Stratejilerin analizi ve seçimi, şirketin misyon ve hedeflerine en iyi şekilde ulaşmasını sağlayacak alternatif hareket tarzlarını belirlemeyi amaçlamaktadır. Dış ve iç denetimlerden gelen bilgilere eklenen şirketin stratejileri, hedefleri ve misyonu, uygulanabilir alternatif stratejiler üretmenin ve değerlendirmenin temellerini oluşturur.
Yönetilebilir bir dizi daha çekici alternatif stratejiler geliştirilmelidir. Bu stratejilerin avantajlarını, dezavantajlarını, maliyetlerini ve faydalarını nerede belirlediniz? Süreç, şirketin her bir departmanından ve bölümünden temsilciler içermelidir. Süreç Katılan herkesin iç dış denetimlerden bilgi üretmesi gerekir. Katılımcı stratejiler tarafından önerilen stratejiler bir toplantıda analiz edilmeli ve tartışılmalı ve çekiciliklerine göre stratejileri sınıflandırmalıdır:
1 = Uygulamaya alınmamalı, 2 = Uygulamaya alınabilmeli, 3 = Uygulamaya konulmalı 4 = Uygulamaya geçirilmelidir.
- Kuruluşun misyon ve vizyonunu tanımlayın Hedefler belirleyin Ortamı inceleyin Tahmin yapın Stratejiyi uygulayın Kuruluşun kaynaklarını analiz edin Fırsatları ve riskleri analiz edin Alternatif stratejileri belirleyin ve değerlendirin Stratejiyi seçin
Uzun Vadeli Hedefler
Uzun vadeli hedefler, belirli stratejileri izlemenin beklenen sonuçlarını temsil eder. Stratejiler, uzun vadeli hedeflere ulaşmak için alınacak eylemlerdir. Uygulanabilir stratejiler formüle edilip seçildikçe hedefler belirginleşir.
Organizasyonun farklı birimlerinin hedefleri nicel, ölçülebilir, gerçekçi, anlaşılabilir, meydan okuyan, hiyerarşik, ulaşılabilir ve uyumlu olmalıdır. Ek olarak, her hedef bir zaman sınırına bağlı olmalıdır. Hedefler, doğası gereği başarı için hayati öneme sahiptir.
Pozisyonları tasarlamanın ve uzun vadeli faaliyet hedeflerini organize etmenin temeli.
Öncelikleri belirleyin ve çabayı ve başarıyı teşvik edin
Paydaşların gelecekteki rollerini anlamalarına yardımcı olurlar.
Karar vermenin temelini atarlar
Çıkarımlarla yönetin: Bu fikir, az çok aynı şeyi ve aynı şekilde yapmaya devam etmeyi gerektirir, çünkü işler iyi gidiyor.
Krizle yönetin: Gerçekten iyi bir stratejist, problemleri çözme yeteneğidir, günün en acil problemlerini çözmek için zamanlarını ve yaratıcı enerjilerini harcamalıdırlar.
Hedefler olmadan yönetin
Öznel fikirlerle yönetin: Ne yapılacağını veya hangi yöne gideceğinizi gösteren genel bir plan yoktur; sadece yapılması gerektiğini düşündüğün şeyi yapmak için elinden geleni yap
Umutla yönetin: Geleceğin belirsizliklerle dolu olduğu ve başarılı olmaya çalışırsak, ancak başaramazsak, ikinci girişimimizin olacağı umudunu besleriz.
başarılı.
Stratejileri formüle etmek için genel çerçeve
Stratejilerin formüle edilmesine yönelik önemli stratejiler, üç aşamalı bir karar verme çerçevesine entegre edilebilir
Giriş Aşaması
Bu üç matristen elde edilen bilgiler, yeterlilik ve karar matrisleri için temel girdileri sağlar. İç ve dış faktörlerin göreceli önemi hakkında bilgi elde etmek için matrislerde "küçük" kararlar vermek, stratejistlerin alternatif stratejileri daha etkin bir şekilde üretmelerine ve değerlendirmelerine olanak tanır.
Yeterlilik Aşaması
SWOT matrisi PEYEA matrisi, BCG matrisi IE matrisi
Büyük stratejinin matrisi.
Bu araçlar, harici fırsatları ve tehditleri parlama noktası güçlü ve zayıf yönleriyle eşleştirmek için girdi aşamasından türetilen bilgilere dayanır.
Tehdit-fırsat zayıflıkları (SWOT) için stratejilerin formüle edilmesine yönelik matris.
