Comisario de Bienes Comunales de San Pedro Huamelula, bölgenin ortak topraklarının korunmasından sorumlu olmanın yanı sıra, komisere ait 14 topluluğun topluluk üyelerinin haklarını ve yükümlülüklerini yöneten ve kontrol eden bir yerel yönetim kurumudur.
San Pedro Huamelula'nın ortak mülkiyet komiseri iç faktörlerinin analizi önemlidir, çünkü bunlardan, topluluk üyeleri genel kurulunun dahil olduğu tehditleri, fırsatları, zayıflıkları ve güçlü yönleri analiz etmek mümkündür. Pazarınızı oluşturun ve bir matris aracılığıyla gerçekleştirilebilir, çünkü analiz için çok yararlı bir araçtır ve onu etkileyebilecek tüm unsurları karşılaştırmanıza ve aynı zamanda iyileştirme stratejileri almanıza olanak tanır.
Aşağıdaki çalışmada, San Pedro Huamelula'nın ortak mülkiyet komiseri analizi, MEFI, MEFE, SWOT, MCPE matrisleri gibi iç ve dış faktörlerin analizi için farklı araçlarla gerçekleştirildi, bu araçlar görmemizi sağlayacak komiserlik sisteminin, üretici ve pazarlamanın sürdürülebilir kalkınmasının iç ve dış faktörleri açısından zayıf ve güçlü yönleri.
Bu faaliyet, yatırım projelerinin geliştirilmesi için ortak mülk komisyoncusu için araştırma çalışmalarını güçlendirmeye ve bunun karşılığında Yönetim Semineri konusunda edinilen bilgilerin bütünleştirici bir danışmanlık projesinin geliştirilmesinde uygulanmasına izin verir.
Profesör tarafından projeyi bütünleştiren ekibi güçlendirebilecek ve bunun yararına daha iyi bir anlayışa sahip olmamızı sağlayacak iyileştirme ve öneriler için eleştiri emrinde kalır.
1.- Matrislerin açıklaması
Tüm girdi matrislerinin, yeterlilik matrislerinin ve karar matrisinin genel tanımına ilişkin bilgiler aşağıda sunulmuştur.
1.1.- Giriş matrisleri
Girdiler adı verilen birinci aşama, stratejileri formüle etmek için sahip olmanız gereken temel bilgileri özetler. Formülasyon çerçevesi bir matris MEFE, MEFI, MPC'den oluşur.
İç faktör değerlendirme matrisi (MEFI)
Stratejileri formüle etmek için bir araçtır, bir işletmenin işlevsel alanlarındaki en önemli güçlü ve zayıf yönleri özetleyip değerlendirir ve ayrıca bu alanlar arasındaki ilişkileri belirlemek ve değerlendirmek için bir temel sunar.
- Kuruluşun en önemli SWOT güçlü ve zayıf yönlerini belirleyin ve onlarla birlikte ayrıntılı prosedürün net bir listesini yapın Her faktöre 0,0 (önemli değil) ila 1,0 (çok önemli) arasında bir ağırlık atayın ve şunu dikkate alın: Bu ağırlıkların toplamı, daha kesin olmak ve tutarlı bir yüzde rakamı sunmak için 1.0'a kadar çıkmalıdır.Söz konusu değişkenin mevcut olup olmadığını belirtmek için birden dörde bir sınıflandırma yapın: önemli bir zayıflık (bir), Küçük bir zayıflık (iki), Küçük bir güç (Üç), Önemli Bir Güç (4) Her değişken için ağırlıklı sonucu belirlemek için her faktörün ağırlığını sıralamasıyla çarpın.Bir organizasyon için ağırlıklı sonucu belirlemek için her değişken için ağırlıklı sonuçları ekleyin.Dahil edilecek faktörlerin sayısına bakılmaksızın, toplam ağırlıklı sonuç, 1.0 gibi düşük bir sonuç ile 4.0 gibi yüksek bir sonuç arasında değişebilir, ortalama sonuç 2.5'tir. 2.5'ten büyük sonuçlar dahili bir pozisyon kaynağına sahip bir kuruluşu gösterirken, 2.5'in altındakiler dahili zayıflıkları olan bir kuruluşu gösterir.
