Bu çalışmanın temel amacı, KOBİ'lerin etkililiğini etkileyen faktörlerin nicel değerlendirmelerini sistematik olarak entegre eden stratejik planlamanın morfolojik matrisinin gelişimini tanımlamaktır. Kurumsal tasarımı etkileyecek olan sonuç, iç perspektifin, SWOT ile geliştirilmiş bir organizasyonun durumsal analizine öncülük ettiğistratejik kaynakların konumlandırılmasının yoğunlaştığı ve böylece en iyi stratejinin etkin bir şekilde seçildiği. Stratejik planlamanın morfolojik matrisi, “Mexicana de aviación” durumunda ampirik bir analize tabi tutuldu. Stratejik planlamanın morfolojik matrisinin uygulanmasının bize attığı ana sonuç, organizasyonun işlevselliği anlamında uyumlaştırılmasına yardımcı olur ve böylece bir etkinlik senaryosunun inşasını kolaylaştırır, çünkü MMPE, kuran geliştirilmiş SWOT'u gerektirir. Yapısal bir analiz yoluyla en iyi stratejiyi analiz etme ve seçme yolunda bir değişiklik.
Öz
Bu makalenin temel amacı, KOBİ'lerin etkililiğini etkileyen faktörlerin nicel değerlendirmelerini sistematik olarak bütünleştiren stratejik planlamanın morfolojik matrisinin gelişimini tanımlamaktır. Sonuçlar, iç perspektifin stratejik kaynakların konumlandırılmasına ve dolayısıyla en iyi stratejinin etkin bir şekilde seçilmesine odaklanan geliştirilmiş SWOT yoluyla organizasyonun durumsal analizini aldığı organizasyon tasarımını etkileyecektir. Stratejik planlamanın morfolojik matrisi, «Meksika havacılığında ampirik bir analize tabi tutuldu. »Stratejik planlamanın morfolojik matrisinin uygulanmasını bize veren ana sonuç, organizasyonun işlevselliği anlamına gelmesine yardımcı olur ve böylelikle bir senaryo etkinliğini kolaylaştırır,ve yapısal analiz yoluyla en iyi stratejiyi gözden geçirme ve seçme yolunda iyileştirilmiş bir değişiklik sağlayan SWOT-PEMM'yi taşır.
1. Giriş
Bu çalışmanın amacı, SWOT-Enhanced'in işleyişini, morfolojik matrisin sistematizasyonunu ve Balanced Scorecard'ın MMPE ile yapacağı işlemi açıklamaktır. Stratejinin mevcut tespiti , organizasyondaki stratejik seviye perspektifinin retoriği altında, bazı yönlerden GZFT faktörleri dikkate alınarak oluşturulmuştur, bu eylem, iyi bir stratejinin kesin seçimini tanımlar.
SWOT ile geliştirilmiş formülasyon, aşağıdaki senaryoları oluşturan bir prosedürü içerir; iç perspektif, durum analizi, stratejik pazarlama analizi ve yapısal analiz. Mekanik, strateji ve işlerlik arasındaki gerçek ilişki aracılığıyla stratejiyi daha konsolide, gerçek ve uygulanabilir bir iş modelinde konsolide etmekten oluşur, bu yöntem morfolojik matrisi uygulama ihtiyacını hedefler.
Stratejik planlama, SWOT metodolojisinde belirlenen faktörler aracılığıyla organizasyonların etkinliğe ulaşmaları için tekrar eden desteğidir, MMPE'nin sahip olduğu değişiklik, en gerçek empatinin kurulmasına izin veren değiştirilmiş bir SWOT tasarımıdır. çağdaş organizasyon teorisine dayanan ve yetenekler teorisi ile güçlendirilen strateji vs sistem yaklaşımına.
Stratejik planlamanın morfolojik matrisinin metodolojisinin, stratejik kaynakların analizinden önce organizasyonun hedefleri ve yönetim göstergelerinin formülasyonu ile bir bağlantı kurduğunun altını çizmek önemlidir.
2. Literatür incelemesi
Beltrán'a (SF) göre, stratejik hedeflerin formülasyonu, organizasyonun sistemik gidişatını belirleyecek olan iyi stratejik planlamanın merkezi temelidir, çünkü bunun için başarının kilit faktörlerini, başarıyı keşfetmek hayati önem taşımaktadır. Kuruluşun rekabet gücü, yeterli durumsal teşhise dayalı olarak vizyonu, misyonu, hedefleri ve kurumsal stratejileri belirleyen mevcut plana yönlendirilmelidir.
İşlevsel alanlar, kurumsal plana dayalı olarak , kuruluşun yönetiminin başarısının elde edilmesini garanti eden bazı hedefler oluşturur; Bu hedeflere ve planlara dayalı olarak, her alan uygulama gereksinimlerinin bir tayinini yapar. Yukarıda belirtilen planların uygulanmaya başlanmasından sonra, sadece organizasyonda değil, bunun her katmanını oluşturan personelde de (stratejik, taktiksel ve operasyonel) bir dizi endişe ortaya çıkmaktadır.
(Olavarrieta, 2006), Porter'ın metodolojisinin 80'lerde popülaritesine rağmen, sınırsız ve olası rakipsiz görünen, kullanımını hafifletmek için farklı olaylar. Dünya ekonomisindeki değişimlerin hızı, gelişmekte olan ülkelerin ortaya çıkışı ve piyasaların küreselleşmesi, organizasyonel yapıların artık istikrarlı olmadığını belirlemiştir.
