Giriş
Belirli bir faaliyete başlama ve devam etme fizibilitesini değerlendirmeye, diğer olasılıklarla karşılaştırmaya ve halihazırda devam etmekte olan faaliyetleri iyileştirmeyi amaçlayan eylemleri analiz etmeye olanak tanıyan araçlar bulma ihtiyacında, değerlendirmeye izin veren bir matris oluşturulmuştur. sürekli olarak farklı işletmelerin ve olasılıkların önünde göreceli konum.
Bu, her büyüklükteki şirket ve faaliyet türü için kullanılabilecek bir araçtır. İşlevleri ve hedefleri şunlardır:
1. Yeni bir işin veya ürün / hizmet grubunun fizibilitesini analiz edin.
2. Dahili ve harici olarak üretilen değişiklikler karşısında belirli bir faaliyetin sürekliliğini izleyin.
3. Getirilerin fizibilitesini ve üretimini iyileştirmek için yapılacak değişiklikleri analiz edin.
4. Gelecekteki olasılıklarını ve diğer faaliyetlerle karşılaştırmasını izlemek için üstlenilen faaliyetin gelişimini izleyin.
Nasıl uygulamaya konulur?
Sadece bir matris ile çalışma gerçeği ile, belirli bir faaliyet için derecelendirilmesi gereken faktörlerden oluşan belirli sayıda satır tanımlanmalı ve her faktöre karşılık gelen ağırlık sütunları olarak, belirli bir aktivite verilen her faktöre verilen puan ve ağırlık indeksinin (veya yüzdesinin) her faktör için karşılık gelen skorla çarpılmasından elde edilen ürüne karşılık gelen bir sütun.
Göz önünde bulundurulacak faktörlere gelince, değerlendirme anında karlılığın ve risklerin belirleyicileri olan tüm unsurları alabilmek için mümkün olduğunca geniş olmalıdır.
Göz önünde bulundurmamız gereken faktörler arasında:
1. Kârlılık
2. Kar / fiyat yüzdesi
3. Ciro
4. Mevsimsellik
5. Vadenin varlığı
6. Eskime
7. Pazar büyüklüğü
8. Pazar büyümesi
9. Sabit maliyetler
10. Riskler
11. Teknolojik seviye
12. Gerekli sermaye
13 Fon mevcudiyeti
14. Banka kredisi
15. Yer
16. Bilgi
17. Deneyim
18. Rakiplerin miktarı ve kalitesi
19. Denge noktası
20. İkame maddelerin varlığı
21. Envanter
ihtiyacı 22. Çeşitlilik ihtiyacı
23. Tahsilat şekilleri
24. Zevklere ve modaya bağımlılık
25. Giriş engellerinin
varlığı 26. Çıkış engellerinin varlığı
27. Tedarikçiler
28. Müşteriler
29. Pazarlama kanalı
30. Ekonomik döngülere
bağımlılık 31. Ekonomik faktörlere bağımlılık derecesi
32. Seviye dış rekabet
33. Talebin fiyat esnekliği
34. Ürün yaşam döngüsü
35. Gerekli hammaddeler
36. Gerekli personel
37. Gerekli hizmetler
38. Gerekli makine ve teknoloji
39. Hizmet süresi
40. Faaliyet türü için kişisel zevk
Bu faktörlerin her biri için, ortamın özelliklerine ve kişisel deneyime dayalı olarak, toplam toplamı endeksler söz konusu olduğunda 1'e (veya% 100) eşit olmalıdır. yüzdeler durumu).
Puana gelince, görecelidir ve zamanla gelişir. Dolayısıyla, tüccar belirli bir faaliyet için çok az sermayeye sahipse ve bununla yüzleşmek için gerekenden daha büyük bir sermayeye sahipse, sermaye faktörünün bir puanı olacaktır.
Zaman içinde edinilen bilgi ve deneyimlere bağlı olarak, puan bilgi ve deneyimler açısından da aynı olmayacaktır.
Uygulanacak özel puanla ilgili olarak, aşağıdakiler arasında değişir:
- Sıfır: Çok kötü bir durum için. Örnek: Oyuncak Fabrikası Etkinliği. Dış Rekabet Faktörü Bir: Kötü bir durum için İki: Normal bir pozisyon için Üç: İyi bir durum için geçerlidir Ve Dört: Çok iyi bir duruma veya pozisyona karşılık gelir.