Yöneticilerin dört tür strateji geliştirmelerine yardımcı olan önemli bir ayarlama aracıdır: güçlü ve zayıf yönler stratejileri, zayıf yönler ve fırsatlar stratejileri, güçlü yönler ve tehditler stratejileri ve zayıf yönler ve tehditler stratejileri.
"PEYEA" MATRİSİ (EYLEMİN STRATEJİK KONUMU VE DEĞERLENDİRİLMESİ)
Amacı, iç ve dış stratejik konumları tanımlandıktan sonra bir kuruluş için en uygun stratejilerin hangileri olduğunu belirlemektir. Her pozisyon içinde iki grup oluşturuldu ve her birinde bir (1) ile altı (6) arasında bir ölçekte değerlendirilen göstergeler belirlendi.
İç Stratejik Konum
Amaç, stratejik konumunu belirlemek için şirketin dahili teşhisini hazırlamaktır. En iyi yansıma, finansal gücünüzü ölçmektir, çünkü bu, çevredeki değişiklikler karşısında nasıl hayatta kalacağınıza bağlıdır.
Bir firma rekabet avantajını artırmak ister, süreçlerinin verimliliğini arttırmalı ve ürününe değer katmalıdır.
Dış Stratejik Konum
Sektörün çıkar grupları (“paydaşlar”) üzerinde, diğerleri arasında bir birlik olarak müzakere etme gücü veya etkisi, vergi avantajları, hammadde alımında daha düşük fiyatlar, yeni teknolojilerin ithalatı, rakipler, büyüme ve kar yaratma potansiyelini belirler; Bu unsurlar sözde endüstriyel gücü oluşturur.
Bir PEYEA matrisi hazırlama adımları
- Finansal güç (FF), rekabet avantajı (CV), çevresel istikrar (EA) ve endüstri gücünü (FI) içeren bir dizi değişken seçin. +1 (en kötü) ile + arasında sayısal bir değer atayın. FF ve FI boyutlarını oluşturan değişkenlerin her birine 6 (en iyi). VC, EA boyutlarını oluşturan değişkenlerin her birine –1 (en iyi) –6 (en kötü) sayısal bir değer atayın. Değişkenlere verilen değerleri ekleyerek FF, VC, EA ve FI'nin ortalama puanını hesaplayın. her boyut, bunları ilgili boyutta yer alan değişkenlerin sayısına böler. PEYEA matrisinin karşılık gelen eksenine FF, VC, EA ve FI ortalama puanlarını girin. "x" eksenindeki iki puanı ekleyin ve elde edilen noktayı not edin İki "y" ekseni derecelendirmesini ekleyin ve ortaya çıkan noktayı Y'ye kaydedin.Yeni nokta "xy" nin kesişme noktasını kaydedin. PEYEA matrisinin orijininin yeni kesişme noktasından geçen yön vektörünü çizin. Bu vektör, agresif, rekabetçi, savunmacı veya muhafazakar örgütler için önerilen strateji türünü ortaya çıkaracaktır.
Göstergeler
İç stratejik pozisyon göstergeleri:
Finansal güç: ROE, ROA, borçluluk ve likidite, bir şirketin doğru bir şekilde teşhis edilmesini sağlayan endekslerdir.
Net kazanç
ROE = Öz sermaye getirisi =
miras
Net kazanç
ROA = Varlığın getirisi =
Aktif
Toplam, pasif
Borçluluk =
Toplam, aktif
Bankalar + Geçici Yatırımlar
Likidite derecesi =
Mevcut yükümlülükler
Şirket satışları
Pazar payı = 19
Sektör Satışları
Dış Stratejik Konum Göstergeleri
Endüstriyel güç: Karların ve satışların büyüme potansiyellerinin yanı sıra yeni rakiplere giriş engelleri de dikkate alındı.
Teknolojik bilgi: Sektörün analiz altında yıl içinde gerçekleştirdiği geliştirme ve araştırma giderlerinin önceki dönemlere göre karşılaştırılmasıyla ölçülür.
Çevresel istikrar: Ölçümü, enflasyon ve devalüasyon oranları, ürün talebinin değişkenliği ve esnekliği gibi makroekonomik göstergeler kullanılarak gerçekleştirilir.
BCG MATRIX
BCG matrisi, bölümler arasındaki farkları, işgal ettikleri pazarın göreceli kısmı ve sektörün büyüme oranı açısından grafiksel olarak gösterir. BCG matrisi, çok uluslu bir kuruluşun, faaliyet gösterdiği pazarın ilgili bölümünü ve kuruluşun diğer tüm bölümleriyle ilişkili olarak bölümlerin her birinin endüstrisinin büyüme oranını analiz ederek iş portföyünü yönetmesine olanak tanır.
