Günlük olarak ortaya çıkan durum ve koşullarda en iyi çözümleri elde etmeyi kolaylaştırmanın yollarını ve araçlarını bulmak, kişisel ve organizasyonel mükemmellik arayan zihinler için büyük bir zorluk anlamına gelir.
Bu amaca ulaşmak için, mevcut durumu bağlamsallaştırma ve yorumlama yeteneğine sahip, kapasiteleri ve fırsatları geliştirmek için bir dizi adımın kullanılmasına izin veren ve bu türler için uygun değerlendirme ve geri bildirim mekanizmalarının mevcut olduğu bir metodolojiyi hayata geçirmek önemlidir. amaçlar.
Tam olarak ve adından da anlaşılacağı gibi, "Haritalama", ilgilenilen durumu veya faaliyeti belirlemeye ve konumlandırmaya izin verir ve bundan yola çıkarak uygulanacak programların ve projelerin kapsamını, ana referans olarak insanların önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için davranışları.
SÜREÇ KAPSAM HARİTASININ KÖKENİ
Sonuç Haritalama'nın (MA) ortaya çıkışı, Uluslararası Geliştirme Araştırma Merkezi'ne (IDRC) bağlıdır, Kanada hükümetinin bir kamu kurumu ve dünyanın en prestijli araştırma şirketlerinden biridir. Afrika, Asya, Latin Amerika, Karayipler ve Kanada'daki bilimsel araştırmaların finansmanı ile dünya çapında gelişmekte olan toplulukların sosyal, ekonomik ve çevresel sorunlarına çözümlerin kolaylaştırılmasıyla karakterize edilir.
IDRC, 1970 yılında Kanada Parlamentosu tarafından oluşturulmuştur ve Uluslararası Guvernörler Kurulu tarafından yönetilmektedir. IDRC, üniversitelerden, hükümetlerden ve kar amacı gütmeyen kuruluşlardan araştırmacılara sağlanan mali destek yoluyla, aşağıdaki alanlarda yaşam kalitesinin iyileştirilmesine katkıda bulunmak için bilimsel bilgi ve teknolojiye yatırım yapmaktadır: eşitlik ve sosyal eşitlik ve ekonomi, çevrenin ve doğal kaynaklarının doğru kullanımı ve bilgi ve iletişim teknolojilerinin geliştirilmesi.
Kapsam terimi, "Bir programın doğrudan çalıştığı kişi, grup ve kuruluşların davranışlarında, ilişkilerinde, faaliyetlerinde ve / veya eylemlerinde meydana gelen değişiklikler" olarak tanımlanır. (Uluslararası Geliştirme Araştırma Merkezi, IDRC)
Sonuç Haritalama, organizasyonel öğrenme, eşitlikçi işbirliği ve esneklik ilkelerini dikkate alan entegre ve dinamik bir planlama, izleme ve değerlendirme yöntemi olarak anlaşılmaktadır. Proje, program veya organizasyon düzeyinde bir planlama aracı olarak, devam eden veya tamamlanmış faaliyetleri izlemek veya değerlendirmek için uygulanabilir ”. (Latin Amerika Sonuç Haritalama Merkezi)
Faaliyetlerin çoğu, birkaç doğrudan ortakları olduğu için çok çeşitli kapsamlar içerir. Bu ortaklar, “programın doğrudan etkileşim içinde olduğu ve etki yaratmak için fırsatlar sunduğu kişiler, gruplar ve kuruluşlardır”. (IDRC)
Sonuç Haritalama (MA), tam olarak yararlanıcıların veya dahil olanların davranışları kapsamında, elde edilecek belirli bir sonuç türüne odaklanır.
