"Değer kavramı yalnızca müşteri tarafından tanımlanabilir ve üretici de böyle bir değer yaratması gereken kişidir" - James Womack, Lean Enterprise Institute başkanı
Son 100 yılda, üretime adanmış sektörler, değişen pazar karşısında rekabet gücünü sürdürmek için alternatifler önermek zorunda kaldılar, teslimatta zamanında olmayı, müşteri memnuniyetini, süreç etkinliğini ve verimliliği garanti eden üretim yöntemleri geliştirdiler. Maliyet açısından, Henry Ford tarafından 1908'de toplam kalite modelleriyle desteklenen seri üretim modelinden, Toyota yönteminden, yeniden yapılanmadan, kısıtlamalar teorisine ve yalın düşünceye kadar, kuruluşlar, diğerlerinin yanı sıra, müşterinin ihtiyaçları ve şirketin bu ihtiyaçları optimum verimlilikle karşılamak için süreçlerini nasıl uyarlaması gerektiği belirlenir; çiçekçilik sektörü son yıllarda bu duruma karşı bağışıklık kazanmamış,çiçek pazarının davranışı tüketici - distribütör (toptancı, perakendeci) - tedarikçi zinciri boyunca önemli değişikliklere uğradı, örneğin:
- Kalitenin artık farklı bir faktör olarak değil, vazgeçilmez bir özellik olarak görüldüğü farklı segmentlerde süs bitkileri tüketimi yüksek talep seviyesine ulaşmıştır, bu nedenle satın alma kararı, ürün tarafından algılanan katma değere dayanmaktadır. Mevcut ekonomik krizden etkilenen tüketici talebinde bir azalma var.Toptan ve perakende müşterileri, satış modellerini ve operasyonlarını yeniden düşünmek zorunda kaldılar, farklı zevklere ve kapsamlarına uyarlanan sunumlar ve fiyatlar sundular. Tüketici türleri, operasyonlarındaki en fazla yeniden işleme sayısını ortadan kaldırarak, stoklarının hacmini düşürerek ve belirli kompozisyon özellikleri ile sipariş vermeyi tercih ederek,kısa sürede tedarikçileri tarafından tedarik edilmesi gereken çeşitler ve ambalajlar Müşterileri kazanmak ve elde tutmak için hem Kolombiyalı şirketler hem de pazarda bulunan diğer ülkeler arasında güçlü bir rekabet ortaya çıktı, müşteriler gereksinimlerinize uyumu, sabit kaliteyi ve daha iyi fiyatları garanti eden diğer tedarikçiler.
Mevcut pazar taleplerine cevap vermek için, çiçek yetiştirme şirketlerinin müşterilerle iletişim kurma ve yetiştirmeden teslimata kadar ürün dönüştürme sürecini yürütme şeklini gözden geçirmek ve yeniden tasarlamak gerekir; Farklı sektörlerde başarıyla uygulanan ve sektörün özel koşullarına uyarlanabilen modellerin uygulanması, daha verimli ve rekabetçi üretim yöntemlerine geçişi kolaylaştıracaktır. Son yirmi yılda, yalın düşünce modeli (yalın üretim) geniş bir gelişme gösterdi ve dünya çapında çok sayıda şirket tarafından bariz sonuçlarla benimsendi.
Yalın üretim modeli, son müşteri tarafından tanımlanan değerin spesifikasyonunu ve şirketin çeşitli faaliyetlerinde kullanılan tüm kaynakların (zaman dahil) en aza indirilmesini vurgulayan bir üretim felsefesidir. Tedarik zincirinin tasarımında, üretiminde, yönetiminde ve müşterilere tesliminde (Gaither ve frazier, 2002) değer katmayan faaliyetlerin bu model kapsamında tanımlanmasını ve ortadan kaldırılmasını, bu model kapsamında akış haritalamasını içerir. Değer, mevcut ekonominin zorluklarıyla yüzleşmek için daha rekabetçi, sağlam, verimli ve esnek değer zincirleri geliştirmek için imalatçı firmaların ortaya koyduğu ihtiyaçlara cevap veren nispeten yeni bir tekniktir (Serrano, 2007).
