1. Giriş
Sonuç Haritalama, değişim girişimlerini planlamak, izlemek ve değerlendirmek için katılımcı bir yöntemdir. Genelde geliştirme projeleri bağlamında kullanılsa da, bu çok yönlü yaklaşımın organizasyonel değişim süreçlerinde ve insan davranışındaki değişimin başarı için kilit bir faktör olduğu diğer durumlarda faydalı olduğu ve göstergeler kantitatif tüm resmi göstermez.
Sonuç Haritalama, herhangi bir değişim girişiminin yanıtlaması gereken temel sorulara yeni ve sistematik bir yaklaşım sağlar.
- Planlama: Ne yapıyoruz İzleme: Ne bilmek istiyoruz Değerlendirme: Ne öğrenmek istiyoruz?
2. Süreç kapsamı eşlemesi
2.1 Neden kapsam haritalama?
Katılımcı planlama süreçlerinde edindiğimiz deneyim sayesinde, fon verenlerin talebi veya bunun kolaylaştırma ekiplerinde, organizasyonlarında yarattığı gelenek nedeniyle, sonuçları ve etkileri ölçmekte ısrar ettiğini, dönüşümü ve tahsisatı ihmal ettiğini gördük. insanlar tarafından gerçek projeler.
Yöntem, insanların kendi gerçekliklerine dair sahip oldukları bilgilere, ayakları yere basarak, ilişkilerle tutarlı değişiklikler, alaka, sorumluluklar, anlaşmalar ve belirsizlik bilinciyle projeksiyon yapmaya değer veren bir planlama sürecini teşvik eder.
Sonuç Haritalama, yalnızca bazı sonuçlarına odaklanarak değil, bütünsel süreçlerde insanlar tarafından ve insanlar için yapılan bir gelişmeyi doğrular. Sonuç Haritalama, insanların ve kuruluşların davranışlarındaki değişikliklerin gelişimi belirlediğini düşünmektedir. Bu öncülden yola çıkarak, birkaç zorluğun varsayılması gerekir:
- Proje veya girişim dönüşür ve dönüşmeye isteklidir.Öğrenmeler, sürece geri bildirimde bulunmak ve uygulama sürecinde süreci iyileştirmek için kullanılır. Katılım mümkün olduğunca etkileşimli ve kapsayıcı yapılmalıdır.
2.2 Sonuç Haritalama nasıl çalışır?
Sonuç Haritalama, projeleri üç aşamada tasarlamayı önerir: Kasıtlı tasarım, değerlendirme ve Sonuç izleme. Yöntemin nasıl çalıştığını anlamak için Kasıtlı Tasarımın bir açıklaması yeterlidir. Bu aşamada, proje sırasında kısmen geçilmesi planlanan yolları gösteren çalışma ve eylem arazisinin bir haritası çizilir.
İlk olarak, bu, ilk teşhisten "vizyon" olan amacın ve öngörülen yolculuğun "misyonu" olan genel hedeflerin tanımlanması anlamına gelir. Her ikisi de dönüştürücüdür, yani uzun vadeli düşünülür ve birlikte “gelecek ufku” bağlamını oluştururlar.
İkinci olarak, tasarım, doğrudan ortaklar olarak adlandırılan yol arkadaşlarının seçimini içerir ve her doğrudan ortak için belirli hedeflerin tanımlanmasına şunlar denir: istenen sonuçlar. Sonuç Haritalandırmanın özel odağına uygun olarak, bu, programın büyük bir başarıya ulaşması durumunda bir kurum grubunun davranışlarının, ilişkilerinin, faaliyetlerinin ve / veya eylemlerinin nasıl değişeceği ile ilgilidir.
İdealist olmalılar ama gerçeği gözden kaçırmamalılar. Bir önceki adım gerçekleştirildiğinde, her bir ortağın yolunda atılması gereken noktalardan bazıları, ilerlemeyi gösteren işaretler ve bir dizi teknik ve araç ("strateji haritası") ile projenin uygulayacağı etik ilkeler ve prosedürler tanımlanır. ortakları yönlendirmeye ve yolculuğu başarıyla tamamlamanıza yardımcı olmak için.
