Bir ürünün veya Stratejik İş Biriminin (SBU) stratejik konumunu analiz etmek için, 1970 yılında bir yönetim danışmanlık firması olan Boston Consulting Group, "analiz" olarak da bilinen iş portföyü analizi modelini yarattı. Portföy ”, ürün veya UEN'in pazar büyüme oranına göre sınıflandırıldığı ve çekiciliğinin bir göstergesi olarak hizmet veren 2 × 2 bir matris olan BCG matrisi veya büyüme katılım matrisi olarak bilinen ortamımızda ve aşağıdaki matrisin elde edildiği, sahip olunan rekabet gücünün bir göstergesi olarak kullanılan nispi katılım veya pazar payı:
Buna karşılık, şebekenin dört çeyreği, farklı stratejik iş birimlerini (SBU'lar) veya çok önemli ürünleri temsil eder. Bu dört kategori, sadece hangi pazarlama stratejilerinin uygulanacağını bilmemize yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda ürünün her aşamasına göre fonların üretimi ve gereksinimleri gibi finansal analiz unsurlarını da üst üste getirir ve geleneksel ürün yaşam döngüsü kavramının yeniden tanımlanmasıdır.
Bununla birlikte, bu analiz, daha sonraki bir noktada göreceğimiz gibi, çok sayıda eleştirinin hedefi olmuştur, ancak bu planın daha sonraki birçok gelişme için bir basamak haline geldiğini ve finansal ve pazarlama konularına çok şey kattığını kabul etmek önemlidir.
Stratejik İş Birimleri
A. İşletme (UEN) veya ürün soru işareti
Piyasalarda düşük katılımı olan ancak piyasada yüksek büyüme oranlarına sahip ürünler veya SBU'lardır. Bunlar genellikle katılımınızı sürdürmek için büyük miktarda kaynak gerektiren yeni ürünlerdir. Diğer ürünler veya UEN tarafından oluşturulması gereken kaynaklar. Adından da anlaşılacağı gibi, herhangi bir hedefe ne zaman ulaşabileceklerine dair bir soru işaretidir: başarı veya başarısızlık olabilir.
Bundan dolayı, bizimki gibi bazı ülkelerde “sorunlu çocuklar” olarak da bilinir, çünkü bu tür bir şirket (UEN) veya ürünler son derece rekabetçi genişleyen bir pazarda kendisini kurmayı başaramadı ve bu nedenle bir problemdir. şirket ve / veya Yöneticiler için bununla ilgilenin.
B. Yıldızlı işletmeler veya ürünler
Yüksek büyüme ve katılımı yüksek EUN şirketleri, geleceğin umudunu temsil ediyorlar. Yüksek büyüme oranlarının finanse edilmesi gerektiğinden büyük ilgi gerektiren ürünlerdir, başka bir deyişle, büyüme pazarlarında rekabet güçlerini sürdürmek için çok fazla paraya ihtiyaç duyarlar, ancak güçlü liderlikleri fon akışının tarafsız olma eğilimini sağlar.. Zamanla büyümeleri yavaşlayacak ve daha fazla nakit üreten inekler haline gelecektir.
Boston Consulting Group'un açıklamalarının ötesinde, izlenecek strateji, yıldız ürünün Vaca Lechera'ya dönüşmesine yol açan yolda kesintiye uğramasını veya değiştirilmesini önlemek için güçlü ve zayıf yönler şemasını uygulamalıdır..
C. Süt ineği işi veya ürünleri
Süt ineği ürünleri veya işletmeleri (nakit inekler), düşük büyüyen bir pazara veya olgun endüstrilere (düşük büyüme oranları nedeniyle) katılımları (lider ürünler) nedeniyle ayrıcalıklı bir konuma sahip olan ürünlerdir. Müşterilerinin çoğu uzun süredir onlarla birlikte ve sadık kalıyor, bu nedenle pazarlama maliyetleri yüksek değil.
Bu nedenle, kendi operasyonlarına karlı bir şekilde yeniden yatırım yapabileceklerinden daha fazla nakit üretirler, böylece nakit inekler daha fazla kaynağa ihtiyaç duyan diğer stratejik iş birimlerini (SBU'lar) desteklemek için "sağılabilir".
