Stratejik İş Birimi UEN için BCG matrisi ve SWOT analizi
Büyüme - Katılım Matrisi (BCG)
1960'larda, çeşitlendirilmiş bir şirketin faaliyetlerini analiz etmek ve onu bir iş portföyü olarak görmek için çeşitli teknikler geliştirildi. Bu teknikler, bir şirketin farklı işlerini kategorize etmek ve bunların kaynak tahsisi açısından etkilerini belirlemek için bir referans çerçevesi sağladı. The Boston Consulting Group'un (BCG) oluşturulması olarak tanımlanan en çok kullanılan tekniklerden birini ana hatlarıyla açıklayacağız: büyümeye katılım matrisi.
Büyüme - katılım matrisi iki ana boyuta dayanmaktadır:
• Şirketin ait olduğu sektör pazarının yıllık büyüme oranını gösteren sektör büyüme oranı.
• Stratejik İş Birimi'nin en önemli rakibi ile ilgili pazar payını ifade eden göreceli pazar payı. Yüksek ve alçak olmak üzere ikiye ayrılır ve logaritmik ölçekte ifade edilir.
Üç özelliğe sahip olan Stratejik İş Birimi (SBU) kavramı burada görünür:
• Şirketin, şirketin geri kalanından ayrı olarak planlayabileceği, şirketin tek bir işi veya birbiriyle ilişkili bir dizi işidir.
• Kendi rakipleri var
• Birim, ana üssün stratejik planlama hedeflerini ve uygun kaynakları atadığı, operasyonundan ve ekonomik sonuçlarından sorumlu bir yöneticiden sorumludur.
Büyüme-katılım matrisi iki yön oluşturmaya çalışır:
• Stratejik İş Biriminin kendi sektöründeki rekabetçi konumu.
• SBU'yu işletmek için gereken net nakit akışı.
Büyüme payı matrisi, deneyim eğrisinin işlediği ve en büyük pazar payına sahip şirketin aynı zamanda düşük toplam maliyetlerde lider olduğu ilkesinden başlar.
Şekil, dört çeyreğe bölünmüş bir büyüme katılım matrisini göstermektedir. Buradaki fikir, bu kadranlardan birinde bulunan her SBU'nun farklı bir nakit akışı pozisyonuna, her biri için farklı bir idareye ve portföyünü nasıl ele alması gerektiği konusunda şirketin bir pozisyonuna sahip olmasıdır. UEN'ler yıldızlarda, soru işaretlerinde, süt inekleri ve köpeklerde bulundukları çeyreğe göre kategorize edilir. Özellikleri aşağıdaki gibidir:
Yıldızlar
• Pazara göreceli olarak yüksek katılım
• Yüksek büyüme pazarı
• Büyümeyi finanse etmek için büyük miktarda nakit tüketiciler
• Önemli karlar
Soru İşaretleri (Vahşi Kediler veya Sorunlu Çocuklar da denir)
• Düşük pazar payı
• Piyasalar hızla büyüyor
• Büyümelerini finanse etmek için büyük miktarlarda nakit talep ediyorlar
• Zayıf nakit jeneratörleri
• Şirket, bu işe yatırım yapmaya devam edip etmediğini değerlendirmelidir
Sütlü inekler
• Yüksek pazar payı
• Yavaş büyüyen pazarlar
• Pazarda büyümek için ihtiyaç duyduklarından daha fazla nakit üretirler
• Başka işler oluşturmak veya geliştirmek için kullanılabilir
• Yüksek kar marjları
Köpekler
• Düşük pazar payı
• Yavaş büyüyen pazarlar
• Çok az kar veya bazen zarar üretebilirler
• Genellikle yeniden yapılandırılmalı veya ortadan kaldırılmalıdır
Büyüme-katılım matrisinde bulunan UEN'ler ile, şirketin attığı bir sonraki adım, işlerini yapılandırmak, sürdürmek, süt sağmak veya ortadan kaldırmaktır. UEN'nin analizi statik bir şekilde yapılmamalıdır. Senaryo, SBU'ların geçmişte nerede olduklarını, şimdi nerede olduklarını ve gelecekte nerede olmaları beklendiğini görmek için dinamik olmalıdır. Geleceği olan UEN'lerin bir yaşam döngüsü vardır: soru işaretleri olarak başlarlar, sonra yıldız olurlar, daha sonra süt ineği olurlar ve hayatlarının sonunda köpek olurlar.
Büyüme-katılım matrisi, temelde bir işletmenin rekabetçi konumunu belirlemek için yararlı bir teşhis aracıdır, ancak şirket başka bir aşamaya girdiğinde ve diğer analiz sistemleriyle birlikte UEN'in izleyeceği stratejiyi belirlemek için oradan gelir. s.
Pazar Cazip Matrisi - İş Pozisyonu (3 × 3)
1960'larda üçe üç matris olarak biliniyordu çünkü üç bölgeye (Yüksek, Orta ve Düşük) dağılmış dokuz kadrana bölünmüştür. Günümüzde daha çok General Electric yaklaşımı veya rekabet analizi için Portföy Tekniklerine ait bir yaklaşım olan Stratejik İş Birimi'nin (UEN) pazar çekiciliği-rekabetçi pozisyon matrisi olarak biliniyor.