Bu makale, çiçek yetiştiriciliğinin bazı temel yönlerini yalın düşünme ilkeleri yaklaşımı altında analiz etmeyi, çiçek üreten bir şirketin genel bağlamında ürünün yetiştirmeden teslimata dönüşüm aşamalarını belirlemeyi, faaliyet veya eylemleri belirlemeyi amaçlamaktadır. yaygın olarak sunulan ve değer üretmeyen veya israf yaratan, bunları ortadan kaldırmak veya etkilerini en aza indirmek için çözümler önermek ve son olarak, sürekli ve verimli bir değer akışının kalıcılığına ulaşmak için bazı anahtarlar sunmak Organizasyonları pazarda üstünlük sağlamak için gereken rekabet gücü seviyesine getirmek.
- YALIN ÜRETİMİN TEMEL KAVRAMLARI
- Yalın Düşünmenin 5 İlkesi: Müşterinin Bakış Açısından Değeri Tanımlayın: Çoğu müşteri yalnızca bir ürün veya hizmet değil, bir çözüm satın almak ister Değer Akışını Belirleyin: Değer katmayan adımlar bularak israfı ortadan kaldırın, çoğu anında ortadan kaldırılabilir ve yalnızca birkaçı kaçınılmazdır. Sürekli Akış Oluşturun: Tüm süreç akışını sorunsuz ve doğrudan bir değer katan adımdan diğerine, hammaddeden tüketiciye kadar gerçekleştirin Müşterinin "Çekmesini" üretin: Uzun vadeli satış tahminlerine göre üretim yapmak yerine müşteri siparişleri Mükemmelliğin peşinde koşmak: Bir şirket ilk dört adımı tamamladığında, dahil olanlar için verimlilik eklemenin her zaman mümkün olduğu anlaşılır.Yalın Üretim Araçları:
Yalın üretim ilkelerine uyum sağlamak için, üretim sürecini tanımlamayı, düzeltmeyi ve optimize etmeyi amaçlayan farklı "yalın" araçlar geliştirilmiştir, bunlar arasında en iyi bilinenler şunlardır:
- Değer yaratma zinciri (VSM) Sipariş ve temizlik (5S) Kaizen Çekme sistemi Seviye üretimi (heijunka) Talimat sistemi (Kankan) Görsel yönetim (Andon) Süreç doğrulama (Jidoka) Hataları önleyen cihazlar (Poka yoke) Toplam üretken bakım (TPM) Hızlı Model Değiştirme (SMED) Üretim Hücreleri
Kanban etiketi üzerindeki bilgiler, hem üretim hem de malzeme tedarikçisinin ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde olmalıdır. Gerekli bilgiler aşağıdaki gibi olacaktır:
- Ürün adı / numarası Gereken miktar Gerekli malzeme işleme türü Bittiğinde nerede depolanması gerektiği Yeniden sipariş noktası Ürün üretim sırası
Çekme yöntemi veya "üretim çekme"
Sürekli bir bilgi, malzeme ve ürün akışı elde ederek, başka bir yalın araç devreye girer, kuruluşun müşterinin istediğini üretmeye başladığı çekme sistemi, talep ettiği ölçüde ve talep ettiğinde, bu demektir. artık geleneksel şekilde envanter için ürün üretme biçiminde sınıflandırılmayan, hem dış hem de iç müşteri siparişlerine göre yapılır, yani bir sonraki aşama, önceki aşamadaki üretimi "çeker". Sürekli akışı sürdürmek veya yüksek talep gören bir ürüne hızlı yanıt vermek için, bazı durumlarda süreç içinde tanımlanmış bir ürün stoğu bulundurmak gerekir,Daha sonra, işlemin kritik noktalarının her zaman ürüne sahip olmasını ve herhangi bir darboğaz oluşmamasını sağlamak için miktarı aşamalar arası performansla kontrol edilen ve tanımlanan süpermarketler ve FIFO sistemleri (ilk giren ilk çıkar) kullanılır.
