Bu makale, stratejik bir tatbikat gerçekleştirirken veya stratejik konumunu iyileştirirken stratejik bir teşhis gerçekleştirmek için bir organizasyonda bir SWOT matrisi oluşturmanıza ve analiz etmenize yardımcı olan bir metodolojiyi ellerinize koyar ve size yolu gösterir. Stratejik konumlandırmayı tanımlarken hata payını en aza indirmenin yanı sıra karar vermeyi destekleyen güvenilir bilgilere ulaşmak için takip edilmesi mantıklıdır ve kuruluşların her çeyrekten geçerken izledikleri bazı davranışları açıklar.
Giriş
Sosyalist Devlet Teşebbüsünün, idari yönetim süreciyle tasarlandığı kurumsal amacını yerine getirmede ve yükselmeye yol açacak sosyal ihtiyaç ve istekleri karşılamada en yüksek performansını sergilediği toplum için önemi göz önüne alındığında Küba ulusunun yaşam kalitesi en yüksek performansıyla.
inşaat ve analiz-of-the-inek-matriksTüm bu süreç, organizasyonların her birinin idari fonksiyonlarının etkinliğine ulaşıldığında maksimum ifadesine kavuşacağından, aynı yönetimin planlama ve stratejik yönünün, söz konusu yönetim süreçlerinin merkezi ekseni haline gelmesi, Şimdi, bunun gerçekleşmesi ve emanet edilen kurumsal amacın gerçekleştirilmesine yol açan gerçek bir başarı modeli haline gelmesi için, organizasyonun dış ve iç analizinden mümkün olduğunca güvenilir ve olası olan gerçek zamanlı bir Stratejik Teşhis gereklidir.
Stratejik teşhis için, etkinliği kanıtlanmış farklı araçlar kullanılır; bunlardan biri, SWOT veya SWOT kısaltmasıyla bilinen, kullanımı söz konusu teşhisi zenginleştirmeye izin veren, ancak dahil edilmediği takdirde kendi başına herhangi bir fayda sağlamayan Kuvvet Dengesi Matrisidir. çevrenin bugün katkıda bulunduğu yüksek derecede belirsizlik ve içerdiği yüksek öznellik içeriği nedeniyle, yapımı ve analizi için mantıklı bir prosedür.
Bir araç olarak, onu kullanan kişi kadar iyi olduğunu söylüyorlar, eğer bunu adaletli yaparsak, özellikle birçok yöneticinin bunu bilmek istemediği ölçüde önemsizleştirildiğini ancak geliştirildiği sürece orijinal faydalarını koruduğunu söyleyeceğiz. mümkün olan en yüksek verimlilik ve etkinlik.
Temel öncüller olarak, örgütsel teşhis kriterleri yayınlamak kendi başına mutlaklaştırılmalıdır, çoğu durumda sadece sürece müdahale eden kuvvetler arasında etkileşim olup olmadığını gösterirler, Etkiler, panelistlerin sahip olduğu diğer kriterlerin olasılıklarını sınırlar, ilişkili riskin büyüklüğünü ve gerçekleşme olasılığını hesaba katmazlar.
Yukarıda belirtilenlerin tümü için amaç, bu nedenleri en aza indirmektir ve bunun için aşağıdaki bilimsel problemin çözülmesi önerilmektedir:
Mümkün olan en güvenilir ve olası bilgiyi sağlayan, bir kuruluşun vizyonuna ulaşmasında üst yönetimin karar vermesine yardımcı olan bir SWOT Matrisinin oluşturulmasına ve analizine nasıl katkıda bulunulur?
Bu sorunu çözmek için aşağıdaki hedef önerilmektedir :
Çalışma kapsamı:
Karar verme sürecini daha etkili hale getirmek için, dindar olsun olmasın toplumun herhangi bir kesiminin kar amacı gütmeyen veya kar amacı gütmeyen kuruluşlarını kapsamayı mümkün kılacaktır.
Çalışma nesnesi:
Bir organizasyondaki Kuvvetler Dengesi Matrisi.
Çalışma alanı:
Bir organizasyonda Güç Dengesi Matrisinin oluşturulması ve analizi için mantık.
I: SANATIN DURUMU
Burada inceleyeceğimiz matris, SWOT veya durumsal matris analizi olarak adlandırılır ve bunun değişkenleri, 1960'ların sonuna kadar gittikleri için yeni bir şey değildir.
Fırsatlardan yararlanmak için güçlü yönleri kullanmanın önemine değinen birkaç yazar vardır, ancak bazen fırsatlardan uygun şekilde yararlanmak için organizasyondaki zayıflıkların üstesinden gelmenin önemi göz ardı edilir. Derinlere inerseniz, bir zayıflık, gücün olmamasıdır ve gerçek zayıflığın üstesinden gelmek veya üstesinden gelmek için, örgütsel gelişim organizasyon içinde olumlu bir strateji haline gelebilir.
SWOT matrisi, kuruluşun liderlerini, organizasyonlarının durumunu sistematik olarak analiz etmeye ve dolayısıyla istenen etkinliği elde etmek için stratejiler, taktikler ve eylemler planlamaya mecbur eder.