Yıldız çeyreğinde rekabeti başarıyla geçtikten sonra çok az işletme veya ürün bu konuma ulaşarak nihayet nakit inek haline gelir.
Ülkemizde La Paz Departmanı'nda Industrias Copacabana'dan, özellikle tavuk fast food'dan bahsedebiliriz, çok fazla rekabet olmasına rağmen, resmi olmaktan çok daha gayri resmi, ürün günlük satılıyor ve bir ürün olduğu için TV'de reklama ihtiyaç duymuyor. fiyatı yükselse bile müşteri küçültmeyeceğini, kendini sattığını ve yıllarca böyle kaldığını pekiştirdi.
D. Köpek işi veya ürünleri
Bu SBU'lar veya ürünler çok az pazar payına sahiptir ve düşük büyüme oranlarına sahip endüstrilerde faaliyet gösterir. Bir şirketin bu kategorideki birimlere çok fazla yatırım yapması uygun değildir, çünkü çok karlı değildirler, aslında SBU veya ürün uzun süre bu kategoride ise, sahipleri veya hissedarlar genellikle onu ortadan kaldırmayı ve piyasadan çıkarmayı seçerler.
BCG matrisini hazırlama adımları
1. Sektörün ve / veya piyasanın Büyüme Hızının Hesaplanması
Dikey eksende temsil edilen pazar büyüme oranı, pazarın veya sektörün satış hacmindeki artışı ölçmek için kullanılır, yüksekten düşüğe ve ortalama% 10 ile% 20'den% 5'e, matrisin yaratıcıları tarafından standartlar.
Piyasanın son iki yıldaki veya son iki dönemdeki toplam satış hacmi dikkate alınarak tahmin edilmektedir. Pratik amaçlar için, aşağıdaki Bolivya bira şirketlerinin varsayımsal bir örneğidir, bu üç şirketin tüm sektörü temsil ettiğini varsayarsak, örnek olarak aşağıdaki verilere sahibiz:
| İŞ | SATIŞ YILI (1) 2006 | SATIŞ YILI (2) 2007 |
Geçen yıla göre pazar payı |
| CBN (Bolivya Ulusal Bira Fabrikası) | 5,500,000.- | 6,000,000.- | 46.87% |
| OTANTİK bira | 4,000,000.- | 5,000,000.- | 39.06% |
| DUCAL bira | 2,500,000.- | 1,800,000.- | 14.06% |
| TOPLAM | 12,000,000.- | 12,800,000.- | 100.00% |
Pratik uygulamamız için dikey eksenin (endüstri büyüme oranı) hesaplanması için aşağıdaki formülü uyguluyoruz:
TC = (satış yılı 2 - satış yılı 1 / satış yılı 1) x 100
Şu sonucu elde ederiz:
TC = (12.800.000 - 12.000.000 / 12.000.000) x 100
TC = 0,67 x 100
TC =% 6.7
Diğer bir deyişle, bira pazarı satışları 2007 yılında 2006 yılına göre% 6,7 artmıştır, sonuç her bir firmanın tüm pazarı temsil ettiği için iki görüşmede sahip olduğu büyüme veya düşüşten bağımsızdır.
2. Göreli Payın Hesaplanması
Benzer şekilde, ortalama nispi katılım verileri genellikle 1 veya 1.5 olarak çizilir, bu seviyenin üzerinde pazar payı güçlü, katılımın altında düşüktür, 0'dan 5'e ölçek ve bir ortalama 1 ve / veya 1.5 (bazı durumlarda kullanılır), yaşadığımız tüm ekonomik değişikliklerle birlikte çevremizde bile normalde kullanılan kesin standart verilerdir, bu önlem herhangi bir portföy analizi için güvenilirdir.
Göreceli pazar payını hesaplamak için. Ürün ve / veya şirketin (UEN) katılımı, en büyük katılımı olan rakiple katılımı analiz edilerek bölünür.