Kasıtlı Tasarım daha sonra, seçici ama bağlamsallaştırılmış bir şekilde değişikliklerin gözlemlenmesine rehberlik ederken gelecek için bir olasılık tanımlamaktadır; ve söz konusu gözlemlerin Çatışma Dönüşümü teorisi tarafından tanımlanan üç referans noktasıyla ilgili olarak yorumlanması:
- Ufuk Başlangıç durumu Değişim faktörleri ve süreçleri
Bu Eylem ve Düşünme çalışmaları, bir bütün olarak Sonuç İzleme ve Değerlendirme aşamalarını oluşturur.
2.3 Durum Analizi
Bir seyahate hazırlanan insanların bilmeleri gerekir: nereye gittiklerini. Ayrılmadan önce panoramayı gözlemler, çevre koşulları, rotaların durumu, olası istasyonlar hakkında bilgi edinir, bir haritayı güvence altına alır, rotayı izler ve günlerin iyi geçmesi için hangi işlevlerin, unsurların ve yardımcıların gerekli olduğunu tanımlarlar.
Planlama sürecine başlamak için, ona katılanların Girişimin gerçekleştiği bağlamı anlaması gerekir.
Girişim adımının amacı etrafında durumun analizini yapmayı öneriyoruz:
- Girişimin amacının açıklığa kavuşturulması Durumun gelişimini etkileyen faktörlerin belirlenmesi.
2.3.1 Girişimin amacının açıklanması
Girişimin amacı açık hale getirildiyse: bir amaç olarak, bir fikir olarak veya başka bir şekilde temsil ediliyorsa, bu amaç üzerinde bir fikir birliğine varmak için gruplar halinde paylaşılmasını ve gözden geçirilmesini öneriyoruz, soruyu cevaplıyoruz. ?
2.4 Durumun gelişimini etkileyen faktörlerin belirlenmesi
Durumun analizi, girişimin amacına göre faktörleri ve bunların görülme biçimlerini belirleyerek gerçekleştirilir. Bu faaliyete katılanların sahip olduğu bilgilerin kalitesi de belirlenir. Analize odaklanmak için 3 tematik pencere dikkate alınır:
- İnisiyatifin amacını etkileyen Kanunlar ve Normlar İnisiyatifin ilerlemesine veya durdurmasına izin veren Doğrudan Olay Faktörleri veya Dolaylı İnsidans Faktörleri veya ara olaylar dikkate alınması gereken,.
Her faktör için aşağıdakiler gözden geçirilir:
- Girişimin amacı açısından olumlu veya olumsuz olup olmadığı Bununla ilgili mevcut bilgilerin güvenilir ve yeterli olup olmadığı Her faktörle ilgili kişi ve kuruluşlar kimlerdir.
2.5 Niyetlerin Tasarımı
Şimdi girişimin yolculuğu boyunca her bir kişinin oynayacağı rotayı ve rolü, ulaşmak istediğimiz limanları ve bunu başarmak için nasıl yapacağımızı gözden geçirmemiz gerekecek. Bu sürece, Sonuç Haritalama bunu Kasıtlı Tasarım olarak adlandırır ve geliştirilmesi için adımları şu sırayla yapmayı önerir:
- Vizyon Beyanı Paydaş Belirleme İstenen Sonuçlar İlerleme İşaretleri Stratejiler Organizasyon Uygulamaları Misyon Beyanı
2.5.1 Vizyon Beyanı
Vizyon, projenin odaklandığı yere yönelik ideal insani, sosyal ve çevresel koşulları yansıtır. Tüm çabalara rehberlik eden, bağlı olduğu hayali ifade eden, girişimin başarabileceğinin ötesine geçen ama açıkçası ona katkıda bulunan işarettir. Projenin katkı sağlama amacından sapmadan uygulama sürecinde değişiklik yapılabilir.
2.5.2 Kahramanların tanımlanması
Doğrudan Ortaklar
Değişiklikler için kimin sorumluluk alabileceğini bilmek için temel soru şudur: Vizyon'un bahsettiği değişiklikleri yapma istekliliği ve becerisini birleştiren kişiler kimler olarak değerlendiriyorsunuz?