SWOT matrisinin tasarımının tek bir süreçte resmi bir adım meselesi olduğunu düşünmek mantıklı değil, bu bittikten sonra buna geri dönmez, hayır, bu çalışmanın dinamikleri bizi sürekli olarak yeni sürümlerle çalışmaya zorlar ve güncellenmiş, böylece geçmişte, şimdide, gelecekte matrislerimiz olacak ve buna karşılık şimdiki zaman tekrar tekrar güncellenecek; bakalım:
SWOT matrisinde, bilge eller tarafından uygun şekilde manipüle edilmesi koşuluyla, muhteşem bir çalışma aracı görüyoruz.
SWOT analizi, şirketin içinde bulunduğu gerçek durumu ve ayrıca piyasada var olan ve işletmenin işleyişini doğrudan etkileyen risk ve fırsatları bilmemiz için bize çıkış verilerini sunar.
Stratejik Teşhisi resmileştirmenin ve zenginleştirmenin çok etkili bir yolu var. Aslında en "uygun ve uygun" yoldur. Her ikisinin de önemini tartmak için iç ve dış analiz sonuçlarını iç içe geçirin.
Bu teknik, Güç Dengesi Matrisi veya daha popüler olarak SWOT Matrisi (Zayıf Yönler, Tehditler, Güçlü Yönler, Fırsatlar) olarak bilinir.
Bu tekniğe göre, güçlü yönlerimizin, zayıf yönlerimizin, fırsatlarımızın ve tehditlerimizin iyi bir tanımına sahip olduğumuzda, dört kadranın gösterildiği bir koordinat ekseni oluşturulur.
Matrisin pratik gelişimi, bu kadranların her birinin ayrı ayrı analiz edilmesiyle tamamlanır. Bunun için bazı yazarlar, daha iyi bir analiz ve yorumlamaya izin veren, sorduğu soruları bir yazardan diğerine çok farklı olmayan, bu nedenle kullanımları geçerli sayılabilecek soruların formülasyonunu önermektedir.
SWOT analizi, işletmenin ve organizasyonun bulunduğu pazarın özelliklerini gözlemleyerek ve açıklayarak (nitel bir analizdir) gerçekleştirilir, SWOT analizi, organizasyonun Güçlü Yönlerini, Pazar Fırsatlarını, İç Zayıflıklarını şirket ve çevredeki tehditler .
Kuruluşun iç analizi şunları içerir:
Güçlü Yönler: Şirketin edindiği kaynakları ve becerileri açıklar Rekabetten nasıl farklıyız? Daha iyisini nasıl yapacağımızı neyi biliyoruz?
Zayıf Yönler: Rekabet açısından olumsuz konumumuzun olduğu faktörleri açıklayın.
İç analizi gerçekleştirmek için kaynakların, faaliyetlerin ve risklerin analizi dikkate alınmalıdır.
Kuruluşun dış analizi şunları içerir:
Fırsatlar: Olası pazarları, iş nişlerini… herkes tarafından görülebilen, ancak zamanında tanınmazlarsa, rekabet avantajı kaybı anlamına gelir..
Tehditler: Kuruluşun hayatta kalmasını tehlikeye atabilecek faktörleri açıklarlar, bu tehditler zamanında fark edilirse önlenebilir veya fırsata dönüştürülebilir..
Dış analizin yapılabilmesi için çevre analizinde yasal, demografik ve siyasi yönlerin dikkate alınması gerekir..
Bu, genel ekonomik, yasal politik, kültürel sosyolojik, teknolojik, rekabetçi ekonomik gibi çevrenin stratejik faktörlerini hesaba katmaktan başka bir şey değildir ve nihayetinde, uzun vadeli sosyal etkileri nedeniyle ekolojik faktörleri dikkate almamanın imkansız olduğu faktördür. çevre
Organizasyonun tehditleri, fırsatları, güçlü ve zayıf yönleri açıklandıktan sonra, şirketin mevcut durumunu görselleştirmeye ve özetlemeye izin veren bir matris olan SWOT Matrisi oluşturulabilir.
SWOT analizi ile, Şirketin gerçek durumuna ilişkin küresel bir vizyon elde edilir, Fırsatlar ve Güçlü Yönlerin maksimize edilmesine ve bunlardan yararlanılmasına ve şirketin Tehdit ve zayıflıklarının en aza indirilmesine veya ortadan kaldırılmasına izin verilir..
Aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi, organizasyon için yakından takip edilmesi gereken olumlu ve olumsuz yönleri temsil eden bir koordinat eksenine yerleştirilebilen dört kadran vasıtasıyla temsil edilebilir..
Şekil 1.1. SWOT Matrisinin basitleştirilmiş diyagramı.
Bir organizasyondaki güçler dengesinin analizi için hangi fonksiyonlar dikkate alınmalıdır? Üst yönetim felsefesi, stratejik yönelim, idare ve organizasyon, organizasyon kültürü, eşlik eden değer sistemi dahil tüm fonksiyonlar dikkate alınmalıdır. misyon, yapı, organizasyonel iklim, operasyonlar, finans, insan sermayesi yönetimi , araştırma ve yenilik sistemi ve teknolojik sistem.
Yukarıdakilerin tümü, öncelikle kuruluşun profilinin hazırlanmasının çok gerekli olduğunu varsayar., böylece SWOT matrisi gerçekten etkili olabilir ve tanı mümkün olduğu kadar gerçektir.