Grafik, SBU'ların iki ana boyuta göre sınıflandırıldığı bu matrisin bir modelini gösterir ve aşağıda görüleceği üzere, şirketin bunları oluşturan faktörleri tanımlaması gerekir:
Sektör Pazarı Çekiciliği
Yatay eksendir. Bu boyutu oluşturabilecek faktörler şunlar olabilir:
• Pazarın büyüklüğü
• Fiyat:% s
• Pazar büyümesi
• Pazar Çeşitliliği
• Rekabetin Yoğunluğu
• Sektör Karlılığı
• Teknolojik seviye
• Çevresel Etki
• Siyasi, sosyal, yasal, ekonomik çevre
Stratejik İş Biriminin Rekabetçi Konumu
Dikey eksendir. Bu boyutu oluşturabilecek faktörler şunlardır:
• Pazar payı
• Pazar payı artışı
• Birim maliyetleri
• Dağıtım kanalları
• Tedarikçilerin kapasitesi
• Ürün veya hizmetin kalitesi
• Marka imajı
• Üretim kapasitesi
• Yönetim kapasitesi
• Yarışmanın yapısı
• UEN'nin güçlü ve zayıf yönleri
• Teknolojik seviye
• Araştırma ve geliştirmede performans
Matriste UEN nasıl bulunur
Analistler, matrisin kadranları içinde, değerleme tablolarından elde edilen toplam değerlerin kesişimini temsil eden bir nokta işaretler. Bu nokta etrafında, UEN'in rekabet ettiği sektörün pazarını temsil eden bir daire çizerler. Bu dairenin alanına, matriste temsil edilen diğer SBU'ların pazarlarının büyüklüğü ile karşılaştırıldığında göreceli bir boyut verilecektir ve bu, söz konusu pazarın alaka düzeyini ifade eder. Daha sonra analistler, SBU'nun kendi sektöründeki pazar payını temsil eden gölgeli bir üçgen olan her dairenin içine çizecekler.
SBU'nun ana şirket içinde nerede bulunduğuna bağlı olarak, şirket yatırım / büyüme, fon üretimi ve kullanımı arasında dengeli bir pozisyon sürdürmeli veya süt veya para çekmelidir.
Hem büyüme katılım matrisi hem de cazip konum matrisi, UEN'nin sahip olduğu zayıflıkların, fırsatların, güçlü yönlerin ve tehditlerin, yani SWOT analizinde UEN'nin iç ve dış durumunun teşhisine katkıda bulunmak için kullanılır (SWOT) ve sağlanacak kaynakların tahsisini değerlendirmek. Bu matrisler, kadranlarda İş Birimleri için tasarladığımız stratejik eylem planlarını göstermek için kullanılmamalı ve bu planların yerini alacak araçlar değildir. Bu tekniklerle ilgili olarak, bunların deneyim eğrisi kavramına ayrılmaz bir şekilde bağlı olarak tasarlandıkları da dikkate alınmalıdır.
Bu tekniğin sınırlamaları
• Her boyuttaki faktörlerin seçimi, ağırlıkları ve nitelikleri, şirketin farklı fonksiyonel alanlarından analistler arasında müzakere ve taahhüt süreçlerine tabidir. Sonuç olarak, büyük bir öznelliğe sahiptir ve matris içinde bir UEN konumlandırarak politik sonuçlar üretmek için manipüle edilebilir.
• Öznellik ve taahhütler, SBU'ları vasat performanslarla maskeleyebilir ve birkaç SBU, matrisin ortasına doğru kümelenerek planlama sürecini zorlaştırır.
• Matrisin alt kadranlarında bulunan ve kayıp oluşturan UEN'ler, diğer UEN'ler için temel tamamlayıcı hizmetler sağlasalar bile ortadan kaldırılabilir.
• Genel olarak, portföy analizi tekniklerinde kullanılan modeller SBU'lar arasında var olabilecek sinerjiyi göstermez, bu nedenle sadece bu araçlara dayalı karar verme pek akıllıca değildir.
SWOT analizi
SWOT (SWOT), işinizle ilgili sahip olduğunuz tüm bilgilerle çalışmanıza olanak tanıyan, Zayıf Yönlerinizi, Fırsatlarınızı, Güçlü Yönlerinizi ve Tehditlerinizi incelemek için yararlı olan analitik bir araca atıfta bulunmak için kullanılan kısaltmadır.
Bu tür analiz, işletmenizin belirli özellikleri ile rekabet ettiği ortam arasındaki etkileşimi inceleme çabasını temsil eder. SWOT analizi birden fazla uygulamaya sahiptir ve kurumun her kademesinde ve ürün, pazar, ürün-pazar, ürün grubu, şirket, şirket, bölüm, stratejik iş birimi vb. Farklı analiz birimlerinde kullanılabilir.). SWOT analizinin bir sonucu olarak elde edilen sonuçların çoğu, pazar analizinde ve tasarladığım ve iş planına dahil edilmeye hak kazanan pazarlama stratejilerinde sizin için çok faydalı olabilir.