Kuruluşların veya insanların ilk etapta, anahtar olsalar da, ilgilenmedikleri veya değişiklik yapmaya isteksiz oldukları şeklinde görselleştirilmesi muhtemeldir. Yeterli bilgi sağlamak, girişimi çekici görmelerine yardımcı olabilir, ancak kesinlikle yapmazlarsa, onları ortak ve doğrudan ortaklar olarak kabul edemeyiz.
Doğrudan Ortakları belirleme kriterleri şunlardır:
- Yaşam projelerinde üstlenecekleri değişiklikleri daha iyi kim üstlenebilir? İnisiyatifin sağladığı destekten yararlanma kapasitesine sahip olanlar Anlaşmalar yapma kapasitesine ve bunlara saygı duyma istekliliğine sahip olanlar Arkadaşlarımız olmak zorunda değiller, onlar illa ki Kendimizi daha yakın hissettiğimiz ve aşırılık olmamasına rağmen önemli olan, değişimi gerçekten üstlenebilecek kuruluşlar olmalarıdır.
İdari ve Teknik Ekip ve Stratejik Ortaklar
Vizyonu sürdürmek için diğer sorumluluk sütunu, girişimin idari ve teknik ekibinin kim olacağına karşılık gelir. Bu ekip, uygulanacak eylemler tanımlandıktan sonra açıkça tanımlanmalıdır. Kuruluşun aşağıda tanımlanan Stratejilerini ve Uygulamalarını yürütmekten sorumlu olacaklardır. Bu aynı tarafta, ortaklarımız ve stratejik ortaklarımız olacaktır çünkü onların ana rolü, ortaklarımızın ve doğrudan ortaklarımızın değişikliklerini bağımsız olarak veya idari ve teknik ekiple birlikte kolaylaştıracak Stratejilerin uygulanmasına yardımcı olmaktır. Doğrudan ortakların değişim için değil, destek için sorumlulukları vardır.
Genellikle bir ağ yapısına sahip organizasyonlarda, doğrudan ortak rolüne sahip olan ve buna karşılık stratejik ortak rolü olan veya hatta idari ve teknik ekibin bir parçası olan kuruluşlar veya kişiler vardır. Ancak rol, işlevi tanımladığı sürece sorumluluklar netleşecektir.
Potansiyel stratejik ortakları belirlemek için, Direkt Ortaklar tarafından üstlenilen değişiklikleri destekleyebilecek konumda olduğuna inandığımız kişileri yine de görmeliyiz. Bunun için, stratejik ortak olarak tanımladığımız kartlara gönderilen faktörlerle bağlantılı aktörlerin yanı sıra Vizyonu da gözden geçiriyoruz.
2.5.3 İstenilen Kapsamlar
Vizyona katkıda bulunmanın yolu, Ortakları ve Ortakları yönlendiren dönüşümlerden oluşur. İstenilen Sonuçlar, doğrudan ortakların programın desteğiyle başarabildikleri en önemli davranış değişikliklerini ifade eder. Girişimin zorluğunu ifade ederler. Riskler ve zorluklar olmadan gelişme olmaz. Haritalama, farklı ve değişen bir gerçeklikte farkındalığın üstesinden gelmenin içerdiği risk hakkında düşünülerek tasarlanmıştır.
Doğrudan ortakların sorumluluğu olarak üstlenilen İstenilen Sonuçlar, anlaşmalar olarak algılanır ve girişimin eylemleri çerçevesinde başarılacağı düşünülerek formüle edilir, zamanla sınırlı olmayıp programın veya projenin süresini dikkate alır.. İstenilen Sonuçların mini bir Vizyona benzetildiğini söyleyebiliriz çünkü bu girişimin yaşamındaki en büyük değişim arzusudur.
Durum Analizine Geri Dönmek, Kapsam tarafından önerilen davranış değişikliğinin bulduğu olumlu veya olumsuz eğilimi ve katılmak istediğiniz öncelikleri görmenizi sağlar. İstenen Kapsamlar, aynı türdeki doğrudan ortaklar için tasarlanmıştır.