II: YÖNTEM
Bir organizasyonda Kuvvetler Dengesi Matrisinin kullanımına devam eden öncüllerde danışılan eksiklikleri çözmek için aşağıdaki hipotez önerilmiştir :
Bu hipotezin doğrulanması için aşağıdaki değişkenlerin operasyonel hale getirilmesi gereklidir:
İnşaat ve analiz için metodoloji
Daha güvenilir ve olası bilgiler
Tasarlanan çalışma türü:
Çalışmanın yürütülmesi için, kuruluşların yüzlerce makale, yazı ve stratejik teşhis dokümanları basit rastgele seçilerek balıkçılık ve petrol sektörü başta olmak üzere farklı web sitelerinde gerçekleştirildi ve yayınlandı.
Yukarıda belirtilen değişkenlerin her birinin değerlerini bulmak için, belgesel analiz ve kayıt, işlenmesi için gerekli verileri toplamak amacıyla bu konuda danışılan tüm ikincil bilgi kaynaklarının gözden geçirilmesine izin veren bir ölçüm aracı olarak kullanılır ve sonraki analiz.
Hipotezin geçerli kılınması için gerekli verilere erişmek için izlenen prosedür aşağıda açıklanmıştır, önce sonuçların daha verimli olmasını sağlamak için çalışmada işbirliği yapan uzmanların hazırlanmasını içeren bir çalışma programı tasarlanır. kuvvet denge matrisinin inşası ve analizi sırasında gerçekleştirilen analizlerini gözden geçirmek için kuruluşların işbirliği ve bu adımlar tamamlandıktan sonra, veri işleme ve analiz için prosedürler kullanılır.
III: SONUÇLAR
3.1. İnşaat ve analiz için metodoloji.
- Bir kuvvet dengesi matrisi oluşturmak için, önce bir ekip olarak çalışmak üzere eğitilmiş, sektörde engin deneyime sahip faaliyette bilgili veya yüksek düzeyde bilgi sahibi, alıştırmanın bir kolaylaştırıcısı veya sürücüsü gerektiren bir grup insan seçmelisiniz. Stratejik planlama ve yönlendirme alanı, karar vermede problemleri çözmek için teknikler ve prosedürler uygulama becerilerine sahip, bu, teşhisin temel sorularına ve takip edilen amaca atıfta bulunacak, bir SWOT matrisi oluşturacak ve analiz edecek Teşhis ile ilgilenen kişi temsil edilecek veya sonuçlardan haberdar edilecek ve onayını verecek Kuruluşun genel profilinin hazırlanması için,bir temsilcisinin son üç veya beş yıl içinde yüzleşmek zorunda kaldığı kısa ama derin bir tarihsel analizi, panelistlerin teşhisi gerçekleştirmek için mümkün olduğunca fazla bilgi edinmesine izin verecek şekilde yapması gerekmektedir. Grup çalışması için yeterli insan varsa, her bir kadranın daha derinlemesine analizi için yakınlık ve uygunluk ilkesini uygulayarak dört takıma ayırmanız tavsiye edilir, bölünemiyorsa, dış analiz, tehditler ve fırsatlar ile başlamanız önerilir. ve son olarak güçlü ve zayıf yönlerin dahili analizi. Nasıl ilerleyeceğinize karar verdikten sonra:Panelistlerin teşhisi yürütmek için mümkün olduğunca fazla bilgi edinmesine izin verecek şekilde Grup çalışması için yeterli kişi varsa, yakınlık ve bir analize uygunluk ilkesini uygulayarak dört takıma bölmeniz önerilir. Her bir kadranın en derin kısmında, eğer bölünemiyorsa, dış analiz, tehditler ve fırsatlar ve son olarak güçlü ve zayıf yönlerin dahili analizi ile başlamanız önerilir. Nasıl ilerleyeceğinize karar verdikten sonra:Panelistlerin teşhisi yürütmek için mümkün olduğunca fazla bilgi edinmesine izin verecek şekilde Grup çalışması için yeterli kişi varsa, yakınlık ve bir analize uygunluk ilkesini uygulayarak dört takıma bölmeniz önerilir. Her bir kadranın en derin kısmında, eğer bölünemiyorsa, dış analiz, tehditler ve fırsatlar ve son olarak güçlü ve zayıf yönlerin dahili analizi ile başlamanız önerilir. Nasıl ilerleyeceğinize karar verdikten sonra:ve son olarak güçlü ve zayıf yönlerin dahili analizi. Nasıl ilerleyeceğinize karar verdikten sonra:ve son olarak güçlü ve zayıf yönlerin dahili analizi. Nasıl ilerleyeceğinize karar verdikten sonra:
Grup 1
Çevrenin stratejik faktörlerini tek tek analiz ederek başlayın, böylece nasıl etkileyeceğini, ne büyüklükte yapacağını ve ortaya çıkma olasılığının ne olacağını anlayabilir, böylece stratejik faktörlerin bu analizi daha iyi anlaşılabilir, yazar ister. iş tecrübesini sizinle paylaşın:
- Genel Ekonomik Faktörler.