Dış faktörler değerlendirme matrisi (MEFE)
Dış Faktörler Değerlendirme Matrisi (EFE) Dış Faktörler Değerlendirme Matrisi (EFE), stratejistlerin ekonomik, sosyal, kültürel, demografik, çevresel, politik, hükümetle ilgili, yasal, teknolojik ve rekabetçi bilgileri özetlemesini ve değerlendirmesini sağlar.
Bir EFE matrisinin oluşturulması için adımlar
- Dış denetim sürecinde belirlenen başarı için kritik veya belirleyici faktörlerin bir listesini yapın. Şirketi ve sektörünü etkileyen fırsatlar ve tehditler dahil olmak üzere toplam on ila yirmi faktörü kapsar. Bu listede önce fırsatları, ardından tehditleri listeleyin. Mümkün olduğunca yüzdeler, oranlar ve karşılaştırmalı rakamlar kullanarak mümkün olduğunca spesifik olun Ağırlık, bu faktörün şirket endüstrisinde başarıya ulaşmadaki göreceli önemini gösterir. Fırsatlar tehditlerden daha ağır olma eğilimindedir, ancak buna karşılık tehditler, özellikle ciddi veya tehditkârlarsa daha ağır olabilir.Başarılı olan rakipler ile başarısız olan rakipler karşılaştırılarak veya faktöre grup olarak bakılarak fikir birliğine vararak uygun ağırlıklar belirlenebilir. Faktörlere atanan tüm ağırlıkların toplamı 1.0'a kadar eklenmelidir Şirketin mevcut stratejilerinin faktöre etkili bir şekilde yanıt verip vermediğini belirtmek için başarı belirleyicilerinin her birine 1 ila 4 arasında bir puan atayın. 4 = daha yüksek bir yanıt, 3 = ortalamanın üzerinde bir yanıt, 2 = orta düzeyde bir yanıt ve 1 = zayıf bir yanıt. Derecelendirmeler, şirketin stratejilerinin etkinliğine dayanmaktadır. Bu nedenle, derecelendirmeler şirket tabanlıdır, Adım 2'deki ağırlıklar ise endüstri tabanlıdır.Ağırlıklı bir derecelendirme elde etmek için her faktörün ağırlığını derecelendirmesiyle çarpın.Kuruluşun ağırlıklı toplamını belirlemek için değişkenlerin her biri için ağırlıklı puanları ekleyin.
EFE matrisinde yer alan temel tehditlerin ve fırsatların sayısına bakılmaksızın, kuruluşun alabileceği en yüksek ağırlıklı toplam 4.0 ve olası en düşük ağırlıklı toplam 1.0'dır. Ağırlıklı ortalama değer 2,5'tir. 4.0 ağırlıklı ortalama, kuruluşun sektöründeki fırsatlara ve tehditlere mükemmel şekilde yanıt verdiğini gösterir. Diğer bir deyişle, şirketin stratejileri, mevcut fırsatlardan etkin bir şekilde yararlanmak ve dış tehditlerin olası olumsuz etkilerini en aza indirmektir. Ağırlıklı ortalama 1,0, şirketin stratejilerinin fırsatları değerlendirmediğini veya dış tehditlerden kaçınmadığını gösterir.
Rekabetçi Profil Matrisi (MPC)
Bir şirketin en önemli rakiplerini belirleyen ve onların belirli güçlü ve zayıf yönlerini raporlayan bir araçtır. Bunların sonuçları, karar verme sürecine yardımcı olmak için dikkatli kullanılmalıdır.
Şirketin stratejik konumunun bir örneği ile ilgili olarak şirketin ana rakiplerinin yanı sıra özel güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi ile karakterize edilir.
süreç
- Sektörün belirleyici başarı faktörlerini ve pazardaki en temsili rakipleri belirleyin. Firmanızı listeye ekleyin Sektörün başarısı için o faktörün göreceli önemini belirtmek için her başarı faktörüne bir ağırlık atayın.
0.0 = ÖNEMLİ DEĞİL 1.0 = ÇOK ÖNEMLİ
Not: Toplam 1.0'a eşit olmalıdır
En yüksek ağırlıklı toplam, en tehditkar rakibi gösterirken, en düşük olan belki de en zayıf olanı ortaya çıkaracaktır.