"Kaynak temelli şirket perspektifi" olarak adlandırılan stratejik yaklaşım, Porter'ın geleneksel yaklaşımına alternatif olarak, mevcut pazarlara ve mevcut rekabetin türüne cevap vermenin bir yolu olarak ortaya çıktı. Anormal veya üstün getiri elde etmekle ilgili olarak, stratejik kaynaklarının değerli, kıt ve taklit edilmesi zor olan konumu ile ilişkilidir.
Bravo Ibarra ve diğerlerinin hükümlerine uygun olarak. (SF), bir organizasyonun becerilerinin kombinasyonu rekabet avantajı yaratır, bu kombinasyona "Temel Yetenekler" denir. Her organizasyonun kendine özgü bileşenlerine sahip oldukları için kopyalanması çok zor olan dinamik yetenekler, her bir organizasyonun temel yeteneklerini entegre ettikleri için en yüksek bilgi kombinasyonunu sunarlar ve ayrıca absorpsiyon, entegrasyon ve yeni bilginin piyasa dinamiklerine göre yeniden yapılandırılması.
Aynı şekilde Bravo Ibarra ve ark. (SF), üç örgütsel süreçten oluşan bir modeli gümüş; Bilginin özümsenmesi, entegrasyonu ve yeniden yapılandırılması) ve pazarın dinamizminden ve stratejikten etkilenir. Üç sürecin modele dahil edilmesi üç nedenden kaynaklanmaktadır: 1.-Dinamik yeteneklerin organizasyonun diğer yönleriyle ilişkisi. 2.- Bu kaynaklar, kaynakların rekabet avantajlarına dönüşümünü gösterir. 3.-Üç sürecin gruplandırılması, stratejik hedeflere ulaşmak için pratik bir metodoloji haline gelebilir.
(Hax, 2003) Son yirmi yılda, stratejik yönetimde rekabetçi konumlandırmaya hakim iki paradigma vardır, bu, Porter tarafından 80'lerde önerilen ve kaynak temelli bir modeldir. Her iki model de benzersiz bir rekabet avantajı elde etmek için stratejinin birincil rolü olarak algılar ve aynı şekilde müşteriden açıkça bahsetmez.
Hax'ın (2003) iyi bir performans elde etmek için stratejinin merkezinde müşteri olması gerektiğini belirlediği, modelin müşteriyi cezbetmeye, tatmin etmeye ve elde tutmaya odaklandığı, klasik stratejilerin olduğu bir yaklaşım "Delta Modeli" olarak adlandırılır. Ürüne odaklanan birçok şirket, müşterinin bireysel ihtiyaçlarını karşılamak için çok az çaba sarf ederek, büyük dağıtım kanallarıyla standartlaştırılmış ürünler sunarak müşteriyi kişiselleştirme eğilimindedir.
Dağıtım kanallarının fiziksel yapısı, şirketlerin müşterilerini tanımalarına engel teşkil ediyor, Michael Dell dağıtım kanallarını atlamaya ve doğrudan müşteriyle anlamaya karar verdiğinde maliyetleri düşürdüğünü düşündü, ancak bu alternatifin kendisine verdiğini fark etti. müşterilerinize (teklifler) daha fazla çözüm sunmak için daha fazla fırsat. Bunlar geleneksel dağıtım sistemiyle başarılamazdı.
Bir kuruluş, kırılmaz lazolar, derin bir bilgi ve " Müşteri İlişkileri " adı verilen bir ilişki kurabilir, bu model aşağıdaki unsurlardan oluşan bir üçgen şeklinde yapılandırılmıştır; Üçgenin sağ tarafında en iyi ürünle konumlandırma, üçgenin üst kısmında ise “Sistem Şansı” olarak adlandırılan en zorlu seçenek Bravo Ibarra ve ark. (SF), nihai hedef ve sistemik bir ekonomi için itici güç olarak " tamamlayıcı payına " ulaşmak ve son olarak üçgenin sol tarafında müşterinin kişiselleştirilmesinden oluşan "toplam müşteri memnuniyeti" stratejisi oluşturulmuştur.
(Latorre, 1996) Bertalanfy'nin 1920'nin sonundaki önerileri şunu belirtmiştir: “Canlı maddenin temel karakteri onun organizasyonu olduğu için, parçaların ve izole edilmiş süreçlerin olağan incelenmesi, bunun tam bir açıklamasını veremez. Yaşamsal bir fenomen olan Von Bertalanfy , organizma sistemlerinin genel teorisini açıklama girişimi olarak organik biyoloji (organizma biyolojisi) adı verilen araştırma yöntemini önermektedir.
Aynı zamanda, eğer kavram diğerleri gibi organize varlıklar ile değiştirilirse, genel sistem teorisi programının genel terimlerle yoğunlaştığını gösterir; bu, sosyal gruplar, kişilik veya teknolojik donanım olabilir. Sentezde Von Bertalanfy, sentezde genel sistem teorisini şu şekilde tanımlar: “Genelleştirilmiş sistemler veya bunların alt sınıfları için, bileşen elemanlarının doğası, özel durumlarına bakılmaksızın uygulanan modeller, modeller, ilkeler ve yasalar vardır. ve aralarındaki güç ilişkisi.
Genel sistem teorisi, görevi genel olarak sistemlere uygulanabilen bu ilkelerin formüle edilmesi ve türetilmesi olan mantıksal-matematiksel bir alandır. Le Moigne'nin kavramsallaştırması, zamansal eşzamanlılığı karmaşıklığı oluşturan bir sistemin üç temsil modelinden bahseder: eylem (diğer sistemlerle etkileşime giren), denge (kendi kendine organizasyona izin veren) ve dönüşüm (yeniden organize).