Bu, çiçek şirketleri için zorluk yaratabilir çünkü kesim günlük olarak yapılır ve ürün her zaman satılmaz, ancak pazarlama, tarla ve hasat sonrası arasında yeterli bilgi entegrasyonu ile alan şu şekilde görülebilir: satış tahminleri ve sipariş vermek için gerekli ürün hakkında bilgilerin alındığı bir "süpermarket"; Satış bilgilerini sadece stoklara değil projeksiyonlara odaklamak, daha düşük bir proses maliyetiyle ve müşteri için daha çevik bir yanıt süresiyle daha yüksek bir üretim yüzdesi bulma fırsatını artırır, ayrıca Bilgi sistemi, sürekli akışı sağlamak için sahadaki kesim sırasını planlayabilir ve önceliklendirebilir,düşük satışları olan ürünler için, siparişler oluşturulurken açılış noktasını korumak için gereken minimum miktarı azaltın, böylece envanter için buketler halinde işlerken gerekli olmayan çiçek fazlalığından ve işleme maliyetlerinin oluşması ve "takım değiştirme" riskinden kaçının Soğuk oda, aynı zamanda, FIFO'yu ya da önceki süreçte ihtiyaç duyulması durumunda hızlı bir yanıt vermeyi garanti etmek için aşamalar arasında işlemdeki tanımlanmış ürün miktarını konumlandırarak üretim akışının ihtiyaçlarını karşılayan yüksek talepli ürünler kesilebilir veya satın alınabilir bu miktarı tekrar doldurun.Yüksek talep gören ürünler, FIFO veya tanımlanmış işlem içi ürün miktarlarını aşamalar arasına yerleştirerek üretim akışının ihtiyaçlarını karşılayarak kesilebilir veya satın alınabilir, böylece önceki işlem bu miktarı tekrar doldururken ihtiyaç duyulduğunda hızlı bir yanıt sağlar.Yüksek talep gören ürünler, FIFO veya tanımlanmış işlem içi ürün miktarlarını aşamalar arasına yerleştirerek üretim akışının ihtiyaçlarını karşılayarak kesilebilir veya satın alınabilir, böylece önceki işlem bu miktarı tekrar doldururken ihtiyaç duyulduğunda hızlı bir yanıt sağlar.
Takt zamanı
Ürünün bu süreçte ilerlemesi gereken akışı ve hızı oluşturmak, bir sürecin yalın yönetim modeline dönüşümünün sahip olması gereken ilk iki hedeftir. Üretimi talebe göre ayarlamak sadece talep edilen ürünleri çekme konseptiyle ve çekme akışını mümkün kılan araçlarla işlemek değildir: süpermarketler ve FIFO. Talebe göre ayarlama, aynı zamanda ürünü talep edilen ölçüde ve talep edildiğinde teslim etmeyi de ifade eder, bu da üretim ritmini ve dalgalanma olsa bile talebe uyumunu dikkate almaya götürür. Bu ritim veya takt zamanı, mevcut çalışma süresinin elde edilmesi beklenen üretime bölünmesiyle elde edilir: Sonuç, her bir ürün birimine ayrılabilecek zamandır.
TAKT = MEVCUT ÇALIŞMA SAATLERİ.
İŞLENECEK ŞUBELER
Bu sürenin sürecin gerçek döngü süresi olması için, yani bir bitmiş ürün birimi elde edildiği andan bir sonrakine kadar geçen süre, her işin bir sonraki ürün birimine teslim etmesi gerekir. aynı hızda ve bununla birlikte son yer, bu hızla bitmiş bir birim teslim edecek. Bu nedenle, iki şeyin olması gerekir:
- Tüm işler takt zamanı hızında çalışmalıdır Tüm işler aynı hızda çalışacaktır, bu da süreç dengeleme adı verilen başka bir yalın aracın uygulanmasına yol açar ve her işe bir Her ürün biriminde takt süresine eşit bir süre ekleyen süreç görevlerinin toplam hacmi, bu aynı zamanda operatörler için, insanların toplam görevleri bölmek gerektiğinde görevleri değiştirmesine izin veren çok amaçlı bir eğitim anlamına gelir. toplam süresi takt süresine eşit olan gruplar halinde sürecin ve bu grupların her birini farklı bir işçiye atayın. Bu işlem genellikle pratikte, mevcut yalın araçlar dahilinde çeşitli çözümlere sahip olan uygulama sorunları sunar.üretim hücreleri, Andon ve görsel yönetim .