Ağırlıklı toplamlar, en düşük 1,0 ile en yüksek 4,0 arasında değişebilir.
1.2.- Yeterlilik Matrisleri
Bu, kilit iç ve dış faktörleri hizalayarak uygulanabilir alternatif stratejiler oluşturmaya odaklanır. İkinci aşama teknikleri, SWOT matrisi, PEYEA, BCG, IE ve MGE'yi içerir.
Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler Matrisi (SWOT)
Hedeflere ulaşmada başarıyı belirleyen faktörlerle ilgili olarak örgütsel analiz yapmak uygun bir araçtır.
- Güçlü
Şirketin sahip olduğu ve rekabete karşı ayrıcalıklı bir konuma sahip olmasını sağlayan özel yeteneklerdir. Kontrol edilen kaynaklar, sahip olunan kapasite ve yetenekler, olumlu gelişen faaliyetler vb.
- Fırsatlar
Olumlu, olumlu, istismar edilebilir, şirketin faaliyet gösterdiği ortamda keşfedilmesi gereken ve rekabet avantajı elde etmeyi sağlayan faktörlerdir.
- Zayıf Yönler
Rekabet, eksik kaynaklar, sahip olunmayan beceriler, olumlu gelişmeyen faaliyetler karşısında olumsuz bir konuma neden olan faktörlerdir.
- Tehditler
Çevreden gelen ve hatta organizasyonun kalıcılığını tehdit edebilen durumlardır.
SWOT matrisinin oluşturulması için adımlar
- Önemli dahili güçlü yönlerin bir listesini yapın Kritik şirket içi zayıflıkların bir listesini yapın Önemli dış fırsatların bir listesini yapın Önemli tehditlerin bir listesini yapın v İzlenecek adımlar
- Ardından, iç güçlü yönleri dış fırsatlarla karşılaştırın ve sonuçta ortaya çıkan FO stratejilerini uygun kutuya kaydedin Dahili zayıflıkları dış sorumluluklarla karşılaştırın ve sonuçta ortaya çıkan DO stratejilerini kaydedin Dahili güçlü yönleri dış tehditlerle karşılaştırın ve FA stratejilerini kaydedin Dahili zayıflıkları harici tehditlerle karşılaştırın ve ortaya çıkan DA stratejilerini kaydedin.
İç-dış matris (IE)
Bu teknik, bir kuruluşu, İç Etkenlerini (Güçlü Yönler ve Zayıf Yönleri) ve Dış Etkenlerini (Fırsatlar ve Tehditler) dikkate alarak değerlendirmek için bir aracı temsil eder ve söz konusu matrisin 9 çeyreğinden birinde grafiğe konulabilen ve yerleştirilebilen bir endeksi nicelendirir..
İç ve dış olmak üzere başarının temel faktörlerini toplamak için İç ve Dış Denetimler yapılır. Önceki matrislerde elde edilen endeksler, 9 kadrandan oluşan Dış İç Matris içinde grafiklenmiştir.
Stratejik pozisyon matrisi ve stok değerlendirmesi (PEYEA)
"PEYEA" matrisi, iç ve dış stratejik pozisyonları tanımlandıktan sonra bir organizasyon için en uygun stratejilerin hangileri olduğunu belirlemeyi amaçlamaktadır (David, 2003).
Bir PEYEA matrisi oluşturmak için adımlar
- Finansal güçler (FF), rekabet avantajları (CV), çevresel istikrar (EA) ve endüstri gücünü (FI) içeren bir dizi değişken seçin. +1 (en kötü) ile + arasında bir sayısal değer atayın. FF ve FI boyutlarını oluşturan değişkenlerin her birine 6 (en iyi). VC, EA boyutlarını oluşturan değişkenlerin her birine –1 (en iyi) –6 (en kötü) sayısal bir değer atayın. Değişkenlere verilen değerleri ekleyerek FF, VC, EA ve FI'nin ortalama puanını hesaplayın. her boyut, bunları ilgili boyutta yer alan değişkenlerin sayısına böler. PEYEA matrisinin karşılık gelen eksenine FF, VC, EA ve FI ortalama puanlarını girin. "x" eksenindeki iki puanı ekleyin ve elde edilen noktayı not edin X içinde."Y" ekseninin iki niteliğini ekleyin ve elde edilen noktayı Y'ye yazın. Yeni "xy" noktasının kesişimini yazın PEYEA matrisinin yön vektörünü eksenlerin kesişme noktasına göre çizin. Bu vektör, organizasyon için önerilen strateji türünü ortaya çıkaracaktır; agresif, rekabetçi, savunmacı veya muhafazakar
Boston Consuiting Group (BCG) Ana Kuruluşu
Bir ürünün / işletmenin pazardaki konumunun veya bir şirket veya kuruluşun iş portföyünün çeşitlendirilmesi durumunda analizini yapmak için kullanılır. Bu araç sayesinde şirket, yatırım yapmanın veya piyasadan çekilmenin daha iyi olup olmadığını seçiyor.