2.5.4 İlerleme İşaretleri
İlerleme İşaretleri, İstenilen Kapsamın konsolide edilmesine yol açan, Doğrudan Ortakların yetenekleriyle tutarlı ve anlaşmalara ve mutabakata dayalı olarak onları desteklemek için süreç tarafından sunulan koşullarla tutarlı olan kademeli değişikliklerin bir yolu olarak düşünülmüştür. Girişimin doğrudan ortakları, onlara dayanarak, rollerini ve sorumluluklarını daha net bir şekilde belirler, değişiklik, gelişimlerinin inşası için kendi yönetimidir.
İlerleme İşaretleri, Sonuç Haritalamasındaki eylemlerin ilk eksenidir, formülasyonları ve anlaşmaları, uygulama için önemli olmanın yanı sıra, takiplerinin temelini oluşturur. İlerleme İşaretleri ve İstenen Sonuçlar doğrudan ortakların sorumluluğundadır.
Sonuç Haritalama, İlerleme İşaretleri için üç derece önerir:
- Beklenir Olumlu olur İdeal olur
"Beklenen" sinyaller: Bunlar, süreçteki değişiklik eylemlerinin uygulanmasını etkinleştirebildikleri için önceliği olan reaktif değişikliklere atıfta bulunan sinyallerdir.
İşaretler "Olumlu olurdu": Bunlar, değişim ve yeni deneyimlerden öğrenme ve dönüşümden kaynaklanan daha ayrıntılı değişiklikleri ifade eden işaretlerdir. Yeni teknikler öğrenin, ilişkilerde yeni beceriler kazanın, çevreyi yönetin veya görevleri kolaylaştıran araçlar edinin.
"İdeal olurdu" işaretleri: Bunlar, halihazırda elde edilen değişikliklerden esinlenen ortakların inisiyatifindeki değişiklikleri ifade eden işaretlerdir. Prosedürlerde kendi ihtiyaçlarınıza göre uyarlamalar yapmak, referans malzeme üretmek, ilişkiler kurmak veya yeniden kurmak, yeni eğitim etkinlikleri önermek bu türden işaretlerdir. Özerklikle karar verme onlarda apaçıktır.
2.5.5 Stratejiler
Doğrudan ortaklar tarafından üstlenilen değişiklikleri desteklemek için girişime sunulan ve İlerleme İşaretlerinde ifade edilen bir dizi kaynaktır. Stratejik ortaklar genellikle Stratejileri uygulama rolüne sahip olsalar da, bu, idari ve teknik ekiple yapılan anlaşmalar ve düzenlemeler aracılığıyla koordine edilir. Stratejiler, Sonuç Haritalamasında eylemlerin ikinci eksenidir, uygulamaya yönelik tasarımları izlemelerinin temelini oluşturur. Stratejileri uygulamak, İdari ve Teknik Ekibin sorumluluğundadır.
Gelir Haritalama Stratejileri, yerel aktörlerin üstlendiği değişiklikleri veya İlerleme İşaretlerini destekleyeceklerinden, bunları kullanacak olanlarla tatmin edici bir anlaşma sürecine sahip olmalıdır, aksi takdirde Stratejilerin geri döndüğünü bulma riskiyle karşı karşıya kalırız. - Avantaj alıyorlar çünkü kullanması gereken kişiler onlarla nasıl çalışacaklarını bilmiyorlar. Genel olarak, katılımcı süreçlerde anlaşmaya gelince, "Peki bu bize ne kadara mal olacak? ancak aynı soru katılımcı olmadığında da geçerli olmalıdır çünkü idari ve teknik ekibin çabaları, kullanıcıları ile anlaşma sağlanamaması nedeniyle boşa gidebilir.
2.5.6 Kuruluşun Uygulamaları
Organizasyonun uygulamaları, görevin yerine getirilmesi için idari ve teknik ekibin performansını koordine etmek, yönetmek, iletmek ve optimize etmek için girişimin kaynakları kümesidir, yani Stratejilerin uygun şekilde uygulanmasıyla doğrudan ilgilidir.
Kuruluşun Uygulamalarını Misyonun platformu olarak anlayabiliriz, böylece idari ve teknik ekibin performansının verimli olması, zamanında uygulanması ve sürdürülebilir çalışması, inisiyatifin önerildiği şeyi zamanında ve birlikte yürütmek için önemli kaynaklar. Kuruluşun Uygulamaları, Sonuç Haritalamasında üçüncü eylem eksenidir ve tasarımı, iç işleyiş için önemli olmasının yanı sıra performans günlüğündeki izlemenin temelini oluşturur. İdari ve teknik ekibin sorumluluğundadır.