Poka boyunduruğu ve jidoka
Son olarak, kalite kontrol paralel bir süreç olmaktan çıkar ve diğer iki yalın aracın uygulanmasıyla desteklenen faaliyet içinde, başkaları tarafından yapılan ürünlerde başarısızlıkları aramak için emeği boşa harcamamayı amaçlayan içsel bir faaliyet haline gelir ve Poka yoke veya sıfır kusur araçlarıyla ve aşamalar arasındaki teslimat ve alımda aynı operatörler aracılığıyla akış içerisindeki uygunluğun doğrulanmasına ve aşağıdaki gerekliliklere uygunluğu doğrulayan otonom kontrollerin veya jidoka uygulamasına odaklanmak otomatik olarak kalite.
- SONUÇ
Yalın üretim modeli, müşteri ihtiyaçlarının bugüne kadar algılanma biçiminde, ürünlerin dönüştürülmesinde ve kaynakların kullanımında köklü bir değişiklik önermektedir. Son 15 yılda farklı sektörlerdeki binlerce firma, minimum yatırımla satışlarında ve verimlilik seviyelerinde belirgin bir artış elde etmiş, yalın araçları sistematik ve organize bir şekilde uygulayarak, çiçek yetiştiriciliğini değiştirme zorluğu karşısında geride bırakılmamalıdır. Öz değerlendirme ve farklı üretim yöntemlerinin uygulanması için talep ve açık alan, sektördeki birkaç firma kısa ve orta vadede olumlu sonuçlarla bu gelişim yolunu başlatmış,ancak sendikanın bu modeller hakkında bilgi sahibi olması ve sektörün yararına ortak stratejiler geliştirmesi gerekiyor.
Herhangi bir iyileştirme projesinin başarısı, çalışanların bağlılığına ve yönetimin planlama, izleme ve aksiyon alma aşamalarında sürekliliğine bağlıdır; yalın üretimin avantajı, birkaç haftalık uygulama ile sonuç üretme gücünde ve İşçiler ve yöneticiler arasında verimli etkileşim için bir alan yaratılması, fikirlerin gelişimini güçlendirmek ve değişikliklerin uygulanmasını kolaylaştırmak, çiçek yetiştiriciliğinde, insanlarda üretim maliyetleri üzerinde en büyük etkiye sahip kaynak kullanımını en üst düzeye çıkarmak için bir fırsattır. sadece fiziksel kapasitesi değil, aynı zamanda yaratıcı potansiyelinden ve deneyimlerinden de yararlanıyor.
