Bu çalışma, bir çalışma nesnesi olarak yaklaşılan konudaki son durumu ve uygulamayı tanımlayacak şekilde yapılandırılmış bir grup bölümden geçerek araştırmanın gelişimine rehberlik etmektedir. Araştırma tabanları, birbiriyle ilişkili bir grup unsurla desteklenir ve konunun ortaya çıkmasına izin verir.
Yapısı, işlenecek unsurların yanı sıra birbirleriyle ilişkilerinin ortaya çıktığı şekil 1'de gösterilmektedir.
Genel olarak bölüm şunları takip eder:
• Bir KYS'yi belirleyen özellikleri belirleyin
• Bir KYS tasarımına yönelik metodolojilerin katkılarını ve eksikliklerini belirleyin.
Şu anda, örgütsel performansla ilgili literatürün çoğunda birbirinin yerine kullanılan üç terim vardır: idare, yön veya yönetim; Bir veya başka bir terimin diğerlerine üstünlüğünün savunucusu haline gelen bir grup yazar ve onu eşanlamlı olduğunu düşünen ve onları değiştirmede sorun görmeyen başka bir grup var.
Yönetim dinamik, etkileşimli ve verimli bir süreçten başka bir şey değildi; Kuruluşun kuruluş amaçlarının oluşturulması, gerçekleştirilmesi ve iyileştirilmesi için insan gruplarının istihdam edilmesi ve bunların yetkisi yoluyla bir yönetim organı tarafından geliştirilen, kurumdaki eylemlerin planlanması, organize edilmesi, yönetilmesi ve kontrol edilmesinden oluşan, sayma yasalar ve ilkeler, toplum, insan doğası ve teknolojinin yanı sıra genel olarak bilgi bilgisi ile.
1.1.1. Kavram olarak kalite
Kalite kelimesinin kökeni Latince "qualitas" dır ve ilk kez antik çağ filozoflarından Cicero (106-43 BCE) tarafından bu kavramı Yunanca ifade etmek için kullanılmıştır. Felsefede, nesnel gerçekliğin önemli yönlerini yansıtan kategoriler olarak bilinir (Rosental, 1981), ancak anlamı zaman içinde değişime uğramıştır (Moreno Pino, 2003), her birinin ihtiyaçlarının karşılanmasının empoze ettiği gelişme tarafından koşullandırılmıştır. Toplumun giderek daha fazla talep görmesi, aslında yazar, onu iş dünyasında en fazla anlama sahip terimlerden biri olarak görüyor.
Yamaguchi (1989); Analiz sonucunda, kalitenin, bir özne tarafından gerçekleştirilen eylemlerden kaynaklanan bir nesnenin, öznenin yaşam döngüsünün çeşitli aşamalarında, belirli özelliklere sahip bir sonucu ne ölçüde teşvik etmeyi başardığını belirleyen nitelikler kümesi olduğunu, belirli bir referans çerçevesine sahip bir alıcı için uygundur.
Japon Keiichi Yamaguchi şuna inanmaktadır: “İyi kalite, dar bir şekilde (niteliklerle) yorumlanan ürünlerin kalitesi değil, aynı zamanda istediğiniz zaman elde edeceğiniz üretim hacmi anlamına da gelir. iyi bir fiyata veya en azından makul bir fiyata sahip olması için gerekli miktar ve mümkün olan en düşük maliyette ve ayrıca, toplam karakterinden yukarıda belirtilen her şey dahil olmak üzere, alıcının gönül rahatlığı için hızlı ve iyi bir satış sonrası hizmet en elverişli olun ”(Yamaguchi, K. 1989, P 33).
Juran (1988) tarafından gösterilen kavramı dikkate alarak, kalitenin "kullanıma uygunluk" olarak anlaşıldığını ifade eden Schroeder (1992), nesneye ve alıcıya bağlı olarak müşterinin veya müşterinin memnuniyetine cevap verir. tüm ilgili taraflar; yazar o zaman savunuyor ki, bundan sonra soruşturmada yol gösterici kavram bu olacaktır.
