Temelleri, 20. yüzyılın başlarında Taylor'un 1920'lerde imalatta kalite kontrol için Walter Shewhart'ın istatistiksel metotlar uygulamasını kuran sistematik çalışmasıyla başladı.
İkinci savaş sırasında, matematiğin üretim ve kalite kontrol problemlerine uygulanması, hataların azaltılmasına yardımcı oldu.
Daha sonra WE Deming ve Joseph Juran, Japon ürünlerinin kalitesinde kayda değer bir iyileşme sağlayarak Japonya'ya kalite kontrolü aldı.
1980'de Amerika Birleşik Devletleri'nde Japonya yapabilseydi neden yapamayacaklarını merak ettiler. Altı Sigma, 1980'lerin ortalarında, hatasız üretilen ürünlerin kullanımda nadiren başarısız olduğunu keşfetti, ürünlerindeki kusurları azaltmak için stratejiler oluşturmaya odaklandı ve 1988'de Amerikan Malcolm Baldrige Kalite Ödülü'nü kazandı.
IBM, Texas Instruments, Kodak vb. Gibi diğer kuruluşlar entegre edildi. Altı Sigma Araştırma Enstitüsü'nü oluşturmak.
Şu anki popülerlik General Electric gibi şirketlerle başlayarak, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki Citigroup ve American Express gibi finans şirketleriyle devam ederek büyümeye devam etti.
Metodoloji, çoğu kuruluşun müşterileri için değer üretmek üzere yatay olarak geçtiği kuruluşların süreçlerine odaklanarak başlar.
İyileştirme için önceliklendirilecek süreçler, bir organizasyonun dış müşterisi üzerindeki etkisine dayanmaktadır. Daha sonra müşteriden başlarlar, ihtiyaçlarını anlarlar, anketlerden, odak gruplarından vb. Almaya çalışırlar. İhtiyaçlarınızı açıkça bilebiliriz ve bu ihtiyaç ve önemle birlikte organizasyonun içine girebilir ve iyileştirmeye başlama ihtiyacını karşılayan iç süreçleri tespit edebiliriz.
Bunun için, organizasyon içinde, hiyerarşik bir organizasyon şemasına sahip olmanın yanı sıra, söz konusu organizasyonun müşterilere değer katan her bir kilit işleminin "sahiplerinin" olması önemlidir.
Süreçlerin bu "sahipleri", organizasyon içinde birkaç parametreye göre seçilir:
- İyileştirilecek sürece mevcut katılımları ‰ Liderlik kapasiteleri ‰ Kişinin organizasyonda sahip olduğu işlevsel sorumluluğun ötesinde bu liderliği gerçekleştirme yetenekleri
Sürecin bu "sahibi" ile birlikte, süreçle ilgili gerekli kişiler bir takım halinde entegre edilerek takım halinde çalışılır ve sürekli iyileştirmeye başlar.
Seçilen sürecin iyileştirilmesine başlamak için, sürecin "sahibi" tarafından yönetilen bu ekip, sürekli iyileştirme sağlamak için aşağıdaki adımları izler:
- Müşterinin "sesinin" bir kısmı (iç veya dış), belirli anketler, şikayet veya sorunların envanteri, vb. Yoluyla, sürecin analizi ile devam eder, iyileştirme fırsatlarını tespit etmek için süreç haritası (akış şeması) yapar Belirleyin ve Mevcut sürecin kalitesini objektif unsurlarla ölçer Ekip üyelerinin rol ve sorumluluklarını tayin eder Sürecin gözden geçirilmesi, fırsatların belirlenmesi ve Sorun Tanım Kontrol Listesi, Veri Toplama Sayfası gibi kalite araçları kullanılarak önceliklendirilmesi, Pareto Şeması, Histogram, Akış Şeması, Beyin Fırtınası, Afinite Şeması, Sebep ve Etki Şeması, 5 Çünkü, Çoğullama, Kontrol Çözümleri vb. Tespit edilen fırsatları gerçekleştirmek için eylem planları geliştirilir,Her bir eylemin bir tarih ve uygulanması için atılması gereken belirli adımlar ile sorumlu bir kişiye atanması Tespit edilen iyileştirmeler ve uygulanacak iyileştirmeyi kontrol edecek ölçütler, bu aşamada elde edilecek kalite hedeflerinin belirlenmesi Prosedür kılavuzları yansıtacak şekilde güncellenir. Yapılan değişiklikler Değişiklikler genel olarak kuruluşa ve özellikle ilgili kişilere daha