Süreç Haritalama, “Ortak bir hedefe ulaşmak, olası iyileştirmeleri veya düzeltmeleri belirlemek, çalışmalarını standartlaştırmak ve kuruluşun her bir ana rolünün sorumluluklarını açıkça tanımlamak için birbiriyle ilişkili faaliyetler dizisi olarak anlaşılmaktadır. , bu sefer farklı işlevleri yerine getirmek için ve iyi durumda”. (Vázquez, Yaneth)
KAPSAM HARİTASININ AMACI
MA'nın amacı, atıfta bulunulan değişikliklerin belirli bir insan refahına ulaşılmasına katkıda bulunmayı amaçlamasıdır; Bir projenin yararlanıcıları veya yararlanıcıları olarak dahil olanlara, söz konusu projenin geliştirme sürecinde işbirliği yapmak için yeni araçlar, yeni teknikler ve daha fazla kaynak sağlamak
ONUN ÖNEMİ
- Müşterilerimizin mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını belirleyip anlayabilmek için Belirli bir amaç ve yön birimi sağlamak İnsanları dahil etmek ve işlevlerinden haberdar etmek Kaynakları ve faaliyetleri süreçler olarak düşünmek ve yönetmek Rekabet avantajlarını tespit etmek ISO standartlarında (Uluslararası Standardizasyon Örgütü) sertifikasyonu kolaylaştırır çünkü gereksinimlerden biri, talep ettikleri çeşitli kalite standartlarına uygunluk için önceden olacaktır.
UYGULAMANIZIN FAYDALARI
- Fonksiyonlar ve süreçler bir değer zincirinde (organizasyon şemaları, alanlar ve departmanlar, iş tanımları) yönlendirilir. o Müşteriyi karlı bir şekilde tatmin etmeye yönelik akış. o Roller ve sorumluluklar tanımlanabilir. o Bilgi akışı farklı fonksiyonlar tarafından geliştirilir Hedefler, organizasyon vizyonu ile uyumlu tüm seviyelerde tanımlanır. o Müşteri-tedarikçi arasında etkin bir akış vardır. o Temel performans göstergeleri vardır. o Fırsatların tespiti sağlanır.
KAPSAM HARİTASININ ÜÇ AŞAMASI
- Kasıtlı Tasarım: Bunda, bir "makro" düzeyde değişiklikler veya programın veya projenin katkıda bulunacağı veya üreteceği genel düzeyde değişiklikler vardır. Bu aşamada, aşağıdaki sorulardan sorular:
- Neden ?: Programın katkıda bulunmak istediği vizyon nedir? Kim ?: Programa doğrudan dahil olanlar kimler?) Ne ?: Oluşturması amaçlanan değişiklikler nelerdir? Nasıl: Program değişim sürecine nasıl katkıda bulunacak?
- Kapsam ve Performans İzleme: Bu, sistematik ve standartlaştırılmış bir öz-değerlendirmedir ve tasarım sırasında görselleştirilen anahtar unsurlar hakkında veri elde etmek için araçlar olacaktır. Kapsamla uyumluluğu doğrulamak için, kalıcı bir değerlendirme ve izleme çerçevesi sağlanır. programın veya projenin sürekli denetlenmesine izin verir. Değerlendirme Planlaması: Değerlendirilmesi gereken öncelikli unsurların net bir vizyonunun elde edilmesini sağlar. Olmazsa, program veya proje başarılı olarak sınıflandırılamazsa, kilometre taşlarını belirleyeceğini söyleyebiliriz.
EĞİTİM ATÖLYESİ UYGULAMASI
Sonuç Haritalama tarafından oluşturulan tüm araçlar ve yöntemler, üç günlük bir kolaylaştırma çalıştayında belirlenir. OM, katılımcı bir süreçte oluşturulan üç aşamaya ve on iki aşamaya bölünmüştür; programın üyeleri niyetlerini belirttikten sonra, ilk olarak izlenecek stratejilere karar vermiş, bir izleme sistemi geliştirmiş ve değerlendirme, toplanacak verilerin oluşturulması, girişimin bütünlüğüne ilişkin aidiyet ve bağlılık duygusunu paylaşmak ve bunun sonucunda tüm bu yönleri günlük programlama ve yönetim faaliyetlerine entegre etmek mümkün olacaktır.