Schroeder (1992) tarafından yapılan "bugün birçok kuruluşun bir mal ve hizmet karışımı ürettiği" ifadesini varsayarsak, (Chase 1978) 'e göre% 0 müşteri temas sınıflandırması kaybolma eğilimindedir, ifşa etmeye karar verilmiştir. Şekil 2'de kullanıma uygunluğu sağlamak için dikkate alınması gereken boyutlar:
Toplam kaliteye ulaşmada sistemik - prosedürel ve katılımcı yaklaşımın önemi açıktır. Bu nedenle, yazar bunu başarmak için kuruluşun süreçlerinin her birini dahil etme ihtiyacıyla sonuçlanır.
Öte yandan Moreno Pino (2003), kalitenin farklı özelliklerinin farkında olarak bir kavram bulmaktan ziyade faydalı ve pratik olduğunu ifade eder: ikili (üreticiler ve hizmet sağlayıcılar kendilerini yerine koyabilmeli. yalnızca üretici veya hizmet sağlayıcı olarak değil), göreceli (bazı insanlar için mükemmel kalitede, diğerleri için değil ve tam tersi), dinamik (bugün mükemmel kalitede, daha sonraki bir dönemde de uzun, orta veya kısa vadede, insanoğlunun sürekli artan ihtiyaçları nedeniyle artık katılımcı olmayabilir (kalitenin bir bütün olarak elde edilmesinde, bir işletme organizasyonundaki tüm insanlar buna ulaşmaya katkıda bulunur) çok boyutlu (kalite, miktar, fırsat, fiyat, satış sonrası hizmet,çevresel), sistemik ve prosedürel (bir bütün olarak kalite, onu sağlayan, oldukça karmaşık bir süreç sistemi oluşturan bir dizi anahtar sürecin karşılıklı ilişkisinden elde edilir).
1.1.2. Kalite Yönetimi. Konsepte bir yaklaşım
ISO 9000: 2000 standardı, kalite yönetimini bir kuruluşu kalite açısından yönlendirmek ve kontrol etmek, bir yönetim sistemini politika ve hedefleri oluşturmak ve söz konusu hedeflere ulaşmak için bir sistem olarak anlamak için bir yönetim sistemi olarak tanımlar..
Kalite yönetimi, yukarıda analiz edilen kavramlar dikkate alınarak , gerçekleştirdiği ürünlerin kullanım yeterliliğini bir amaç olarak elde etmek için işletmedeki eylemlerin planlanması, organize edilmesi, yönlendirilmesi ve kontrol edilmesinden oluşan dinamik ve etkileşimli bir süreç olarak tanımlanabilir. örgütün anayasası.
Bu ilkeye göre, kalite yönetimi bu araştırmada ele alınacaktır. Planla-uygula-kontrol et-harekete geç olarak Deming'in sürekli iyileştirme döngüsü ile de tam bir anlaşma vardır; "planlama", organizasyon ve liderlik, belirtilen şartlara uygun bir ürün "üretmeye" götürdüğünde, yani kendisine verilecek kullanıma, doğrulama ve performansın kontrolün bileşenleri olarak ayarlandığı yerde (Moreno Pino, 2003), şüphesiz organizasyonu yaratma amacı olan müşteri memnuniyetinin sarmal evrimine yönelik geri bildirim ve dinamiklere izin verir (Kotler, 2000).
Bu nedenle, tüm süreçleri planlamasından, organizasyonundan ve kontrolünden dahil etme ihtiyacı belirtilir.
1.2. Kalite Yönetiminde Eğilimler. İlk denemelerden tam kaliteye
Kaliteli insan ihtiyaçları, tarihin başlangıcından beri var olmuştur, ancak, bu ihtiyaçları karşılama araçları, (Gutiérrez Pulido, 1997; Luís Arroyo, 1999; González González, 2002a; Moreno Pino, 2003; Pérez Campdesuñer, 2006; Fuentes Frías, 2006a).