Derecelendirmenin, işverenin kaynaklarına ve yeteneklerine ve çevrenin özelliklerine bağlı olarak göreceli olduğunu bir kez daha vurguluyoruz. Bu nedenle, bir oyuncak fabrikası durumunda sıfır derecelendirme için verilen örnek, oyuncaklar bu özelliklere sahipse, bir tüketici sektörü için tasarlanmışsa ve Asyalı üreticilerin rekabetine izin vermeyecek şekilde üretiliyorsa böyle olmayacaktır. zarar.
Belirli faktörler için derecelendirmenin nasıl yapılacağını görelim.
Örnekler:
Aktivite: Lüks mücevher
Faktörü: Konum. Ağırlıklandırma: 0.15 Puan: Çok iyi konum için bir 4 ve çok kötü bir konuma sahip olmak için bir sıfır.
Faaliyet: Düşük ve orta gelir seviyeleri için araba satışları
Faktör: Banka Kredisi Ağırlıklandırma: 0.40 Puan: Kredi sıkıntısı veya yüksek faiz oranı durumunda puan "bir" olabilir.
Faaliyet: Süpermarketlere ambalaj satışı.
Faktör: Ödeme yöntemleri (piyasanın tipik bir örneği olarak 180 güne kadar çekler). Ağırlıklandırma: 0.10 Puan: 180 günü finanse etmek için yeterli işletme sermayemiz yoksa, puanımız “sıfır” olacaktır.
Faaliyet: Süt ürünleri satışı
Faktör: Sona Erme Ağırlıklandırma: 0.17 Puan: Ürünlerin son kullanma tarihinin dolmasından kaynaklanan olası kayıplardan kaynaklanan negatif unsur verilen "bir", daha iyi bir puana geçmek, ürünlerin satışını sağlayan daha büyük bir talep oluşturacağı anlamına gelecektir. belirlenen tarihler içinde.
Faaliyet: Gayrimenkul yapımı
Faktör: Ekonomik döngüler Ağırlık: 0.50 Puan: Ekonominin döngülerine bağlı olmasından dolayı düşük bir puan alma eğilimi vardır, ancak bu döngü iyi bir zamanda ise, derecelendirme en yükseklerden biri olacaktır.
Faaliyet: Çelik fabrikası
Faktör: Hammadde - Demir Ağırlık: 0.20 Puan: Çok miktarda hammaddeden ve önemli rezervlerinden oluşan 4 ürün.
Aktivite: Donanım satışı
Faktörü: ürün yaşam döngüsü Ağırlık: 0,40 Puan: hesaplamayla ilgili ürünlerin giderek daha kısa yaşam döngüleri göz önüne alındığında, eğilim düşük nitelikli bir faktöre sahip olma eğilimindedir, buna karşı koymanın yolu Örneğin, müşterilerin özel gereksinimlerine bağlı olarak kişisel bilgisayarların montajı veya tedarikçilerden sipariş edilmesi amacıyla bir Tam Zamanında sistemi uygulamak.
Her faktör için ağırlıklandırmanın karşılık gelen puanla çarpılmasından sonra, tüm faktörlerin sonuçları eklenerek, maksimum mümkün olanla karşılaştırılabilecek belirli bir puan elde edilir, bununla maksimum% 100 veya a üzerinden bir yüzdeye ulaşacağız. en fazla 10 üzerinden bir puan. Bu ölçüm ve analiz, aylık dönemler de dahil olmak üzere, şirketin bir bütün olarak ve ürün hatlarının her biri analiz edilerek periyodik olarak yapılmalıdır.
Elde edilen puanlar, rekabet kapasitemizin zaman içindeki gelişimini takdir edebilecek şekilde çizilmelidir.
Kapasitenin iyileştirilmesi, nihai puanı iyileştirmek için her faktör için uygulanacak önlemlerin analiz edilmesini içerir. Örnek: Eğer meydana gelen teknolojik değişiklikler göz önüne alındığında belirli bir faaliyet türü için uygun bilgiye sahip değilsek, (gerekli bilgi faktörü = 1) söz konusu kalifikasyonu iyileştirmek, personel için bir eğitim planı yürütmeyi gerektirir (gerekli bilgi faktörü, o zaman eğitim kursları ve seminerler, "üç" e eşit).