SWOT analizi, yalnızca işletmenizin başarısı için temel faktörlere odaklanmalıdır. Nesnel ve gerçekçi bir şekilde rekabet ve çevredeki temel fırsatlar ve tehditler ile karşılaştırarak iç farklı güçlü ve zayıf yönleri vurgulamalıdır.
Bu SWOT analizinin biri iç diğeri dış olmak üzere iki bölümden oluştuğu anlamına gelir.
• İç kısım, işinizin güçlü ve zayıf yönleriyle, üzerinde bir dereceye kadar kontrole sahip olduğunuz yönlerle ilgilidir.
• Dış taraf, pazarın sunduğu fırsatlara ve işletmesinin seçilen pazarda karşılaşması gereken tehditlere bakar. Burada, bu fırsatlardan yararlanmak ve doğrudan kontrolünüzün az olduğu veya hiç olmadığı durumları tehditleri en aza indirgemek veya geçersiz kılmak için tam kapasitenizi ve yeteneğinizi geliştirmelisiniz.
Güçlülükler ve zayıflıklar
Aşağıdaki gibi alanları göz önünde bulundurun:
• Kaynak Analizi: Sermaye, insan kaynakları, bilgi sistemleri, sabit varlıklar, maddi olmayan varlıklar.
• Faaliyetlerin Analizi: Yönetim kaynakları, stratejik kaynaklar, yaratıcılık
• Risk Analizi: Şirketin kaynakları ve faaliyetleri ile ilgili olarak.
• Portföy Analizi: Kuruluşun farklı faaliyetlerinin konsolide katkısı.
Kendinize bunun gibi sorular sorun:
• Başlıca rakiplerinizden daha iyi performans gösterdiğinizi düşündüğünüz beş ila yedi yön nedir?
• Rakiplerinizin sizden daha iyi performans gösterdiğini düşündüğünüz beş ila yedi alan nelerdir?
Bir kuruluşun güçlü yanlarını değerlendirirken, bunların aşağıdaki gibi sınıflandırılabileceğini unutmayın:
1. Ortak Organizasyonel Güçler: Çok sayıda rakip şirket belirli bir güce sahip olduğunda. Rekabet eşitliği, çok sayıda rakip şirket aynı stratejiyi uygulayabildiğinde ortaya çıkar.
2. Ayırt Edici Güçlü Yönler: Belirli bir güce yalnızca az sayıda rakip şirket tarafından sahip olunan zaman. Ayırt edici güçlerini nasıl kullanacaklarını bilen şirketler genellikle rekabet avantajı elde eder ve endüstri ortalamasının üzerinde mali getiri elde eder. Ayırt edici güçlü yönler şu durumlarda taklit edilemez:
• Edinilmesi veya geliştirilmesi, diğer şirketlerin kopyalayamayacağı benzersiz bir tarihsel duruma bağlı olabilir.
• Niteliği ve karakteri rakip şirketler tarafından bilinmeyebilir veya anlaşılmayabilir. (İş kültürü veya ekip çalışması gibi karmaşık sosyal sistemlere dayanmaktadır).
3. Ayırt Edici Güçlü Yönleri Taklit Etmenin Güçlü Yönleri: Başka bir şirketin ayırt edici gücünü kopyalayıp onu ekonomik kar yaratan bir stratejiye dönüştürme yeteneğidir.
Rekabetin sona ermesiyle stratejik taklit etme girişimlerinden sonra da devam ederse, rekabet avantajı geçici olarak sürdürülebilir olacaktır.
Kuruluşun zayıf yönlerini değerlendirirken, şirketin misyonunu geliştirmesine izin veren stratejileri seçmesini ve uygulamasını engelleyenlere atıfta bulunduğunuzu unutmayın. Bir şirket diğer rakip firmalar varken değer yaratan stratejiler uygulamadığında rekabetçi bir dezavantaja sahiptir.
Fırsatlar ve Tehditler
Çok yüksek performans yaratabilecek alanlarda organizasyon fırsatları bulunmaktadır. Örgütsel tehditler, şirketin yüksek performans elde etmeyi zor bulduğu alanlardadır.
Düşünmek:
• Çevre Analizi: Sektörünüzün yapısı (Tedarikçiler, dağıtım kanalları, müşteriler, pazarlar, rakipler).
• Paydaşlar: Hükümet, kamu kurumları, sendikalar, sendikalar, hissedarlar, topluluk.
• Çevre daha geniş bir şekilde görülüyor: demografik, siyasi, yasal yönler vb.
Kendine sor:
• Çevrede karşılaştığınız en büyük tehditler gerçekte nelerdir?
• Sahip olduğunuz en iyi fırsatlar nelerdir?
Orijinal dosyayı indirin