ayrıntılı olarak iletilir Beklenen sonuçlar izlenir ve bunların kalite hedefi ile uyumlaştırılmasıBu aşamada ulaşılması gereken kalite hedeflerinin belirlenmesi Prosedür kılavuzları, yapılan değişiklikleri yansıtacak şekilde güncellenir Değişiklikler genel olarak kuruluşa ve özellikle dahil olanlara daha ayrıntılı olarak iletilir Beklenen sonuçlar izlenir ve kalite hedefi belirlendiBu aşamada ulaşılması gereken kalite hedeflerinin belirlenmesi Prosedür kılavuzları, yapılan değişiklikleri yansıtacak şekilde güncellenir Değişiklikler genel olarak kuruluşa ve özellikle dahil olanlara daha ayrıntılı olarak iletilir Beklenen sonuçlar izlenir ve kalite hedefi belirlendi
Altı sigma metodolojisi, sürekli iyileştirmeyi iki ana göstergeye dayandırır:
- Bir işlemin gerçekleştirilme hızı (döngü süresi) Müşteriye ulaşan hata sayısı (dahili / harici)
İlk (döngü süresi), müşterinin (iç / dış) ihtiyacını ifade ettiği andan karşılanana kadar ölçülür. Bu konseptte önemli bir nokta, bu sürenin kuruluşun bakış açısından değil müşterinin bakış açısından ölçülmesidir. Yaygın olarak yapılan hataların çoğu, içsel bir perspektiften düşünmek ve kendinizi müşterinin yerine ve beklentisine sokmamaktır.
Beklenti, metodolojinin temel unsurlarından biridir, çünkü müşteri beklentileri üzerinde çalışarak memnun bir müşteriden sadık bir müşteriye sahip olabiliriz.
Sadık bir müşteri, memnun olmanın yanı sıra, organizasyonumuzla işi sürdürme veya artırma niyetine sahip ve bizi başka bir potansiyel müşteriye tavsiye eden kişidir.
Müvekkillerimizi rakiplerimizden korumak için temel bir unsur olduğu için organizasyon çalışanlarına verilen eğitimde bu noktayı sürekli pekiştiriyoruz.
İkincisi (hata sayısı), DPMO (Milyon Fırsat Başına Hata) adı verilen basit bir aritmetik hesaplamayla hesaplanır.
Kusurlar - İstemciye ulaşan (dahili / harici) veya dahili olarak meydana gelen hataların sayısı
Fırsatlar - Bu süreç tarafından üretilen birimler
DPMO sonucu, işlem kalitesinin sigma düzeyine eşdeğerdir. Sigma'nın iyileştirilmesi, kusurlarda üstel bir azalma gerektirir.
O halde neden Sigma'yı gösterge olarak kullanıyoruz?
Yüzdeden daha hassas bir göstergedir.
Örneğin,% 99'luk bir kaliteye sahip olmak çok iyi görünüyor, ancak bu, her bir milyon fırsatta 6210 kusur olduğu anlamına geliyor ve burada hala iyileştirme için yer olduğunu fark ediyorsunuz.
Altı sigma kalitesine bu kısa girişin bir özeti olarak, her zaman müşterinin açık ihtiyacından başlamanız ve buradan süreçleri analiz etmeniz, süreç "sahiplerini" atamanız, araştırmanız, ölçmeniz, analiz etmeniz, iyileştirmeniz, uygulamanız gerektiğini vurgulamak istiyoruz. prosedür kılavuzlarını güncelleyin ve istediğiniz hedefe ulaşana kadar ölçüme devam edin.
Bir organizasyonun tüm süreçlerinde altı sigma seviyesini korumanın her zaman ekonomik olarak uygun olmadığını, ancak onun için hayati olanlarda olduğunu vurgulamak da uygundur. Bunun bir örneği, bizi bir havaalanından diğerine güvenle götüren altı sigmaya sahip, ancak bagajımızın elleçlenmesinde 3 sigmaya sahip havayollarıdır.
Son olarak, bu metodoloji süreç iyileştirme ekiplerine katılan ve tüm üyelerinden ekip çalışması, saygı, tutum ve bağlılık gibi davranışlar gerektiren, sorunları fırsat olarak gören kişiler için bir iç tanıma programı ile tamamlanmalıdır. Organizasyonlarda yapılan sorunların veya hataların% 95'inden fazlasının insanlarla değil, yetersiz süreçlerle ilgili olduğu kanıtlanmıştır.
Bir lider ne yapacağını bilir. Bir yönetici yalnızca bunu nasıl yapacağını bilir ". - Ken Adelman
Orijinal dosyayı indirin