Çevrede meydana gelen herhangi bir değişikliğin, rekabet kapasitemizi nasıl etkilediğini ve gelecekteki gelirin oluşumunu nasıl etkilediğini gözlemlemek için ana şirkete kaydedilmesi gerekir. Olumsuz bir etkiye sahipse, olumsuz etkiyi telafi etmek için başka bir faktörün güçlendirilmesi gerekecektir.
Belli bir faaliyetin durumu kötüleşirse, bu durum daha düşük ve daha düşük puanlara yansırsa ve bunu tersine çevirme olasılıklarını belirlemek zorsa, kaynakları daha iyi bir profile sahip diğer faaliyetlerimizden birine, büyüme ile birlikte aktarmalıyız. puanlayın veya şimdiki zamanda ve gelecekte daha büyük ve daha iyi olanaklar sunan bir etkinlik başlatın.
Böylece Matris, çeşitli faktörleri ve bunların faaliyetlerimizi ve ürün ve hizmet hatlarımızı nasıl etkilediğini analiz etmemizi sağlar.
En iyi meyveler, şirketin farklı yöneticilerinin ve danışmanlarının ortak çalışmalarının bir ürünü olarak toplanır.
Ek 1. Belirli bir faaliyet için Stratejik Matris Örneği
|
Hayır. |
FAKTÖR |
TARTI |
NOKTALARI |
PUAN |
||
|
bir |
Maliyet etkinliği |
4.00 |
4 |
16,00 |
||
|
iki |
Kar / Fiyat Yüzdesi |
2.00 |
3 |
6.00 |
||
|
3 |
rotasyon |
2.00 |
iki |
4.00 |
||
|
4 |
Mevsimsellik |
2.00 |
bir |
2.00 |
||
|
5 |
Son kullanma tarihinin varlığı |
2.00 |
4 |
8.00 |
||
|
6 |
Modası geçme |
3.00 |
iki |
6.00 |
||
|
7 |
Pazarın büyüklüğü |
3.50 |
4 |
14.00 |
||
|
8 |
Pazar büyümesi |
2.50 |
3 |
7.50 |
||
|
9 |
Sabit maliyetler |
3.00 |
iki |
6.00 |
||
|
10 |
Riskler |
3.90 |
3 |
11.70 |
||
|
on bir |
Teknolojik seviye |
2.00 |
4 |
8.00 |
||
|
12 |
Gerekli sermaye |
2.00 |
4 |
8.00 |
||
|
13 |
Fon mevcudiyeti |
2.00 |
3 |
6.00 |
||
|
14 |
banka kredisi |
2.00 |
4 |
8.00 |
||
|
onbeş |
yer |
2.00 |
3 |
6.00 |
||
|
16 |
Bilgi |
4.00 |
4 |
16,00 |
||
|
17 |
Deneyim |
4.00 |
4 |
16,00 |
||
|
18 |
Rakiplerin miktarı ve kalitesi |
2.00 |
4 |
8.00 |
||
|
19 |
Başa baş |
3.50 |
3 |
10.50 |
||
|
yirmi |
İkame maddelerin varlığı |
4.00 |
4 |
16,00 |
||
|
yirmi bir |
Envanter ihtiyacı |
3.80 |
3 |
11.40 |
||
|
22 |
Çeşitlilik ihtiyacı |
2.80 |
3 |
8.40 |
||
|
2. 3 |
Ödeme metodları |
3.00 |
4 |
12.00 |
||
|
24 |
Zevklere ve modaya bağlılık |
1.50 |
iki |
3.00 |
||
|
25 |
Giriş engellerinin varlığı |
2.00 |
4 |
8.00 |
||
|
26 |
Çıkış bariyerlerinin varlığı |
2.00 |
4 |
8.00 |
||
|
27 |
Sağlayıcıları |
1.50 |
iki |
3.00 |
||
|
28 |
müşteriler |
1.50 |
iki |
3.00 |
||
|
29 |
Ticarileştirme kanalı |
1.50 |
3 |
4.50 |
||
|
30 |
İş döngüleri |
4.00 |
iki |
8.00 |
||
|
31 |
Ekonomik faktörler |
4.00 |
iki |
8.00 |
||
|
32 |
Dış yeterlilik seviyesi |
2.00 |
4 |
8.00 |
||
|
33 |
Talebin fiyat esnekliği |
1.50 |
3 |
4.50 |
||
|
3. 4 |
Ürün yaşam Döngüsü |
5.00 |
3 |
15.00 |
||
|
35 |
Gerekli hammaddeler |