- Yüksek borçlanma seviyesi Yükselen petrol fiyatları Küresel mali kriz Küresel enerji krizi Küresel gıda krizi Küresel tüketim endekslerinde düşüş Mali piyasalardaki belirsizlik Nispeten kısa dönemlerde değişken döviz kurları Üretimi garanti altına almak için temel hammadde maliyetlerinde artış Tek hesap aracılığıyla dönüştürülebilir para biriminin merkezileştirilmesi Ana ortaklar olarak Çin ve Venezuela ile öncelikli ticari ve finansal iş ilişkileri Yeni ilişkili şirketlerin oluşturulması ile sözleşmeler PEDEVSA, PETROVIENTNAN, PETROBRAS VE GASPRON Latin Amerika'da ticari ekonomik blokların oluşturulması Amerika için tek bir para birimi yaratma girişimi Güney Bankası'nı yaratma girişimi
- Hukuki Politik Faktörler.
- Ürünlerimizi Kuzey Amerika pazarına koymamıza izin vermeyen abluka politikasının yeniden yapılandırılması Emperyalizmin sistemik krizi Küba-Amerikan vatandaşları için seyahat kısıtlamalarının ortadan kaldırılması Amerika Birleşik Devletleri Enerji, ekolojik ve çevre konulu dünya forumunda siyah cumhurbaşkanı seçimi Diğer ülkelerin ALBA'ya dahil edilmesi ALBA'nın oluşturulması ve PETROCARIBE'nin Küba'nın UNASUR'a sokulması Ekonomik ambargonun askıya alınması için Amerika halklarının çoğunun desteği Küreselleşme ve neoliberalizm bir arada var ancak zayıflamış Tarife engelleri Hükümler yasal (MTSS, MFP, CTMA ve MEP) İnsan Sermayesinin entegre yönetim sistemlerinin uygulanması için merkezi kurumların gereksinimleri.Yenilenemeyen kaynaklar üzerindeki etki ve kötüye kullanımın düzenlenmesi için yasal ve normatif belgeler.
- Sosyolojik ve kültürel faktörler.
- Psikolojik değişimler nedeniyle tüketicilerin beklentileri nicelikten niteliğe ve daha eksiksiz ve güvenilir bilgiye doğru kayıyor Balıkçı toplulukları yok, bu da faaliyetin tarihsel sürekliliğini korumayı zorlaştırıyor Çevrelerin oluşturulması Sürekliliği garanti eden petrol sektöründeki çıkarların artırılması Teşvikler, koşullar ve sosyal tanınırlıkta daha cazip teklifler ile teşvik edilen işgücü piyasasında yüksek rekabet Ürünlerimizin ve süreçlerimizin belgelendirilmesi için müşterilerimizden gelen yüksek talep Yeterli seçenekler Şirket ortamında rekreasyonun dalgalanması İşgücünün dalgalanması Gelişmekte olan turizm merkezi Varadero ve Playa Girón bölgesine yakın, yüksek nüfus artışı ile ♦ Eğitim ve kültür düzeyi yüksek nüfus.ABD'de orta ve alt sınıfların tüketim seviyelerinde değişim Dünya çapında yaşam tarzı ve tüketim modellerinde değişim Başlıca dünya ekonomilerinde yüksek işsizlik oranları.
- Teknolojik faktörler.
- Teknolojik kriz (sınırlarına yakın teknolojik sistem) Teknolojik yenilik, şirketlerin çoğunun etki alanından kaçar ve şirketlerin büyümesi ve hayatta kalması için bir zorunluluk haline gelir.Bilgi teknolojisi ve iletişimin geliştirilmesi. teknolojik eşitsizliği beraberinde getiren en son endüstriyel, denizcilik ve balıkçılık teknolojisine Yüksek araştırma oranları ve teknolojik yeniliklerle uluslararası sektör Teknoloji tüketen kuruluşlar Diğer enerji taşıyıcılarını kullanan yeni teknolojilerin geliştirilmesi Yeni teknolojiler hidrokarbonlara hakim olan büyük uluslararası şirketlerin elleri Teknolojiye bağlı hizmetler Teknoloji transferinin önündeki engel
- Rekabetçi Ekonomik Faktörler.
- Şirketin ticarileştirilmesi temelde CARIBEX.SA, GRUPO DEL CARIBE, PESCARIBE, INDIPES'e yöneliktir.Üretim girdileri tedarikçileri ile istikrarlı bir ilişki vardır. (PROPES, MINBAS, HIDROLOGIA, COMUNICACIONES) Caibarien, Coloma ve Batabanó gibi firmaların Varadero'nun taze pazar sektörüne girme ihtimali, prestij kaybı ile birlikte maliyetlerinin artmasına ve ürünlerinin kalitesinin düşmesine neden olacaktır. Su ürünleri yetiştiriciliği şirketlerinin olası evrim ve gelişimleri ile taze ürünleri (kırmızı Tilapia) ve Claria filetoyu pazara sunma olasılığı, müşterilerin kabulüne bağlı olacak ve bu da zor olacak ama imkansız olmayacaktır. Müşterilerimizin ürünlerimize olan sadakati için.Ana müşterimiz Pesca Caribe, ulusal ve uluslararası ölçekte prestij ve güce sahiptir.Tedarikçilerimiz rakiplerimizinkilerle aynıdır.Mevduatların keşfi ve kullanımı, tüketim oranından çok daha az büyür. bizimkine göre çok düşük fiyata ürünlerle turizm hizmeti veren firmalar Aynı hizmeti veren yabancı firmaların varlığı Hizmetlerimizi talep eden müşterilerin varlığı Yeni hizmet talep eden müşteriler.Bizimkine göre çok düşük fiyata turizm hizmeti veren firmaların pazar penetrasyonu Aynı hizmeti veren yabancı firmaların varlığı Hizmetlerimizi talep eden müşterilerin varlığı Yeni hizmet talep eden müşteriler.Bizimkine göre çok düşük fiyata turizm hizmeti veren firmaların pazar penetrasyonu Aynı hizmeti veren yabancı firmaların varlığı Hizmetlerimizi talep eden müşterilerin varlığı Yeni hizmet talep eden müşteriler.