Haritalamanın üç aşaması ve on iki adımı aşağıdaki gibidir:
BİRİNCİ AŞAMA: AMAÇLI TASARIM
- Görünüm. Programın, değişen koşullara rağmen zaman içinde alaka düzeyini koruyacak kadar geniş ve yeterince motive edici olması ve aradığı ideal şeydir. Programın gelişime katkı sağlamayı amaçlamasının ve gerekli ilhamı vermesinin nedenleri olarak da değerlendirilmektedir. Personel için yol gösterici ve motive edici bir ışık yaratan vizyonerler tarafından inşa edilmelidir. Programın teşvik etmeyi amaçladığı büyük ölçekli kalkınma ile ilgili değişiklikleri yansıtır. Programın getirmeyi umduğu ve uzun vadede üzerinde düşünülen ekonomik, politik, sosyal veya çevresel değişiklikleri açıklar. Misyon.Vizyonun gerçekleştirilmesini desteklemek için programın neyi amaçladığını temsil eder ve programın vizyonu nasıl desteklemeyi amaçladığını açıklar. Tüm faaliyetlerin kapsamlı bir listesinden ziyade, programın bunları gerçekleştirmek için çalışacağı alanları belirtir, daha çok programın yanıt verebileceği ve katkıda bulunabileceği ideal yol hakkında bir ifadedir. Doğrudan ortaklar. programın doğrudan etkileşim içinde olduğu kişiler, gruplar veya kuruluşlardır ve katılımları sayesinde program, etki uygulama fırsatlarını öngörebilecek bir konumdadır. Doğrudan ortaklar olarak adlandırılırlar çünkü program onlarla birlikte değişimi teşvik etmek için çalışsa da, onun kontrolü altında değildirler.
| Doğrudan Ortaklar |
| Temeller. |
| Araştırma merkezleri. |
| İş. |
| Üniversiteler |
| Devlet daireleri vb. |
- İstenilen kapsamdaki beyanlar (her ortak için). İstenilen sonuçlar, programın varlığıyla elde ettiği etkiler olarak kabul edilir, aktörlerin etkilerinin bir sonucu olarak nasıl davrandıkları üzerinde bir vurgu vardır. İstenen kapsam, bir kişi, kurum veya grubun davranışlarının, ilişkilerinin, faaliyetlerinin ve / veya eylemlerinin, program çok başarılı olursa nasıl değişeceğini açıklar ve davranıştaki değişikliği vurgulamak için bahsedilir. Program değişime katkıda bulunur, ancak değişim için sorumluluk ve nihai güç doğrudan ortaklara aittir. İstenilen sonuçlar, program değişimin kolaylaştırıcısı olarak tam potansiyelini kullanması durumunda bir aktörün nasıl davranacağını ve diğerleriyle ilişki kuracağını yansıtacak şekilde ifade edilir.Kademeli ilerleme işaretleri (istenen başarılar için). İstenen kapsamı elde etmeye yönelik adımları izlemek için programın toplayabileceği bilgileri temsil ederler. Doğrudan ortak için oluşturmaya çalıştığı değişimin derinliğini ve karmaşıklığını vurgulayan bir değişim modelidir. Programın doğrudan ortağın üstlendiği değişim sürecini anlamasının ve buna tepki vermesinin bir yolu olarak oluşturulmuştur. Ortaklar için başarılı değişiklikler onların iradelerine aykırı olamaz, bu nedenle ilerleme belirtilerinin her iki taraf için de uygun olması ve hem program hem de doğrudan ortak için bir fayda sağlaması gerekir.
Bazı ilerleme belirtilerine bir süre eşlik edebilir, ancak bu ana hedef olmamalı, bunun yerine doğrudan ortaklarda kalıcı bir değişimi desteklemelidir.
- Strateji haritaları (her kapsam için). Bir programın bir kapsama ulaşmak için kullandığı stratejileri belirlemekten oluşur, bunun için istenen her kapsam için bir strateji haritası oluşturmak gerekir. Programın izlenmesi ve değerlendirilmesi için en uygun değerlendirme yönteminin önerilmesine dayanır. Organizasyon uygulamaları. Amacı, programın etkili olması için kullanacağı organizasyonel uygulamaları belirlemektir. Şunlar tarafından desteklenebilir:
| Program Organizasyonu Örnekleri |
| a) Yeni fikirler, fırsatlar ve kaynaklar arayın. |
| b) Ana bilgi kaynaklarından geri bildirim alın. |
| c) En yakın yüksek otoritenin desteğini isteyin. |
| d) Ürünleri, hizmetleri, sistemleri ve prosedürleri değerlendirin ve (yeniden) yapılandırın. |
