğer aktörleri dahil etme mekanizmaları;
- Yönetim Kurulu'nun ve çalışma komitelerinin organizasyonel ve idari kapasitesinin güçlendirilmesine yönelik mekanizmalar.
Esas olarak operasyonel planın tasarım ve değerlendirme aşamalarında kullanılan metodolojik araç, merkezi bileşenlerinin tutarlı ve eklemli detaylandırılmasına izin verdiği için Mantıksal Çerçevedir.
Ünite 4
ORGANİZASYONUN MİSYONU VE VİZYONU
Misyon
Misyon, herhangi bir organizasyonun en önemli unsuru olarak tanımlanmıştır ve geleneksel olarak tanımlanmıştır ve sosyal varoluşunun varoluş nedenini ifade eder.
MİSYONUN ELEMANLARI
Misyonun formülasyonu genellikle üç ana unsur içerir:
a) Organizasyonun amacı, yani organizasyon ne için var ve neyi başarmaya çalışıyor? Amaç ifadesi, onlara ulaşmanın yollarından çok istenen sonuçlara odaklanmalıdır.
b) Kuruluşun amacına ulaşmayı taahhüt ettiği kilit eylem alanları: Amacı yerine getirmek için neler yapması gerekiyor? Bu, ona karakter ve diğer kuruluşlardan farklılık kazandırıyor. Bazen misyon, onu bir organizasyon olarak ayıran ve farklılaştıran alanları belirler, yani en iyi nasıl yapılacağını bildiği şeyler nelerdir?
c) Kuruluş tarafından sağlanan programların veya hizmetlerin hedef alıcıları veya grupları, yani: Kimin için varız? Çalışmamızın yararlanıcıları kimler? ve bazen kuruluşun çözmeye çalıştığı sorun veya karşılamaya, tatmin etmeye veya yanıt vermeye çalıştığı ihtiyaç.
Kâr amacı gütmeyen kuruluşları karakterize eden şeyin, bağlılıkları ve sosyal dönüşüm değerleri olduğu unutulmamalıdır.
Misyon beyanına örnek olarak
şunlar verilebilir: MİSYON:
"______________ departmanının sosyal ve politik olarak görünür (amaçlı) kanatlarını ve _________________ (alıcılarını) kurumsal siyasi savunuculuk yoluyla, haklarının ve desteğinin kamuya açıklanması, sosyal içerme mücadelelerini bütünleştirir eşitlik içinde ve ayrımcılık olmaksızın (eylem alanları veya stratejiler). Yaratıcılığa, katılımcılığa, dayanışmaya ve fırsat eşitliğine eylemlerimize ilham veren ve onların ve _________________ geleceklerinin (değerlerinin) gerçek kahramanları olmalarını sağlayacak temel değerler olduğuna inanıyoruz. "
Çok sık olarak, misyonun sunumuna farklı unsurları ayırarak, aşağıdaki gibi ifadeler aracılığıyla yaklaşılır ve geliştirilir:
- BİZ KİMİZ?: Bu sorunun cevabına bazen değerler genellikle dahil edilir: "Biz, çoğul, politik olmayan nitelikte kâr,… ”.
- SOSYAL AMAÇLAR VEYA HEDEFLER: "Ana hedeflerimiz…"
- NELER YAPIYORUZ: Kuruluşun sağladığı hizmetler, uzmanlık alanları, ana faaliyetler vb.
- KİME GİDİYORUZ? Kuruluşun çalışmasının alıcıları, yararlanıcıları veya kullanıcıları.
Önemli olan, tüm bu bilgilerin şeffaf bir şekilde sunulması ve kuruluşun üyeleri ve ana paydaşlar tarafından bilinmesi olmasına rağmen, bir yandan tanımlamaya izin veren tek ve kısa bir misyon beyanına sahip olunması şiddetle tavsiye edilir. açıkça diğerlerinin önünde organizasyona ve diğer yandan eylemin motive edici ve yol gösterici bir etkisini uygulamak.
Kuruluşun yaptığı her şey misyonuna tabi olmalı ve faaliyeti ne olursa olsun, tutarlılığı ve misyonun yerine getirilmesine katkısı ışığında analiz edilmeli ve gerekçelendirilmelidir. Bu nedenle misyon, kuruluşun amaç ve hedeflerinin formüle edilmesinin temelidir.
Vizyon
Bir organizasyonun vizyonu, organizasyonun gelecekte sahip olmasını istediğiniz ideal imajını tanımlamaya çalışır, organizasyonun başarısının yol gösterici imajıdır. Bu anlamda vizyon, kuruluşun uzun, orta veya kısa vadede bir dizi özlemini, hayalini veya ümidini yansıtır.
Vizyon beyanı, organizasyonun değerleri ve kültürü ile tutarlı olmalı, organizasyona meydan okumalı ve organizasyon personelini günlük işlerinde motive edecek kadar hırslı ve ilgi çekici olmalıdır. Ancak aynı zamanda yeterince gerçekçi, kolay anlaşılır, organizasyondaki herkes tarafından bilinmeli ve paylaşılmalıdır.
Vizyonun, kuruluşun topluma yaptığı katkıyı ifade etmesi de, sivil toplum kuruluşları alanında daha da çok uygun görülüyor.
Kuruluşun vizyonunu formüle etmek için, belirli bir zaman senaryosunu düşünerek, bir cevap verilecektir:
- Neyi hedefliyoruz? Kuruluşumuzun bundan sonraki birkaç yıl veya bir yıl içinde ne olmasını istiyoruz?
- Temsil ettiğimiz sektör için yaşam koşullarının nasıl değişmesini istiyoruz? Ne kadar farklı olmasını istiyoruz?
- Organizasyonumuzun etkileşim içinde olduğumuz coğrafi alanda nasıl bir rol oynamasını istiyoruz?
- Başkalarının örgütü görmesini nasıl isteriz?
Grup tartışmasından ortaya çıkan fikirler not edilir ve önem sırasına göre sıralanır ve buna göre yazmaya devam edilir. Sonuç, üzerinde anlaşmak için kuruluşun üyelerinin tartışmasına sunulmalı ve uygunsa, kesin olarak onaylanana kadar uygun düzeltmeleri yapmalıdır.
Bir vizyon örneği şu şekilde yazılabilir:
VİZYON:
“Kuruluşumuz, üyelerinin haklarının yerine getirilmesinde, aktif liderliği ve üyelerin topluma girmek için gerçek ve eşit fırsatlara sahip olmalarını ve haklarını tam olarak kullanmalarını sağlamayı amaçlayan hizmetlerin sağlanmasıyla ilgili olarak halk ve kurumlar arasında yaygın olarak tanınmaktadır. vatandaşlık".
5. ÜNİTE
MEVCUT DURUMUN ANALİZİ VE YORUMU: TANI
Operasyonel planın formüle edilme süreci, nihayetinde, bu üç soru arasındaki ilişkiyi yanıtlamak ve kurmaktan oluşur:
- Plan neyi arıyor (hedeflerini) Neden bu hedefleri takip ediyor (planın gerekçelendirilmesi) Çözülmesi gereken sorun nedir?
Bu süreç, her ikisi de yukarıda belirtilen soruları yanıtlamayı amaçlayan iki bölüme ayrılabilir:
- Birincisi, çözülecek problem ile çözümü için izlenecek plan arasındaki mantıksal ilişkiyi ikna edici bir şekilde tanımlamayı içerir, sorunun temel teşkil ettiği Mevcut durumun ve örgütün en çok temsil eden üyeleriyle birlikte faaliyet gösterdiği sosyal ve politik çevrenin objektif ve kapsamlı bir analizinden tanımlayın.