Kısaltmaların kökeni
70'lerde geliştirildi İsmi, Boston Consulting Group'un (üst düzey yönetim için stratejik danışmanlık alanında lider bir küresel şirket) kısaltmasından gelmektedir, aynı zamanda bir büyüme veya katılım matrisi, yatırım matrisi olarak da bilinir ve şirketlerin kendilerini konumlandırmalarına yardımcı olur. pazardaki ürünler veya iş birimleri (UEN: Stratejik İş Birimleri). Buradaki fikir, iş yaklaşımı ve her şeyden önce yatırımlar düzeyinde en iyi kararların alınmasına yardımcı olmaktır.
karakteristikleri
Pazarın büyüme oranına karşılık gelen dikey bir eksene ve pazar payını gösteren yatay bir eksene sahiptir.
BCG matrisi oluşturma adımları
- Stratejik iş birimlerinin tanımlanması Seçilen yıl için satış dinamiklerinin ve yapısının hesaplanması Verilerle tablonun hazırlanması Şirket için matrisin tasarımı Verilerin yorumlanması
BCG matrisi
Büyük Strateji Matrisi (MGE)
Bu teknik, genel stratejinin matrisi, kavramı, faydası, prosedürü ve yeni stratejilerin uygulanmasına ilişkin karar verme için bir organizasyonda nasıl yapılması gerektiği hakkında bilgi sağlar.
Çeyrek I: Bir kuruluş bu kadranda yer aldığında, yalnızca bir ürüne bağlıdır, ancak gerektiğinde risk alarak tüm dış fırsatlardan da yararlanabilirler.
Çeyrek II: Hızlı büyüme ile karakterize edilen bir pazarda bulunan ancak zayıf bir rekabet pozisyonuyla karşı karşıya olan şirketler.
Çeyrek III: Rahmin en savunmasız kısmındalar
Çeyrek IV: Güçlü bir rekabet pozisyonuna sahip kuruluşlar, ancak maalesef çok yavaş büyüyen bir pazarda yer almaktadır .
1.3.- Karar matrisleri
MCPE stratejik planlamasının nicel matrisi olan tek bir teknik içerir. Bu matris, belirlenen uygulanabilir alternatif stratejileri değerlendirmek için birinci aşamadan elde edilen bilgileri kullanır ve belirli stratejileri seçmek için nesnel bir temel sunar.
Stratejik Planlamanın Kantitatif Matrisi (MCPE)
Bu matris, ikinci aşamada belirlenen uygulanabilir alternatif stratejileri objektif olarak değerlendirmek için birinci aşamada elde edilen bilgileri kullanır. Bir MCPE, alternatif stratejilerin göreceli çekiciliğini ortaya çıkarır ve bu nedenle belirli stratejileri seçmek için nesnel bir temel sunar. Aşağıdaki şekil, MCPE'nin temel biçimini açıklamaktadır. Bir MCPE'nin sol sütunu, iç ve dış anahtar faktörlerden (girdilerden) oluşur ve üst sıra, uygulanabilir alternatif stratejilerden (yeterlilikten) oluşur. Spesifik olarak, bir MCPE'nin sol sütunu, doğrudan EFE matrisinden ve EFI matrisinden elde edilen bilgilerden oluşur. Kritik başarı faktörlerinin yanındaki bir sütunda, EFE matrisinin ve EFI matrisinin her bir faktörüne atanan ilgili ağırlıklar kaydedilir (David, 2003).