Pratik durum için, analiz şirketi CBN'dir, aşağıdaki formülü kullanıyoruz:
CM = Şirketin satışı ve / veya pazar payı yüzdesi / En büyük rakibin satışı ve / veya en büyük rakibin katılımı
CM'nin hesaplanmasında, her bir şirketin pazar payı yüzdelerinin toplam satışlara göre alınabildiği, önceki tabloda yer alan son 2007 yönetiminin satış verileri kullanılır ve bu yüzde verilerini, formül veya sadece satış sayısını hesaba katın, herhangi bir durum için sonuç aynı olacaktır. Alıştırmanın verilerini değiştirerek aşağıdakileri elde ederiz:
CBN = 6.000.000 / 5.000.000 = 1,2
Tüm piyasa bilgileri olduğu zaman, rekabet verileri de hesaplanabilir ve aşağıdaki tabloya sahip oluruz:
| İŞ | SANTİMETRE |
| CBN | (% 46,87 /% 39,06) = 1,2 |
| OTANTİK bira | (% 39.06 /% 46.87) = 0.83 |
| DUCAL bira | (% 14.06 /% 46.87) = 0.30 |
Bu son tabloda satış verileri yerine yüzde verilerini kullanıyoruz, çünkü sonuç her zaman aynı olacaktır.
BCG matrisinin yaratıcıları için, 1'den büyük olduğunda bir pay yüksek, daha az olduğunda ise düşüktür.
3. BCG matrisinin hazırlanması
Bu verilere dayanarak, matris bir araya getirilebilir ve bu şekilde, daha sonra göreceğimiz gibi, bir eylem stratejisinin diyagramına izin veren bir teşhisin yapıldığı dört ürün-pazar grubu tanımlanabilir.
Pratik durumumuzda, verileri zaten elde ettiğimiz için, bunların BCG matrisinde grafiğini çizeceğiz ve bu şekilde sonuçların kısa bir analizini yapacağız:
Veri analizi
Yapılan egzersize dayanarak ve varsayımsal verilere dayanarak, CBN şirketinin% 46,87 ile pazarda hakimiyete sahip olduğu (güçlü pazar payı) ürününün rekabete göre en yüksek geliri sağlayan ürün olduğu sonucuna varabiliriz. çünkü konsolide bir pazar, yani pazar büyüme oranı yüksek değil.
Özetle, örnekteki satış verileri düşük olmasına rağmen, kaynak verilerden her durumda üç kez değiştirirsek, büyüme oranı değişmeyecektir çünkü zaman içinde kenarda kalan konsolide bir pazar. satış hacmi.
Öte yandan, pazarda lider bir şirket varken, ana şirketteki pazar payı normalde maksimum 1,1 ile 1,8 arasında olacaktır, şirketin 2 veya 3'ün üzerinde daha büyük bir paya sahip olduğu tek durum, şirketin satışları olduğu zamandır. ve / veya çoğunluk hissesi en büyük rakibinden 4 ila 5 kat daha fazla, En azından ülkemiz Bolivya'da referans vaka, 70'li ve 80'li yıllarda pazarda lider bir şirket olan ve satış hacminin 4 veya 5 kat daha yüksek olduğunu şarap yapan ve satan SAGIC şirketi olacaktır. Rekabet, Singani ürünü "San Pedro de Oro", pratik olarak kendi başına satıldı, başka bir durum, 80'li ve 90'lı yılların başına kadar kesinlikle pazar payları olan STEGE ürünleri ve sosisler olacaktı. 3 ve 4 çok güçlü ama şimdi, hala lider bir ürün grubu olmasına rağmen, şu anda sahip olduğu yüksek rekabet nedeniyle 1.6 veya 1.9'a düştü, hala COW segmentinde olmasına rağmen, sentezde sadece satış hacmi olup olmadığını belirler. Bir ürün COW veya DOG'dur, çünkü bu satış hacmi kişiyi pazar lideri yapar.