Le Moigne, sistemik paradigma iki vizyon arasındaki gerçekliğe dayanır; Gerçekliğin çalışan ve gelişen bir bütün olarak anlaşıldığı yapısalcılık ve diğeri, analizi mekanizmalara veya yapılara odaklamak yerine onu görmezden gelmeyi ve hedefi ayrıcalık için bir kara kutu olarak tanımlamayı öneren sibernetiktir. Davranışının içinde işlev gördüğü ve dönüştüğü çevre ile ilişkili olarak yorumlanması.
Pariente (2006), Meksika'da yönetim öğrencilerinin aldıkları akademik eğitimin yeni uluslararası ortamların eğilimleri ve talepleri ile uyumlu olmadığını belirtmektedir. Warrren G. Bennis ve James O'Toole tarafından Harvar Bussines Review'un İspanyolca baskısında yayınlanan yakın tarihli bir makalede yazarlar, bilimsel araştırmayla gittikçe daha fazla ilgilenen işletme okullarının yolda olduğunu iddia ediyorlar. sınırlı gerçek dünya deneyimi olan öğretmenleri işe almak yanlış.
Ve sonuç olarak, yönetimi ilgilendiren gerçek meselelerle uğraşmak için hazırlıksız mezun olan öğrenciler oluştururlar; yani karmaşık ve ölçülemeyen konular. Ayrıca, McGill Univerity'den Henry Mintzberg gibi önde gelen profesörlerin konuyla ilgili başka bir algıya sahip olduklarını da doğruluyorlar ve ana suçlunun küçük ilgili çalışma planları olduğuna dikkat çekiyorlar. İşletme eğitimindeki mevcut krizin gerçek nedeni, kapsam olarak çok daha geniştir ve işletme okulu kültüründeki dramatik değişime kadar izlenebilir.
Son on yıllar boyunca. Önde gelen birçok okul, nihayetinde ters etki yaratan uygunsuz bir akademik mükemmellik modelini sessizce benimsemiştir. Yönetim alanında ve organizasyonlarda uygulanmasında , şirket yönetimi, tedarik, satış ve pazarlama ve insan yönetiminin tüm alanlarında sürekli olarak yeni fikirler veya sürekli iyileştirme eğilimi ortaya çıkmaktadır., öğrenen ve öğrenen şirketler vb.
Bu fikirlerden bazıları zamanla kalır, bu da geçerlilik sağlar, diğerleri neredeyse anında buharlaşır, bu teorik-pratik zayıflığı gösterir, bir örnek, temel yaklaşımı mükemmelleştirmek, yönetmek ve hatta manipüle etmekten oluşan süreçlerin yeniden yapılandırılmasıdır. adımların ve aşamaların azaltılması ve değiştirilmesi yoluyla bunları daha etkili hale getirecek süreçler ve prosedürler.
Dengeli Puan Kartı, stratejiyi eyleme dönüştürmenize olanak tanır. Vizyon ve strateji, dashboard kulübü yöneticisi Mario H. Vogel'in bir örneği olan bir neden-sonuç meselesinde yorumlanır, stratejik hipotezlerin kurulmasına izin veren neden-sonuç ilişkisi gözlemlenir. / o zaman bu, belirli bir sürecin varsayımlarının ve etkisinin yaratacağı sonuçların oluşturulduğu acil durum yönetimine benzer (Reza 2005).
Drucker (2004), bir yöneticinin kelimenin tipik anlamıyla bir lider olması gerekmediğini belirtir. Drucker (2004), 65 yıllık kariyeri boyunca birlikte çalıştığı gibi en iyi kurumsal ve kar amacı gütmeyen CEO'lardan bazılarının basmakalıp liderler olmadığını iddia ediyor. Dışa gidenlerden, yalnız kalanlara, kontrol etmeye, cömertlikten uysallığa kadar çeşitlilik gösteriyorlardı. Hepsini etkili kılanlar, aynı sekiz uygulamayı takip etmeleridir: Ne yapmaları gerektiğini sordular ve şirket için neyin uygun olduğunu sordular.
Eylem planları geliştirdiler. Kararlarının sorumluluğunu aldılar. İletişim kurma sorumluluğunu üstlendiler. Sorunlar yerine fırsatlarına odaklandılar. Verimli toplantılar yaptılar ve "ben" yerine "biz" dediler. İlk iki uygulama, ihtiyaç duydukları bilgiyi elde etmelerine izin verdi. Sonraki dördü, bu bilgiyi etkili eyleme dönüştürmelerine yardımcı oldu, çünkü bilgi eyleme dönüştürülmezse işe yaramaz. Son ikisi, tüm organizasyonun kendini sorumlu hissetmesini sağladı.
Yöneticiler, kuruluşun güvenine sahip oldukları için yetkiye sahip olduklarını bilirler. Bu, kendi ihtiyaçlarını ve fırsatlarını düşünmeden önce şirketin ihtiyaçları ve fırsatları hakkında düşünmeleri gerektiği anlamına gelir. Drucker (2004) ayrıca, onu bir kural statüsüne yükseltecek kadar önemli olan dokuzuncu bir uygulama önermektedir: önce dinle, son konuş. Etkili yöneticilere olan talep, sadece liderlik etmek için doğmuş olanları tatmin etmek için çok büyük. Etkililik bir disiplindir. Ve herhangi bir disiplin gibi öğrenebilir ve kazanabilirsiniz.
Pujol, Bengoechea, Antonio de Diego, Clemente Adrian, Navasquillo, Melero, de Miguel (2002), sadece paranın değil zamanın da kıt olduğu bir ortamda yaşadığımızı belirtir, bu davranışa " rasyonel çözüm davranışı " denir., yapılan seçimin kalitesine ilişkin bir değer yargısını örtük olarak içerir. “Kişi, gösterişin etkisine önem atfeder ve eşdeğer kalitede bir ürün için daha fazla ödemeye razı olur, ancak bu ona istenen etkiyi sağlar, davranışıyla tutarlı olması için rasyonel olarak değerlendirilecektir.