1.50 |
4 |
6.00 |
||
|
36 |
Gerekli personel |
1.50 |
4 |
6.00 |
||
|
37 |
Gerekli hizmetler |
1.50 |
4 |
6.00 |
||
|
38 |
Makine ve teknoloji gerekli |
2.00 |
4 |
8.00 |
||
|
39 |
Servis zamanı |
1.00 |
3 |
3.00 |
||
|
40 |
Faaliyet türü için kişisel zevk |
1.00 |
4 |
4.00 |
||
|
100.00 |
321,50 |
|||||
| MAKSİMUM |
400,00 |
|||||
| YÜZDE |
80.38% |
|||||
| PUAN MAKS. |
10.00 |
|||||
| PUAN |
8.04 |
|||||
Ek 2. Belirli bir faaliyet için Puanın Gelişimi
Ek 3. Faktörlerin açıklaması
1. Karlılık. Yatırım getirisini veya toplam varlıkların getirisini dikkate alabiliriz. Bir faaliyetin veya özel ürün serisinin analiz edilmesi durumunda, bu tür karlılık, bu tür faaliyetleri gerçekleştirmek için gerekli yatırımlara dayalı olarak hesaplanmalıdır.
2. Kâr / fiyat yüzdesi. Faydaların derecesini dikkate almaya ve değerlendirmeye izin verir. Olası başka bir hesaplama, marjinal katkı / fiyat yüzdesidir.
3. Rotasyon. Hesaplamaya gelince, satılan malın maliyetinin ortalama stok seviyesine bölünmesiyle elde edilir. Rotasyon ne kadar yüksekse, verilecek puan o kadar yüksek olur.
4. Mevsimsellik. Etkinlik, dondurma salonları gibi yılın mevsimlerine bağlı olduğu ölçüde, puan düşüktür, ancak yıl boyunca çeşitli yollarla talep seviyelerini yükseltmeyi başarırsak, puan artacaktır. Etkinlik mevsimsel faktörlere ne kadar az bağlıysa, verilecek puan o kadar yüksek olur.
5. Son kullanma tarihinin varlığı. Eczaneler, süt ürünleri, sosisler ve diğer ürün türleri bunlardır. Gazetelerin durumu bile. Bu tür faaliyetler için verilecek puan genellikle düşüktür. Bunu yükseltmenin bir yolu, çalışma metodolojisini mümkün olan en düşük stok seviyesiyle çalışacak şekilde uyarlamaktır. Bu, en pahalı ve / veya daha yavaş ilaç cirosu yapan birçok eczanenin, müşteri siparişlerini alırken eczanelerden aynısını talep etmesinin nedenlerinden biridir.
6. Eskime. Mevsimlik giyim, yazılım ve donanım, elektronik elemanlar, cep telefonları, yüksek düzeyde eskimeye tabi tutulan bazı ürün örnekleridir.
7. Pazar büyüklüğü. Her zaman şirketin faaliyetine ve kapasitesine ve incelenen faaliyete göre ölçülür. Mali ve idari kapasitesi farklı alanlarda yeni mağazalar açmasına imkan verdiği ölçüde pazarın büyüklüğü artmaktadır.
8. Pazar büyümesi. Mevcut veya potansiyel büyüme ne kadar yüksekse, verilecek puan o kadar yüksek olur. O zaman bu teyit edilmeli, beklentiler teyit edilmezse puan düşürülmelidir.
9. Sabit maliyetler. Daha yüksek sabit maliyetler, bu maliyetlerin karşılanmasına izin veren daha yüksek bir satış hacmi ihtiyacını ifade eder. Sabit maliyetlerin azaltılması, puanın iyileştirilmesine izin verir. Bazı mikro işletmeler için fizibilitesini motive edebilecek minimum sabit bir maliyet vardır.