- İkinci talep, planla çözülecek sorunun, örgüt üyeleri tarafından gerçekliğin dışarıdan müdahale olmaksızın gözlemlenmesi ve dikkatli bir şekilde analiz edilmesiyle ortaya çıkmasını, çünkü "dışarıdan" tanımlanmışsa, yapma riskini almak
planın tüm yaşam döngüsünü bozacak yanlış bir tanımlama (tamamen veya kısmen).
Yukarıdakiler, mevcut gerçekliğin basit bir ön analizi olmaktan çok, teşhisin, planın hedef (ler) inin hangi problem veya problemlerle karşılaşacağını belirlemek ve tüm döngüyü başlatmak için herhangi bir planlama sürecinde önemli bir araç olduğunu belirtir. aynı hayat.
En "doğru" tanının ne olduğunu ve bu nedenle sorunun "doğru" tanımının ne olduğunu ve dolayısıyla planın en temsilci üyelerinin katılımının hayati önemini sorarken Teşhisin detaylandırılmasında ve sorunun tanımlanmasında organizasyon. Aslında, kötü bir teşhis, problem tanımlama teknikleri doğru bir şekilde uygulansa bile, ana problemlerin hatalı tanımlanmasına yol açacaktır. Aynı şekilde, planın kötü bir şekilde formüle edilmesi, istenen hedeflere ulaşmasını engelleyecek ve onu verimli ve tüm "planlama kuralları" ile yürütmek ve değerlendirmek faydasız olacaktır.
Her operasyonel planın çözülmesi gereken bir veya daha fazla sorunla net bir şekilde bağlantılı olması gerektiği aşikar gerçeğine rağmen, uygulamada birçok kuruluş lideri veya yöneticisi, kuruluşun ve üyelerinin kendilerini veya onun hakkında bulduğu nesnel gerçekliği sorgulamaz. çevrelerindeki çevreden ziyade, planın amaçlarını, hedeflerini ve eylemlerini kendi deneyimlerine, algılarına ve / veya spekülasyonlarına dayalı olarak belirlemek ve tanımlamak için maceracı bir yola girerler; üyelerin algıladığı gerçek sorunlar ve bu şekilde tasarlanan ve formüle edilen planın doğru olduğunu, örgütsel görevin gereksinimlerini karşıladığını ve kuruluş için "açık" ve "etkili" bir geliştirme alternatifini yansıttığını varsayarlar.
En kötü durumda, planlamayı bağış kurumları veya destek kurumları tarafından yerine getirilmesi gereken bir gereklilik olarak kabul ederler ve planı, arka planda güçlendirme ve geliştirme için nesnel ihtiyaçlardan ayrılan bir beyin fırtınası olarak formüle ederler. organizasyonun belirli hedeflerine işaret etmeyin (çoğu zaman bunlar ilişkili bile değildir), bu sadece bir plandır çünkü bir plandır.
Bu nedenle, teşhisin temel amacı, bir bütün olarak üyeliğini geliştirmeyi amaçlayan sistematik eylemleri tanımlamanın temeli olarak kuruluş için gerekli olan değişim sürecinin bir yorumunu geliştirmek ve dolayısıyla örgütün kendisini artırmak olmalıdır. hedef gruplara fayda sağlar ve organizasyonun sürdürülebilirliğini sağlar. Diğer bir deyişle, aşağıdakiler için yeterli ve zamanında bilgi sağlamalıdır:
- Kuruluşun ve üyelerinin halihazırda karşı karşıya olduğu temel sorun veya sorunların ne olduğunu tespit etmek, özellikle organizasyon düzeyindeki durum ile yerel çevrenin durumu arasındaki ilişkilere odaklanın. hangi etkileşir.
- Tespit edilen sorunların nedenlerini ve etkilerini tespit etmek, analizi uygulanabilir çözümlerle çözülebilecek nedenlere yönlendirmek.
- Mevcut ve / veya mevcut durumu, yani ne şekilde iyileştirilebileceğini veya üstesinden gelebileceğini ele almak için en uygun önlemleri belirleyin.
- Yapılmadığı takdirde ne olacağını öngörmek için mevcut durumu plan olmadan planlayın (plan gerçekleştirilmezse organizasyonu nasıl etkiler?), Hangisi özellikle atfedilebilir faydaların ve maliyetlerin belirlenmesine izin verir plan yapmak.
Ek olarak, teşhis, planın güvenilirlik sınırlarının belirlenmesine olanak tanır, teşhis ne kadar zayıfsa (veri eksikliği, teknik zorluklar vb. Nedeniyle), plan o kadar sınırlı olacaktır. Sonuç olarak, iyi bir teşhis, herhangi bir operasyonel planın doğru tanımlanması ve formüle edilmesi için temel temeldir.
Kuruluş bir operasyonel plan hazırlama konusunda zaten deneyime sahipse, yani ilk kez formüle edilmemişse, önceki planın değerlendirmesi mevcut planın teşhisi için uygun bilgiler olarak dahil edilmelidir, ancak kapsamlı ve objektif değerlendirmeden asla vazgeçilmemelidir. formüle edileceği ve uygulanacağı gerçek durum.
Bir operasyonel planın önceki döneme ait bitmemiş eylemlere süreklilik sağlayabileceği veya önemi nedeniyle zamanla uzatılması gereken eylemler doğru olsa da, yeni planın formüle edildiği bağlama ve koşullara göre uyarlanmaları gerekir.
6. Ünite
SWOT YÖNTEMİ
SWOT, organizasyonun farklı verilerini, bağlamını ve çevresini analiz eden ve durumunu, bağlam içindeki konumunu, iç durumunu teşhis etmeye ve ardından çevredeki rolünü ve eylemini tanımlamaya ve planlamaya izin veren bir analiz yöntemidir.
Bir SWOT ile elde edilen bilgilere dayanarak, kuruluşun misyonunu ve stratejilerini ve hedeflerini yeniden formüle ederek kararlar alınabilir.
Bu yöntemin uygulanması çok basittir. Kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini içeride ve dışarıda bağlamın fırsatlarını ve tehditlerini (devlet kurumları, bağışçılar, diğer sosyal aktörler vb.) Analiz etmekle ilgilidir.
ORGANİZASYONUN
İç Güçlü Yönleri (F) Zayıf Yönler (D)
BAĞLAMDAN
Dış Fırsatlar (O) Tehditler (A)
Güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi
Organizasyonlar, belirli bir görevi yerine getirmek için farklı nitelikteki eylemleri gerçekleştirmek üzere entegre edilmiş farklı türlerdeki insanlardan ve maddi kaynaklardan oluşur. Sonuç olarak, mükemmel bir organizasyonun olmadığı, hepsinin güçlü ve zayıf yönlerinin olduğu (güçlü ve zayıf yönler; olumlu ve olumsuz yönler) belirlenebilir. N Güçlü yönler, kuruluşun kendi durumlarından, özelliklerinden, niteliklerinden ve kaynaklarından oluşur. kimin eylemi olumludur. Örgütsel misyona olumlu katkıda bulunan itici güçler, kendilerine ait olağanüstü kapasitelerdir.
Bunun yerine zayıf yönler, organizasyon içindeki zorlukları açıklayan durumlar, kaynaklar veya diğer faktörlerdir; bakış açılarını etkileyen veya sınırlayan sorunlar, yönetimin yeterli performansını engellemektedir.
Organizasyondaki bu güçlerin bir analizini yapmak, onları teşvik etmek için güçlü yönleri ve bunları ortadan kaldırmak veya düzeltmek için zayıf yönleri belirlemeye izin verir.
Bu bilgiler, özellikle izlenecek hedeflerin ve uygulanacak stratejilerin formüle edilmesi için, organizasyon için herhangi bir planın oluşturulması için değerli bir kaynak oluşturur.