4 sınıf Organizasyon Uygulamaları
- Yenilik: Yeni fikirler bulun ve onlarla deneyler yapın. Ürün, hizmet, sistem ve prosedürleri iyileştirin Sürdürülebilirlik Süreklilik ve eylemlerin özerkliği. Misyonla ve bağlamla alaka düzeyi. Finansal ve idari operasyonun açıklığı İletişim ve yansıtma: iç ve dış kaynaklardan geri bildirim, öğrenilenleri paylaşın, ekibi ve operasyonunu değerlendirmek için zaman ayırın İlişkiler ve ekipler oluşturun: ortaklarla iletişim halinde olun, kuruluşlardan destek alın, besleyin iç çalışma dinamikleri.
2.5.7 Misyon
Misyon, üyeleri ve doğrudan ortakları desteklemek için çalışma yöntemlerini ve kuruluşun girişimdeki rolünü yerine getirmek için kurum içinde nasıl çalışacağını özetleyen bir bildiridir.
Organizasyonun Stratejileri ve Uygulamaları, sorumluluk planımızda Vizyonu destekleyen ikinci sütunu oluşturur ve Misyon, Haritalamanın bu iki bileşenini bütünleştirir. Böylelikle, Misyonun formülasyonunu okuyanlar, ortaklarını ve doğrudan ortaklarını desteklemek için girişim için mevcut araçlar ve girişimi uygulayan kuruluş için uygun, uygun ve sürdürülebilir araçlar hakkında bir fikre sahip olacaklardır. verim.
2.5.8 Kasıtlı Tasarım İncelemesi.
Sonuç Haritalama, bu uzun vadeli bakışı yapmanın bir yoludur. Yapılanın bir niyetin tasarımı olduğunun açık olması önemlidir.
Kasıtlı tasarım, bu niyetle ilgili 4 temel soruyu açık bir şekilde ve inisiyatifi üstlenmek için tasarımın sonunda hangi koşullarda olduğumuzun net olması için yeterli ayrıntıyla yanıtlıyor.
Haritalamanın bizim için çözdüğü ilk soru, inisiyatifi NE için üstleniyoruz ve bunun temelde Vizyon veya Rüya ile ilgisi var, cevabı bulduğumuzda gelişim motivasyonu konusunda netiz.
Haritalama tarafından ele alınan ikinci soru, inisiyatifi üstlenerek NEYİ başarmak istediğinizdir ve istenen duruma ulaşmak için insanların değişimlerinin aşılmasıyla ilgilidir.
Haritalamanın bizim için çözdüğü dördüncü soru, girişime bağlı olan bu kişilerin Vizyon'a katkılarını gerçekleştirmek için çabalarını NASIL yönlendirecekleridir.
Sonuç Haritalamanın doğrudan çözmediği, ancak bunları çözmek için bol unsurlar ve ayrıntılı bilgiler sunduğu ve girişimin operasyonel planlamasıyla ilgili olan başka sorular da var.
İdari ve teknik ekibin, inisiyatifin temel işleyişini, operasyonel planlamayı ve buna yoğunlaşmayı garanti altına almak için yeterince öngörülebilir bir kontrol ortamında Organizasyonun Stratejileri ve Uygulamalarının eylemlerini uygulaması gerekir. Bununla birlikte, bunu yapmak için prosedürler vardır ve Haritalamadan yeni bir şey sunulmaz, iyi kullanılanlar uygundur.
3. Sonuçlar
Kapsam haritalama, rehber görevi görecek çok değerli bir araçtır, üstlenmek istediğimiz şeyin vizyonunun veya hayalinin ne olduğunu görmemize, girişime gerçekten dahil olan kişilerin kim olduğunu görmemize yardımcı olacaktır. gerçekten organizasyonda sayılır, eylemleri organizasyonun misyonunun bir sonucu haline getirmemize, ortakların değişiklikleri yapmasına yardımcı olmak için uygulanması gereken stratejilere yardımcı olur.
