Sadece strateji hakkında düşünmek zorunda değiliz, aynı zamanda onu da izlemeliyiz. Bu makalede, strateji haritaları olarak da bilinen neden-sonuç diyagramlarının kullanımını öneriyoruz.
Çoğu şirket yöneticisi, şirketin vizyonunda belirlenen hedeflere ulaşmayı mümkün kılan temel hedefleri nasıl olumlu bir şekilde belirleyeceğini bilir. Çünkü o zaman çoğu zaman kendimizi zorluklar içinde buluyoruz, özeleştiri ruhuyla analiz edersek, kaçınılabilir olarak kabul ederiz. Cevap, stratejimizi başarılı kılan hedeflerin yerine getirilmesini zaman içinde izlemediğimiz, sürdürmediğimiz gerçeğinde yatmaktadır. Bu hedefleri düzeltmezsek hedeflerimizin gerçekleşmemiş olduğunu görebileceğimizi bize önceden söyleyen bir erken uyarımız yok.
Bu durumu klasik bir örnekle grafiğe dökeceğiz. Bu durumda, Dupont formülünü kullanarak stratejinin bir analizini yapacağız (bkz. Ek 1):
Nerede
Bu formülde genellikle birbirleriyle ilişkilidirler:
Ticari verimlilikle marj, operasyonel verimlilikle varlık devir hızı ve finansal verimlilikle kaldıraç.
Şimdi bu ilişkiyi trafik ışıklarının görsel paradigmasını kullanarak çiziyoruz.
Bu şema bize ROE'nin sağlandığını, çünkü bağlı olduğu üç hedefin de garanti edildiğini söylüyor. Genel olarak şunu onaylayabiliriz:
Bir hedef, yalnızca onu oluşturan alt hedefler de garanti edildiğinde garantili uyumluluktur.
Bu apaçık gerçek, verimli liderliğin temelidir ve çoğumuzun sıklıkla başarısız olduğu noktadır.
Başarısız oluruz çünkü hedefe ulaşmaya ve onu sağlamaya odaklanırız.
Bir hedef, temin edilen tüm hedeflerle veya bazı hedeflerin diğerlerini telafi etmesiyle elde edilebilir. Bu son durum, planlandığı gibi ulaşılamayan hedefler veya yeniden planlama ihtiyacı üzerinde çalışmamız gerektiğini bize gösteriyor.
Bir strateji haritasında genellikle, farklı hedeflerin diğer alt hedeflere bölünebildiği ve erdemli (veya kısır) çevreler tarzında döngüsel geri bildirimlerin de sunulabildiği karmaşık bir karşılıklı bağımlılıklar ağına sahibiz.
Burada alt hedeflere bir örnek sunuyoruz.
Burada, amaçlarından biri yerine getirilmediğinden operasyonel verimliliğin garanti edilmediğini görüyoruz. Bu da bizi takipteki krediler sorununa derhal saldırmaya zorlar, bu da iş verimliliğini ve dolayısıyla ROE'yi riske atar. Herhangi bir nedenden ötürü temerrüdü azaltamadığımız takdirde, varsayımlarımızı yeniden planlamak zorunda kalacağız, örneğin, ROE, ticari verimlilik ve suçluluğu yeniden formüle etmek gibi. Unutmayalım ki , iyi bir yönetmen sadece iyi bir performans elde etmekle kalmamalı, bu sonucu olabildiğince kesin bir şekilde öngörmüş olmalıdır.
Şunu vurgulamakta yarar var:
Her faktör veya hedef, onu sağlayan hedeflerden bağımsız olarak değerlendirilir.
Bu, neden-sonuç haritasının birden çok hedefi ilişkilendiren basit bir matematiksel formül olmadığı, ancak yönetmenin "içgüdüsel" bilgisinin bir deposu olduğu anlamına gelir.
Bir örnekle grafiğini çizelim.
Bu durumda, düşük suçluluğun hedefine ulaşılmadığını ve garanti edilmediğini görüyoruz. Strateji haritasında müşteri olarak alt amacının sigortalı olmadığını görüyoruz. Bu öznel olanların ne anlama geldiğini açıklayalım. Şahıslara yapılacak işler için yüklenici bir firmadır. Müşteri uyumu, bir müşterinin ustabaşı bitirdikten sonra bir işi kabul etmesinin ne kadar sürdüğünü ölçen bir hedeftir. Ustabaşı olarak, bir ustabaşının planlananla ilgili işi bitirmesinin ne kadar sürdüğünü ölçen bir hedeftir. Bu durumda, müşteri anlaşmayı hızlı bir şekilde vermemiş ve bu da onun anlaştığı gibi ödeme yapmamasına neden olmuştur. Gecikmelerin nedenleri incelendikten sonra, müşterilerin yapılan işlerden ana yönden değil tamamlanma detaylarından tam olarak memnun olmadığı tespit edildi,ve bunun için istediklerini tamamlayana kadar ödeme yapmadılar. Bir site tamamlama sorumlusu ve yalnızca tamamlama ayrıntılarına adanmış küçük bir işçi ekibi ile ilgili sorun düzeltildi.