Genel olarak, aşağıdaki şekilde görülebilecek dört temel aşamanın varlığı konusunda herkes hemfikirdir:
Her aşamayı belirleyen temel özellikler şunlardır (Gutiérrez Pulido, 1997; Luís Arroyo, 1999; González González, 2002a; Moreno Pino, 2003; Pérez Campdesuñer, 2006; Fuentes Frías, 2006a):
Aşama 1. Kalite denetimi
• Talebin arzdan çok daha yüksek olduğu, kalitenin posteriori bir denetimle eş anlamlı olduğu, kalite işlevinin ürüne değer katmadığı, 2. Dünya Savaşından kaynaklanan yeni teknolojilerin ve ürünlerin bulunduğu bir senaryo ile belirlenir.
• Sonuç olarak: Kim daha çok satarsa, üretici için bir müşteri şikayeti düşünülemez, kalite fonksiyonunun amacı kusurlu ürünleri ayırmaktır, kalite kontrol sorgulayıcıdır, yüksek kalite maliyetleri ve düşük verimlilik.
Aşama 2. İstatistiksel kalite kontrolü
• Piyasaların doygun hale geldiği ve müşterinin en iyi fiyatı aradığı, amacın maliyetleri düşürmek olduğu, rasyonelleştirme ve önlemeye önem verildiği bir senaryo tarafından belirlenir.
• Sonuç olarak: şikayetler başlar (sadece “can sıkıcı” olsalar da), kalite maliyetleri kavramı ortaya çıkar ve istatistiksel kontrolün yaygın kullanımı vardır.
Aşama 3. Kalite güvencesi
• Arzın talepten daha büyük olduğu, üretkenlikte büyük gelişmelerin yaşandığı (otomasyon, sayısal kontrol, robotik vb.), Arızaları önlemenin onları "iyileştirmekten" daha ucuz olduğu, müşterinin kalite talep ettiği ve kalite, "kullanıma uygunluk" olarak tanımlanır
• Sonuç olarak: sistem ve kalite güvencesi kavramı yaşam döngüsünün tüm aşamalarında dikkate alınır, ilk sektörel krizler ortaya çıkar; Ayrıca önleme kavramı / Murphy Yasası, kalite güvence altına alınır, kalite iş seviyesine getirilir, iddialar pahalıdır ve ürün kalitesine ilgi ortaya çıkar.
Aşama 4. Toplam kalite yönetimi
• Arzın talepten çok daha büyük olduğu, "eksiksiz çözümler" sunulduğu, müşterinin kanununu dayattığı, müşterinin sadece ürün kalitesini değil, aynı zamanda ürüne eşlik eden hizmetleri de talep ettiği ve kalitenin tanımlandığı bir senaryo ile belirlenir. "müşteri memnuniyeti" olarak
• Sonuç olarak: yeni ve daha derin sektörel krizler ortaya çıkar, hizmet şirketleri kalite geliştirme stratejisine katılır, kalite herkesin işidir ve kalitenin amacına genel bir bağlılık sağlamak gerekir.
Tartışmasız, bu evrim, esas olarak müşteri tarafından belirlenen unsurlarla işaretlenmiştir. Bundan dolayı, iş dünyasının yeniden örgütlenmesi birçok örgütün varlığını sürdürmesine ve diğerlerinin ortadan kalkmasına neden olmuştur (Gutiérrez Pulido, 1997; Fuentes Frías, 2006b). Kuşkusuz, iç düzende, personel katılımının gücü ve tüm organizasyonel süreçlerin verimli yönetimi, maksimum evrimsel adımı benimsemede başarının anahtarını koymaktadır (Hammer, 1994; Ballé, 1995; Benoít, 1995; Zaratiegui, 1999; Luís Arroyo, 1999; AENOR, 2000; ISO9001:, 2000; ISO9004:, 2000; Madrigal, 2001; Peters, 2001; Beltrán Sanz, 2002a; Madrigal, 2002; González González, 2002a; González, 2002b; Moreno Pino, 2003; León Lefcovich, 2005; Pérez Campdesuñer, 2006; Fuentes Frías, 2006b).