Bir MCPE'nin en üst satırı, SWOT matrisi, PEYEA matrisi, BCG matrisi, IE matrisi ve genel strateji matrisinden türetilen alternatif stratejilerden oluşur. Bu ayarlama araçları genellikle benzer uygulanabilir alternatifler üretir. Ancak, yeterlilik teknikleri tarafından önerilen tüm stratejiler bir MCPE'de değerlendirilmemelidir .
Stratejik planlamanın nicel matrisi
2.- Genel Tanı
Mülakatla, ortak mülkiyet komiseri temsilcilerinin, yatırım projelerinin nasıl yürütüleceğini bilmedikleri için yatırım projelerinin geliştirilmesi ile ilgili olarak eğitilmesi gerektiği, ancak hangi kurumların kendilerini destekleyebilecekleri konusunda gerekli bilgiye sahip oldukları vurgulanması önemli olduğu belirlendi. gelecekte topluluk üyelerini eğitecek kişiler olabilmeleri için danışmanlığa sahip olmaları önemli olduğundan çalışma planlarını yürütmek.
Anketten elde edilen bilgileri inceledikten sonra, sorunun topluluk üyelerinin projelerin üretilmesi ve nasıl başlatılacağı konusunda kafalarının karışık olması, çok az bilgiye sahip olmaları, kaynakların nasıl elde edileceğine dair fikir sahibi olmalarını engelledikleri tespit edildi. proje tasarımı için eğitime ihtiyaç duydukları için toplulukları
Bu, AGROPROYECTOS Danışmanlık şirketinin, Coyul Huamelula topluluğunun ait olduğu San Pedro Huamelula ortak mülkiyet komisyonundaki topluluk üyelerinin ihtiyaçlarına göre uygun ve özel hizmetler sağlamasına olanak tanır. Faydaları elde etmeleri için uygun eğitimi sağlamak.
Katılımcıların çoğu 31 yaş ve üstü, 2'si kadın 15'i erkek kişilerdir, topluluk üyelerinin üretmek istedikleri büyüklüğü belirlemekte zorlandıkları, aynı şekilde satış yerlerini nasıl belirleyecekleri konusunda da bilgi sahibi olmadıkları tespit edilmiştir. ürünün yanı sıra projenin fizibilite ve bir yatırım projesinde geliştirilmesi gereken diğer hususların mali tablolarının hazırlanması.
Aralarındaki bilgi akışı önemlidir, çünkü herkes projenin genel bilgilerini veya özelliklerini bilmiyorsa, pazarlama konularında kafa karışıklığı yaratır ve bu nedenle bilgi sağlayarak yatırım projesinin temel faaliyetlerinden topluluk üyeleriyle başlamak önemlidir. onlar için uygulanabilir ve güvenli hale getirin.
Aşağıda, San Pedro Huamelula ortak mülkiyet komisyonundan elde edilen nihai tanıya göre geliştirilecek iç ve dış faktör matrislerinin geliştirilmesi yer almaktadır.
2.1. İç faktör değerlendirme matrisi
EFI Matrisi olarak da adlandırılan bu araç, bir işletmenin işlevsel alanlarındaki en önemli güçlü ve zayıf yanları özetler ve değerlendirir ve ayrıca bu alanlar arasındaki ilişkileri belirlemek ve değerlendirmek için bir temel sağlar.