Organizasyonun güçlü ve zayıf yönleri, organizasyonel analizde önerilen boyutların her biri için analiz edilebilir.
Organizasyonel yönetim üzerindeki etkilerinin değerlendirilmesine göre güçlü ve zayıf yönlerin sıralanması ve sıralanması gereklidir.
Bir kuruluş görece küçük kabul edilebilirse de, iç güçlü ve zayıf yönlerinin analizi kapsamlı olmalıdır.
Mümkün olduğu kadar eksiksiz bir değerlendirme yapmak için, örgütün sosyal ve politik yaşamını ilgilendiren farklı yönlerle ilgili olarak ne kadar iyi çalıştığını sormak gerekecektir. Bu yönlerin analizi için iç değerlendirme tablosunun uygulanması düşünülebilir.
Sosyal sorumluluk
İç değerlendirme çizelgesini uygulamak için aşağıdaki adımlar takip edilebilir:
- Değerlendirilecek faktörleri seçin. Kuruluşumuz tarafından kullanılan iç faktörler alınıp analiz edileceği sıra belirlenir Faktörlerin değerlendirilmesi. Her faktörün değerlendirilmesi için, planlamaya katılan her bir üyenin bu konu hakkında ne düşündüğünü tartışmaya devam ediyoruz. Sonuç çıkarırken, her faktöre, etkisinin belirlenmesine olanak tanıyan ortak bir derecelendirme atanır. Fırsatların ve risklerin tanımlanması. Bu noktada, organizasyonun faaliyet gösterdiği senaryolara, içinde meydana gelen ana süreçleri ve bunların olumlu ya da olumsuz nasıl etkileyebileceğini belirlemek için dikkat edilir.
Fırsatlar nelerdir? Fırsatlar, bağlam içinde bulduğumuz ve onları yararlı kılmak için ele alınması gereken olumlu faktörlerdir.
Risk tehditleri nelerdir? Riskler-tehditler, kuruluşun yaşamını etkileyen, etkileyen ve / veya tehlikeye atan çevreye olumsuz faktörlerdir.
Çevre analizi, kuruluş için en büyük potansiyel öneme sahip faktörleri sistematik olarak tanımlayarak, olabildiğince derin ve doğru bir şekilde yapılmalıdır. Yapılan değerlendirme ne kadar büyük ve iyi olursa, çevrede meydana gelen çalkantılı değişikliklerle başarılı bir şekilde yüzleşme olasılığı o kadar artar.
Kuruluşun ortamını veya senaryosunu incelemek için, aşağıdaki aktörlerin diğerlerinin yanı sıra davranışlarının ne olduğunu ve ne olacağını teşhis etmeye vurgu yapmalıyız:
- Devlet, medya, yararlanıcılar veya üyeler, bağışçılar, ilgi merkezleri ve benzer fikirlere sahip diğer Kuruluşlar (bu bir rekabet, olası bir stratejik ittifak veya müzakere zemini anlamına gelebilir).
Daha sonra, yukarıda bahsedilen farklı aktörlerin kuruluş bağlamıyla etkileşimlerinde ürettikleri durumları veya faktörleri analiz etmeye karşılık gelir.
Her bir aktör için (Devlet, medya, yararlanıcı, vb.), Yeni bir değerlendirme tablosunun oluşturulduğu, ancak bu sefer "dış" olan farklı faktörlerin davranışını incelemek gerekecektir. Sosyal-kültürel
dış değerlendirme tablosu
Hangi ilişkiler kurulur, hangi dil kullanılır, hangi değerler teşvik edilir vb.
Siyasi - kamu yönetimi Hangi idari prosedürlere uyulmalı, kiminle temas kurulmalı, gücün nerede olduğu ve bizi ilgilendiren bilgiler.
Ekonomik Ekonomik olarak nasıl performans gösterirler, hangi fiyat standartları kullanılır vb.
Demografik Kaç kişi, büyüme perspektifi nedir.
Teknolojik Hangi araçlar ve bilgiler uygulanır veya gerekli, vb.
Yasal Mevcut düzenlemeler nelerdir.
Yeterlilik Diğer aktörlerin bizi ilgilendiren alanlara ne düzeyde katılım ve kapasitesi var?
Ekoloji Ortamda istenilen ve istenmeyen etkiler üretilir.
İzlenecek adımlar, iç değerlendirme matrisindekilere benzer.
İç ve dış değerlendirme sonuçlarının analizi
İç ve dış değerlendirme yapıldıktan sonra, iki değerlendirmede gözlenecek özellikleri veya seçilen yönleri ilişkilendirerek birlikte analiz edilirler ve aşağıda sunulanlar gibi bir tabloya yerleştirilirler:
Değişkenlerin kesişmesinden, izlenecek stratejilerin formülasyonu ortaya çıkar ve bu dört olası durumda sunulabilir:
- Güçlü Yönler Fırsatlar: Bu alanda ideal durum ortaya çıkar, organizasyonun güçlü yönleri çevrenin fırsatları ile ilgilidir Zayıf Yönler Fırsatlar: Burada çok dikkatli olması ve düzeltmeye çalışması gereken organizasyonun zayıf yönleri ile tam olarak yararlanmaya çalışmamız gereken ortam fırsatları Güçlü Yönler Tehditler: Bu durumda bağlamın riskleri, kuruluşun güçlü yönleriyle ilgilidir. Burada çevrenin oluşturduğu risklerin üstesinden gelmek için organizasyonun gücü maksimumda kullanılmalıdır Zayıf Yönler Tehditler: Örgütün zayıf yönleri çevrenin riskleri ile birleştiği için durumların en kötüsüdür. Başarı şansı en aza indirilir,Ancak, başlangıç koşullarını değiştirmeye ve bu durumlarla yüzleşmeye izin veren stratejilerin formülasyonunda yaratıcılığa başvurmalıyız.
Sonuç olarak, SWOT analizi, sadece organizasyonun iç ve dış durumunun analizinde ilerlemeye izin vermekle kalmaz, aynı zamanda karar verme ve strateji planlamasına da yol açar. Bu genellikle misyon-vizyonun yeniden formüle edilmesine yol açar. Tüm bu süreç sonuçlanır ve açık bir ürüne yansıtılır: programların formülasyonu.
Ünite 7
HEDEF VE STRATEJİLERİN BELİRLENMESİ
Hedeflerin
belirlenmesi Yapılan analiz ve teşhiste belirlenen konulara dayalı olarak, önümüzdeki 12 ay içinde kuruma yön verecek stratejik önceliklerin hangileri olduğunu belirlemek, diğer bir deyişle etrafındaki hedefleri belirlemek ve seçmek mümkündür. bunun için arzu edilen değişim sürecinin kime eklemleneceği.
Hedefler, neyi başarmak istediğimizi ifade eder ve bu nedenle daha sonra bunları başarmak için stratejileri veya araçları belirleyecektir.
Vizyon ve misyona bağlı olarak, hedefler stratejik veya genel hedeflere, özel veya ara hedeflere ve operasyonel veya sonuç hedeflerine ayrılır.
Hedeflerin temelinde, kuruluşun gerçekleştireceği farklı faaliyetler ve bunların yürütülmesi için gerekli kaynaklar veya girdiler vardır.
Hedefleri önemlerine göre, daha yüksek seviyelerde yer alan daha stratejik hedeflerden, alt seviyelerde yer alan daha operasyonel hedeflere doğru sıralamak gerekir.
Hedefler, neyi, nasıl, ne zaman, ne için ve kim için başarmak istediğimizi gösterir. Bu nedenle, her hedef kendi içinde bir amaçtır, aynı zamanda daha yüksek düzeydeki hedeflere ulaşmak için bir araçtır.