Organizasyonların bunlara hızlı adaptasyonunun yanı sıra müşteri gereksinimlerindeki değişimin hızını gösteren şekil 3'te aşamaların giderek daha kısa sürelerde nasıl geliştiğini görünce dikkat çekiyor. Bu nedenle, toplam kalite yönetiminin, onu belirleyen özellikler açıkça bilinse bile, zamanla genişletilmiş bir aşama olması endişe vericidir. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, organizasyonlara, çeşitli ve karmaşık tekniklerden oluşan bir cephanelikten ziyade, iç bağlantılar ve bunları sürdüren insanlarla ilgilenmenin daha pahalıya mal olması.
Sarmal evrimin bir parçası olarak, hemen hemen tüm kuruluşların üstesinden geldiği ölçüde, bu son aşamanın ardından bir başkasının geleceği bilinmektedir.
Peters (2001), toplam kalitenin ötesinde, "Wow" adını verdiği, değişikliklere uyum sağlamak için yenilik ve iş esnekliğinin hakim olduğu bir bütün eğilimin geldiğini öngörmektedir. Gelecekteki başarıların ayırt edici özelliğinin, yeni müşterileri büyüleyen ve meraklandıran, yaratıcı ürünlerdeki yeni özelliklerin tetiklediği duygusal tepkiler olacağına inanıyor. Bunu başarmak için şirketlerin 80'li yıllarda başlatılan iyileştirme süreçlerini sorgulaması ve kendilerini kalıbı kırmaya ve yeniden icat etmeye adamaları gerekiyor.
Peters'ın önerisi büyüleyici olsa da, ilk kuruluşlar şu anda toplam kalite yönetiminin dayattığı zorluklarla yüzleşmek zorundadır, bu da şirketlerin bunu başaramadığı sonucuna varılabilir.
1.3. Kalite Yönetimi yaklaşımları. Katkılar ve eksiklikler
(González González, 2002a; Moreno Pino, 2003; Pérez Campdesuñer, 2006) 'ya göre kalite yönetiminin geliştirildiği üç temel yaklaşım vardır ve bunlar ortak noktalara sahiptirler; Aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi, bazı temel farklılıkları da vardır:
Bu yaklaşımların her biri, aşağıda tanınan toplam kalite yönetiminin gelişimine katkılarını değerlendirmek amacıyla analiz edilecektir (Gutiérrez Pulido, 1997; Fernández Hatre, 2000; Peters, 2001; González González, 2002a; González González, 2002b; Moreno Pino, 2003; Pérez Campdesuñer, 2006; Fuentes Frías, 2006a), diğerlerinin yanı sıra, sorunun güncel durumu olarak.
1.3.1. Gurus yaklaşımı
Başlangıcından bu yana, şu anda kalite yönetimini içeren şey, yaklaşımları ve fikirleri ile yönetim ve operasyon için önemli bilgiler üreten konunun akademisyenlerinin veya bugün bilindikleri gibi kalite gurularının katkısına ihtiyaç duyuldu. son derece rekabetçi organizasyonların.
(Gutiérrez Pulido, 1997; González González, 2002a; Moreno Pino, 2003) 'e göre, modern kalite kavramlarının ana yazarları ve öncüleri önce öğretilerine 50'lerin başında başlayan "Amerikalılar", sonra " O on yılın son aşamasında bugün süren mirası zenginleştirmeye devam eden Japonlar ve 70'li ve 80'li yıllarda "yeni batı dalgası" olarak adlandırılan yeni bir yazarlar kuşağı doğdu.