10. Riskler. Kârlılık, başarı veya başarısızlık olasılığı, olası kayıplarla yüzleşme yeteneği ve olumlu sonuçların elde edilmesini pekiştirme veya zarar oluşumunu önleme olasılıkları açısından ölçülmüştür.
11. Teknolojik seviye. Ürün veya hizmetin teknolojik seviyesi ne kadar yüksekse, akışkan bir talep yaratma olasılıklarına o kadar fazla dikkat edilmelidir. Bunun için hem ürünün fiyatı hem de reklamın üretilmesi çok önemlidir.
12. Gerekli sermaye. Belirli bir anda işverenin faaliyetine ve kapasitesine bağlı olarak tüm akraba gibi bir faktör. Belli bir girişimci için yüksek kabul edilebilecek 10.000 ABD doları gibi belirli bir makinenin değeri, daha iyi bir pozisyona sahip bir şirket için yüksek ve hatta düşük olmayabilir.
13. Fonların mevcudiyeti. Banka kredilerini yönetmeye gerek kalmadan faaliyetleri yürütmek için yeterli öz kaynağa sahip olmak, daha iyi bir pozisyon ve dolayısıyla daha iyi bir puan anlamına gelecektir.
14. Banka kredisi. Fon miktarı, ödeme koşulları ve faiz oranları açısından banka kredisine sahip olmak, herhangi bir faaliyet için, ancak daha çok gayrimenkul, taşıt, alet ve yerlere seyahat etmekle ilgili olanlar için gereklidir.
15. Konum. Üretim tesisinin veya ticaretin yeri veya konumu, özellikle diğerlerinin yanı sıra üst düzey kuaför, kuyumcular, üniversite kitapçıları, restoranlar gibi hizmetler söz konusu olduğunda birçok durumda esastır.
16. Bilgi. En son ortodontik teknikler konusunda eğitim almamış diş hekimi için stratejik konumu şüphesiz kötü olacaktır. Ek olarak, bu faktör, gerekli makine ve teknoloji gibi, yüksek düzeyde ağırlıklandırmaya sahip olacaktır.
17. Deneyim. Herhangi bir iş, yapılan işlerin miktarıyla çok daha iyi bir şekilde yapılır, öğrenme eğrisi adı verilen şeyi oluşturur, ancak deneyim de her bir faaliyet türünün sırlarını bilmek için gereklidir.
18. Rakiplerin miktarı ve kalitesi. Daha yüksek bir rekabet seviyesi, rekabetçi girişimcinin formda kalması için bir yol ifade ederken, aynı zamanda daha büyük riskler ve sürekli iyileştirme ihtiyacı anlamına gelir.
19. Denge noktası. Fiyat, değişken maliyet ve sabit maliyetler gibi faktörlere bağlıdır. Bu element kombinasyonunun daha iyi olduğu ölçüde, denge noktasına daha kolay ve güvenli bir şekilde ulaşmak mümkün olacaktır. Tüm maliyetleri karşılamak için gerekli olan yüksek satış hacmi ile verilen yüksek bir başabaş noktası her zaman bir risk faktörüdür.
20. İkame mal veya hizmetlerin varlığı. Halihazırda sunulanların yerini alacak mal veya hizmetlerin ortaya çıkması veya öngörülmesi durumunda, faaliyet yüksek risk taşır.
21. Envanter ihtiyacı. Bazı faaliyet türleri, üretken veya ticari görevlerini yerine getirebilmek için yeterli envanter gerektirir. Bunun meydana geldiği ölçüde, puan, gereksinimlere bağlı olarak, bu tür ihtiyaçların azaltılabileceği ölçüde veya faaliyetlerin puan gerektirmediği durumlarda "sıfır" ile "bir" arasında olacaktır. "dört" e yaklaşacak.
22. Çeşitlilik ihtiyacı. Mücevherat, saatçilik, plak dükkanları, restoranlar (ucuz veya fast food dışında) gibi faaliyetler, tüketiciyi çekmek için çeşitlilik gerektirir. Bu, diğerlerinin yanı sıra yedek parça, aksesuar ve tek kullanımlık malzemelerin satışına adanmış evlerde de meydana gelen bir şeydir. Daha fazla çeşitlilik, daha fazla envanter ihtiyacı ve dolayısıyla sermaye ve mevcut fonlar için daha fazla gereksinim anlamına gelir, bu da negatif bir eğilime (düşük puan) yol açar; Bu ihtiyacı gidermek için önemli miktarda sermaye veya ödünç verilebilir fon mevcudiyeti varsa, puan daha yüksek olacaktır.