Dikkate almamız gereken bir diğer önemli husus da, rakamlarda (yıllık satış hacmi) görülen büyüme oranının, pazarın cazip (karlı) olup olmadığını bilmek için yüzde olarak görmekten daha önemli olmasıdır. Bu fikri daha iyi anlamak için, varsayımsal olarak, bir X pazarı iki adımda aşağıdaki rakamlara sahipse şu şekilde akıl yürütelim: yıl 1 = 20 birim satıldı ve yıl 2 = 23 birim satıldı, büyüme oranı% 15 olacak, ancak değiştirirsek Daha fazla gerçek satış hacmi için bu rakamlar: 1. yıl = 20.000 adet satıldı ve 2. yıl = 23.000 adet satıldı, büyüme oranı% 15 olmaya devam edecek ve bu yüzde her iki durumda da aynı olsa da, BCG matrisi, pazarın veya ürünün STAR'da olduğunu ve büyüyen bir pazar olduğunu düşünmemizi sağlardı,Ancak veriler ilk durumda olduğu gibi olsaydı, pazar veya ürün bir yıldız olmasına rağmen, düşük satış hacmi nedeniyle karlı veya çekici değildir, bu nedenle ilk durumda mutlak rakamlara rehberlik etmek daha iyidir, rakamlar son derece düşüktü ama hizmet ediyorlar kârsız bir pazar olduğunun farkında.
Ancak, bir yönetimden diğerine yıllık satış hacmi yüksek ancak büyüme oranı çok düşük olan pazarlar veya ürünler olduğunda başka bir senaryo ortaya çıkabilir, aşağıdaki şekle bakalım:
Bu grafikte, bir pazarın veya ürünün büyüme oranı% 1'dir, şirket veya SBU "A", rekabet açısından iyi bir konumda olmasına rağmen, bu pazar, büyük hacimli olsa bile, çok düşük bir büyüme oranına sahiptir. satışlar, yılda% 1 çok az büyüme, BCG'dekiler için COW bunun üzerinde kalmak için% 0 ila 10 arasında bir büyüme olabilir, ancak bu tür bir davranış 5'in altında gerçekleştiğinde %, bunun yeni bir paradigma ve bu yüzdeler için o kadar düşük yeni isimler oluşturduğundan endişe duyuyor ki, birçok süre boyunca tekrar edildiklerinde SÜTLÜ ve / veya CANTARO ve FLEA olarak adlandırılıyor, ilki bir sürahi gibi, göbek ve dar boyunlu,ürün veya şirket gelir elde ediyor ancak pazarda büyüme oranını çok düşük yapan birçok rakip var, bu durumlarda normalde yapılan şey, satış gelirini olabildiğince (süt) elde etmek, gerekli masrafları karşılamaktır. pazardaki liderliği sürdürmek. Öte yandan, DOG segmentinde yer alan şirket, pazar lideri olmanın yanı sıra, grafikteki gibi küçük bir büyüme içindedir, bu nedenle PULGA adı çok düşük olduğu için üretilmiştir. pazar büyümesi ve satışlarınızın artması için çok fazla gelir ödemeniz gerekir ve o zaman bile, pazar lideri değilseniz ürününüz DOG olarak kalacaktır. Pazarın düşük büyüme oranına sahip ürün veya firmalara sahip olması genellikle sektördeki aynı firmaların hatasıdır,piyasayı doyurmuş veya savaşın ortasında (sektördeki şirketlerin yüksek tanıtım ve promosyonu), bu da bu davranışın henüz karlı olmadığı anlamına gelmez. Bolivya'da, bu davranışın tipik örneği telekomünikasyon şirketlerine verilir, bir zaman tüm şirketlerin (ENTEL, VIVA, TIGO) bir fiyat savaşına girdiği, her birinin dakika ve saniye başına hizmet maliyetlerini düşürdüğü bir zaman vardı. ve onları daha fazla müşteri çekmeye teşvik etti, başlangıçta işe yaradı ama şimdi hepsinin başkentlerde hizmetleri var ve pazar çok az büyüdü, çünkü doymuştu, bu düşük seviyelerden çıkmak için bir strateji, satışları artıran yeni pazarlar aramaktır. telekomünikasyon şirketleri örneği durumu,Bu, hizmet kapsamlarını en çok ziyaret edilen illerin başkentlerine (Los Yungas, Copacabana, Montevideo, Riberalta, vb.), Yani yeni pazarlara genişlettiklerinde meydana geldi. Bu tür yeni mezhepler (Cántaro ve Pulga) çok yaygın değildir ve BCG'nin orijinal kavramlarının bir parçası değildir, ancak bu yeni Alt kategorileri doğuran analizler önemlidir.