| e) Katma değer elde etmek için önceki müşterilerin memnuniyetini kontrol edin. |
| f) En iyi bilgiyi paylaşın. |
| g) Yenilikçi kalmak için denemeler yapın. |
| h) Örgütsel düzeyde yansıtın. |
İKİNCİ AŞAMA: KAPSAM VE PERFORMANSIN İZLENMESİ
- Takip için öncelikler belirleyin. İnsan ve mali kaynak israfını önlemek için kullanılır. Gerekçesi, sürekli olarak neyi takip etmek istediğinizi ve gelecekte neyi daha ayrıntılı olarak değerlendirmek istediğinizi tanımlamaktır. Şu anlama gelebilir:
| Değerlendirilecek yönler |
| a) Kapsam bakımından doğrudan ortaklar tarafından yapılan ilerleme. |
| b) İlgili, yenilikçi ve uygulanabilirliğini korumak için programı kullanan kuruluşun uygulamaları. |
| c) Programın doğrudan ortaklarında değişimi teşvik etmek için kullandığı stratejiler. |
- Bir kapsam planı geliştirin. Aşağıdakileri içerir: dereceli ilerleme işaretleri, düşük, orta veya yüksek olabilen değişim düzeyinin bir açıklaması ve doğrudan ortaklardan hangisinin bir değişikliği kaydettiğini gösteren bir yer. Yapısı aşağıdaki gibidir:
| Kapsam planının oluşturulması |
| o İstenilen kapsamın oluşturulması. |
| o Ortaklar tarafından yapılması beklenenler. |
| o Ne yapmak olumlu olurdu. |
| o Ne ideal olurdu. |
| o Değişimin, katkıda bulunan faktörlerin ve aktörlerin açıklaması. |
| o Kanıt kaynakları. |
| o Öngörülemeyen değişiklikler. |
- Bir Strateji Günlüğü tasarlayın (Programa göre uyarlanmış). doğrudan ortaklarda bir değişikliği teşvik etmek için kullanılan stratejilere ilişkin verileri kaydeder. İyi mi yoksa kötü mü yapıldığını bilmeye dayanır, ancak her şeyden önce ne şekilde geliştirilebileceği tanımlanabilir. Programa göre uyarlanmış bir performans günlüğü tasarlayın. Programın misyonunu yerine getirirken bir organizasyon olarak işleyiş şekline ilişkin verilerin kaydedilmesine dayanır. Veriler, nicel, nitel göstergeler veya her iki sistemin bir kombinasyonu kullanılarak toplanabilir. Parçası:
| Öncelikleri |
| En yakın yüksek otoritenin desteğini isteyin. |
| Ürünleri, hizmetleri, sistemleri ve prosedürleri değerlendirin ve (yeniden) tasarlayın. |
| Katma değer elde etmek için önceki müşterilerin memnuniyet düzeyini kontrol edin. |
| En iyi bilgiyi paylaşın. |
| Yenilikçi kalmayı deneyin. |
| Örgütsel düzeyde düşünün. |
ÜÇÜNCÜ AŞAMA: DEĞERLENDİRMENİN PLANLANMASI
- Değerlendirme planı. Bu içerir:
| metodoloji |
| Değerlendirilecek yön. |
| Sonuçların kullanımı. |
| Bilgi kaynakları. |
| Sorulacak sorular. |
| Değerlendirme yöntemleri. |
| Sorumlu ekip (Değerlendirmeyi kim kullanacak? Nasıl? Ne zaman?). |
| Gerçekleşeceği tarihler. |
| Yaklaşık maliyeti. |
ATÖLYE SONUÇLARI
Bir Sonuç Haritalama tasarım atölyesinden elde edilebilecek ana sonuçlar arasında şunlar göze çarpmaktadır:
- Programın katkıda bulunmak istediği değişikliklerin mantığının kısa temsili - 'makro' düzeyde (vizyon, misyon, istenen sonuçlar ve doğrudan ortaklar). Strateji haritaları grubu, program faaliyetlerini gösteren, başarıların her birini destekleyin (strateji haritaları) Her doğrudan ortağın, başarıların elde edilmesine yönelik ilerlemeyi algılayan Kapsam Haritalandırmasını gerçekleştirebilmesi için bir değişiklik ölçeği (ilerleme işaretleri, başarı günlüğü) Bir öz değerlendirme sayfası programın dahili çalışmasını ve doğrudan ortaklarında (organizasyonel uygulamalar, performans günlüğü) bir değişikliği teşvik etmenin nasıl mümkün olduğunu değerlendirmek için. o Program tarafından doğrudan ortağında bir değişiklik oluşturmak için kullanılan stratejilere ilişkin verileri sunan veri toplama sayfası (strateji günlüğü).Aşağıdakileri belirten değerlendirme planı: Önceliklerin değerlendirilmesi ile ilgili konular ve sorular, değerlendirme sonuçlarının kullanılması için bir strateji, değerlendirmeyi yürütmekten sorumlu kişi, tarih ve maliyet (değerlendirme planı).