23. Toplama formları. Bazı faaliyet türleri, müşteriler tarafından, özellikle kuralları belirleme yetkisine sahip olmadıklarında, çok özel dikkat gerektiren ödeme koşulları ve biçimleri açısından zaten bir ödeme şekli oluşturmuştur. Koşullar ne kadar yüksekse, puan o kadar düşük olacak ve tam tersine, daha kısa süreler daha yüksek bir puana yansıyacak uygun koşullar oluşturacaktır.
24. Giyim kılıfları, spor gardıroplar gibi diğer birçok ürün grubu ve hatta hizmetler gibi zevklere ve modaya bağımlılık. Yeni bir faaliyete yatırım yaparken, bunun sadece bir heves mi, yoksa zamanla ya da en azından daha uzun bir süre ayakta kalacak bir talep mi olduğunun farkında olmalısınız.
25. Resmi izinler, mesleki unvanlar, sermaye gereklilikleri veya bunların bir kombinasyonu olabilecek mal veya hizmet üretimi olsun, belirli bir faaliyetin gerçekleştirilmesi için giriş engellerinin varlığı elementler. Aktiviteye giriş engeli ne kadar yüksekse, bir kez girdiğinizde koşullar o kadar elverişli hale gelir.
26. Çıkış engelleri. Bazen şirketin ve rakiplerinin yatırdığı hem toplam tutar hem de zaman o kadar büyüktür ki, büyük kayıplar biriktirmek zorunda kalmadan bu tür faaliyetlerden çıkmak mümkün değildir. Çıkış engeli, bir tür faaliyet için özel olarak inşa edilmiş bir bina olabilir, faaliyetten çıkmayı düşünürsek, söz konusu binayı satmak çok zor olacak ve bu nedenle önemli kayıplara katlanmak zorunda kalacağız.
27. Tedarikçiler. Bunların sayısı, tedarik ve hizmetlerinin kalitesi, ödeme koşulları ve şekilleri, faaliyetlerimizi analiz ederken temel unsurlardır.
28. Müşteriler. Sayıları ve satın alma güçleri, büyümeleri ve ödeme kabiliyetleri, üzerinde en çok düşünülmesi gereken faktörler. Stratejik bir analizde anahtar sorulardan biri şudur: Müşterilerimiz kimlerdir? ya da aynı şey: Müşterilerimiz kim değil? Ürünlerimizi ve hizmetlerimizi kime yönlendirdiğimizi bilmek, hem tatmin etmemiz gereken lezzetleri hem de ürünlerimizin nerede reklamını yapacağımızı ve bunlara neden ulaşacağımızı belirlememizi sağlayacaktır.
29. Pazarlama kanalı. Ürün ve hizmetlerimizin satışı için belirli ve belirli dağıtım kanallarının gerekli olduğu ölçüde, bu, puanı düşürecek koşulların var olduğu anlamına gelecektir.
30. İş çevrimlerine bağımlılık.Tüm faaliyetler döngülere bağlıdır, ancak bazıları döngüyü takip ederken diğerleri döngüsel değildir, diğerleri ise bunlardan büyük ölçüde etkilenmez. Faaliyetimiz döngülere bağlı olduğu ölçüde, eğilim düşük bir puan yönündedir, ancak döngü faaliyetlerimiz için olumlu olduğu veya belirli politika ve stratejiler sayesinde ondan vazgeçebildiğimiz ölçüde, söz konusu puan bir puan haline gelecektir. Mükemmel. Bir şekerleme üretim ve satış evi, ekonomik döngülerin iniş çıkışlarına büyük ölçüde bağımlıdır, ancak arzı daha yüksek gelirli kesimlere yönelik olduğu ölçüde, bu tür döngülere daha az bağımlı olacaktır. Öte yandan, ürünlerini ihraç edebilen bir işletme de ekonominin döngülerini aşabilir.