BCG matrisinin segmentlerine göre tipik stratejiler
1. Sorgulama segmentinin stratejileri
Normalde biri bu segmentte olduğunda, anahtar pazarın göreceli katılımında ve pazar büyüme hızında değil, takip edilmesi gereken iki alternatif var, örneğin ürün veya SBU pazarda kendini sağlamayı başaramadı, pazarlama müdürü ve yöneticiler Pazarda iyi bir pay almanın ve karlı olmanın mümkün olup olmadığını bilmeleri gerekir: 1. alternatif; Pazardan iyi bir pay almak mümkün DEĞİLSE, bu durumda payı azaltılmalı veya iptal edilmeli ve ürün pazardan çıkarılmalı veya başka biriyle takas edilmelidir. İkinci alternatif EVET ise, daha fazla pazar payı elde etmek mümkündür, şirketin daha yüksek bir göreceli pazar payı elde etmek için daha fazla kaynak yatırması gerekecektir,Bu tür bir birim için uygun strateji, öncelikle büyük bir farklılık avantajı göstererek pazarda bir etki yaratmaya çalışmak ve böylelikle müşterilerin desteğini almaktır, Bolivya'da bu, bir türev ürünler hattı olan SOFIA sosislerinde oldu. del Pollo, diğer benzer şirketler gibi, SOFIA da ürünlerinin kalitesini iyileştirmek için çok yatırım yaptı ve şu anda yüksek büyüme gösteren tavuk ürünlerinde lider olduğu için INTERROGANTE'den ESTRELLA'ya geçti.çünkü şu anda yüksek büyüme ile tavuk ürün hattında lider konumdadır.çünkü şu anda yüksek büyüme ile tavuk ürün hattında lider konumdadır.
2. Yıldız segmenti stratejileri
Büyüyen pazarlarda rekabet gücünü korumak için çok miktarda nakit gerektirdiğinden, izlenecek pazarlama stratejisi genellikle bir pazar payı elde etmek veya hatta elde etmek için çok agresif bir stratejidir, bu agresiflik, yüksek promosyon ve reklam veya masraflara dönüşür. Şirketin bu segmentte yer alan kısmında ürün veya hizmete ekstra katma değer sağlamak, Bolivya'daki örnek San Juan'daki Sosis tanıtımını ortaya çıkaran Stege ile belirli sezonlarda ortaya çıkıyor, bu sezonda bunun büyüme oranı Ürün muazzam bir şekilde artıyor ancak lider katılımı hem tanıtım, hem reklam hem de ürüne katma değerde agresif bir pazarlama stratejisi oluşturan Stege'dir.
3. İnek segmentinin stratejisi
Bu segmentin pazarlama stratejisi, pazar payını korumaya çalışmaktır, yani liderlik, pazarlama stratejileri müşteri sadakatini güçlendirecektir, bu hediyeler, satın alımlarda indirimler veya değer sağlama yoluyla olabilir. ürünlere veya hizmetlere eklendiğinde, açıkça nakit harcama yaratırlar, ancak bu eylemler veya diğerleri müşterileri elde tutmak için çalışırsa, gider bir yatırım haline gelir, bir şirketin neden bu segmentte kalmak için yatırım yapması gerektiğini daha iyi anlamak için, uygulamaya devam edelim. Önceki uygulamamız ve aynı zamanda daha fazla veriyi, yani ilgili satış hacimleri ile daha fazla şirketi artırıyoruz ve yeni bir pazar lideri oluşturuyoruz veya oluşturuyoruz,Göreceli pazar payı değeri alındığında, pazar lideri her zaman 1'e eşit veya 1'den büyük olacak ve rekabetin geri kalanı, kaçı olursa olsun 1'in altında olacak (DOG segmentinde), EUN'lar veya ürünler VACA, her açıdan karlı olan en yüksek satış ve gelire sahip oldukları için yatırımlarını telafi edebilecektir.