İlk nesil guruların mirasıyla ilgili en dikkat çekici şey, Japon endüstrisine, ülkeyi ürün kalitesinde dünya liderliği yoluna koyan istatistiksel süreç kontrolünün uygulanmasından başlayarak, değişimi getirdikleri etkililiktir. ve üretim süreçleri. Bunlardan en önemlileri şunlardır: Edwards W. Deming, Joseph M. Juran ve Armand V. Feigenbaum.
İkinci nesil, bir dizi basit araç ve metodoloji, tüm seviyelerde toplu eğitim kavramı ve ekip çalışması sağladı. İşte öğretmenler Kaoru Ishikawa, Shingeo Shingo, Genichi Taguchi ve Shigeru Mizuno.
Üçüncüsü, temel olarak, diğerlerinin yanı sıra sıfır hata, müşteri odaklılık, insan kaynaklarının önemi gibi çeşitli yaklaşımlarında kalitenin önemi konusunda farkındalık yaratmaya odaklandı. Burada Philip B. Crosby, Claus Moller ve Tom Peters öne çıkıyor.
1.3.2. Standart yaklaşım
Şu anda, birçok şirket kalite sistemlerini uluslararası ISO 9000 standartlarının gerekliliklerine göre yönetmekte veya yönetmeyi planlamaktadır (Gutiérrez Pulido, 1997; Beltrán Sanz, 2002a; Fernández Hatre, 2002b; Fuentes Frías, 2006a).
Merkezi İsviçre'nin Cenevre kentinde bulunan Uluslararası Standardizasyon Örgütü 1947'de doğmuştur. O zamandan beri ISO kelimesini resmi adı olarak benimsemiştir.
1987 yılında, kalite güvencesi için ISO 9000 standartları ailesi ilk kez yayınlandı ve ISO 8402 standardı: Kelime Bilgisi; ISO 9000: Kalite güvencesi için modellerin seçimi için yönergeler ve faaliyeti üretim döngüsünün belirli aşamalarında çerçevelenmiş olan şirketlere uygulanabilir kalite sistemleri için gereksinimleri belirleyen üç ISO 9001, 9002 ve 9003 modeli. ürün ömrü. Ek olarak, ISO 9004 modeli, iç siparişte kalite güvencesini hedefliyordu.
1994'te, ailenin orijinal yapısını 1987'den büyük ölçüde değiştirmeyen bazı değişiklikler yapıldı; ancak 2000 yılında, süreç yaklaşımının ve ISO 9001, ISO 9002 ve ISO 9003'ün üç modelinin tanıtıldığı son sürüm ortaya çıktı; herhangi bir kuruluş için geçerli olan ISO 9001 modeline katıldılar. Ayrıca, ISO 8402, ISO 9000: Kelime Bilgisi ile değiştirildi ve ISO 9004, performans iyileştirme modeli haline geldi.
ISO 9000 ailesinin diğer üyesi ISO 19011: KYS ve çevre denetimleri kapsamını genişletti ve ISO 14000 ile uyumlu hale getirdi.
1987 yılında ISO 9000 Standardının ortaya çıkmasından bu yana, yılda sertifikalı şirket sayısı dünya çapında önemli ölçüde artmıştır.
Geleneksel olarak sertifikalı kuruluşlar listesinin başında yer alan ülkeler Çin, İtalya, Birleşik Krallık, Amerika Birleşik Devletleri, Almanya ve Japonya'dır. Latin Amerika'da, takip eden ülkelere göre çok daha yüksek bir uygulama oranıyla lider ülke Brezilya'dır. Sıralamadaki yeri ilk onda dalgalanmasına rağmen, Küba'da toplam 350'den fazla şirket ile sertifikalı şirketlerde artış var.