- Çevresel Faktörler.
- Çevresel kriz (sıcaklık artışı, CO2 emisyonları ve dünya nüfusunun büyümesi) Sıkı uyum için yerel ve uluslararası düzenlemeler Çevrenin çok agresif sektörleri Ana hammadde, yenilenemeyen bir doğal kaynaktır. Ana hidrokarbon rezervleri Giderek karbondan arındırılmış bir ekonomiye geçiş Yenilenemeyen enerjilerin sürdürülebilirliği CITMA ile çevresel tanıma Çevre yönetim sistemleri
Organizasyonla etkileşime giren çevrenin stratejik faktörleri analiz edildikten sonra, ana tehditler grup beyin fırtınası tekniği kullanılarak belirlenir; bunun için 5 ila 7 arasında tehdit ve üç alanda etkileyebilecek fırsatlar arasından seçim yapmanızı öneririz. beş yıla kadar.
- Tehditler: etkileri, mevcut kapasite veya hacmi ve / veya rekabet edebilirlik düzeyini şu çerçevede azaltabilen veya sınırlandırabilen sosyal, ekonomik, politik, yasal, kültürel, teknolojik, çevresel, bölgesel veya uluslararası bağlamın olayları, değişkenleri ve özellikleri: şirkete aittir. Fırsatlar: Şirkete özgü çerçeve dahilinde bir etki yaratan, müdahalenin mevcut başarısını kolaylaştıran ve / veya arttıran sosyal, ekonomik, politik, yasal, kültürel, çevresel, bölgesel veya uluslararası bağlamın olayları, değişkenleri ve özellikleri.
Tanımlanan faktörler aşağıdaki kriterleri karşılamalıdır:
- Faktörün, varlığını kanıtlayan veriler ve somut gerçeklerle ölçülebildiğini kontrol edin (sadece fikir vermekten kaçının) Belirlenen her faktörün Küba, Asya, Afrika, Avrupa ve Latin Amerika'nın tamamına uygulanabileceğini kontrol edin (yalnızca Yerel bölgeler) Tanımlanan her faktörün en az üç ila beş yıllık bir zaman döngüsü üzerinde etkisini gösterdiğinden emin olun Üyelerden bir (en önemli) ila on (en az önemli) arasında bir ölçek kullanarak önem derecesine göre sıralamalarını isteyin. Faktörün, grup üyelerinin büyük çoğunluğunun W> =. 5 veya Cc> = için fikir birliği tekniğiyle seçildiğini kabul edin.
| madde | Faktörler | E1 | E2,…, | İçinde | ai | Δ = | Δ² |
| A1 | |||||||
| A2 | |||||||
| bir | |||||||
| K = n |
| madde | Faktörler | E1 | E2,…, | İçinde | ai | Δ = | Δ² |
| O1 | |||||||
| O2 | |||||||
| üzerinde | |||||||
| K = n |
Kuruluşun iç faktörlerini listeleyin, idem dış denge için önceki prosedüre göre:
- Güçlü Yönler: Büyümeyi, gelişmeyi temel almak ve rekabete karşı bir rekabet avantajı kaynağı oluşturmak için dayandığı ayırt edici yetenekler, kendi çerçevesi dahilinde mevcut müdahale kapasitesini kolaylaştırır. Zayıf Yönler: Korunması veya zayıflatılması halinde, organizasyonun büyümesini, gelişimini ve değişim potansiyelini engelleyen ve / veya azaltan, kendi çerçevesi içindeki rekabet karşısında zayıflatan güçlendirilmemiş kapasiteler.
| madde | Faktörler | E1 | E2,…, | İçinde | ai | Δ = | Δ² | |
| F1 | ||||||||
| F2 | ||||||||
| Fn | ||||||||
| K = n |
Tanımlanan faktörler, harici analiz için belirlenen kriterleri karşılamalıdır ve aşağıdaki şema kullanılabilir:
| madde | Faktörler | E1 | E2,…, | İçinde | ai | Δ = | Δ² |
| D1 | |||||||
| D2 | |||||||
| dn | |||||||
| K = n |
Uzmanlar, her bir kadranı oluşturan unsurları tam olarak listeledikten sonra, Ek 1'deki ölçeği kullanarak önem sırasına göre sıraya koyarlar, ardından bunun için adımları izleyerek T ve W elde etmek için Kendall'ın yöntemini uygularlar:
- Uyum faktörü, hangi birkaç faktörün en yüksek olduğuna karar vermek için belirli bir güvenilirlik derecesine sahip olmak gerektiğinde, filtreleme sürecinde yaygın olarak kullanılan uzman yöntemini destekleyen Kendall yöntemi uygulandıktan sonra elde edilen istatistiksel matematiksel araçlardan biridir. Örgütün şu anki kaderini belirleyen önem ve hipotezi doğrulayan durum.