- Zayıf Yönler
- Topluluk üyeleri bir projenin nasıl geliştirileceğini bilmiyor Topluluk üyeleri düşük bir akademik seviyeye sahip Liderler eğitilmiyor Temsilciler ve topluluk üyeleri arasında çok az organizasyon var
- Alanla ilgili her şeyi biliyorlar Ne tür bir proje yapmak istediklerini biliyorlar Sunucular alanı destekleyen kurumları biliyorlar Proje geliştirme için% 50 kaynaklara sahipler
"EFI MATRIX"
| Anahtar iç faktör | ağırlıklandırmaları | sınıflandırma | Ağırlıklı sonuçlar |
| Zayıf Yönler | |||
| Halk bilmiyor
nasıl proje geliştirilir |
0.09 | iki |
0.18 |
| Topluluk üyelerinin akademik düzeyi düşük | 0.10 | iki | 0.20 |
| Liderler eğitilmez | 0.20 | 4 | 0.80 |
| Temsilciler arasında çok az organizasyon var ve
halk da |
0.10 | 3 | 0.30 |
| Güçlü | |||
| Alanla ilgili her şeyi biliyorlar | 0.15 | 4 | 0,60 |
| Ne tür bir proje olduğunu biliyorlar
yapmak istiyorlar |
0.20 | 4 | 0.80 |
| Sunucular, alanı destekleyen kurumları bilir | 0..08 | 3 | 0.24 |
| Projelerin geliştirilmesi için% 50 kaynak var | 0..08 | iki | 0.16 |
| TOPLAM MEFI | bir | 3,28 |
2.1.1.- Matrisin analizi
MEFI sonucunun hesaplanmasına yönelik yeterlilik standartlarına göre, topluluk üyeleri topluluğu dahili olarak istikrarlıdır, çünkü 3.28 puanları vardır, iç zayıflıkları açısından iyi bir konumda kalırlar, komiserin çeşitli fırsatları vardır. bir organizasyon olarak büyümeye devam etmenin yanı sıra zorlukların üstesinden gelmek ve yeni zorluklarla yüzleşmek.
2.2.- Dış faktör değerlendirme matrisi (MEFE)
MEFE matrisi, stratejistlerin ekonomik, sosyal, kültürel, demografik, çevresel, politik, hükümetle ilgili, yasal, teknolojik ve rekabetçi ortamlardan bilgileri özetlemesine ve değerlendirmesine olanak tanıyan bir tekniktir; başarısı.
- Tehditler
- Rakipler Bilgi ve iletişim teknolojilerinin kullanımına ilişkin bilgi eksikliği Politik programlar tarafından kaynakların manipüle edilmesi
- Fırsatlar
- Projenin geliştirilmesine pazarın yakınlığı Projeleri geliştirmek için doğal kaynaklara sahipler Eyaletteki sahaya destek önceliktir
"MATRIZ EFE"
| Anahtar dış faktör | ağırlıklandırmaları | sınıflandırma | Ağırlıklı sonuçlar |
| Tehditler | |||
| Yarışmacılar | 0.20 | 3 | 0,60 |
| Kaynakların programlar tarafından manipüle edilmesi
siyasetçiler |
0.10 | iki | 0.20 |
| BİT kullanımıyla ilgili bilgi eksikliği | 0.20 | 4 | 0.80 |
| fırsat | |||
| Projenin geliştirilmesi için pazar yakınlığı | 0.10 | iki | 0.20 |
| Projeleri geliştirmek için doğal kaynaklara sahipler | 0.25 | 4 | bir |
| Eyaletteki alan için destek önceliklidir | 0.15 | 3 | 0.45 |
| TOPLAM MEFE | bir | 3.25 |
2.2.1.- Matrisin analizi
MEFE uygulamasında sonuç ortalama derecelendirme olan 3,25'tir ve bu da bölge ekonomisine ve ekonomik akışına fayda sağlayan projeler geliştirme fırsatlarını destekleyen dış faktörlere sahip olduklarını gösterir. projeler geliştirmek için ideal koşullar, topluluk üyelerinin hükümet tarafından yüksek oranda desteklenen ve pazarlara açık bir bölgede yaşadıklarını belirtmekte fayda var.
2.3.- Danışmanlığın SWOT analizi
Projelerin geliştirilmesinde daha iyi bir seviyeye ulaşmak için ortak mülkiyet komiseri iç ve dış faktörlerde sahip olduğu Güçlü, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditleri tespit edin ve gözlemleyin.
"San Pedro Huamelula Ortak Varlıklar Komiserliği'nin SWOT matrisi"
San Pedro Huamelula Ortak Varlıklar Komiserliği SWOT Matrisi
2.3.1.- GZFT matrisinin analizi
SWOT matrisinden, San Pedro Huamelula Community Property Commissioner'ın kırsal bölge için devlet finansmanı geliştirmeye yönelik stratejilerin uygulanmasını gerektirdiğini belirledik, bir projenin nasıl yürütüleceğini öğrenmek için bir eğitim programı planlıyoruz. yatırım, aynı şekilde, gelişiminde topluluk üyelerini hangi kurumların destekleyebileceğini belirler.