Başka bir deyişle, takip edilen amaca yönelik bir bilgi arayışı, bu bilginin eleştirel analizi ve işlenmesi olduğu ölçüde rasyonel davranış söz konusudur. Aslında rasyonalite, bir yöntem biçimi kullanmaktan daha fazlasını ifade etmez. Seçimlerin temelini oluşturan bir dizi ilkenin tutarlı kullanımı olarak tanımlanabilir. Yöntemsiz seçim yapıldığında, davranış tahmin edilemez, düzensizdir ve herhangi bir analiz imkansızdır.
Davranışta tutarlılık kavramı, satın alma davranışı çalışmasında farklı disiplin tedavilerinin (ekonomik, psikolojik, sosyolojik) uzlaştırılmasına izin verir. Yeni tüketici davranışı ekonomik teorisi, stratejik pazarlamanın dayandığı kavramsal çerçeveyi oluşturur. Bu teori tüketimi, birey tarafından seçilen malların, tek başına veya kombinasyon halinde, hizmetin türetildiği hizmetleri "üretmek" için kullanıldığı bir faaliyet olarak tanımlar.
Bir dizi özellik olarak kabul edilen bu ürün kavramı, stratejik pazarlama yaklaşımında tamamen temeldir. Bu çok özellikli modelin temel fikirleri basittir, ancak özellikle verimlidir: istenen avantajlara ve konumlandırmaya dayalı segmentasyon sürecinin ve sonuçta ortaya çıkan ürün politikalarının dayandığı teorik arka planı oluştururlar.
Tüketici, satın alma davranışında tatmin edici deneyimler arayışı ile motive edilir. Pazarlama yönetiminin ana fikri, alıcının aradığı şeyin iyi değil, malın sunacağı hizmet olduğunu düşünmektir. Pazarlama yaklaşımının temelinde yer alan bu basit fikir, ürün politikası için çıkarımlara sahiptir. Ürün-çözüm kavramının pratik kapsamı, aşağıdaki önermelerin ışığında daha net bir şekilde ortaya çıkacaktır.
Alıcının tercihleri ürüne değil, tüketicinin veya alıcının kullanımından beklediği hizmete dayanır. Burada genel ihtiyaç ile türetilmiş ihtiyaç arasındaki ayrımı buluyoruz, biri doyurulamaz, diğeri ise temelde teknolojik ilerlemeden kaynaklanıyor. Misyonunu tanımlarken şirket, referans pazarını belirli bir teknolojiden ziyade aranan ihtiyaç veya işleve göre tanımlamaya ilgi duyar.
Bu ilk önerme, bu nedenle, bir "ürün" veya "ticaret" yöneliminden ziyade, bir "pazar" yönelimi lehine, ikincisinin ima ettiği miyopi riskiyle, militandır. İster bir ürün ister bir hizmet olsun, her mal, çeşitli nitelikte, estetik, sosyal, kültürel vb. Ek hizmetlerin veya ikincil hizmetlerin eklenebildiği temel işlevsel hizmet "temel hizmet" e sahiptir.
Temel hizmeti geliştiren veya tamamlayan. Eklenen bu yardımcı programlar veya hizmetler nesnel veya hatta sadece algısal olabilir; ikinci durumda, bir marka imajından veya yarattığı reklam konumlandırmasından kaynaklanırlar. Bir üründe birden fazla özelliğin varlığından dolayı, aynı malın farklı alıcı gruplarının farklı ihtiyaçları olabilir ve bu nedenle farklı temel işlevleri yerine getirebilir.
Bu gerçek, tüketici ürünlerinden farklı olarak genellikle çok sayıda farklı kullanıma sahip olan endüstriyel ürünlerde sıklıkla görülmektedir. Jenerik ürünler, beklenen ürün, artırılmış ürün ve potansiyel ürün kavramları arasında burada ifade edilen fikirlere yakın bir ayrım vardır:
Jenerik ürün, ürünün sağladığı avantaj, yani temel hizmet veya fonksiyonel değerdir.
Beklenen ürün, normalde jenerik ürüne eşlik eden her şeyden oluşur (teslimat süreleri, hizmetler, imaj vb.)
Artan ürün, satıcı tarafından da sunulan ve rekabete göre ayırt edici bir kalite oluşturan şeydir.
Potansiyel ürün, müşteriyi çekmek ve elde tutmak için potansiyel olarak ulaşılabilir olan her şeyden oluşur.
İşlevsel segmentasyon stratejileri, piyasada rekabetçi bir teklif bulunmayan ancak belirli bir alıcı grubunun beklentilerini karşılayan, bir ürünün veya uyarlanmış bir markanın lansmanını haklı gösterecek kadar önemli olan yeni özellik kümelerini sistematik olarak aramaktan oluşur. ihtiyaçlarınıza göre.
Bir segmentasyon stratejisi, başlangıçta farklı alıcı grupları tarafından aranan avantajların belirlenmesine dayanır, ardından hedef olarak seçilen alıcı grubunun belirtilen beklentilerini çözmeyi amaçlayan ürün konseptlerinin detaylandırılması ve geliştirilmesi ile devam edilir.
Ürün kavramını bir "nitelikler kümesi" olarak ele alarak, ürün kavramını operasyonel hale getirmek amacıyla çeşitli analiz metodolojileri geliştirilmiştir. Tüketim malları alanında, en yaygın olarak kullanılan yöntem, değerin ölçülmesine veya Potansiyel alıcının, farklı seviyelerde müdahale ederek , ürünün her bir özelliği veya niteliğiyle ilişkilendirdiği fayda.