31. Ekonomik faktörlere bağımlılık derecesi. Faiz oranları, banka kredilerinin varlığı, yoksulluk ve işsizlik seviyeleri, bayındırlık işleri planları, yabancı yatırım, vergi oranları, döviz kurları ve gümrük engelleri etkileyen birçok ekonomik faktörden bazılarıdır. şirketin normal faaliyeti. Bu nedenle, gıda, yakıt veya inşaat malzemeleri tedarik eden bir şirketin etki yarıçapında gelecekteki bayındırlık çalışmalarının varlığı, puanının daha yüksek seviyelere yükseleceği büyük ölçüde fayda sağlayacaktır.
32. Dış yeterlilik seviyesi. Ekonominin küreselleşmesi göz önüne alındığında, şirketin faaliyetlerinde dış rakiplerin gelişimini yakından izlemek şimdiki kadar önemli değil. Yabancı rekabette artış riski ne kadar yüksekse, puan o kadar düşük olur. Fiyatlar, kalite, hizmetler ve farklılaşma açısından rekabetçi avantajlar yaratmak, bu tür müdahaleleri önlemenin bir yoludur.
33. Talebin fiyat esnekliği. Bir fiyat artışından önce talep edilen miktardaki artışın bölünmesinin sonucudur. Ne kadar az esnek olursa, bir fiyat artışı gelirde bir artış anlamına gelirken, esneklik ne kadar büyükse, fiyattaki bir azalma gelirde önemli bir artış yaratacaktır. Seçilen aktivite, ona ve ekonomi ve rekabet koşullarına bağlı olarak elastik veya esnek olmayan bir eğriye tepki verecektir, göreceli konumumuz iyileşecek veya bozulacaktır.
34. Ürün yaşam döngüsü. Bir faaliyete girmeden önce, bu faaliyetin yaşam döngüsünün hangi aşamasında olduğunun farkında olmalıyız, aynı şekilde şirketin farklı ürün ve hizmetlerinin geçtiği aşamayı daimi olarak izlemeliyiz. Dördüncü Aşama (düşüş) aşamasından geçen bir faaliyetin maksimum puanı 1 olacaktır, sadece özel bir strateji, söz konusu faaliyetle düşük bir maliyetle daha fazla geleceği olan faaliyetleri finanse etmeye yardımcı olan bir fon akışı oluşturmak için bu puanı yükseltebilir. emre yazılı.
35. İhtiyaç duyulan hammaddeler. Hammadde elde etmek ne kadar uzak, pahalı, zor olursa, elde edeceğimiz puan o kadar düşük olur. Bu bileşen etrafında daha iyi bir konum elde etmek, puanı önemli ölçüde artıracaktır.
36. Gerekli personel. Önceki noktada olduğu gibi, faaliyetler için gerekli personel türü ve miktarı ne kadar kolay ve daha düşük bir maliyetle elde edilebilirse, puan o kadar yüksek olur.
37. Gerekli hizmetler. Önceki iki noktanın aynı odak noktası içindedir.
38. Gerekli makine ve teknoloji. Özel makinelere ve teknolojilere duyulan ihtiyaç, daha fazla fon ihtiyacı ve ayrıca daha yüksek sabit bir maliyet anlamına gelecektir. Bu, bu tür faaliyetlere yatırım yapmayı ve bu tür faaliyetlere girişmeyi mümkün ve değerli kılan daha yüksek karlılık seviyeleriyle açıkça dengelenmelidir.
39. Hizmet süresi. Bununla yılın her günü 24 saat hizmet alıp almama ihtiyacından bahsediyoruz. Daha fazla saat ve gün süren hizmet, daha yüksek sabit maliyet, daha fazla idari ihtiyaç ve sürekli dikkat gerektirir. Bunlar diğerleri arasında oteller, servis istasyonları, sanatoryumlar vakalarıdır.
40. Aktivite türüne göre kişisel zevkler. Özellikle şahıs şirketleri söz konusu olduğunda temel bir noktadır. En yüksek karlılık seviyeleri bile, bir işi yürüten kişi yaptıklarından özel bir zevk ve zevk hissetmiyorsa, uzun vadede bir işi çalıştırmayabilir. Buna karşı koymanın yolu, bu tür faaliyetlere meraklı yöneticileri veya direktörleri işe almaktır.