4. Köpek segmenti stratejileri
Bu tür bir segment için pazarlama stratejileri, ürünü geliştirmek ve yeniden başlatmak (yatırım) için çok kötüyse, giderleri en aza indirerek veya pazardaki en büyük payı elde etmek için farklı bir avantajı teşvik ederek potansiyel karı maksimize etmektir (yatırım) ve son seçenek Köpeklere yapılan yatırımı azaltmak veya onları iptal etmekten ibarettir.
Bu segmentte, neyse ki, pazar payını 0,5'in üzerine ve 1'e en yakın veya daha iyisinin 1'e eşit veya daha fazla olup olmayacağını elde etmek için herhangi bir pazarlama ve / veya üretim stratejisi kullanılabilir. PERRO ve ser VACA, Bolivya'da La Paz şehrinde bir köpek olan ve bir süre İnek haline gelen bir ürünün davası, benzer ürünlerden bu kadar çok rekabet ortaya çıkmadan önce, TAMPICO başlangıçta çok fazla rekabet yoktu ve ürün yoktu gazsız meşrubat ve portakal pazarında çok fazla büyüme vardı, ancak bir köpekti çünkü ürünü çok iyi değildi, bu yüzden satışları düştü; daha sonra yeniden başlatıldı ve formül daha iyi bir kapta daha iyi işlendi,daha iyi bir lezzetle sonuçlanır ve bir süre için pazardaki en büyük payı veren ve onları bir COW ürününe dönüştüren bir yıldız diyebiliriz, ancak La Paz'da en azından karbonatsız ürünlerin büyüme oranı düşüktür. Coca Cola, Pepsi, Salvietti, Oriental, vb. gazlı alkolsüz içecekler, benzer ürünlerden çok fazla rekabet olduğu için TAMPICO'nun yeniden köpek olması mümkündür.
BCG matrisinin eleştirileri
Bu matris, en yaygın kullanılan portföy yaklaşımı olmuştur, ancak eleştirisiz değildir, bunlardan biri, ENU'lara veya matrisin hücrelerindeki ürünlere verilen renkli ve ustaca adlarla ilgilidir.
Diğer eleştiri, fiziksel birimlerde genellikle% 10 olan pazar büyüme oranının yüksek ve düşük ayrım çizgisine ve göreceli pazar payında (yatay eksen) sadece tek liderin Katılmada "yüksek" olan BCG matrisinin kullanımı, "köpekler" kategorisindeki tüm iş birimlerinin ve / veya ürünlerin yüzde 60 ila 70'i arasında bir sıralama ile sonuçlanır. Bu yanıltıcı etiket, işletme yöneticilerini bu işletmelerin olanaklarını ihmal etmeye teşvik eder.
Benzer şekilde, "İnek" te örtük olan fikir, yöneticileri ineği sağmaya - ya da kazançlarını, nakit ineğin kendisi mükemmel bir yeniden yatırım miktarı olabildiğinde, diğer işletmeleri veya ürünleri finanse etmek için kullanmaya teşvik eder. Dikkatli bir analizin bu tehlikelerin üstesinden gelebileceği açıktır, ancak BCG yaklaşımı son derece karmaşık durumların ve sorunların basit analizlerini destekleme eğilimindedir.
Sonuç ve Öneriler
Genellikle bir şirket, bir endüstrinin veya pazarın büyüme oranını etkileyemez, bir istisna, Bolivya pazarına girdiğinde TELECEL'de olduğu gibi, oldukça yeni ve hızlı büyüyen bir sektörde baskın bir şirket olabilir, ancak şirketler gibi Normalde pazar oranını etkileyemezler, dikkatlerini göreceli pazar paylarını artırmaya ve daha iyisi, ancak ana hedef olan pazar lideri olmaya yoğunlaştırırlar.