BCG MATRİSİ
PAZARA AKILLI KATILIM
SORULAR
Çeyrek 1'deki bölümler nispeten küçük bir pazar pozisyonuna sahiptir, ancak hızlı büyüyen bir sektörde rekabet etmektedir. Genel olarak, bu şirketler çok paraya ihtiyaç duyarlar, ancak çok az nakit üretirler. Bu işlere soru işareti denir, çünkü kuruluşun bunları yoğun strateji (pazara giriş, pazar geliştirme veya ürün geliştirme) yoluyla güçlendirip güçlendirmeyeceğine veya satıp satmayacağına karar vermesi gerekir.
YILDIZLAR
Çeyrek 2'de bulunan işletmeler (genellikle yıldız olarak adlandırılır), şirket için uzun vadeli büyüme ve karlılık için en iyi fırsatları temsil eder. Sektör için önemli bir nispi pazar payına ve yüksek bir büyüme oranına sahip olan bölümler, hakim konumlarını sürdürmek veya güçlendirmek için yeterli yatırım çekmelidir.
PARA İNEKLER
Çeyrek 3'te bulunan bölümler, pazarın nispeten büyük bir payına sahiptir, ancak çok az büyüme gösteren bir sektörde rekabet etmektedir. Para inekleri olarak adlandırılır çünkü ihtiyaç duyduklarından daha fazla para kazanıyorlar ve sıklıkla "sağılıyorlar". Bugünün para ineklerinin çoğu dün yıldızdı.
KÖPEKLER
4. çeyrekte yer alan organizasyonun bölümleri nispeten az pazar payına sahiptir ve pazar büyümesi çok az olan veya hiç olmayan bir sektörde rekabet eder; Şirketin portföyündeki köpeklerdir. Zayıf konumları nedeniyle, iç ve dış, bu işler genellikle tasfiye edilir, atılır veya sağlamlaştırılır.
Detaylandırma kriterleri
Büyüme payı matrisi iki ana boyuta dayanmaktadır
Göreceli pazar payı: Bu, Stratejik İş Birimi'nin en önemli rakibi ile ilgili pazar payını ifade eder. Yüksek ve alçak olmak üzere ikiye ayrılır ve logaritmik ölçekte ifade edilir.
Sektör büyüme oranı: Şirketin ait olduğu sektör pazarının yıllık büyüme oranını gösterir.
İç-dış matris (IE)
IE matrisi, iki aracın organizasyonun bölümlerinin şematik bir diyagrama yerleştirilmesini gerektirmesi açısından BCG matrisine benzer; bu nedenle her ikisi de portföy matrisleri olarak adlandırılır. Her dairenin boyutu, her bölüme karşılık gelen satış yüzdesini temsil eder ve dilimler, hem BCG matrisinde hem de EI'de her bir bölüme karşılık gelen kar yüzdesini gösterir.
IE matrisi iki temel boyuta dayanmaktadır: x ekseninde EFI ağırlıklı toplamlar ve y ekseninde EFE ağırlıklı toplamlar.
Sektör analizi: dış faktörler değerlendirme matrisi (EFE)
Dış Faktör Değerlendirmesi (EFE) matrisi, stratejistlerin ekonomik, sosyal, kültürel, demografik, çevresel, politik, hükümetle ilgili, yasal, teknolojik ve rekabetçi bilgileri özetlemesine ve değerlendirmesine olanak tanır.
Bir EFE matrisinin hazırlanması beş adımdan oluşur:
- Dış denetim sürecinde belirlenen başarı için kritik veya belirleyici faktörlerin bir listesini yapın. Şirketi ve sektörünü etkileyen fırsatlar ve tehditler dahil olmak üzere toplam on ila yirmi faktörü kapsar. Bu listede önce fırsatları, ardından tehditleri listeleyin. Mümkün olduğunca yüzdeler, oranlar ve karşılaştırmalı rakamlar kullanarak mümkün olduğunca spesifik olun Her faktöre 0,0 (önemli değil) ila 1,0 (çok önemli) arasında bir göreceli ağırlık atayın. Ağırlık, şirketin endüstrisinde başarıya ulaşmada bu faktörün göreceli önemini gösterir. Fırsatlar tehditlerden daha ağır olma eğilimindedir, ancak buna karşılık tehditler, özellikle ciddi veya tehditkârlarsa daha ağır olabilir.Başarılı olan rakipler ile başarısız olan rakipler karşılaştırılarak veya faktöre grup olarak bakılarak fikir birliğine vararak uygun ağırlıklar belirlenebilir. Faktörlere atanan tüm ağırlıkların toplamı 1.0 olmalıdır.