Yönetmenin ilişkisel bilgisinin belirli özellikleri vardır:
- Her alt hedefin tahmini " ağırlığı ". Bu sadece bir yaklaşımdır. Bu ağırlığı az, orta veya çok olarak göstermek yaygındır.Her bir alt hedefin “ gecikmesi ” nin değerlendirilmesi de önemlidir. Acil, orta vadeli veya uzun vadeli bir etkiye sahip olarak karakterize edilerek basitleştirilebilir.
" Ağırlık " karakteristik bize sorunların çözümünde öncelikler emir verir.
Özelliği " gecikme " bizim "kristal küre" de strateji haritası dönüştüren nedir, özel bir ilgiyi hak. Strateji haritasına, daha sonraki hedefleri etkileyen alt hedefleri ekleyebilirim. Onları düzeltmezsem, gelecekteki sonuçlardan ödün veriyorum.
Stratejik haritanın bu bölümünde orta vadede bir etki hedefine ulaşılmadığını görebiliriz. Pazara yeni ürünler sunmak hedefidir.
Bu, orta vadede ticari stratejimizi etkileyecek ve anında harekete geçmeniz için strateji haritamıza yansıyacaktır.
Bunu her zaman hatırlayalım:
Strateji haritası her zaman yeşil trafik ışıkları ile birlikte olmalıdır. Dikkatinizi vermeyi ve hemen veya gelecekteki uyarı işaretlerini düzeltmeyi asla bırakmayın.
Şirketteki stratejistin görevi, müşterinin yarın ne talep edeceğini bugün düşünmek ve bunu sağlayacak araçlara sahip olmaktır. Günlük yaşama kesinlikle öncelik verilen bir ortamda bu mümkün değildir. Gelecek stratejisi hakkında düşünmek için kendimize zaman vermek için her zaman çok çalışmalıyız. Sadece kontrol etmemiz gereken şu anki. Kendimizi bulmayı kolaylaştırmak ve stratejinin etkin bir şekilde takibini keyifli bir rutine dönüştürmek için, yeterli BT araçlarının altyapısına ve şirketin vizyonuna uygun insan kaynaklarına sahip olmak önemlidir. Yazılımımız strateji haritasını açıkça sunmalı ve işletim sistemlerinden operasyonel verileri alabilmelidir. Bir veri kaynağı mevcut değilse, şu tarihten itibaren oluşturulmalıdır:
Şirketin gerçekliği mevcut verilerle sınırlı değildir.
Bu ilk notta, Dupont formülü gibi biraz modası geçmiş ancak iyi bilinen teknikleri kullanarak bazı örnekler verdik. Bir sonraki notta, bilgi çağının insan kaynakları olan her şirketin motorunda, uyumunu nasıl ölçeceğimizi, profillere uyumunu, eğitime ve elde tutmaya yatırım yapacağız.
Son olarak, eğlenceli ve kişisel bir egzersiz olarak, bir ilişkide aralarındaki hedefleri ve ilişkileri yükseltmeyi öneriyorum. Bu, alevi devam ettirmemize ve birkaç yanlış anlamayı önlememize yardımcı olabilir.
kaynakça
Kaplan, Robert ve Norton, David, “Stratejinizle ilgili sorun mu yaşıyorsunuz? Sonra Eşleştirin ”, Harvard Business Review, Eylül-Ekim 2000
Dumrauf, Guillermo, "Kurumsal Finansman", Grupo Guía SA, 2003
Ek 1: Dupont Formülü
Tanımlar
Kar marjı şu şekilde tanımlanır:
Marj = Net Kar / Satış
ROA (Varlık Getirisi) veya Varlık Getirisi şu şekilde tanımlanır:
ROA = Net Gelir / Toplam Varlıklar
ROE (Özkaynak Getirisi) veya Özkaynak getirisi şu şekilde tanımlanır:
ROE = Net Gelir / Toplam Özsermaye
Varlık devir hızı şu şekilde tanımlanır:
Varlık Devir Hızı = Satış / Toplam Varlıklar
Kaldıraç çarpanı şu şekilde tanımlanır:
Kaldıraç Çarpanı = Toplam Varlıklar / Toplam Özkaynak
Operasyonlar
ROA'yı Satışlarla çarpmak ve bölmek:
ROA = (Net Kar / Satış) x (Satış / Toplam Varlıklar)
Sahip olduğumuz yerine:
ROA = Marj x Sermaye Devir Hızı (eq. 1)
ROE'yi sahip olduğumuz Toplam Varlıklar ile çarpmak ve bölmek:
ROE = (Net Gelir / Toplam Varlıklar) x (Toplam Varlıklar / Toplam Özsermaye) (eşi. 2)
Sahip olduğumuz yerine:
ROE = ROA x Kaldıraç Çarpanı
Denklemi Birleştirme 1 ve Eşitlik. 2 ayrıldık
ROE = Marj x Sermaye Devir Hızı x Kaldıraç Çarpanı
Dupont'un Formülü olarak bilinir