Tüm hedefler misyona bağlı olmalı ve onunla tutarlı olmalıdır; bu, kuruluşa eylemlerinde net bir yön verir ve çoğu durumda nereye gittiğinin net olmadığı düşüncesiz bir aktivizme düşmekten kaçınır.
Belirlenen sorunların her biri, neden-sonuç ilişkilerinin araç-amaç ilişkilerine dönüştürüldüğü bir hedefe dönüştürülebilir.
Mümkün olduğunda, hedefler ve stratejiler organizasyondaki temel bir fikir birliğine cevap vermeli ve organizasyonun her bir üyesi tarafından açıkça bilinmeli ve anlaşılmalıdır.
Bununla birlikte, bu fikir birliği, hedefler belirlendikçe veya bunlarla ilgili farklı çıkarlara sahip kişilerin sayısı arttıkça sıklıkla karmaşıktır.
Kısmen ve bu nedenle, birçok kuruluş hedeflerini iyi tanımlayamaz veya beyanları çok genel, kafa karıştırıcı veya belirsizdir, bu da uygun stratejiler oluşturmayı veya hedeflere ulaşmanın objektif olarak değerlendirilmesine izin veren değişkenler ve göstergeler belirlemeyi zorlaştırır. aynısı.
Etkili hedeflerin formülasyonunu kolaylaştırmayı amaçlayan bir dizi genel kılavuz vardır, bunlar arasında vurgulanmaya değer:
- Hedefler genellikle tanıda tanımlanan kritik noktalardan türetilmelidir, yani bir hedef, bir sorunun yeniden dönüştürülmesinden ortaya çıkar veya olumsuz durum nesnel veya olumlu bir duruma.
- Hedefler, her zaman gerçekleştirilecek eylemlerin somut amaçlarını yansıtmalı ve onlara ulaşmak için yürütülen faaliyetlerden ziyade eylemin etkilerini veya sonuçlarını temsil etmelidir.
- Açık, kısa, basit ve anlaşılır bir şekilde ifade edilmelidir.
- Misyonla ve stratejik düzeyde belirlenen hedeflerle açıkça uyumlu olmalıdırlar.
- Gerçekçi olmalılar ve aynı zamanda başarılarını teşvik eden bir meydan okuma oluşturmalıdırlar.
- Değerlendirilebilir ve ölçülebilir olmalıdır, böylece başarı seviyesinin veya organizasyonel performansın doğrulanması için nicel göstergeler atamanın mümkün olması.
- Oluşturuldukları alanda veya programda veya hizmette elde edilecek temel bir sonucu yansıtmalıdırlar.
- Her ekip veya sorumlu kişi kendi hedeflerini belirleme ve bunlara ulaşma konusunda kararlı olmalıdır.
Genel olarak, stratejik öncelikler, organizasyonun çevredeki konumu ile ilgili olarak karşılaştığı en önemli zorlukları temsil etmeli ve misyonunu yeterince yerine getirmek için hem organizasyona hem de farklı ilgili alanlara atıfta bulunmalıdır. kullanıcılar, sosyal destek, finansman vb.).
Stratejilerin
oluşturulması Planın hedeflerini seçtikten sonra, bunlara ulaşmak için gerekli, mümkün ve en uygun stratejileri analiz etmeye ve değerlendirmeye devam ediyoruz ve bunlar, hedeflere ulaşmak için olası ve gerekli yollar, yollar veya yaklaşımlar olarak tanımlanıyor. Diğer bir deyişle, stratejiler NASIL YAPILIR sorusuna cevap verir.
Hedeflerin aynı hiyerarşisi, başarıları için olası stratejiler hakkında zaten bir fikir sunmaktadır. Bununla birlikte, hedefler belirlendikten sonra, her biri için olası tüm stratejileri düşünmek, farklı müdahale alternatiflerini değerlendirmek ve genellikle bunlar arasında bir önceliklendirme uygulamasına geçmek gerekecektir.
Muhtemel stratejilere öncelik vermek için çeşitli kriterler kullanılabilir, ancak genel bir kriter olarak, organizasyonun iç güçlü yönlerini artıran ve temel zayıflıklarının üstesinden gelmeye hizmet eden stratejilere odaklanılması ve ayrıca kendisini bulunduğu ortamda uygun bir şekilde konumlandırması önerilir. etkileşimde bulunur, sunduğu risk veya tehditleri azaltır ve sunduğu fırsatlardan yararlanır.
Her kuruluşun hem kaynakları (mali, insani, vb.) Çekmede hem de hizmet sunumunda giderek daha rekabetçi bir ortamda faaliyet gösterdiği dikkate alınmalıdır, bu nedenle stratejileri seçerken önemlidir Kuruluşumuzun sektördeki diğer kuruluşlarla ilgili olarak net bir avantaja sahip olduğu veya "ayırt edebileceği" şeylere (farklılaştırılmış hizmetler sunmak, belirli bir kullanıcı segmentinde uzmanlaşmak, yenilikçi prosedürler ve metodolojiler oluşturmak, vb.)
Pek çok kuruluşun, izlenecek farklı stratejileri seçerken genellikle karşılaştığı kalıcı ikilemlerle yüzleşmek için geçerli yanıtlar veya evrensel tarifler yoktur. Bu ikilemler, genellikle, karmaşık ve çözülmesi zor olma eğilimindedir, genellikle problemlerin belirli nedenlerine saldırmadan, en bariz etkilerini hafifletmeyi amaçlayan sembolik nitelikteki yanıtlara borç verirler.
Genel olarak, müdahale stratejilerinin seçimi için ilgili kriterler olarak şunları belirtebiliriz: misyonun yeterliliği, maliyeti, hedeflere ulaşmak için gereken zaman çerçevesi, alıcıların yaşam kalitesi üzerindeki etkisi, strateji içerir vb.
Son olarak, stratejilerin her birinin, bunları gerçekleştirmek için gerekli araçları ve süreleri (faaliyetlerin ve görevlerin dağılımı, program, yöneticiler, kaynaklar ve bütçe vb.) operasyonel boyuta stratejik yaklaşımlar.
Ünite 8
ETKİNLİKLER BELİRLEME
Bu adım, planın başarısı için gerekli faaliyetleri detaylandırmayı ve tanımlanan stratejileri uygulamayı amaçlamaktadır. Genel olarak, her faaliyet aşağıdaki kategoriler çerçevesinde çerçevelenmelidir:
- Araştırma görevleri.
- Grubu güçlendirmeye yönelik faaliyetler.
- Karar vericileri ve kilit paydaşları ikna etmeye yardımcı olan faaliyetler.
Objektif ve doğru bilginin yönetimi, etkili ve gerçekçi stratejileri tanımlamak için anahtar bir unsur olduğundan, planlama sırasında mevcut bilgi boşluklarını doldurmak önemlidir.
Herhangi bir plan için, çözülecek problem ve nedenleri, karar alma alanlarının işleyişi, kilit aktörler ve kuruluşun kendi kapasiteleri hakkında bilgiye ihtiyaç duyulduğunu hatırlamakta fayda var.
Bilgi, aynı zamanda, planın lehine olan argümanların detaylandırılmasında da önemlidir, çünkü bunların uygulanabilirliğine ve etkililiğine işaret eden objektif unsurları içermesi yararlıdır, bu da ortaya çıkabilecek herhangi bir muhalefete cevap vermeye izin verecektir, özellikle de organizasyon içinde etkili rakipler.