Söylendiği gibi, standartlar büyük ölçüde modern KYS'nin yapısını yöneten ve toplam kaliteye yönelik olanlardır. Bu standartlar, stratejik planlar, müşteri odaklılık, liderlik, süreç yönetimi, dokümantasyon, izleme ve ölçüm, sürekli iyileştirmeyi vurgulayan, iyi bilinen kalite yönetimi ilkelerine dayalı olarak geliştirilmiştir. insan kaynakları ve malzeme ve mali kaynaklar; ilk yedisi bu yaklaşımda uygulama önceliklerini oluşturmaktadır.
1.3.3. Ödüllere Yaklaşım ve Mükemmeliyet Modelleri
Farklı coğrafi kapsam ve yaklaşımlarla çok sayıda ve çeşitli ödül var. Böylece, uluslararası, ulusal, bölgesel, sektörel ve hatta yerel nitelikte bulunabilirler. Genel anlamda bu ödüller, değerlendirme kriterleri aracılığıyla iş performansını ve sonuçlarını artırmayı amaçlamaktadır.
Çalışma, Ibero-Amerikan, Asya-Pasifik, Meksika, Uruguaylı, Kolombiya, Arjantin, Şili, Güney Afrika, Peru, Küba ödüllerini ve Japon Deming Ödülü, Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü gibi dünya düzeninde en ünlüleri içermektedir. Amerika Birleşik Devletleri ve Avrupa Mükemmellik Ödülü (EFQM).
Ancak, piyasadaki unsurların analizi / bilgisi ve başarısı, düşük önemde oldukları için değil, izole kriterlerdir; ancak çoğu model onları daha genel başka bir kritere dahil ettiği için
1.3.4. Üç yaklaşımın ortak analizi
KYS'nin belirlediği üç yaklaşım arasında bir ilişki kurmak uygundur. İlk olarak, kalite yönetimi ilkeleri ile standartların ilgili unsurları ve ödüllerin ve mükemmellik modellerinin kriterleri ile, formda kalan karşılaştırma unsurlarını azaltmak amacıyla (bakınız ek 1) bir ilişkilendirme yapılır. takip etme:
1. Liderlik
2. Aşağıdakileri içeren Analiz / Bilgi: gerçeklere dayalı karar verme ve izleme ve ölçüm
3. Yönetime bir sistem yaklaşımı içeren sonuçlar
4. Müşteri odaklılık dahil müşteri memnuniyeti
5. Aşağıdakileri içeren süreçler: süreç yaklaşımı ve süreç yönetimi
6. Aşağıdakiler dahil insanlar: personel katılımı ve insan kaynakları
7. Stratejik planlar
8. Tedarikçilerle karşılıklı fayda ve maddi ve mali kaynaklar içeren ittifaklar ve kaynaklar
9. Pazardaki başarı
10. Etki
11. Belgeler
12. Sürekli iyileştirmeyi içeren sürekli iyileştirme
Üç yaklaşımın karşılaştırılması için, farklı yaklaşımlardaki parametrenin hiyerarşisine göre yüksek, orta ve düşük kriteri verildi ve sonuçta:
Bu analizden, son derece önemli unsurların şu unsurlar olduğu sonucuna varılmıştır: liderlik, elde edilen sonuçlar, müşteri memnuniyeti, süreç yaklaşımı ve sürekli iyileştirme; onların bir KYS'nin başarısının devamı ve anahtarı olduklarını ima eder. İkincisi, yüksek bir ortalamayla: analiz ve bilgi, insanlar ve stratejik planlar. Ortalama puan, ittifaklar ve kaynaklar, toplum ve çevre üzerindeki etkisi ve dokümantasyonla ikinci sırada yer alırlar; SGC'nin destek unsurlarını oluşturan. Son olarak, düşük bir puanla, pazarda başarı unsuru vardır.
- Organizasyonda süreç temelli yaklaşım.
ISO 9000: 2000 Standardı, bir kalite yönetim sistemini geliştirirken, uygularken ve iyileştirirken, gereksinimlerini karşılayarak müşteri memnuniyetini artırmak için süreç temelli bir yaklaşımın benimsenmesini teşvik eder.