Τ = Σ Σ aij / K eq. 1.1
i = nj = 1
- Değişken Özellik
Σai≤T
- Konkordans katsayısı, karar verme için uzmanların ampirik bilgilerine bağlı olarak, yüksek öznel içeriğe sahip ne kadar güvenilirlik bilgisi içerdiğinin doğrulanması sırasında Kendall ve Delphi yöntemlerinin uygulanmasından sonra elde edilen istatistiksel bir matematiksel araçtır.
12 ∑∆²
W ═ ------- ≥0.5 eq.1.2; Cc≥0.6 ec 1.3
M² (K³─K)
Sonuçtan sonra <= T değerleriyle çalışın ve W> = 0.5 koşulu karşılandığı sürece bunlar en önemli faktörler olacaktır.
- Dış değişkenlerin analizi, tehditlerin ortaya çıkma olasılıklarının ve fırsatların başarı olasılığının değerlendirilmesi ile sonuçlanır; bunun için bu değişkenlerin geçmiş, şimdiki ve gelecekteki davranışlarının bir analizinin yapılması önerilmektedir. Önceki adımda filtrelenmiş olan tehditlere ve fırsatlara geri döndüğümüz için, tehditler durumunda, fırsatlar için her bir faktörle ilişkili bir gerçekleşme olasılığı değeri (p) ve etkinin şiddeti (S) atanacaktır. Her bir faktörle ilişkili bir başarı olasılığı (p) ve önem (W) değeri atanacaktır; burada p, 0.1 arasında değişen değerler alabilir; 0,2; 0.3; ….; 1 ve S, W sırasıyla 1 en az şiddetli ve önemli'den en şiddetli ve en önemli 10'a gider, sevgili okuyucu bu, yalnızca etkileyip etkilemediğini değerlendirmeye izin vermez,Değilse, bunu ne sıklıkta yapıyor ve organizasyon üzerindeki sonucu ne olacak, ne kadar az ağırlığa sahip olursa olsun, bir damla su, tekrar tekrar bir kayaya düşerse, onu delerek sonlandırır, fırsatlar analiz edildiğinde arka plana girmesine izin verir, yani sahip olup olmayacağını bilmek. ya da başarı değil.
| madde | faktör | p | S |
| A1 | 0.2 | 9 | |
| bir |
(P * S) ≥7 ürünü, kuruluş için en kritik tehditlerin elde edilmesini ve etkilerini en aza indirmek için eylemlerin izlenmesini sağlar.
| madde | faktör | p | W |
| O1 | 0.2 | 9 | |
| üzerinde |
(P * W) ≥7 çarpımı, organizasyon için başarılı olacak fırsatların elde edilmesini sağlar ve optimizasyonu için eylemler izlenebilir.
- Dış değişkenler netleştirildikten sonra, aşağıdaki matris şemasını önerdiğimiz GZFT analizine geçmek mümkündür.
| DIŞ FAKTÖRLER | ||||||
| FIRSATLAR | TEHDİTLER | |||||
| GÜÇLÜ | O1 | üzerinde | A1 | bir | ||
| F1 | ||||||
| Fn | ||||||
| ZAYIFLIKLAR | D1 | |||||
| dn | ||||||
Kadranların analizi için, 1'den 7'ye kadar sıralı ölçeğin kullanılması önerilen uzmanların cevaplarını ağırlıklandırmak gerekir, burada:
- 7 çok yüksek6 yüksek5 biraz yüksek4 orta3 biraz düşük2 düşük1 çok düşük
Yaygın olarak 1'den 3'e kadar kullanılana göre avantajı, değerlendirme aralığında daha büyük genliğe izin vermesidir, bu, tüm kadranların pratik olarak aynı değere sahip olmasını önler, bu da kafa karışıklığına neden olur ve hata payını azaltır. SWOT tarafından sağlanan bilgilerde.
Her durumda uzmanlar arasında fikir birliğine varılması gerektiğini ve bu W> = 0.5 olduğunda elde edildiğini unutmayın, şimdi her kadranın ağırlıklandırılmasına nasıl devam edilir:
Örnek Çeyrek I Maxi- Maxi (FO), fırsatlardan tam olarak yararlanmak için güçlü yönleri en üst düzeye çıkarmanın gerekli olduğu yerlerde, her bir kadran için ilgili soruları yanıtlamanızı öneririz, ilk soruyu yanıtlamak, kuruluşun dahili kapasitelerinin potansiyeli olup olmadığını özellikle bilmenizi sağlar tespit edilen fırsatlardan yararlanmak ve başarı şansı varsa.
O1, O2,…, On? 'U maksimize ederken F1'i maksimize edersem, aşağıdaki sorular açıklamaya izin verir.
Bu güç, bu fırsattan somut olarak yararlanmanıza izin veriyor mu? Evet ya da hayır, o zaman hasatın büyüklüğü nedir?
Tehditlerin etkisini en aza indirmek veya azaltmak ve kuruluşun kendisini etkilerden korumak için gücü en üst düzeye çıkarması gereken Quadrant II Maxi-Mini (FA) için.
F1'i maksimize edersem, A1, A2,…, An? 'I nasıl koruyabilirim?
Bu kale bu özel tehdide karşı koruma sağlıyor mu? Evet ya da hayır, o zaman ne kadar koruyor?