Her bir planlama aşamasına tüm üyeler aktif olarak dahil edilemese de, iç çatışma sorunları yaratmamak için, plan örgütün her bir üyesinin veya en azından büyük çoğunluğunun desteğine sahip olmalıdır. ve antagonizma ve planı küçük bir meşruiyet meselesine ve çok az örgütsel desteğe dönüştür.
Bu nedenle ve planın sahipliğini zenginleştirmek ve sahiplenmek için, sosyal tabanın katkıda bulunma ve fikir sahibi olma fırsatına sahip olduğundan emin olmak için plana tüm insanlar (veya en temsilci) arasında danışmak ve doğrulamak önemlidir. Herkes, planın kendi çıkarları, misyonu ve öncelikleri ile tutarlı olmasını ve ana planlama kararlarının tam kurumsal desteğe sahip olmasını sağlamak için sürecin farkında olmalıdır.
Planı yürütmek için finansal kaynaklara ihtiyaç duyulduğu açıktır, çünkü temel eylemlerinin çoğu (üyelerin zamanı, teknik çalışmalar, tavsiyeler, fotokopiler, mobilizasyonlar, ofis ekipmanları vb.) Ekonomik harcamalarda, detayları aşağıdakileri belirten bir matriste sunulabilir:
Kalem veya Gider
Ne satın alınacak veya sözleşme yapılacak? Miktar
Ne kadar yatırım yapılacak? Kaynak
Fonlar nereden geliyor? Yorum
Neler akılda tutulmalı?
Bu nedenle, plan faaliyetleri özel olarak belirlemeli ve bunları kendi stratejileriyle ilişkilendirmelidir. Her stratejideki faaliyetler seçildikten sonra, yazılı bir planda tutarlı bir sırayla sunulmalıdır. Bu, her faaliyet için ilgili ölçüm göstergeleriyle birlikte beklenen sonucu, tarihi veya uygulama süresini, bundan sorumlu kişiyi ve gerekli kaynakları belirtmelidir. Bu adımda, konjonktürel ve siyasi analiz, aşağıdakileri tanımlamak için özel bir önem kazanır:
- Hangi faaliyetler önce, hangileri sonra yapılmalı.
- Hangi kilit aktörlere yaklaşılması gerektiği.
- Örgütün güçlü yönlerinden ve sosyal ve politik çevrenin fırsatlarından yararlanıyorlarsa.
Bir plan tasarlamanın birçok yolu vardır ve kuruluş, operasyonel açıdan kendisi için en uygun olan ana hatları uyarlamalıdır. İşlevsel bir tasarıma örnek olarak şunlar verilebilir:
Bir POA belgesinin içindekiler tablosu
1. Giriş
2. Yönetici özeti
3. Planın açıklaması
Hedeflerin, stratejik ilkelerin, bileşenlerin, organizasyonun, kullanıcıların, uygulama döneminin bir özetini içerir ve bütçe planlayın.
4. Bir önceki yılın
POA'sının değerlendirilmesi Başarıları, uygulama sorunlarını, genişletilecek yönleri ve güçlendirilecek diğer hususları içerir.
5. İlgili yıl için stratejik ve operasyonel kılavuzlar POA'nın yürütülmesi için stratejik ve operasyonel kılavuzları açıklar.
6. İlgili yılın POA'sının içeriği
Her hedef için faaliyetler, yılın hedefleri ve bunlara ulaşmak için kullanılacak stratejiler de dahil olmak üzere gerekli kaynaklar ayrılır. POA, aşağıdaki soruları açık bir şekilde ele almalıdır:
- Ne yapılıyor ve ne kadar (planlanan faaliyetler ve planın hedefleriyle bağlantılı olarak hedefleri)?
- Kimin için? (Faydalanıcılar (as) / kullanıcılar (as) faaliyet ve alana göre)
- Onları kim yapıyor (faaliyetlerden sorumlu olanlar ve kiminle koordine ediliyor)?
- Ne zaman yapılır (teslim süresi)?
- Maliyeti ne kadar?
- Ana faaliyetler (izleme göstergeleri) nasıl ölçülür?
- Nasıl yapılır (operasyonel strateji)?
Bu bilgiler genellikle tablolar halinde sunulur.
7. Bütçe
8. YÇP'yi izleme ve değerlendirme
mekanizmaları 9. YÇP'yi yayma mekanizmaları
10. Ekler
Plan faaliyetlerini belirlerken dikkate alınacak diğer öneriler şunlar olacaktır:
- Planlama sürecinden sorumlu ekip küçük ancak temsili olmalıdır. organizasyona entegre olan üyelerin oranı.
- Etkisinin değerlendirilmesini kolaylaştırmak için her bir faaliyetin beklenen sonuçlarını ölçmek için nicel ve nitel göstergeleri tanımlayın.
- Faaliyet planında belirli kişilerin sorumlu olarak atanması önemli ve tercih edilir olsa da, tanımlanmış işlevlere sahip iş komisyonları oluşturun. Birden fazla sorumlu kişi hiçbiri değildir.
- Faaliyetlerin tarihlerinin mantıklı bir sıraya sahip olmasını sağlamak gerekir.
- Planın kuruluşun diğer çalışmalarıyla tutarlı olmasını sağlamak önemlidir.
- Desteklerini sağlamak için organizasyonun temsil gücü üst düzeydeki kişilerin planlamaya katılması daha iyidir.
- Etkili sonuçlar elde eden ve mümkün olduğunca dış finansman kaynaklarına çok fazla bağımlılık yaratmayan faaliyetler hakkında düşünmelisiniz.
Son olarak, POA'nın faaliyetlerinin tanımlanmasında sıklıkla kullanılan iki matris aşağıda sunulmuştur:
Matris 1:
Matris 2:
Genel Amaç:
Alan veya Komisyona Özgü Hedef Faaliyetler Tarihler Kaynaklar Sorumlu Taraflar
Yani, iyi bir operasyonel planın her detaylandırma süreci Aşağıdaki soruların yanıtlarını verin ve yorumlayın:
0. Arka Plan:
0.1 Kuruluşun gelişimi için temel sorunlar nelerdir? Önerilen plan bu bağlamla ilgili mi?
0.2 Özellikle sektörün sorunları nelerdir?
1. Paydaş analizi
1.1 Hangi kurumlar, kuruluşlar, sosyal gruplar ve bölge sakinleri planı doğrudan veya dolaylı olarak etkileyebilir / etkileyebilir? Birbirlerine göre rollerini tanımlayın.
1.2 Hedef grubu (cinsiyet, yaş, gelir, istihdam durumu vb.) Tanımlayın ve hedef grubun plan üzerindeki etkilerini analiz edin.
1.3 Hedef grup planın planlanmasına, uygulanmasına ve izlenmesine nasıl katılır? Hedef kitle planın sahibi ne derece?
1.4 Planın sonuçları örgütün üyelerine nasıl yardımcı olacak veya onları nasıl sınırlandıracak?
1.5 Örgütün kadın üyeleri plandan nasıl etkileniyor?
1.6 Kuruluşun etki sektörünün hangi grubu plandan olumsuz etkilenebilir?
2. Problem analizi
2.1 Çözmek istediğiniz problem (veya problemler) nedir? Neden bir plana ihtiyaç vardır? (Problem veya problemler planın önerdiği hedef kitle dikkate alınarak tanımlanmalı ve makro seviyede tanımlanmamalıdır).
2.2 Paydaşlar tarafından belirlenen ana sorunun nedenleri ve etkileri (veya sonuçları) nelerdir?
2.3 Hedef grubun sorunu çözmesi neden mümkün değil? Çözümünüz için gereken destek nedir?
2.4 Sorunu ele alan önceki deneyimler var mı?
3. Hedeflerin analizi Hedefler
somut, ulaşılabilir, ilgili, gerçekçi, sınırlı zaman ve tercihen ölçülebilir olmalıdır.