Bu nedenle, BCG matrisine dayalı pazarlama stratejileri, söz konusu SBU veya ürün kategorisine bağlı olarak bir pazar payı elde etmeye veya tartışmaya odaklanma eğilimindedir.
Karar verme bilgilerinden BCG matrisi aracılığıyla daha iyi faydalar elde etmek için, bunların her bir ürün grubu, bir BCG matrisi için ayrı ayrı yapılması şiddetle tavsiye edilir, şirketin birden fazla ürünü olabilir ve bir üründe lider olabilir. Diğer bir durumda, bu nedenle, her bir ürünü ayrı ayrı analiz etmek önemlidir, aynı şekilde şirket Kurumsal ise ve stratejik iş birimleri (UEN) aracılığıyla çalışıyorsa, şirket BCG matrisini her EUN için ayrı ayrı analiz etmelidir. Normalde, her EUN farklı faaliyetler veya alanlar yürütür, La Paz Bolivya'da bir Kurumsal şirket örneği, UEN'ine sahip olan Industrias Lara Bisch SA'dır, en iyi bilineni malzemeleri ve ofis malzemelerini ticarileştirmeye adanmış Tam Ofis'tir.
Ayrıca, SBU veya ürün ulusal düzeyde ise, pazar segmentleri yerine Bölgeler, yani Departmanlar tarafından pazar segmentleri yerine Bölgeler ve / veya pazar segmentleri tarafından yapılması tavsiye edilir, her Bölge / Departman ve / veya pazar segmentinin ürüne göre farklı davranışları olması veya her bölgenin ekonomisinin ürünü etkilemesi, bu ürünün Star veya Cow gibi bir bölgede ve Soru veya Köpek gibi başka bir bölgede aynı ürünün bulunmasına neden olabilir, Bu nedenle, ürün veya EUN ile ilgili olarak her Departman tarafından farklı pazar stratejileri uygulanacaktır.
Yılda değil BCG matrisinin uygulanması tavsiye edilir, çünkü bu durumlarda çok değişen davranışlara sahip veya mevsimsellik gösteren pazarlar vardır, özellikle ürünün mevsimselliğine sahip olduğu belirli dönemler için matrisi uygulamak uygundur, bu son ifadenin bir örneği La Paz'daki durumdur. Bolivya STEGE sosisleri Haziran ayında San Juan'daki satışlarını yılın diğer aylarına göre daha fazla artırdı.
Son olarak, BCG matrisini etkin bir şekilde uygulamak için ülkemizin olumsuz bir yönü, büyüme oranını ve pazar payını elde etmek için ürün, madde ve / veya sektör tarafından çok fazla bilgi gerektiğinden, sürekli ve zamanında bilgi kaynaklarına sahip olmamızdır. ve esas olarak rekabetten, çevremizde bol miktarda bulunmayan bilgiler, bu nedenle pazarlama yöneticisinin gerekli bilgileri belirli yerlerde, örneğin Ulusal ve Departman Ticaret veya Sanayi Odası veya ait olduğu Sektör Odasında araması gerekecektir. Şirket (reklam odası, otel vb.), bankacılık ve sigorta şirketleri gibi diğer sektörlerdeki bu bilgiler, bu tür şirketlerin yıllık bilgilerini göndermelerini zorunlu kılan ilgili Müfettişliklerinde elde edilebilir,Pazarlama müdürünün en uygun pazarlama stratejilerini yürütmek için en büyük rakipleriyle ilgili olarak ürün rakamlarındaki rekabetin veya UEN'deki rekabetin kalıcı olarak farkında olup olmadığı.
kaynakça
- Pazarlamanın Temelleri - William J. Stanton Toplam Pazarlama Stratejileri - son baskı Yönetim - Freemar ve Stoner.
_________
Size, Elche Miguel Hernández Üniversitesi'nden BCG Matrix kavramının oldukça açık bir şekilde açıklandığı, iyi bir öğrenmeyi tamamlayan kısa bir video dersi bırakıyoruz.
Orijinal dosyayı indirin