Bir kuruluşun etkili bir şekilde çalışması için, birbiriyle ilişkili çok sayıda faaliyeti belirlemesi ve yönetmesi gerekir. Kaynakları kullanan ve girdi unsurlarının sonuca dönüştürülmesini sağlamak için yönetilen bir faaliyet bir süreç olarak değerlendirilebilir. Genellikle bir işlemin sonucu doğrudan bir sonraki işlemin girdisidir.
Organizasyon içinde bir süreçler sisteminin uygulanması, bu süreçlerin tanımlanması ve etkileşimleri ve bunların yönetimi ile birlikte “süreç temelli bir yaklaşım” olarak adlandırılabilir.
1.4. SGC. Tasarımınız için metodolojiler
Daha önce belirlendiği gibi, bir KYS, bir kuruluşun iyi sonuçlar elde etmeye yönelik bir yönetime veya aynı olan hedeflere ulaşılmasına olanak tanıyan metodolojiler, sorumluluklar, kaynaklar, faaliyetler vb. Oluşturmasına yardımcı olur. kurulan; geliştirdiği ürünlerin kullanımına uyum sağlamaya yöneliktir (Gutiérrez Pulido, 1997; ISO9000:, 2000; Beltrán Sanz, 2002a; Cuendias, 2003).
Önceki bölümde analiz edilen kalite yaklaşımları, müşteri memnuniyeti ve diğer ilgili tarafların memnuniyeti ile ilgili sonuçların verimli bir şekilde elde edilmesi için KYS'de süreç temelli yönetimin temel ilke olarak benimsenmesini teşvik etmektedir. Bir süreç, girdileri müşteriler için katma değerli çıktılara dönüştüren, karşılıklı olarak ilişkili veya etkileşim halindeki faaliyetler dizisi olarak anlaşılır (Hammer, 1994; Ballé, 1995; Benoít, 1995; Morris, 1996; Herrera M., 1997; Gutiérrez Pulido, 1997; Zaratiegui, 1999; AENOR, 2000; ISO9000:, 2000; Nascimento, 2001; Navarro, 2001; Beltrán Sanz, 2002a; Madrigal, 2002; Becker, 2003; Cuendias, 2003; León Lefcovich, 2005; Lora, 2006).
Verimli bir KYS'ye ulaşmak için aşağıdakilerin gerekli olduğu defalarca belirtilmektedir: süreçleri değer katan terimlerle değerlendirmek, sürecin performansından ve verimliliğinden sonuçlar almak ve objektif ölçümlere dayalı süreçleri sürekli iyileştirmek (AENOR, 2000; ISO9000:, 2000; ISO9001:, 2000; Beltrán Sanz, 2002a)
Bununla birlikte, Küba'da, KYS'nin tasarımı, sertifikasyon amaçlı olarak, ISO 9001: 2000 standardının temel gereksinimlerinin uygulanmasıyla büyük ölçüde sınırlandırılmıştır. Bu arada, göstergelerin ölçülmesi ve değerlendirilmesi yoluyla süreçlerin verimliliğinin ve kapasitesinin yönetilmesi arayışı, ISO 9004: 2000 standardı kılavuzlarının düşük düzeyde uygulanması nedeniyle sınırlı kalmıştır (Madrigal, 2001; Cuendias, 2003; Mishina, 2003; Fuentes Frías, 2006a). Bir KYS'nin süreçleri yönlendirmeyi başarması bu tutarlı normlar uygulanana kadar gerçekleşmez (Beltrán Sanz, 2002a). Ödül kriterleri ve mükemmellik modelleri yoluyla uygulama, yukarıdakilere ve ülkedeki toplam şirket sayısına göre hala başlangıç aşamasındadır.