- KAYNAKÇA
- RB (2000), Üretim ve Operasyon İdaresi, Kolombiya, Mc Graw HillCuatrecasas, L (2008-2009) Institutolean.org'da yayınlanan makaleler İspanya Duggan KG (2002), mixel modelleri yaratma değer akışları, talebe göre inşa etmek için pratik yalın teknikler, New York, USA, Productivity press Gaither, N and Frazier, T. (2002), Operations management, Ohio, USA. Güneybatı Goldratt EM (1993), Amaç: sürekli iyileştirme süreci, Madrid, İspanya, Diaz de Santos Harris R. ve Wilson E., (2002), Malzeme akışı sağlama, Massachusetts, ABD, Yalın girişim enstitüsü Hines P. ve Taylor R., (2000), Going Lean, uygulama kılavuzu, Cardiff, İngiltere, Yalın girişim araştırma merkezi. Cardiff işletme okulu Ortiz, J. (2009) Sınıf notları, üretim yönetimi diploması, Bogotá Colombia, Pontificia Universidad JaverianaOnho T., (1993),Toyota üretim sistemi, Barselona İspanya, Ed. Gestión 2000. Rother, M. ve Harris, R. (2001) Sürekli akış oluşturma, Massachusetts, ABD, Yalın işletme enstitüsüRother; M. ve Shook J. (1998) Görmeyi öğrenmek: değer katmak ve muda'yı ortadan kaldırmak için değer akışı haritalama Massachusetts, ABD, Yalın girişim enstitüsü Serrano, I. (2007) Değer akışı haritalama tekniğinin yeniden tasarımında uygulanabilirliğinin analizi üretken sistemler, doktora tezi, Girona İspanya, Universitat de GironaWomack, JP and Jones, DT 1996, Lean Thinking, London United Kingdom, Touchstone booksWomack, JP and Jones, DT 1990, Dünyayı değiştiren makine, Bogotá Colombia, Mc Graw HillWomack, JP (2004 - 2008) makaleler www.lean.org USA adresinde yayınlanmıştır.(2001) Sürekli akış oluşturma, Massachusetts, ABD, Yalın girişim enstitüsüRother; M. ve Shook J. (1998) Görmeyi öğrenmek: değer katmak ve muda'yı ortadan kaldırmak için değer akışı haritalama Massachusetts, ABD, Yalın girişim enstitüsü Serrano, I. (2007) Değer akışı haritalama tekniğinin yeniden tasarımında uygulanabilirliğinin analizi üretken sistemler, doktora tezi, Girona İspanya, Universitat de GironaWomack, JP and Jones, DT 1996, Lean Thinking, London United Kingdom, Touchstone booksWomack, JP and Jones, DT 1990, Dünyayı değiştiren makine, Bogotá Colombia, Mc Graw HillWomack, JP (2004 - 2008) makaleler www.lean.org USA adresinde yayınlanmıştır.(2001) Sürekli akış oluşturma, Massachusetts, ABD, Yalın girişim enstitüsüRother; M. ve Shook J. (1998) Görmeyi öğrenmek: değer katmak ve muda'yı ortadan kaldırmak için değer akışı haritalama Massachusetts, ABD, Yalın girişim enstitüsü Serrano, I. (2007) Değer akışı haritalama tekniğinin yeniden tasarımında uygulanabilirliğinin analizi üretken sistemler, doktora tezi, Girona İspanya, Universitat de GironaWomack, JP and Jones, DT 1996, Lean Thinking, London United Kingdom, Touchstone booksWomack, JP and Jones, DT 1990, Dünyayı değiştiren makine, Bogotá Colombia, Mc Graw HillWomack, JP (2004 - 2008) makaleler www.lean.org USA adresinde yayınlanmıştır.Yalın girişim enstitüsü Serrano, I. (2007) Değer akışı haritalama tekniğinin üretim sistemlerinin yeniden tasarımında uygulanabilirliğinin analizi, doktora tezi, Girona İspanya, Universitat de Girona Womack, JP ve Jones, DT 1996, Lean Thinking, Londra Birleşik Krallık, Touchstone booksWomack, JP ve Jones, DT 1990, Dünyayı değiştiren makine, Bogotá Colombia, Mc Graw HillWomack, JP (2004 - 2008) makaleleri www.lean.org ABD'de yayınlandı.Yalın girişim enstitüsü Serrano, I. (2007) Değer akışı haritalama tekniğinin üretim sistemlerinin yeniden tasarımında uygulanabilirliğinin analizi, doktora tezi, Girona İspanya, Universitat de Girona Womack, JP ve Jones, DT 1996, Lean Thinking, Londra Birleşik Krallık, Touchstone booksWomack, JP ve Jones, DT 1990, Dünyayı değiştiren makine, Bogotá Colombia, Mc Graw HillWomack, JP (2004 - 2008) makaleleri www.lean.org ABD'de yayınlandı.(2004 - 2008) www.lean.org ABD'de yayınlanan makaleler.(2004 - 2008) www.lean.org ABD'de yayınlanan makaleler.