Çeyrek III Mini-Maxi (DO) için, kuruluşun ortamın sunduğu fırsatlardan yararlanmasını veya en üst düzeye çıkarmasını engelleyen zayıf yönleri en aza indirgemenin gerektiği.
Eğer D1'i zayıflatırsam O1, O2,…, On? 'U nasıl maksimize edebilirim?
Bu zayıflık, karşılık gelen fırsatın kullanımını etkiliyor mu? Evet mi hayır mı, o zaman fırsatın kullanımı ne kadar etkiliyor?
Çeyrek IV Mini-Mini (DA) için, kuruluşun bu eksikliği zarar görmez hale gelene kadar mümkün olduğunca en aza indirmesi ve böylece tehditlerin etkisinden kendini koruyabileceği durumlarda.
D1'i zayıflatırsam, kendimi nasıl koruyabilirim, A1, A2,…, An?
Bu zayıflık örgütü söz konusu tehdide karşı savunmasız hale getiriyor mu? Evet mi hayır mı, o halde bu zayıflık sistemi bu tehdide karşı ne kadar savunmasız hale getiriyor?
Her çeyrek için maksimum nokta sayısı ve gerçek nokta sayısı aşağıda belirlenir.
Çeyrek I'deki örnek :
- Çeyrekte maksimum puan sayısını hesaplayın: (Güçlü Yönler) X (Fırsatlar) X (7) Olası maksimum puan) = (2 * 2 * 7) = 28 Gerçek puanların sayısını hesaplayın: çeyrek noktalarının toplamı = 4 * (28) = 112, aşağıda nasıl devam edileceğini anlamanın mümkün olduğu ve teşhisteki o anda örgütün konumunu veren kadranın hangisi olması gereken belirli bir durum için halihazırda tablo haline getirilmiş bir örnek verilmiştir.
| O1 | O2 | O3 | O4 | O5 | O6 | A1 | A2 | A3 | A4 | 5 İÇİN | |||
| F1 | BÖLGE I (4 X 4 X 7) =% 82,1)
saldırgan |
BÖLGE II (4 X 4 X 7) =
(% 58.0) savunma |
|||||||||||
| F2 | |||||||||||||
| F3 | |||||||||||||
| F4 | |||||||||||||
| F5 | |||||||||||||
| F6 | |||||||||||||
| D1 | BÖLGE III (4 X 4 X 7) = (% 89,2)
Adaptif |
BÖLGE IV (4 X 4 X 7) =
(% 75.8) hayatta kalma |
|||||||||||
| D2 | |||||||||||||
| D3 | |||||||||||||
| D4 | |||||||||||||
| D5 | |||||||||||||
| D6 | |||||||||||||
Daha sonra, gerçek puan sayısı 100 ile çarpılarak maksimum puan sayısına bölünerek her kadran için yüzde aranır, sonuç en yüksek puana sahip kadrandır, Stratejik İş Konumlandırması elde edilir, buna karşılık gelen stratejik problem, stratejik çözüm ve örgütün saldırı, savunma, uyum sağlama, hayatta kalma teşhisi anında ortaya koyduğu strateji türü.
| PTO | TOT | % | |
| BÖLGE I | 92 | 112 | % 82.1 |
| BÖLGE II | 65 | 112 | % 58 |
| BÖLGE III | 100 | 112 | % 89.2 |
| BÖLGE IV | 85 | 112 | % 75.8 |
Açıklanan tüm istatistiksel matematiksel işlemler çok basit ve anlaşılması kolaydır, ancak bir organizasyonda karar verme için en uygun bilgiyi sağlamak için bir faaliyet matrisinin derin bir analizini gerektiren yorumlama sorunları vardır. İşin başından beri ısrar ediyorum.
Kuruluşun birinci çeyrekte olmasının önemi nedir?
Çeyrek I: Maxi-Maxi, Saldırı organizasyonunun tutumu, bu pozisyonu gösteren şirketler sektörün liderleridir veya bu konuma ulaşmak için hareketler yaparlar, ana özellikler: en büyük pazar payına odaklanırlar, kopyalanması zor benzersiz ürünler veya hizmetler, Yeni müşteri talepleri yaratmak, bütçenin% 90'ını Araştırma ve İnovasyona, işlerinin merkezi olarak insanlara ve müşterilere ayırmak, sürekli süreç iyileştirmeleri, müşteri ile kişiselleştirilmiş iletişim, değişim, bilgi ve farklılaşma gibi değer uygulamaları, rekabetçi stratejiler olarak çeşitlendirilmiş eşmerkezli ve yatay büyüme olarak bir pazara saldırma ve savunma için kesin karar.
Örgütün ikinci çeyrekte olması ne anlama geliyor?
Çeyrek II: Maxi-Mini, Savunma organizasyonunun tutumu, bu konumlandırmayı gösteren şirketler, bu dışsal varyasyonlardan yararlanmak yerine onları fırsata çevirmek yerine politik, sosyal, ekonomik, teknolojik ve çevresel değişikliklerin etkilerini azaltmaya kararlıdır, bkz. Çevre, sürekli tehditler olarak ve sadece başka bir zorluk olarak değil, rekabete yol açmaya, mevcut olanları ne pahasına olursa olsun savunmak yerine yeni pazar nişleri aramaya, temel teknolojiye yatırım yapmak yerine temel tip teknolojilere önemli meblağlar yatırmaya, üretim ve satış hacimleri istikrarlı büyüme gösteriyor ve liderlere saldırmaktansa pazar payını paylaşmaktan daha mutlular.