2.4.- Stratejik planlamanın nicel matrisi
Kantitatif matrisi gerçekleştirmek için beş alternatif seçildi, söz konusu alternatifler SWOT matrisinden elde edildi ve alternatifler bir, iki, üç, dört ve beş, bu seçenekler en uygun olanı seçmeye hizmet edecek ve böylece ürünün ticarileştirilmesini sağlamak için temel stratejileri oluşturacaktır. de Santa Ana SA de CV
Alternatifler aşağıdaki gibidir:
- Alternatif 1: Kırsal veya tarım sektörüne destek sağlayan kurumları belirleyin Alternatif 2: Alan için devlet finansmanı geliştirin. Alternatif 3: Proje geliştirme öğrenimi için bir eğitim programı planlamak Alternatif 4: Projelerin geliştirilmesine yönelik yasal çerçeveyi dikkate alarak topluluk üyelerinin hakları ve görevleri konularında alana destek sezgilerinde bir devrim yapın Alternatif 5: Yeni teknolojilere (ICT) odaklanan kurslar geliştirin.
Stratejik planlamanın nicel matrisi
| ALTERNATİF STRATEJİLER | |||||||||||
| KRİTİK FAKTÖRLER
BAŞARI İÇİN |
Alternatif 1 | Alternatif 2 | Alternatif 3 | Alternatif 4 | Alternatif 5 | ||||||
| AĞIRLIK | AC | TCA | AC | TCA | AC | TCA | AC | TCA | |||
| FIRSATLAR | 4 | 0.4 | |||||||||
| Projenin geliştirilmesi için pazar yakınlığı | 0,10 | 4 | 0.4 | 4 | bir | 4 | 0.4 | iki | 0.20 | 3 | 0.3 |
| Projeleri geliştirmek için doğal kaynaklara sahipler | 0.25 | 3 | 0.75 | 4 | 0,60 | 4 | bir | 3 | 0.75 | 3 | 0.75 |
| Eyaletteki alan için destek önceliklidir | 0.15 | 3 | 0.45 | 4 | 0,60 | 3 | 0.45 | 4 | 0,60 | ||
| TEHDİTLER | 4 | 0.80 | |||||||||
| Yarışmacılar | 0.20 | 3 | 0,60 | 3 | 0.30 | 4 | 0.80 | 3 | 0,60 | iki | 0.40 |
| Kaynakların siyasi programlarla manipüle edilmesi | 0.10 | iki | 0.20 | 3 | 0,60 | 3 | 0.30 | iki | 0.20 | iki | 0.20 |
| BİT kullanımıyla ilgili bilgi eksikliği | 0.20 | 3 | 0,60 | 3 | 0,60 | 3 | 0,60 | bir | 0.20 | ||
| GÜÇLÜ | 4 | 0,60 | |||||||||
| Alanla ilgili her şeyi biliyorlar | 0.15 | 3 | 0.45 | 4 | 0.80 | 4 | 0,60 | 3 | 0.45 | 3 | 0.45 |
| Ne tür bir proje yürütmek istediklerini bilirler | 0.20 | 3 | 0,60 | 4 | 0.32 | 4 | 0.80 | 3 | 0,60 | 3 | 0,60 |
| Sunucular bilir ki
saha destek kurumları |
0.08 | 4 | 0.32 | 4 | 0.32 | 4 | 0.32 | 4 | 0.32 | iki | 0.16 |
| İçin% 50 kaynakları var.
proje geliştirme |
0.08 | 3 | 0.24 | 4 | 0.32 | 3 | 0.24 | iki | 0.16 | ||
| ZAYIFLIKLAR | 4 | 0,36 | |||||||||
| Topluluk üyeleri nasıl proje geliştireceklerini bilmiyorlar | 0.09 | bir | 0..09 | 4 | 0.40 | 4 | 0,36 | 3 | 0.27 | 3 | 0.27 |
| Halkın akademik bir seviyesi var
düşük |
0.10 | iki | 0.20 | 4 | 0.80 | 4 | 0.40 | bir | 0.10 | iki | 0.20 |
| Liderler eğitilmez | 0.20 | 3 | 0,60 | 4 | 0.40 | 4 | 0.80 | 4 | 0.80 | 4 | 0.80 |
| Temsilciler ve topluluk üyeleri arasında çok az organizasyon var | 0.10 | 4 | 0.40 | 7.4 | 0.30 | 4 | 0.40 | 4 | 0.40 | 4 | 0.40 |
| TOPLAM | 5.9 | 6.63 | 7.4 | 5.98 | 5,49 |
2.4.1.- MPCE Matrisinin Analizi
Diğer alternatiflere göre en yüksek değeri elde etmek için aşağıdaki alternatif seçilmiştir ve şu alternatif 3: Projelerin geliştirilmesini öğrenmek için bir eğitim programı planlamak, bu stratejinin tanı ile örtüştüğü vurgulanmalıdır. Nihai teşhis gösterdi ki, bunu nasıl yapacaklarını bilmedikleri için yatırım projelerinin geliştirilmesinde topluluk üyeleri gibi liderlere eğitim verilmesi gerektiğini gösterdi.