KAPSAM HARİTALAMASINI KULLANMA BAĞLAMI
Bütünleşik bir planlama, izleme ve değerlendirme biçimi aracılığıyla, ana odağı belirlendikten sonra, programın başında kullanılmalıdır. Çünkü programların ortaklarında somut değişiklikler yapmaya odaklanmasına yardımcı olur. Sonuç Haritalama, programın neyi, kiminle ve nasıl başarmayı amaçladığını netleştirmesine yardımcı olur; performansınızı nasıl iyileştireceğinizi daha düzenli ve tutarlı bir şekilde analiz etmeye teşvik ederek.
MA, programların performanslarını aşağıdakilerle ilgili olarak bağlamsallaştırmasına izin verir:
Programın mantığını tasarlayın ve ifade edin.
- Geliştirme hedeflerimiz nelerdir? Programımız bu hedeflere ulaşılmasına nasıl katkıda bulunabilir? İzleme için iç ve dış verileri gözden geçirin Sonuçlara ulaşılmasını sağlamak için ne yapıyoruz? Performansımız ne ölçüde doğruydu? ?
Olumlu performans örneklerini ve iyileştirilmesi gereken alanları listeleyin.
- Ne işe yaradı? Neden? Gerekli tüm stratejiler düşünüldü mü? Çok fazla stratejiye başvurarak dağılıyor muyuz?
Beklenen ve beklenmeyen sonuçları değerlendirin.
- Kim değişti? Değişim nasıl gerçekleşti, değişim beklendiği gibi gerçekleşmediyse, taktikleri değiştirmek veya beklentilerimizi yeniden düşünmek gerekli mi?
Programın ortaklarında değişiklikler oluşturmaya yaptığı katkı hakkında veri toplayın.
- Hangi faaliyetler / stratejiler kullanıldı? o Faaliyetler bireyleri, grupları veya kurumları nasıl etkiledi ve değişim yarattı?
Değerlendirme önceliklerini belirleyin ve bir değerlendirme planı hazırlayın.
- Daha fazla çalışmayı hak eden stratejiler, ilişkiler veya konular nelerdir? Gerekli verileri nasıl toplayabiliriz ve hangi kaynaklara başvurmalıyız?
DİĞER YÖNTEMLERLE FARKLILIK
Bu yeni yaklaşım, bir programda hedeflerin belirlenme şeklinin yanı sıra performansının ve sonuçlarının değerlendirilme şeklini önemli ölçüde değiştirir. Özgünlüğü, bir programın kalkınma üzerindeki etkisinin değerlendirilmesini bir kenara bırakan bir metodolojide yatmaktadır (durumdaki belirli bir değişiklik olarak anlaşılır; örneğin, bir politikanın önemi, yoksulluğun tamamlanması veya bir çatışmanın çözümü) aksine, bir kalkınma programının doğrudan çalıştığı kişilerin, grupların ve kuruluşların davranışlarındaki, ilişkilerindeki, faaliyetlerindeki ve / veya eylemlerindeki değişikliklere odaklanır.
Bu yaklaşımın inşası sırasında, diğer modellere göre aşağıdaki spesifik farklılıklar gözlemlenebilir:
- Programın katkı sağlamak için çalıştığı bir insani, sosyal ve çevresel ilerleme vizyonu oluşturur.Bir neden-sonuç çerçevesine dayanmaz, aksine, değişimin birden çok olay tarafından üretildiğini kabul eder. (doğrusal olmayan) Programın doğrudan etkisi kapsamına giren faktörlerin ve aktörlerin izlenmesi ve değerlendirilmesine odaklanır. Başarıları tek bir müdahaleye veya bir dizi müdahaleye atfetmeye çalışmaz, aksine mantıksal bağlantıları analiz eder. Bir programın doğrudan birlikte çalıştığı bireylerin, grupların ve organizasyonların davranışlarında meydana gelen değişikliklere odaklanır. Sosyal, çevresel veya politik değişiklikler Sonuç Haritalama için bir hedef değildir.Programın gelişime katkıları, değişim yaratmak için birlikte çalıştığı ortaklar üzerindeki etkilerine göre planlanır ve değerlendirilir.Gelişim, insanlar tarafından ve insanlar için sağlanır.