Alıcının bakış açısından bir ürün veya marka, alıcıya yalnızca ürün sınıfının tipik temel hizmetini değil, aynı zamanda ikincil, gerekli veya eklenen hizmetleri de sağlayan belirli bir özellikler dizisi olarak tanımlanabilir. Markalar arasında ayırt edici unsurlar oluşturan, alıcıların tercihlerini etkileyebilecek niteliktedir.
Sağlanan bu hizmetlerin seti, bileşenlerinin bu kavramın resmi bir kavramsallaştırmasından (bir model) sonra sona erecek şekilde tanımlanacağı bir dizi özniteliği oluşturur. Bir markanın sağladığı temel hizmet , ürün sınıfının işlevsel faydasına karşılık gelir; Ürün kategorisinin parçası olan markaların her birinin sağladığı temel veya jenerik avantajdır.
Temel hizmet önemlidir, çünkü şirketi, içerdiği miyopi riski taşıyan uzman veya teknisyen açısından değil, alıcının bakış açısıyla pazarını incelemeye teşvik eder. Temel hizmet, aşağıdaki gerçekler nedeniyle şirketin yönlendirildiği referans pazarı tanımlar:
Alıcının aradığı, ürün değil, mal için sağlanan temel hizmettir.
Teknolojik olarak çok farklı ürünler aynı temel alıcı hizmetini sağlayabilir.
Teknolojiler mobildir ve hızlı ve derin değişikliklere uğrarken, temel hizmetin yanıt verdiği ihtiyaçlar sabit kalır.
3.-Teorik modelin geliştirilmesi
Bu araştırma çalışmasının amacı, geliştirilmiş SWOT'u belirlemek ve stratejik planlamanın morfolojik matrisini (MMPE) geliştirmenin yanı sıra matrisin stratejik konumlandırması üzerinde olumlu bir etkiye sahip olduğuna inanılan matrisi kullanmak için prosedürler oluşturmaktır . kaynaklar. Bu hedef belirlendikten sonra, GZFT'nin - MMPE aracılığıyla geliştirilmiş ve yürütülmüş, büyük öneme ve üstünlüğe sahip üç yapı veya yapıcı senaryo aracılığıyla yapılandırıldığı düşünülmektedir (bkz. Şekil 1).
Etkilemesi gereken senaryoları tanımlayan teorik model.
Kaynak: kendi kendine.
bir metod
MMPE, yapısal olasılık teorisinin yanı sıra çağdaş organizasyon teorisinin yönleri tarafından tartışılan nicel bir analizi içerir, Rambio (1993) tarafından değerlendirildiği gibi, boylamsal analiz veya örgütsel gelişim, gelişimin temel ilgi alanlarıdır. kuruluşların zamanı. Örgütün evrimini inceler: doğuşu, gelişimi (büyüme, çeşitlilik, gerileme) ve örgütsel, aslında ilki, farklı yoğunluk ve yapıdaki değişikliklerin ayrılmasının sonucudur.
Yapılandırma prosedürü temelde SWOT destekli iki faktöre ve kuruluşun merkezi kapasitesinin belirlenmesine bağlıdır. MMPE'nin gerçekleştirilmesi için geliştirilmiş SWOT, güçlü yönler (kuvvet) bölümündeki yorumunda değişikliklere uğrar, bu SWOT için geliştirilmiş çağrışım, Bravo Ibarra ve diğerleri tarafından belirtildiği gibi, merkezi kapasitelerin kurulacağı yerdir. (SF).
Buna karşılık, zayıflıkların ve tehditlerin (zayıf yönler ve tehditler) bölümleri, çözümlerinde nesnel bir etkiye maruz kalacak, bağımsız değişkenler haline gelecektir, bu nedenle MMPE'nin başlangıcında oluşturulan bağımlı değişken, Ulaşmak veya çözmek istediğinizi, yani bağımlı değişken , organizasyonun stratejik seviyesini belirleyen kılavuz olacaktır .
Aynı şekilde, kuruluşun temel zayıf yönleri ve tehditleri bilindiğinde, SWOT ile geliştirilmiş hem zayıflıkların hem de tehditlerin (zayıflıklar ve tehditler) bu iki yapısı karıştırılır ve Pareto gibi istatistiksel bir analize alınır. (80-20) veya Ponce (2007) tarafından belirtildiği gibi ağırlıklandırılmadan önce bir histogram olabilir.
Bu nedenle, güçlü yönlerin (Kuvvet) kısmı, IFCT yöntemi (González, 2009) kullanılarak Barney ilkesine göre inşa edilir ve kendilerini doğrudan marka veya ürünün nitelikleri veya tamamlayıcı hizmetleri olarak konumlandırır. stratejik pazarlama senaryosunda değerlendirme yapmak.
SWOT ile geliştirilmiş değişkenin ilk bölümü (durum analizi) için adımlar aşağıda açıklanmıştır, bkz. Şekil 2.
İnşaat durum analizi
Kaynak: kendi detaylandırması.
Organizasyonun iç perspektifini elde etmek için, hedefin olası çözümü ve / veya inşası ile yüzleşmek gerekir, SWOT ile geliştirilmiş güçlü yönlerin Beltrán (SF) perspektifinden yönetim göstergelerine dönüştürüleceğini vurgulamak önemlidir. organizasyonun stratejik konumunu elde etmektir. Uribe'ye (2010) göre iş dünyasında müşteri yoksa satış da yoktur. Bu nedenle kuruluşların var olmak için hiçbir nedeni olmayacak.