3.1 Planın ulaşılmasına yardımcı olacağı sektör geliştirme hedefleri nelerdir?
3.2 Planın somut olarak genel amacı nedir? (Planın amacı, belirlenen ana sorunun nedenlerini ortadan kaldırmalıdır)
3.3 Planın amaçlarına göre beklenen sonuçları nelerdir? Önerilen plan hedef grup ve yer için neden önemlidir?
3.4 Planın, örgütün üyeleri tarafından ve üyeleri için yürüttüğü diğer çabalarla ilişkisi nedir?
3.5 Faaliyetler hangi somut sonuçları üretecek?
3.6 Planın sonuçlarının toplamı, planın genel amacına ulaşılmasına yol açacak mı?
4. İç ve dış risk faktörleri
4.1 Hangi faktörler veya çıkar çatışmaları - hem iç hem de dış, planın uygulanmasını engelleyebilir, engelleyebilir veya geciktirebilir?
4.2 Bununla ilgili ne yapılabilir?
4.3 Planın başarılı olması için zorunlu koşul olan bir veya daha fazla belirleyici faktör var mı? Bu tür faktörlerle nasıl başa çıkabilirsiniz?
4.4 Plan hangi olumsuz yan etkilere neden olabilir?
4.5 Önerilen planın genel amacına ulaşmak için alternatif stratejiler düşünüldü mü?
5. Planın organizasyonu ve uygulanması
5.1 Planın yürütülebilmesini garanti altına almak için faaliyet düzeyinde hangi kaynaklar (insan, mali ve malzeme) sağlanmıştır?
5.2 İdari ve liderlik becerileri ve yetenekleri dahil olmak üzere kuruluşun örgütsel kapasitesi ile ilgili durum nedir?
5.3 Üyeler arasındaki rol ve sorumluluk dağılımı açıkça tanımlanmış mı?
5.4 Hedef grup, planın faaliyetlerini yürütmek ve yönetmek için eğitilecek mi?
5.5 Aynı sektörde başka hangi planlar hükümet, sivil toplum kuruluşları veya diğer donörler tarafından uygulanacak? Çabanın tekrarlanması veya çıkar çatışması riski var mı?
5b. Takvim
5.6 Her aktivitenin başlangıcı ve bitişi için belirli tarihler belirlenmiş mi?
5.7 Planın nihai sonuçlarının sunulması için belirli bir tarih var mı?
5c. Bütçe ve finansman
5.8 Plan ve faaliyetlerinin bütçesi gerçekçi ve kapsamlı mı?
Yerel maliyetleri içeriyor mu? Kimin neyi ödediği belli mi?
5.9 Belediye yönetiminin veya bağışçıların planın finansmanına katılımı nasıl? Planı finanse edebilecek başka bağışçılar var mı?
5.10 Donörün mali yardımı sona erdiğinde kuruluşun İşletme ve Bakım maliyetlerini finanse etmek için hangi önlemler planlanıyor?
6. Organizasyonun sağlıklı ve ekonomik olarak sürdürülebilir gelişimi için analiz ve ön koşullar
6.1 Planı desteklemek için yerel yönetimler tarafından bir politika ve mevzuat var mı?
6.2 Kuruluşun faaliyetlerini uzun vadede sürdürmek için yeterli yönetim, personel ve kurumsal kapasite ile finansman kaynakları var mı?
6.3 Teknik ve teknolojik seviye, bölgede ve ülkede hakim olan koşullara uyarlanmış mı?
6.4 Kuruluşun kendi kendine sürdürülebilirliği için çalışmalar veya öneriler yapılmış mı?
Ünite 9
POA'NIN YÜRÜTÜLMESİ VE İZLENMESİ
Onaylanan faaliyetlerin ve tahsis edilen kaynaklarla yürütülmesinden oluşur. Planın uygulanması sırasında, beklenen sonuçların verimli ve etkili bir şekilde elde edilip edilmediğini doğrulamak ve gerekirse düzeltici önlemler önermek için faaliyetlerin ve kaynakların sürekli olarak izlenmesi gerekir.
POA'nın ve bütçesinin izlenmesi, tanımlanan faaliyetlerin nasıl yürütüldüğünü ve tanımlanan hedeflerin öngörülen son tarihler içinde ve tahsis edilen kaynaklarla karşılanıp karşılanmadığını öğrenmeye çalışır. Bu katılımcı bir süreçtir ve POA ile bütçeyi ayarlamak için kullanılır.
Bunun gerçekleştirilmesi için sonuçların ve süreçlerin karşılık gelen göstergelerinin tanımlanması ve bilgilerin toplanması ve analizi için farklı araçların formüle edilmesi gerekir.
POA'nın izlenmesi, aşağıdaki faaliyetlerin gerçekleştirilmesini gerektirir:
- Belirli yasalar (vergiler, sosyal güvenlik, kesintiler, vb.) Yoluyla hükümet yönergeleri gibi, POA'nın normal yürütülmesini etkileyen farklı düzenlemelerin analizi.
- Planın uygulanmasını etkileyen dış faktörlerin (varsayımlar ve riskler) analizi.
-
Kuruluşun sahip olduğu izleme mekanizmalarına göre faaliyetlerdeki ilerlemenin sürekli gözden geçirilmesi. Örneğin: haftalık veya aylık toplantılar, saha ziyaretleri vb.
- Belirli konularda icra, denetim, hesap verebilirlik raporları, çalışma ve değerlendirmelerin hazırlanması vb.
- POA'nın uygulanmasının sonuçlarının ve bütçesinin tartışılması ve düzenli olarak organizasyon üyelerine dağıtılması.
- Faaliyetleri, hedefleri ve stratejileri, kaynak tahsisini ve genel bütçeyi yeniden düşünmek.
Planın uygulanması ve izlenmesi sırasında, planın uygulanmasına doğrudan veya dolaylı olarak katılan diğer aktörler tarafından gerçekleştirilen bir dizi ilgili eylemi dikkate almak gerekir. Bu durumda, önceden belirlenmiş bir sırayı takip etmedikleri için sıralı faaliyetler olarak tanımlanmamalıdırlar.
Mali yürütmenin izlenmesi, her bir faaliyetin fiziksel olarak yürütülmesi ile karşılaştırılmalıdır ve aynı faaliyetin yönlendirilmesi ve koordinasyonu için son derece yararlı olan idari bir yönetim analizi aracı oluşturur.
İzleme, plana dahil olan tüm aktörlerin sorumluluğundadır, bu nedenle, değerlendirilen dönemin diğer dönemlerle ve küresel hedeflerle ilişkisini kurarak KGK'nın uygulama düzeyine ilişkin bilgiler periyodik olarak kendilerine sunulmalıdır.
Öte yandan, aşırı derecede karmaşık bir bilgi sistemi gerektiren bir takip oluşturmak uygun değildir, bu nedenle planın en alakalı sonuçları ve hedefleri için bu temel göstergeleri seçmeye çalışmak gerekir. Bilginin toplanması ve sistematik hale getirilmesi için çok fazla zaman ve kaynak harcamaktan kaçınan basit bir ölçüm sistemine sahip olmak da önemlidir, bu nedenle çok ayrıntılı olmamalı veya karar vermek için gereksiz ve gereksiz verilerle uğraşmamalıdır. organizasyon.
Aynı şekilde, sonuçların ve hedeflerin ölçüm sıklığı da belirlenmelidir, bu nedenle bu, her durumda söz konusu değerlendirmelerden kimin sorumlu olacağını belirterek, abartılı bir zaman ve kaynak tüketimi anlamına gelmez.