Geleneksel değerlendirme yöntemleri, elde edilen fiziksel veya somut sonuçlara dayalı olarak parametrelerini oluşturmaya çalışırken, MA, fırsat alanlarını maksimize etmesine izin verildiği ideal davranış koşullarını oluşturmaya ve belirlemeye odaklanır. Örneğin: toplulukların arıtma için filtreli tesisler aracılığıyla temiz suya erişim sağlamayı amaçlayan bir programda, geleneksel bir yöntemde, kurulan toplam filtre sayısını ve ardından bunlarla ilgili değişiklikleri saymak yeterli olacaktır. bu tür kurulumlardan önce ve sonra su kirleticileri. Yerine,Haritalamanın Kapsamı, söz konusu hizmetin tüketicilerinin davranışlarını değiştirmenin ne kadar önemli olduğuna çok dikkat etmekten ibarettir, çünkü tüketiciler kalitesini koruyamazsa gelecekte su içilebilir olmayı bırakabilir..
MA, insan davranışını örtmede yer alan önemli değişikliklere özel dikkat göstererek bu yöntemleri tamamlaması amaçlandığından, geleneksel değerlendirme yöntemlerinin yerini alması amaçlanmamıştır.
SONUÇ
Süreç Kapsam Haritalaması, her tür ve büyüklükteki organizasyon için geçerlidir, çünkü faaliyetlerin veya ilgi çekici durumların planlanmasından, halihazırda yürütülmeye başlanana kadar uygulanacak esnekliğe sahiptir. değerlendirme ve ilgili geri bildirimlerin uygulanması.
Üç gün süren bir çalıştayın geliştirilmesi yoluyla, bir şirketi oluşturan tüm yönleri ve unsurları toplama, işlenmesini destekleme ve sonuçları veya alternatifleri özetlenmiş ve kolay uygulanabilir bir şekilde sunma becerisini kolaylaştıran bir metodolojidir.
Değişkenlerini ve süreçlerini daha iyi yönetim ve doğru karar alma için birleştirmeyi hedefleyen tüm şirketlerde, bununla elde edilebilecek faydaları belirleme ve tespit etme fırsatı veren tüm şirketlerde uygulanmasının ne kadar önemli olduğu görülmektedir. insan yeteneklerinin davranışına yönelik kapsam.
KAYNAKÇA
- Arrieta, JP (2009). Haritalama Kapsamları. 4 Nisan 2017 tarihinde http://www.entremundos.org/databases/Mapeando%20alcances%20con%20socios%20locales.pdfNavarro, CM (2004) adresinden erişildi. Comex şirketi için Süreç Haritalama. 4 Nisan 2017 tarihinde http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/rodriguez_n_cm/capitulo_5.h tml # Pool, YV (6 Haziran 2014) adresinden erişildi. Süreç haritalama. Columna Universitaria'dan 4 Nisan 2017'de alındı: http://yeux.com.mx/ColumnaUniversitaria/que-es-y-para- que-servicios-un-mapeo-de-procesos / Sarah Earl, FC (2002). Sonuç Haritalama. 4 Nisan 2017'de Incorporation'dan, geliştirme programlarında öğrenme ve yansıma alındı: https://www.outcomemapping.ca/download/Mapeo_all%20Manual.pdf Treviño, IM (2015).Bir yolcu taşıma şirketinde süreçlerin dokümantasyonu ve optimizasyonu. 4 Nisan 2017 tarihinde http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/7893/tesis.pdf?sequence=1Zamora, AH (18 Kasım 2016) adresinden erişildi.). Süreçlerin Haritalanmasında Tanım ve Aşamalar. 4 Nisan 2017 tarihinde https://www.gestiopolis.com/definicion-etapas-mapeo-procesos / adresinden erişildi.
ŞÜKRAN
Orizaba Teknoloji Enstitüsüne, mesleki eğitimimizin ana yurdu haline geldiği ve hüküm sürmeye devam ettiği için içten teşekkürlerimizi sunarız. Bizi daha iyi bir gelecek aramaya teşvik ettiği için Lisansüstü Çalışmalar ve Araştırma Bölümü'ne (DEPI). Bize verdiği destek ve destek için Ulusal Bilim ve Teknoloji Konseyi'ne (Conacyt). Son olarak ve özel bir şekilde, farklı bir vizyon ve sonuçların oluşturulmasında öncü olan Dr. Fernando Aguirre y Hernández'e.
Orijinal dosyayı indirin