Ek 4. Nasıl kalifiye olunur
Bir şahıs şirketi olması durumunda, derecelendirme, mal sahibi tarafından kişisel danışmanı veya şirketten sorumlu kişi tarafından gerekçelendirilmelidir. Derecelendirmenin bireysel bir görev değil, her faktörü farklı ve çeşitli bakış açılarından görebilecek şekilde ortak bir görev olması esastır.
Her faktöre verilen derecelendirmeleri değiştiren veya değiştirebilecek faktörlere karşı daima dikkatli olun. Kendi başına derecelendirme soru değil, soru, değişim karşısında şirketin ne şekilde tercih edildiğini veya ne şekilde dezavantajlı olduğunu ve şirketin konumunu ve rekabet avantajını ne şekilde geliştirebileceğimizi gerekçelendirmektir.
Belirli bir örgütsel gelişime sahip şirketlerde, tüm ana yöneticiler katılmalı ve sırayla her sektördeki acil astlarını dahil edebilecek ve dahil etmelidir. Bir sinir sistemi olarak, sinir terminallerinin (müdahale eden personel) sayısı arttıkça, şirket dışındaki değişiklikleri zamanında yakalama ve dahili öneriler alma ve hatta müşterilerden ve tedarikçilerden gelen olasılıklar da artar. güçlü yönlerimizi geliştirmek ve zayıflıkların üstesinden gelmek, hatta ikincisini güçlü noktalara dönüştürmek. Aynı şekilde, fırsatlara ve tehditlere karşı dikkatli olmak, kuruluşun olabildiğince hızlı ve etkili bir şekilde önlem almasını sağlayan bir erken uyarı sistemine sahip olmak gibidir.
Özel bir ipucu, her bir derecelendirmenin gerekçesini veya gerekçesini, derecelendirmeleri yeniden derecelendirirken, bakış açılarının değişip değişmediğine bakılmaksızın, özellikle bu nedenlerin aşılıp aşılmadığını hesaba katmak mümkün olacak şekilde yerleştirmektir. Ölçme şeklimizi değiştirmemenin bir yolu.
Çok sayıda yönetici katıldığında, her biri kendi nedenleriyle bir derecelendirmeyi kapsayacak ve daha sonra bunları birlikte analiz etmeli ve ortak bir bakış açısına varmalıdır (bu puanların ortalaması değildir). En çok oyu alan derecelendirmeyi seçmemelisiniz, bunun yerine her faktörü derinlemesine analiz etmelisiniz, çünkü daha az oy alan bir bakış açısı geri kalan katılımcıların gözlemlemediği bir bakış açısına sahip olabilir, bu bakış açısına dikkat etmek yolu değiştirebilir diğer insanların sorunu gördüğü yer.
Psikolojik bakış açısına göre, kişinin kendi kendine kapanmadan farklı pozisyonları analiz etmek ve değerlendirmek için yeterli zihinsel açıklığı olmalıdır. En büyük sır, bunun şirket lehine hareket etmekle ilgili olduğunu bilmektir, bencilliğimiz ve kişiliklerimiz lehine değil.
Ek 5 - Sistem avantajları
- Faaliyetleri operasyonel olmayan ancak stratejik bir bakış açısıyla analiz etmek için daha iyi ekip çalışmasına izin verir. Lotus Notes gibi programların kullanılmasıyla bile, farklı faktörler ve bunların şirketin mevcut ve gelecekteki performansı üzerindeki etkileri hakkında sürekli fikir alışverişine izin verilir.Bir şekilde ölçülmesine, değerlendirilmesine ve izlenmesine olanak tanıyan bir puanın oluşturulmasını kolaylaştırır. Kalıcı gelişim ve şirketin rekabet avantajlarını doğrudan veya dolaylı olarak etkileyen değişiklikler. Durumun tam bir analizine izin verecek şekilde bir dizi faktörü hesaba katmayı başarır ve farklı faktörlerin davranışının nasıl etkilediğini sistemik bir düzeyde doğrulayarak diğerleri.Yöneticilerin belirsiz veya belirsiz metodolojileri bir kenara bırakarak stratejik konulara daha net odaklanmalarını sağlar Analizleri paylaşma, alternatifleri değerlendirme ve düşüncelere açıklık getirme yöntemidir.