Geçtiğimiz on yıl, bir şirketin kendisini rekabetten farklılaştırması, hatta daha pahalıya satması için anahtar olmuştur. Bu nedenle müşterileri tanımak, ihtiyaçlarını, nasıl düşündüklerini, hangi alışveriş deneyimlerini aradıklarını ve hangi duygulara tepki verdiklerini bilmek önemlidir.
Meksikalı KOBİ'ler , pazarlama çabalarının bir bölümünü sadakat aramaya ve markalarına yakın bir kişinin sadakatini ödüllendirmeye adamalıdır. Ve bu bakımdan müşteri hizmetleri esastır.
Bu ilke uyarınca, normallik testinin en önemli hipotezlerden biri olduğu Aldás Manzanó (SF) tarafından belirlenen normallik, homosestlik ve doğrusallık testine başvurmanın gerekli olduğu pazar bölümü oluşturulmuştur. her bir metrik değişkenin frekans dağılımını ayrı ayrı göstermesi gereken profil.
Bu profil normal dağılımdan saparsa, yaptığımız herhangi bir istatistiksel test geçerli olmayacaktır. Çok değişkenli tekniklerin çoğu, değişkenlerin çok değişkenli normal olmasını, yani sadece bireysel olarak normal dağılıma sahip olmalarını değil, kombinasyonlarının da bu forma sahip olmasını gerektirir.
Değişkenler çok değişkenli normalse, tek tek olacaklardır, ancak tersi doğru değildir. Eşlik durumunda, çok değişkenli teknikleri uygulamak için veriler hakkında yapılan ikinci varsayım, o değişkenine göre, bunlar metrik olsun veya olmasın bağımsız değişkenler arasındaki varyans eşitliğini ifade eder. bağımlı değişkenler. SPSS, bu hipotezi analiz etmek için özel bir test sağlar, boş hipotezi homoskedastisite, yani varyansların eşit olduğu Levene testi.
Son olarak, doğrusallık testi: Analiz edilmesi gereken son hipotez, özellikle çoklu doğrusal regresyon, lojistik, faktör analizi, ortak analiz ve çoklu doğrusal regresyon dahil olmak üzere korelasyonlar gibi ilişki ölçümlerine dayanan çok değişkenli tekniklerde doğrusallıktır. yapısal denklem sistemleri. Korelasyon değişkenler arasındaki doğrusal ilişkileri temsil ettiğinden, doğrusallığın olmaması korelasyon katsayısının değişken çiftleri arasındaki ilişkiyi yeterince ölçmemesine neden olur.
Buna karşılık, (güvenilirlik ve geçerlilik analizi, anova, doğrusal regresyon ve doğrulayıcı faktör analizi) testleri bir bütün olarak yürütülecek, bu teknikler , organizasyonun stratejik modelini, ikinci aşamanın sonucunu oluşturacak sağlamlığı vermeyecektir. piyasa "genel sistem teorisi perspektifinden stratejik bir analize tabi tutulacaktır.
SWOT ile geliştirilmiş güçlü yönler (anahtar yetenekler) olan MMPE'nin, Dengeli Puan Kartının bir kısmına doğrudan entegre edildiği, bunun karşılığında MMPE'nin uygulanmasından belirlenen stratejilerin anahtar yetenekler haline geleceği unutulmamalıdır, bu MMPE'nin stratejik geribildirimi olacaktır. MMPE'nin nihai amacı, Reza (2005) tarafından ortaya konduğu şekliyle, hipotezin uygulanmasının ve onaylanmasının Dengeli Puan Kartında oluşturulduğu stratejik hipotezi formüle etmektir.
Latorre (1996) hükümlerine göre, Le Moigne retoriği altında ve uygun olduğu durumlarda Von Bertalanfy, organizasyonun çevresinin incelenmesine ilişkin "piyasa" senaryosunun istenen sonuçlarına ulaştığınızda, bu yapılacaktır. Kovaryansların anti görüntü matrisinin sonuçlarının yükseldiği doğrulayıcı faktör analizi testinden ortaya çıkan modellerin yapısal analizi, yapısal analizde dikey tepe noktası stratejiye, yatay tepe noktası ise sistemi.
Sistemi değiştiren en iyi stratejiyi seçmenin temel ilkesi, seçiminin kavramsallaştırılması, Le Moigne'nin sistemik modelinde kurulmuştur; eylem, denge ve dönüşüm. Buna karşılık, matrisin dört alanı vardır. I Sistemin elemana doğru olan kısmı üzerinde düşük etki alanı ve ayrıca elemanın sisteme doğru olan kısmı üzerinde düşük etki Bu elemanda yer alan stratejinin sistem üzerinde çok az etkisi olacaktır, uygulanmasının yeniden gözden geçirilmesi gerekecektir.
II sistemin elemente yüksek etkisi ve elementin sisteme düşük etkisi. Bu unsurda yer alan stratejinin sistem üzerinde minimum etkisi olacak, performansının yakından izlenmesi gerektiği düşünülmektedir.
III. Sistem ve unsurları arasında karşılıklı yüksek etkiye sahip alan, bu unsurda yer alan strateji, tepkisi de unsurunda değişikliklere neden olacak sistem üzerinde güçlü bir etkiye sahip olacaktır, bu ilişkiler önemli bir çatışma ve düzensizlik kaynağıdır. toplam yapı.
Sistemin elementlere olan etkisi düşük, ancak elementin sisteme yüksek etkisi olan IV alanı sürüş alanı olarak bilinir. Bu unsurda yer alan stratejinin yapı (organizasyon) üzerinde güçlü bir etkisi vardır ve bu değişiklikler unsurları etkilemez. Bu alanda yer alan bu stratejiler tercihli olarak uygulanan stratejilerdir, bkz. Şekil 3.