Bir EFE matrisinin hazırlanması beş adımdan oluşur:
- Şirketin mevcut stratejilerinin faktöre etkili bir şekilde yanıt verip vermediğini belirtmek için başarının belirleyicilerinden her birine 1 ila 4 arasında bir puan atayın, burada 4 = daha yüksek yanıt, 3 = daha yüksek yanıt ortalama, 2 = orta düzeyde yanıt ve 1 = kötü yanıt. Derecelendirmeler, şirketin stratejilerinin etkinliğine dayanmaktadır. Bu nedenle, derecelendirmeler şirket tabanlıdır, Adım 2'deki ağırlıklar ise endüstri tabanlıdır.Ağırlıklı bir derecelendirme elde etmek için her bir faktörün adımı derecelendirmesiyle çarpın. Kuruluşun ağırlıklı toplamını belirler.
İç faktörler değerlendirme matrisi
(EFI)
Bu strateji oluşturma aracı, bir işletmenin işlevsel alanlarındaki en önemli güçlü ve zayıf yanları özetler ve değerlendirir ve ayrıca bu alanlar arasındaki ilişkileri belirlemek ve değerlendirmek için bir temel sağlar. Bir EFI matrisi geliştirirken sezgisel yargılar gereklidir, bu nedenle bu tekniğin bilimsel bir yaklaşım görünümüne sahip olduğu gerçeği, tamamen ezici bir yaklaşımmış gibi yorumlanmamalıdır. Dahil edilen faktörleri tam olarak anlamak gerçek sayılardan çok daha önemlidir.
EFI matrisinin detaylandırılması beş adımdan oluşur:
- İç denetim süreci ile belirlenen başarı faktörlerinin bir listesini yapın. Hem güçlü hem de zayıf yönler dahil olmak üzere toplamda on ila yirmi iç faktör kullanın. Önce güçlü yönleri, sonra zayıf yönleri yazın. Mümkün olduğunca spesifik olun ve karşılaştırmalı rakamlar, oranlar ve yüzdeler kullanın Her faktöre 0,0 (önemli değil) ila 1,0 (kesinlikle önemli) arasında bir ağırlık atayın. Belirli bir faktöre atanan ağırlık, şirketin başarısı için göreceli önemini gösterir. Anahtar faktörün bir iç gücü mü yoksa zayıflığı mı temsil ettiğine bakılmaksızın, kuruluşun performansı üzerinde en fazla etkiye sahip olduğu düşünülen faktörler en yüksek ağırlıkları taşımalıdır. Tüm ağırlıkların toplamı 1.0 olmalıdır.
EFI matrisinin detaylandırılması beş adımdan oluşur:
- Faktörün büyük bir zayıflığı (derecelendirme = 1), küçük bir zayıflığı (derecelendirme = 2), küçük bir gücü (derecelendirme = 3) veya bir gücü temsil edip etmediğini belirtmek için faktörlerin her birine 1 ile 4 arasında bir derecelendirme atayın. daha yüksek (puan = 4). Bu nedenle, derecelendirmeler şirkete atıfta bulunurken, Adım 2'deki ağırlıklar endüstriye atıfta bulunur.Her değişken için ağırlıklı bir derecelendirme belirlemek için her faktörün ağırlığını karşılık gelen derecelendirmeyle çarpın. Her değişken için ağırlıklandırılmış derecelendirmeleri ekleyin. tüm organizasyonun ağırlıklı toplamını belirler.
IE matrisi, farklı stratejik etkileri olan üç büyük alana bölünmüştür.
Hücreler I, II veya IV'e düşen bölümler "Büyü ve inşa et" olacaktır. Yoğun stratejiler (pazar penetrasyonu, pazar geliştirme veya ürün geliştirme) veya bütünleştirici stratejiler (geriye dönük entegrasyon, ileri entegrasyon ve yatay entegrasyon) bu bölümler için en uygun olanlar olabilir.
III, V veya VII hücrelere düşen bölümler en iyi "tut ve tut" stratejileriyle yönetilebilir; Pazara giriş ve ürün geliştirme, bu tür bölümler için yaygın olarak kullanılan iki stratejidir.
