Çeşitli toplantılar aracılığıyla, bir dizi yazar bir dizi başarılı deneyimi bir araya getirmeyi başardı ve birçoğu için örnek olabilecek bir model oluşturdu. Bu yazarlar, Dengeli Sonuç Kartının uygulanmasından birkaç yıl sonra öğrendiklerini paylaşmak için sık sık bir araya gelirler.
Dr. David Norton 1, Balanced Scorecard aracılığıyla değer üretimini maksimize etmenin gerekli olduğunu önermektedir. Değer üretimi, bir kuruluşun stratejisini uygulama becerisiyle giderek daha yakından ilişkilidir. Bugün iş dünyasına liderlik eden kuruluşlar, stratejik yönetim yetkinliğini geliştirebilen, tüm kaynaklarını vizyonlarının gerçekleştirilmesi için uyumlu hale getirebilen kuruluşlardır. Önde gelen birçok kuruluş, stratejilerini faaliyete geçirmek, iş birimlerini uyumlu hale getirmek, bireysel performansı stratejiyle ilişkilendirmek ve stratejik öğrenme sürecini başlatmak için Dengeli Karnesi'ni başarıyla uyguladı.
Bunun için, Francis Gouillart 2'nin bize söylediği gibi, rekabetinizi alakasız kılan bir değer önermesi tanımlamak gerekir. Gerçekten farklılaştıran bir değer önerisinin eksikliği, yüzlerce kuruluşun müşterilerine rakipleriyle aynı özellikleri sunmasına ve kaçınılmaz olarak, er ya da geç işletmelerinin kârlılık marjlarını yok eden bir fiyat mücadelesine girmesine neden oldu. Müşterilerin keşfedilmemiş pazar alanları ("mavi okyanuslar") yaratması ve böylece rekabeti ilgisiz kılan "kafa kafaya" mücadeleden çıkması için değer üretme yolunda yenilik yapmak esastır.
Geleceğin endüstrisinde rekabet edecek organizasyonları hazırlamak gerekiyor diyor CK Prahalad 3 ve bunun için bize şu soruları soruyor:
- Yönetici ekibiniz, sektörünüzün 10 yıl içinde nasıl görüneceğine dair net bir anlayışa sahip mi? Yönetim ekibiniz, yeni alışılmadık rakiplerin girişinin tehlikelerinin farkında mı? (Gizli Yetkinlik) Yönetici ekibiniz gelecekte liderliği sürdürmek için ne yapacağını biliyor mu? Organizasyonunuz operasyonel verimlilik konusunda yaptığı gibi büyümeye de aynı çabayı gösteriyor mu?
Prahald, bu sorulara cevabınız hayır ise, organizasyonunuz geçmişe çok fazla enerji harcıyor ve geleceği çok az yaratıyor olabilir. Önemli olan, yöneticilerinizin yalnızca kısa vadeli dahili aciliyetlere odaklanmamalarını ve geleceğin endüstrisinde rekabet etmek için gerekli koşulları nasıl yaratacaklarını düşünerek yurtdışına bakmaya başlamalarını sağlamaktır.
Bu, Norton 4'ün önerdiği gibi, kuruluşunuzda stratejik yönetim yetkinliği geliştirme ihtiyacı anlamına gelir. Kuruluşların çoğu, stratejinin uygulanmasını koordine etmede Üst Yönetimi destekleyen bir alana sahip değildir. Bu rekabetin olmaması, 10 kuruluştan 9'unun stratejilerini başarılı bir şekilde uygulayamamasının ana nedenidir. Stratejinin faaliyete geçirilmesi ve operasyonun sonuçlarına ve ortamdaki değişikliklere bağlı olarak stratejinin sürekli gözden geçirilmesi ve güncellenmesinde Üst Yönetimi destekleme sorumluluğuna sahip bir organizasyon alanı oluşturulmalıdır.