2.5.- Alternatifin geliştirilmesi
Alternatif 3: Proje geliştirme öğrenimi için bir eğitim programı planlama.
San Pedro Huamelula'nın ortak mülkiyet komiseri, çeşitli araçlarla desteklenen yatırım projelerinin geliştirilmesi temelinde eğitim gerektirdiği belirlendi:
- Eğitim zaman çizelgeleri: Eğitimde gerçekleştirilecek faaliyetler ve gerçekleştirilecekleri zamanlar, Coyul topluluğunun topluluk üyeleri ve her bir faaliyetten sorumlu olanlar için belirlenecektir. Eğitim materyalleri: Topluluk üyelerine yönelik projelerin gelişimini öğrenmede kullanılacak materyal veya araçların bütçesinin planlaması yapılacak, miktarı, fiyatı ve özellikleri dikkate alınacaktır. Coyul topluluğunun yararına kolektif bir proje ve bunun içinde öğrenme gelişimi uygulanacak ve bir yatırım projesini oluşturan parçalar üzerinde çalışılacak ve aşağıdakiler:
- Protokolün hazırlanması: Bir araştırmanın veya bilimsel deneyin uygulanması ve düzenlenmesi için dikkate alınan hedefleri, tasarımı, metodolojiyi ve dikkate alınan hususları açıklar. Sonuçların gözlemlenmesi, analizi ve yorumlanması için kullanılacak prosedürlerin tasarımını içerir . Tanımlanan araştırmanın gerçekleştirilmesi için temel koşullara ek olarak, bir protokol, bu tür araştırmaların neden yürütüldüğünü ve arka planını sağlar ve sonuçlarının ölçüleceği parametreleri tanımlar. Pazar araştırması:Müşteriler, rakipler ve pazar hakkında veri ve bilgi toplamak ve analiz etmek için sistematik bir süreçtir. Kullanımları arasında bir iş planı oluşturmaya yardımcı olmak, yeni bir ürün veya hizmet başlatmak, mevcut ürünleri veya hizmetleri iyileştirmek ve yeni pazarlara açılmak yer alır. Pazar araştırması, cinsiyet, yaş, konum ve gelir seviyesi gibi değişkenlere göre nüfusun hangi bölümünün bir ürün veya hizmet satın alacağını belirlemek için kullanılabilir. Teknik çalışma: Bir yatırım projesinin gerçekleştirilmesi için bir ürün veya hizmetin üretim sürecinin analizini yapmaktan ibarettir. Ekonomik çalışma:bir projenin fizibilitesini veya ekonomik uygulanabilirliğini belirlemek için herhangi bir yatırım projesinin ekonomik değerlendirmesini yapmaktan sorumludur. Bu, teknik bir bakış açısıyla düşünülmeli ve kendisinden beklenen hedefleri karşılamalıdır.
- Mali çalışmaların hazırlanması: Bir projenin veya bir işletmenin gelir ve giderlerinin gelecekteki bir projeksiyonudur. Genellikle 5 yıl olarak öngörülür ve projede dikkate alınması gereken bir dizi farklı değişken içerirler. Bir finansal çalışmayı yürütmek, girişimcinin bilmek istediği sayısız değişkeni bir veritabanında yakalayabilmesi için gereken bilgi düzeyine bağlı olacaktır. Bilinmesi gereken değişkenler içindeki en önemli öneriler şunlardır: o Yatırımın geri dönüşü, Iskonto oranı (istenen veya beklenen getiri) o Maliyet yapısı.