Organizasyonun III. Çeyrekte olması ne anlama geliyor?
Çeyrek III: Mini-Maxi, organizasyonun uyarlanabilir bir durumda tutumu, bunlar azalan talep veya aşırı arz kapasitesi ortamında faaliyet gösteren, karlı segmentler veya nişler arayan, zor bir mali durum, borçluluk, sınırlı kredi kapasitesi yaşayan şirketlerdir., reklam ve tanıtım giderlerinin azaltılması, dengesiz işgücü piyasası, yüksek personel dalgalanması, olumsuz çalışma ortamı, bazı hatlarda yatırımın geri çekilmesi ve diğerlerinin açılması, bazı alanlarda veya ürünlerde geri çekilme ve diğerlerinde iç güçlerini çevre ile birleştirmeyi başarana kadar büyüme stratejilerinin ilgili yeniden yönlendirilmesiyle organizasyonun
Organizasyonun III. Çeyrekte olması ne anlama geliyor?
Çeyrek IV: Mini-Mini, kuruluşun isminden de anlaşılacağı gibi ayakta kalma durumundaki tutumu, bu kuruluşun finansal sağlığı eksikliği, buna bağlı olarak ortaya çıkan borçluluk sorunları, likidite ve ödeme gücü endeksinin bozulması, ödeme güçlüğü, malların pazarlık edilmesi devlet, kötü ekonomik sonuçlar, yöneticilerin emrinde sık sık değişiklikler, personelin işten çıkarılması, işgücünün dondurulması, varlıkların satışı, süreçlerin azaltılması ve ortadan kaldırılması, alacak hesaplarında yüksek işlemler, tasfiyeye kadar işletmenin bir kısmının elden çıkarılması veya satışı veya projeyi tamamen sat.
SWOT matrisi, kuruluşların her bir kadranda gösterdiği davranış türünü bilmenin yanı sıra, genel stratejik sorunun ne olduğunu ve olası stratejik çözümleri bilmemize olanak tanır, aşağıdaki durumu görelim, üçüncü Mini-Maxi çeyreğinde (DO) Uyarlanabilir bir tavırla genel stratejik probleminiz şöyle olabilir: ¨Çevredeki tehditler büyüyüp devam ederse ve zayıflık oluşturan eksiklikler giderilmezse, belirli güçlü yanları olsa bile ortamın sunduğu fırsatlardan yararlanılamaz. çevre
Stratejik çözüm `` kuruluşun temel güçlü yönlerine dayanması, çevrenin sunduğu fırsatlardan en iyi şekilde yararlanması, tehditlerin etkilerini azaltmak için zayıf yönlerini azaltması ''
SONUÇLAR
- Aktivite matrisi veya adı verilen SWOT, bir organizasyonun stratejik teşhisine katkıda bulunabilir ve söz konusu makalede önerilen metodolojik adımlar takip edildiği sürece karar verme için faydalı bilgiler sağlayabilir. SWOT matrisi tek başına, Bir organizasyonda karar verme için gerekli bilgiler, bu, çalışmaları için işletme bilimleri tarafından kullanılan diğer araçlarla tamamlanmalıdır.
ÖNERİLER
- Bir kuruluşu teşhis etmek için bir SWOT matrisinin oluşturulmasını ve analizini etkili hale getirmek için önerilen metodolojiyi kullanın.
KAYNAKÇA
- http://www.gestioplis.com. (Nd). http://www.monografia.com. (2008, 5 23). 4 13, 2009, http: //www.monografia.comhttp: //www.monografia.com: http: //www.monografia.comLlorca, CD (2000) adresinden erişildi. Değerlere göre yönetim atölyesi. Havana, Morrise George, L. (1998). UZUN VADELİ PLANLAMA. MEKSİKA: PRINCETO HALL, Perez Martinez, JF (1999). İK'nın tez yönetimi. Havana: CCE Quinn Robert, E. (1998). Değişim için bilgelik. İspanya Stoner James, AF ve Freemand Edward, R. (2004). MEKSİKA: Princeto Hall, Weihrich Heinz; San Francisco Üniversitesi. (1986). İdari Mükemmellik. San Francisco, USA.G. Şirketi Keşfetmek. Prentice Hall. 1999 Thompson, A. Strickland, A. Strategic Management. 12 / e. Irwin.2000 Welch Jack. Kazanıyor. Collins ISBN: 0060753943. 5 Nisan 2006 http://www.aulafacil.com. (2009, 2 13). Http: // www adresinden erişildi.aulafacil.com http://www.monografia.com. (2004, 3 12). Http://www.monografia.com adresinden erişildi.
(PESCANOVA'nın stratejik analizi, 2008)
(Quinn Robert, 1998)
(Morrise George, 1998)
(Weihrich Heinz; San Francisco Üniversitesi, 1986)
(Weihrich Heinz; San Francisco Üniversitesi, 1986)
(Stoner James & Freemand Edward, 2004)
(Stoner James & Freemand Edward, 2004)
(Llorca, 2000)
(Zaman İçinde SWOT Matrisi)
(PESCANOVA'da SWOT analizi, 2008)
(SWOT analizi, 2009)
Orijinal dosyayı indirin