MMPE yapı analizi
Kaynak: Kendi detaylandırma.
MMPE oluşturulduktan ve stratejik hipotez geliştirildikten sonra, Reza (2005) tarafından tanımlandığı gibi, Dengeli Sonuç Kartı, nitelikler ve / veya tamamlayıcı hizmetler haline gelen güçlü yönler (stratejik kaynaklar) ile birlikte en son oluşturulur. Stratejik değerlendirmeye tabi tutulurlar, değerlendirme yapıldıktan sonra yönetim göstergeleri belirlenir ve yapısal analizden (Beltrán SF) elde edilen seçilen stratejiler kontrol paneline yüklenir.
Pujol, Bengoechea ve diğerlerinin (2002) önerdiği gibi, iyileştirme faktörü nitelikler aracılığıyla segmentasyon stratejisi aracılığıyla konumlandırmak olan stratejik kaynaklardan oluşan güç ilişkisi, Fonksiyonel segmentasyon stratejileri, Piyasada rekabetçi bir teklif bulunmayan, ancak belirli bir alıcı grubunun beklentilerini karşılayan, bir ürünün veya kendi ihtiyaçlarına göre uyarlanmış bir markanın lansmanını haklı çıkarmak için yeterince önemli olan yeni özellik kümelerini sistematik olarak araştırın.
Buna karşılık Rubio, Aragon (2006) En rekabetçi KOBİ'ler aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir: Teknolojinin iç gelişimi, edinimi veya ürettikleri kullanım onları ileriye taşıdığı için güçlü / iyi bir teknolojik konuma sahiptirler. rekabetten. Sektörlerindeki en ilgili teknolojiler, yeni ürünlerin, hizmetlerin ve süreçlerin geliştirilmesi ve Ar-Ge departmanına daha fazla kaynak (insan ve finans) sağlanması hakkında bilgi edinmek için büyük çaba harcıyorlar.
İşletme hakkında bilgi toplarlar, piyasada iyi bir imaja sahiptirler, değişiklikleri ve eğilimleri önceden tahmin etmekte hızlıdırlar ve ürünlerinin veya hizmetlerinin kalitesini periyodik olarak değerlendirmek için çaba gösterirler. Şirketin ihtiyaçlarına bir bütün olarak uyum sağlayan ve ayrıca pozisyonlar için gerekli bilgi birikimine sahip personelin girişini sağlayan titiz seçim süreçlerini gerçekleştirir; ekip çalışmasını ve çalışan katılımını teşvik edin; piyasa ortalamasının üzerinde ödeme yaparlar; ve son olarak, profilleri genellikle pozisyonların gerektirdiklerini aşan personele sahiptirler.
Örgütsel, bireysel ve kişisel hedeflere ulaşmak için başkalarının davranışlarını etkileme kapasitesi yüksek olan, doğal liderliği uygulayan kişiler tarafından yönetilirler. Finansal piyasalar hakkında güncel bilgiler elde etmekle ilgilenirler, muhasebe sistemlerini yönetim için bir bilgi kaynağı olarak kullanırlar, esas olarak kendi finansmanlarıyla finanse edilirler ve uygun koşullar altında dış finansmana erişebilirler.
Şirketin misyon ve hedeflerini yerine getirme, bağlılık, inisiyatif, sadakat ve karşılıklı güven değerlerine dayalı temel inançlar sunarlar. Ürünlerinin veya hizmetlerinin kalitesine dikkat ederek, sertifikaları için çaba sarf ederler.
Bir segmentasyon stratejisi, başlangıçta farklı alıcı grupları tarafından aranan avantajların tanımlanmasına dayanır, daha sonra hedef olarak seçilen alıcı grubunun belirtilen beklentilerini çözmeyi amaçlayan ürün konseptlerinin detaylandırılması ve geliştirilmesi ile devam eder, bkz.Şekil 4.
Güçlü Yönler-Merkezi kapasite ilişkisi ve bölümleme.
Kaynak: kendi kendine.
Temel olarak MMPE, alıcıların ihtiyaçları hakkında bilgi edinmeye çalışır, bu nedenle araştırma ve geliştirme için önemli bir teşviktir. İşlevi, pazarın henüz tatmin olmamış beklentilerini karşılayan teknik özellikleri araştırmak veya mevcut ürünlerin performansını iyileştirmek, böylece yenilikçi markaya rekabet avantajı sağlamaktır.
Araştırma ve geliştirme ile stratejik pazarlama arasındaki ilişkinin önemli olacağı esas olarak ürün anlayış aşamasında ve markanın ayırt edici niteliklerinin araştırılmasında önemlidir.
MMPE geliştirme akışı özellikle altı senaryodan oluşur, bkz. Şekil 5.
MMPE akış diyagramı.
Kaynak: kendi detaylandırması.
3.-Tartışma
Bu makale, stratejik bir alternatif olarak kabul edilen ve organizasyonun bütünsel bir analizini içeren MMPE aracını sunmaktadır. Bu, yürütmenin sadece yapıların mekanizmalarını analiz etmesine değil, aynı zamanda çalıştığı ve dönüştüğü çevre ile ilgili olarak amacını netleştirmesine ve davranışını yorumlamasına izin verecektir.
Temelde MMPE, operasyonu adhokratik olan, aile adı verilen kuruluşların stratejik kaynakları belirlemelerine, bunları bir strateji olarak yürütmek için ortamları analiz etmelerine ve en etkili stratejik kararı analiz etmelerine yardımcı olur, bu prosedür organizasyonu hızlandıran ve onu yönlendiren bir modeli tetikler. etkinliği.