Bu nedenle, işletim planı, bunun için uygun bir yapıya ve bilgi sistemine sahip olmanın gerekli olacağını dikkate alarak, burada önerilen hedefleri ve stratejileri nasıl izlemesinin beklendiğini kendi tasarımına dahil etmelidir, bir dizi temel göstergede olduğu gibi, prosedür ne kadar karmaşıksa, ilgili yapı da o kadar karmaşık olacaktır.
Ünite 10
İZLEME VE DEĞERLENDİRME
Değerlendirme, herhangi bir operasyonel plana uygulanması gereken periyodik bir görevdir, çünkü bu şekilde hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı veya görünümü zorlaştıran yeni durumların ortaya çıkması ve hangi yeni kararların alınması gerektiği gözlemlenebilir. Ayrıca, işler başarısız olduğunda veya daha önce düşünülenden daha fazlası elde edildiğinde harekete geçmenize olanak tanır.
Aşağıdakiler üzerinde değerlendirilmelidir:
- Gerçekleştirilen faaliyetler: bunlara katılım düzeyini doğrulayın ve olumlu değilse, nedenlerinin ne olduğunu, beklenen sonuçlara ulaşılıp ulaşılamayacağını ve neden olmasa da, yani her şeyi öğrenin. Planlandığı gibi çıktı.
- Komisyonların veya çalışma ekiplerinin çalışması: herkesin yeterince dahil olup olmadığını doğrulamak için. Bazılarının veya bazılarının yerleşik programlarla sorunları olması mümkündür, bu durumda bunların değiştirilmesi gerekir; Başkalarının veya başkalarının motivasyonu yarı yarıya düşmüş olabilir, bu nedenle nedenlerini bulmak ve bir çözüm olup olmadığını görmek için onları ziyaret etmek veya ziyaret etmek ve yoksa yokluklarının nasıl telafi edileceğini tahmin etmek gerekecektir.
- Kadınlar söz konusu olduğunda, bunların oldukça özel bir durum olduğu düşünülmelidir, çünkü örgütsel işlere ek olarak evde görevleri de yerine getirirler, bu nedenle toplantıların veya faaliyetlerin bu tür zamanlarda yapılıp yapılamayacağını kontrol etmek gerekir. katılımlarını kolaylaştırın. Kadınların evlerine katılımıyla işbirliği yapabilmeleri için erkeklere yönelik herhangi bir bilinçlendirme kampanyasının gerekli olup olmadığını analiz etmek bile gerekli olacaktır.
- Elde edilen sonuçlar: Planlananın gerçekten başarılıp başarılmadığı ölçülür.
- Bir bütün olarak organizasyon: bir komite veya ekip hedeflerine ulaşabilirken diğeri ulaşamaz, bu da genel hedefe ulaşılmasını doğrudan ve olumsuz olarak etkiler. Ayrıca, Yönetim Kurulu başarısız olabilir veya kuruluşun dışında, çalışmalarını büyük ölçüde engelleyen veya kendilerini başka görevlere adamalarına neden olan durumlar ortaya çıkmış olabilir.
Değerlendirmeyi doğal ve olumlu bir çalışma süreci olarak görmek ve bunu organizasyonun faaliyetlerinin bir parçası olarak çalışma planınıza dahil etmek önemlidir. Birçoğu ondan korkuyor çünkü geleneksel olarak örgütü parçalayan yıkıcı eleştiriler yapmaya hizmet etti. Değerlendirmeye uygun değer verilirse, her zaman insan ve organizasyon olarak gelişmeye hizmet edecektir.
Aşağıda, değerlendirmemek için en yaygın, ancak yanlış yönlendirilmiş bahanelerden bazılarının bir BM derlemesi bulunmaktadır:
- Planımız farklı. Çok pahalıya mal olacak. Zamanımız yok. Organizasyon çok küçük. Yürütme planında yoktu. Biz hiç yapmadık. Üyeler anlamayacak. Bu tamamen teori. Bizim sorunumuz değil. Neden Her şey yolunda giderse neyi değiştireceğiz? Henüz hazır değiliz. Bütçeye dahil değil. Şimdiye kadar hiç yapmadık ve her şey yolunda gidiyor. Başka bir sebep olmalı. Bana çalışmamı göstermek ister misin? Bu her yerde işe yarayabilir Başka bir örgüt, ama bizim durumumuzda işe yaramaz. Yararlı olduğuna ikna olmadım. Objektif olarak yapılamaz. Değiştirmek çok zor olacak. Bize söyleneni yaptık. İnfaz şu şekilde yapıldı. ne planlandı, zaten değerlendirildik, sorun yok yönetim kurulunda değişiklikler oldu.Mali kriz bizi yavaşlattı. Sadece bir denetim yaptılar. Orijinal çalışma planını bulamadık. Plan başladığında henüz orada değildim. Herkes organizasyondan memnun. Plan "değerlendirilebilir" değil. Saymıyoruz. Yapacak verilerle, planın tasarımı çok belirsiz, yerelde parti yapıyoruz, işle kendimizi sürekli değerlendiriyoruz, yağmurlu mevsim İyi bir izleme sistemimiz var.Yağmurlu mevsim İyi bir izleme sistemimiz var.Yağmurlu mevsim İyi bir izleme sistemimiz var.
Tüm değerlendirme süreci üç aşamada gerçekleşir: Planın hazırlanmasından önce veya ön değerlendirme (teşhis); yürütme veya izleme aşamasında meydana gelen ve son değerlendirme planının (geri bildirim) sonunda gerçekleştirilen.
Yürütme sürecinin izlenmesi veya değerlendirilmesi yoluyla, hedeflerin yerine getirilmesi, programlarındaki görevlerin ayarlanması ve finansal ödemeler kontrol edilerek planın görevleri ve yönetimi izlenir. Öte yandan, planın uygulanmasını etkileyebilecek tasarım uyumsuzluklarının belirlenmesine de izin verir.
Bir izleme sistemi, başarılı olmanın yanı sıra planın planlanan hedeflere ulaşmasını ve zaman içinde sürdürülebilir olmasını sağlamayı amaçlar. Öte yandan, bunun yürütülmesinden sorumlu olanların, karar vermelerine yardımcı olan ve planın ve organizasyonun yönetim kapasitesinin geliştirilmesine yardımcı olan bir araca sahip olmaları aranmaktadır.
İzleme sürecinde elde edilen bilgiler, sorunların gelişimini belirleyebilmek ve en önemli stratejiler, düzeltici önlemler ve planların revizyonları ve söz konusu faaliyetler için kaynak tahsisi hakkında kararlar alabilmek için önemli bir destek oluşturmaktadır..
Özetle izleme, yürütme aşamasında kaliteyi sağlamaya, karar verme için bilgi sağlamaya ve yeterli bir metodolojik gelişim elde etmek için analitik kapasite oluşturmaya çalışır.
Yeterli izleme, gelişmekte olan sorunların işaretlerini veya göstergelerini ve henüz tam olarak ortaya çıkmamış başarılı yönleri tespit etmeye ve ayrıca planın uygulandığı ortamın anlaşılmasını iyileştirmeye hizmet edebilir. elde edilen bilgiler, planın uygun şekilde değiştirilmesi ve elde edilen öğretimin yeni performans kriterlerine dönüştürülmesi üzerine hareket etmek mümkündür. İzlemeden elde edilen bu öğrenme, gelecek planları için bir öğretim kaynağı olarak, sonradan değerlendirme sonuçlarına entegre edilmelidir.
İzlemenin temeli, planın hedeflerinde, sorunların analizinin yapılandırıldığı bilgilerde ve belirlenen hedeflerde bulunur. Tüm bu unsurlar, izlemeyi kurmaya imkan verecek göstergelerin seçildiği temeldir.