VI, VII veya IX hücrelerine düşen bölünmeler "Hasat veya Çekme" dir. Başarılı kuruluşlar, IE matrisinde 1. hücrenin içine veya çevresine yerleştirilmiş bir işletme portföyü elde edebilir.
Büyük strateji matrisi
Tüm kuruluşlar, büyük strateji matrisinin dört stratejik kadranından birine yerleştirilebilir. şirket bölümleri de buna yerleştirilebilir. Genel strateji matrisi iki değerlendirme boyutuna dayanmaktadır:
rekabetçi konum ve pazar büyümesi. Bir kuruluşun dikkate alması gereken stratejiler, matrisin her bir çeyreğinde çekicilik sırasına göre sıralanır.
BÖLGE ÇALIŞMASI
Hızlı pazar büyümesi
BÖLGE II
- Pazar geliştirme Pazara giriş Ürün geliştirme Yatay entegrasyon Elden çıkarma • Tasfiye QUADRANT IIIA yerleştirme Konsantrik çeşitlendirme Yatay çeşitlendirme Holding çeşitlendirme Elden çıkarma
BÖLGE I
- Pazar Geliştirme Pazar Penetrasyonu Ürün Geliştirme İleri Entegrasyon Geriye Doğru Entegrasyon Yatay Entegrasyon Konsantrik Çeşitlendirme QUADRANT IV Konsantrik Çeşitlendirme Yatay Çeşitlendirme Holding Çeşitlendirme Ortak Girişim Tasfiyesi Yavaş Pazar Büyümesi
1. çeyrekte yer alan şirketler mükemmel bir stratejik konumdadır. En iyi stratejiler, mevcut pazarlara ve ürünlere (ürün geliştirme) odaklanmaya devam etmek olacaktır. Bir kuruluşun çok fazla kaynağı olduğunda, geriye, ileriye doğru veya yatay entegrasyon stratejileri uygun olabilir. Tek bir ürüne fazlasıyla bağlısınız, bu nedenle eşmerkezli çeşitlendirme, çok dar bir ürün yelpazesiyle ilişkili riskleri azaltabilir.
Birçok alanda dış fırsatlardan yararlanma lüksüne sahiptirler; gerektiğinde agresif bir şekilde risk alabilirler.
Çeyrek II'de bulunan şirketler
Piyasaya yönelik mevcut yaklaşımlarını derinlemesine değerlendirmek zorundalar. Sektörleri büyüyor olsa da, etkili bir şekilde rekabet edemiyorlar ve şirketin mevcut yaklaşımının neden etkisiz olduğunu ve rekabet gücünü artırmak için şirketin değişmesi için en iyi yolun ne olduğunu belirlemelidirler. Çeyrek II'deki şirketler hızla büyüyen bir pazara sahip bir sektörde olduklarından, dikkate almaları gereken ilk seçenek yoğun (bütünleştirici veya çeşitlendirme değil) bir stratejidir. Bununla birlikte, şirket ayırt edici yetkinliğe veya rekabet avantajına sahip değilse, yatay entegrasyon genellikle arzu edilen bir alternatiftir.
Üçüncü Çeyrekteki Organizasyonlar
Yavaş büyüyen endüstrilerde rekabet ederler ve çok zayıf rekabet konumlarına sahiptirler. Bu şirketler, daha büyük düşüşlerini ve olası tasfiyeleri önlemek için gecikmeden büyük değişiklikler yapmalıdır. İlk olarak, maliyetlerde ve varlıklarda önemli bir azalma sağlanmalıdır
(Siper). Alternatif bir strateji, mevcut işletmelerden kaynakları başka alanlara yönlendirmek olabilir. Diğer her şey başarısız olduğunda, III. Çeyrek'teki işletmeler için son seçenek elden çıkarma veya tasfiyedir.
IV. Çeyreğe Giren İşletmeler
Güçlü bir rekabet pozisyonları var, ancak yavaş büyüyen bir sektördeler. Bu şirketler, büyümenin en umut verici olduğu alanlarda çeşitlendirilmiş programlara başlayacak kadar güçlüdür. Tipik olarak, IV. Çeyrek'teki şirketler büyük nakit akışlarına ve çok az iç büyümeye ihtiyaç duyarlar ve genellikle eş merkezli, yatay veya holding çeşitlendirmesini başarılı bir şekilde takip edebilirler. Çeyrek IV'teki şirketler de ortak girişimler oluşturabilir.
Orijinal dosyayı indirin