Bu amaç doğrultusunda, bu araştırmanın amaçları doğrultusunda (Madrigal, 2001; Fernández Hatre, 2002b; Cuendias, 2003; Mishina, 2003; Hernández Concepción, 2005; Fuentes Frías, 2006a).
Her şeyden önce, yukarıdaki metodolojilerin özellikle ISO 9001: 2000 gerekliliklerini karşılamayı amaçladığını belirtmek gerekir. Aynı şeyin ortak analizi, bir grup ortak özellik olduğunu göstermektedir, örneğin: kalite faaliyetinin teşhisi, süreçlerin tanımlanması ve sıralanması, bir yönetim grubunun oluşturulması, KYS'nin kapsamının ve hedefinin belirlenmesi, organizasyonun yasaları ve düzenlemeleri, KYS belgelerinin teşhisi ve geliştirilmesi, diğerlerinin yanı sıra kalite konularında personelin eğitimini vurgular.
Yukarıdakilere ve uygulamalarının neden olduğu sonuçlara göre şu ifade edilebilir:
• KYS kapsamının tanımlanmasına, hangi süreç veya süreç grubunun dahil edileceğine atıfta bulunulur. Bu sınırlandırma, sertifikasyon amaçları için son derece önemlidir, ancak organizasyondaki süreçler ve toplam kalite ile etkili bir yaklaşımın başarılması için açıkça bir sınırlamadır (Beltrán Sanz, 2002a)
• KYS sonuçlarından çok belgelere vurgu yapılır. KYS'nin sonuçlarının elde edilmesinde dokümantasyonun belirleyici olduğu, ancak aynı şeyin temel taşı olmadığı kabul edilmektedir (Madrigal, 2001; Pérez Rodríguez, 2002; Beltrán Sanz, 2002a; Fernández Hatre, 2002a; Boehm, 2003; Fuentes Frías, 2006b)
• Süreç yaklaşımı açıkça belirlenmemiştir. ISO 9001: 2000 standardı, önerdiği genel süreç modeli için gereksinimlerini oluştursa da, uygulamada KYS, kuruluşun gerçek süreçlerinden çok standardın jenerik gereksinimlerine yöneliktir. etkili bir şekilde yönetilmediklerini (Beltrán Sanz, 2002a; Fuentes Frías, 2006b)
• Katma değer anlamında süreç ihtiyacına atıfta bulunulmaz. Analiz, süreçlerin tanımlanmasıyla sınırlıdır, ancak hiçbir zaman katma değere yönelik olup olmadıkları kontrol edilmez (Fuentes Frías, 2006b)
Yukarıdakiler, Küba uygulamasında bir KYS'nin uygulanmasındaki sonuçların tamamen olumlu olmadığını, ISO 9001: 2000 sertifikasına sahip olan ve ilgili tarafları tam olarak tatmin edemeyen şirketler aracılığıyla gösterildiğini veya Ürünlerinin kalitesinde kademeli sıçramalar gerçekleştirir, diğerleri sadece müşteri taleplerine göre gelişemediğini gösterir.
1.5. Kısmi sonuçlar
Şekil 1'de belirtilen mantığı takip ederek ve uzmanlaşmış ulusal ve uluslararası bibliyografyayı inceledikten sonra aşağıdaki sonuçlara varılır:
1. Müşterilere yönelik düşük yönelim, bürokrasiye yüksek eğilim, yetersiz stratejik planlama, hedef ve stratejileri uygulama güçlüğü, aynı süreçte faaliyet gösteren alanlar arasında çelişkili hedeflerin varlığı, alanlar arasında zayıf iletişim, süreçlerde yeterlilik çatışmaları veya kontrol eksikliği, bir KYS tasarımının ISO 9001: 2000 standardı ile ilişkilendirilmesi, söz konusu standardın uygulanmasının sınırlı metodolojik muamelesi ve KYS'nin dokümantasyonuna aşırı dikkat; formüle edilmiş bilimsel problemin varlığının kanıtını verirler.