Alejandro Toculescu 5 için, işi için temel süreçleri belirlemek ve bunları stratejiyle uyumlu hale getirmek gerekiyor. İş süreçlerinin bu hizalanması, bir kuruluşun üretkenlik ve / veya büyüme stratejisini başarılı bir şekilde uygulaması için en önemli zorluklardan birini temsil eder. Dengeli Karnesi, kuruluşunuzdaki değerin% 80'ini oluşturan kilit süreçlerin% 20'sini belirlemenize, bu süreçlerin stratejik hedefleri yeterince destekleyip desteklemediğini analiz etmenize ve temel süreçlerin uyumlu hale getirilebilmesi için uygulanması gereken iyileştirmeleri oluşturmanıza yardımcı olabilir. iş stratejisi
Süreçlerinizi stratejinizle uyumlu hale getirdikten sonra, stratejik olarak iş ve hizmet birimlerinizi Robert Kaplan 6'ya göre hizalamanız gerekir. Genel olarak, iş stratejileri üst düzey yöneticiler alanında sıkışıp kalır ve operasyondan ve müşteriler ve tedarikçilerle ilişkiyi yönetmekten doğrudan sorumlu olan organizasyonel seviyelere nüfuz edemez. Stratejinin BSC aracılığıyla kademeli etkisi, stratejiyi anlamanın önündeki bu engellerin üstesinden gelmeyi mümkün kılarak, bir yandan işin kilit alanlarının çabalarını stratejik hedefe ulaşmaya yönelik olarak hizalamasına izin verirken, diğer yandan, destek, stratejik katkılarını en üst düzeye çıkarmak için iç müşterilerine sunmaları gereken hizmet düzeyini belirler.
Başarılı bir uygulama örneği, dünya çapında 430.000'den fazla kişiyi istihdam eden ve Meksika'da Balanced Scorecard'ı ilk uygulayan kuruluşlardan biri olan lider bir kuruluş olan Siemens'ten Mario Pacón 7 tarafından sunulmuştur. Yeni rakiplerin pazara başarılı bir şekilde girmeleri, müşteri memnuniyetini artırmalarına ve organizasyon için değer yaratma avantajından yararlanmalarına olanak tanıdı.
Dr. Norton 8, strateji haritalarının stratejinin uygulanmasının başlangıç noktası olduğunu söylüyor ve soruyor, stratejinizle ilgili sorunlarınız var mı? Strateji haritaları, stratejiyi dört perspektifin tamamından bağlantılı bir kesişen hedefler kümesine aktararak açıklamak için mantıksal bir mimari sağlar. Puan kartı ile, bu hedefleri operasyonel hale getirerek bunları net bir anlam taşıyan önlemlere, hedeflere ve girişimlere dönüştürürsünüz.
Dr. Norton, bir kuruluşun sermayesinin tipik olarak dört bileşene dayandığını söylüyor: her yeni strateji için gerekli değişim gündemini oluşturan kültür, liderlik, uyum ve ekip çalışması. Bu stratejinin uygulanması için gerekli temel davranış değişiklikleri. İnsan kaynaklarının teknoloji ve şirket finansmanı ile uyumlu hale getirilmesi. Strateji haritaları, şirketlerin performansta önemli iyileştirmeler elde etmek için entegre planlama ve yönetim süreçleri oluşturmasına olanak tanır.
Strateji yukarıda formüle edilmiştir, ancak aşağıda yürütülmektedir. İş gücü stratejiyi anlamazsa ve onu uygulamak için motive ve eğitilmezse, strateji başarısız olacaktır. Kuruluşlar, eğitim ve geliştirme programlarına odaklanan stratejik kaldıraç noktalarını belirlemelidir. Başarılı olan en iyi iletişim, hedef belirleme ve ödüllendirme uygulamalarının oluşturulması önemlidir.
Geleneksel yönetim sistemlerinin, onları kuruluşun stratejisiyle uyumlu hale getirmek için yeniden yapılandırılması gerekir, bu şunları içerir:
- Organizasyonel uyum oluşturun ve bunu bir süreç olarak yönetin Eğitim, öğretim ve teşvikler yoluyla kişisel uyum oluşturun Yeni bir entegre planlama ve bütçeleme süreci oluşturun Yönetimsel kontrolü iyileştirmek için raporlama-analitik sistemler oluşturun ve kullanın
__________________
- David s. Norton Başkan ve CEO Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Francis Gouillart Değer İnovasyon Ortaklığı Başkanı CK Prahalad - Harvey C. Fruehauf - İşletme Profesörü - Michigan Üniversitesi İşletme Okulu David Norton Başkan ve CEO Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Alejandro Toculescu Yönetici Ortak Symnetics LATAM Robert Kaplan Başkan Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Mario Pacón PTD Direktörü Siemens David Norton Başkan ve CEO Balanced Scorecard Collaborative, Inc