Her plan, her şeyden önce, nesnel ve doğrulanabilir göstergelerin tanımını, bunların değerlendirilme sıklığını ve uygulamalarının sorumluluğunu gerektirir. Bu faktörler, verilerin mevcudiyetine (bilgi toplama veya üretme kaynakları ve yöntemleri), organizasyon üyelerinin kapasitelerine ve izlemenin gerçekleşeceği seviyenin türüne göre tanımlanmalıdır. İzleme katı olmamalı, süreci sürekli, dinamik ve kuruluşun vizyonu ve misyonu ile tutarlı olmalıdır.
İzlemeye olanak sağlayacak göstergelerin oluşturulmasının ilk koşulu, plan için tanımlanan hedefin özellikleri ile ilgilidir. Sürecin bir değerlendirmesini yapmak istiyorsanız, bu hedeflerin yerine getirilmesine bağlı olarak yapılmalıdır. Bu durumda göstergeler, hedefler ve sonuçlar (hedefler) arasındaki ilişkiden başka bir şey değildir; Bu, belirsiz ve spesifik hedeflerin tanımlanmasının, yeterli göstergelerin tanımlanamayacağı gerçeğine yol açacağı anlamına gelir. Sonuç, yeterli bir değerlendirmeye ulaşılamayacağı ve bu nedenle plana göre ayarlamalar yapılamayacağıdır.
Tüm faaliyetlerin mutlaka izlenmesi gerekmediğinin farkında olmalısınız. İzleme süreci başlı başına otonom bir süreç olarak düşünülmelidir ve dolayısıyla alınacak karar karlılığına bağlı olacaktır.
Harcama sonrası değerlendirme, planın analizinin son aşamasını oluşturur ve tamamlandıktan sonra planın nihai sonuçlarını ölçmeye çalışır.
Harcama sonrası değerlendirme, planın başlangıçtaki durumuna göre gerçek etkisini ölçmeye çalışır, bu nedenle kuruluşun durumunun yeni bir değerlendirmesi yapılır ve elde edilen sonuçlar teşhis edilenlerle karşılaştırılır.
Harcama sonrası analiz organizasyon için önemli mi? Gerçekte, yapılan yapılır ve bu nedenle organizasyon için ex-post analizi resmi bir karaktere sahiptir. Bununla birlikte, bu analiz, izleme ile birlikte, geri bildirim mekanizması aracılığıyla, gelecekteki operasyonel planların hazırlanması için ana eğitim araçlarından birini oluşturduğu için son derece önemlidir.
KATMA
MANTIK ÇERÇEVE MATRİSİNİN OLUŞTURULMASI
Mantıksal Çerçeve, bir planın tüm aşamalarındaki performansının değerlendirilebildiği bir çalışma aracıdır.
Bir programın hedeflerinin ve onun nedensel ilişkilerinin sistematik ve mantıksal bir sunumuna izin verirken, aynı zamanda bunların başarılıp ulaşılmadığını değerlendirmeye ve başarılarını etkileyen planın dışındaki faktörleri tanımlamaya hizmet eder.
Mantıksal Çerçeve Matrisi, programın şu anda aşağıdaki matrise dayalı olduğunu yansıtır: Matrisin
giriş kutuları aşağıdaki gibidir:
Planın Sonu: Planın zaman içinde sorunun çözümüne veya teşhis edilmiş bir ihtiyacın karşılanmasına nasıl katkıda bulunduğunun açıklamasıdır.
Planın kendi başına Sona ulaşmak için yeterli olduğu anlamına gelmez, dolayısıyla başarısına katkıda bulunan diğer eylemlerle de tamamlanabilir.
Planın Amacı: Planın bileşenlerinin (mal ve / veya hizmetlerin) kullanılması sonucunda elde edilecek doğrudan sonuçtur. Elde etmek istediğiniz fayda hakkında bir hipotezdir. Teşhis edilen sorunun (veya sorunların) çözümüne özel katkıdır.
Plan Bileşenleri veya Ürünleri: Planın amacını gerçekleştirmek için ürettiği veya teslim ettiği mal ve / veya hizmetlerdir. Eylemlerde veya bitmiş işlerde ifade edilmelidir (kurulan sistemler, eğitimli nüfus, lisansüstü öğrenciler vb.). Bileşen seti, amaca ulaşılmasına izin verir.
Bir bileşen, nihai yararlanıcıya veya bazı durumlarda ara yararlanıcılara yönelik bir mal ve / veya hizmettir. Parça üretim sürecinde bir aşama değildir.
Plan Faaliyetleri: Bunlar, plan bileşenlerinin her birine ulaşmak için yerine getirilmesi gereken ana görevlerdir. Her bileşen için kronolojik sırayla bir faaliyetler listesine karşılık gelir.
Faaliyetler bileşene göre gruplanmış olarak sunulmalıdır.
Göstergeler: Göstergeler, bir planın ulaştığı başarı düzeyine ilişkin nicel bilgi sağlayan, planın nicel veya nitel yönlerini kapsayabilen bir araçtır. İki veya daha fazla değişken arasında önceki dönemlere göre benzer ürünler (mal veya hizmetler) veya bir amaç veya taahhütle karşılaştırıldığında performansın değerlendirilmesine olanak sağlayan bir ilişki kuran ifadedir.
Bir gösterge aracılığıyla ölçmek için uygulanabilir ve ilgili boyutlar etkinlik, kalite, verimlilik ve ekonomidir.
İfade: Bir gösterge aracılığıyla ölçmek istediğiniz şeyin kavramsal (yazılı) ifadesidir.
Hesaplama formülü: Göstergenin belirli bir süre içinde ulaştığı seviye veya büyüklüğün, bu amaç için uygun şekilde ilişkilendirilmiş değişkenler göz önünde bulundurularak ölçülmesini sağlayan matematiksel ifadedir.
Planın göstergeleri ele almaması veya bunları hazırlayacak durumda olmaması durumunda, hedeflere ulaşılmasını izlemek için kullanılan bilgi veya istatistikler, son yıllardaki gelişimlerini açıklayarak dahil edilmelidir.
- Doğrulama Araçları: Göstergeler için bilgi kaynaklarını belirtin. Bunlar yayınlanmış materyali, görsel incelemeyi, anketleri, bilgi kayıtlarını, istatistiksel raporları vb. İçerir. Varsayımlar: Bunlar, plandan sorumlu kuruluşun kontrolü dışında olan ve başarısını veya başarısızlığını etkileyen dış faktörlerdir.
Planın çeşitli seviyelerde hedeflerine ulaşılması için gerçekleşmesi gereken harici olaylara, koşullara veya kararlara karşılık gelirler.
Amaç, akla gelebilecek her olasılığı kaydetmek değil, makul bir gerçekleşme olasılığı olan varsayımları belirlemektir.
KAYNAKÇA
- CAMARA LOPEZ, LUIS (2005); Stratejik Planlama; CIDEAL-ATD; Madrid, İspanya KÜBİAS, AURORA (¿?); Operasyonel Planlama; Demokrasi için Sosyal Girişim.DIPRES (2004), Mantıksal çerçeve matrisinin detaylandırılması için metodoloji, Yönetim Kontrol Bölümü, Kolombiya.FRICKE, YUTA (2003); Başarı İçin Planlama; ABILIS Vakfı; Lima, Peru LEON, JORGE; MEZA, RONALD; MORALES; CARMEN E. (2003); Operasyonel Planlama; RUTA Yayınları Serisi; San José, Kosta Rika VATANDAŞ GİRİŞİMLER İÇİN DESTEK PROGRAMI (?); Katılımcı Planlama; IRD-CIRD-USAID; Asunción, Paraguay.