MMPE, organizasyonun sistematik olarak görülmesine izin verir, çünkü MMPE'nin bağlamsallaştırılması için, organizasyonel bir öğrenme uygulamasını tetikleyen, organizasyonun rakipleri, en iyi uygulamaları, olası eğilimleri karşılaştırmasını ve tanımlamasını kolaylaştıran stratejik pazarlamayı içerir. yüksek şerefiye.
MMPE'nin uygulanmasıyla, organizasyonu iş bileşenlerini, konumlandırmak için kilit yetenekleri tanıtan, bir düzeni ve organizasyonun hedeflerinde çoğulluğu, yani MMPE'yi tanıtan bir Dengeli Karnesi aracılığıyla modellemeye zorlar, ortak ve sistematik bir organizasyon kültürünü teşvik eder. MME'nin kavramsallaştırılması, kuruluşun büyüme fırsatlarını bulmak anlamına gelen geliştirilmiş bir SWOT gerçekleştirmektir.
Buna karşılık MMPE, SWOT kullanır, ancak bu, kuruluşun stratejik kaynaklarından oluşan güçlü yönleri bölümünde gelişiminde farklı bir şekilde. MMPE ile, kuruluşa büyümesinin gerçek bir yorumunu sağlayarak ve dolayısıyla gerçek ve objektif iyileştirmeler ve / veya büyüme alternatifleri oluşturarak yönetim göstergelerinin uygulanması teşvik edilir.
MMPE, operasyonunda, stratejik pazarlamada, organizasyonun taktik alanı tarafından iyi işletilebilecek içsel bir alan taşır, bu nedenle MMPE, gerekli bilgiye sahip olmayan organizasyonlara yardımcı olur ve / veya Stratejik pazarlama alanından gerekli bilgilerin basit bir şekilde elde edilmesi ve her şeyden önce kuruluşun maliyetlerini etkilemeyen bilgiler. Son olarak, MMPE organizasyon buluşsal yönteminin bir parçası olarak kabul edilir.
MMPE, KOBİ'lerin, çevreleriyle ilgili unsurlar aracılığıyla stratejik bilgileri iş modelleriyle uyumlu hale getirmelerine yardımcı olur.
4.-Sınırlamalar ve gelecekteki çalışmalar
Yayıncılık için yaygınlaştırma oldukça sınırlıdır, özellikle Morelia'da KOBİ pazarına olan ihtiyacı dezavantajlı kılan bir durum olan bu faktör, bir organizasyon içinde en iyi uygulamaları gerçekleştirme fırsatı açısından bakıldığında, şirketin dönüşümü üzerinde olumlu bir etkiye sahip olacaktır. organizasyon.
Bu çalışma, bu çalışmanın konusuyla ilgili çalışmayı yürütme yönteminin bir parçası olacak bilimsel araştırma yöntemine tabi tutulacaktır.
Bibliyografik referanslar
- Aldas, M, Maldonado, G. (SF). "Temel Veri Analizi" Valencia Üniversitesi, 1-115.Beltran Jaramillo, Jesús, M. (SF). Yönetim göstergeleri: rekabet gücü elde etme aracı ”. Bogota, Kolombiya: 3R.Bravo, I. Mundet, J. ve Suñe A. (SF). "Dinamik yetenekler teorisine yeni bir yaklaşım" Polytechnic University of Catalonia.Drucker, Peter, F. (2004). "Bir Yöneticiyi Etkili Yapan Şey", Harvard Business Review. Olağanüstü baskı, 62-70. Escamilla Pamela, (2011). “Erkek tüketicinin yeni profili” Mercadotecniapublicidadmedios, 107, 56.González, G, Fernando. (2009), "Meksika'da Ulusal Rekabetçilik Modeli: toplam kaliteden stratejiye", Toplam Kaliteyi Teşvik Enstitüsü ACHax, C, Arnoldo. (2003). "Delta modeli yeni bir stratejik çerçeve" Massachusetts Teknoloji Enstitüsü,stratejik yönetim eğitimi jorunal.Latorre Estrada, E. (1996) Genel sistem teorisi; kapsamlı problem çözmeye uygulanır. Santiago de Cali: Universidad del Valle. Olavarrieta, S, Sergio. (2006). "Kaynak temelli strateji yaklaşımı" Şili Üniversitesi, yönetim çalışmaları, 2,17-51.Pariente Fragoso, Jose, L. (2006). Muhasebe ve yönetim: yeni uluslararası ortamda yöneticilerin eğitimi. Meksika: UNAM Muhasebe ve İdare Fakültesi, Ponce, T, Humberto. (2007). "SWOT matrisi, Çeşitli kuruluşların alternatif tanı ve müdahale stratejilerinin belirlenmesi", Redalyc, 12, 113-130.Pujol Bengoechea, Antonio de Diego, (2002), Pazarlama ve satış yönetimi: Adrian Navasquillo, Clemente ve Melero Miguel tarafından. (bileşik), Stratejik Pazarlama, Madrid: Cultural SARamio, C, Ballart. (1993). "Örgüt teorisi". Kamu İdareleri Bakanlığı, 2. Madrid.Reza Trosino, Jesus C. (2005). “KOBİ'ler için Dengeli Puan Kartı” Administer Today, 132,.6-15.Rubio Bañon, Alicia y Aragon, Sanchez, Antonio (2006). "KOBİ'lerde rekabet gücü ve stratejik kaynaklar". Business dergisi, 17, 32-47 Uribe Ericka. (2010). "Müşteri önce." Yürütme dünyası, 82.4, görüşme tarihi Ocak 2008.82.4, danışma tarihi Ocak 2008.82.4, danışma tarihi Ocak 2008.
