Organizasyonel Gelişim Kongresi katılımcılarının bizimle en çok paylaştığı sorulardan biri Değişim değişkeniyle ilgiliydi. Pek çok tartışmanın nedeni olan bir başka ilginç özellik, "mevcut senaryo tatmin edici olduğunda tercih edilen bir gelecek senaryosunu görselleştirmek için neye ihtiyaç duyulduğu" ile ilgilidir ve açık tartışma alanı, "sıkıntıların neden bu kadar önemli olduğu" ile ilgilidir.
Katılımcıların büyük çoğunluğunun gözünde, Arjantin genel olarak birisinin bunu bir "yeniden canlanma" olarak tanımlamaya geldiği ve genişleyen pazar beklentisinin bir sonucu olarak yüksek bir büyüme potansiyeline sahip olduğu bir aşamadaydı.
Şimdi, birçok Arjantinlinin zihninde, mevcut yerel pazarımızı birkaç kez çoğaltan küresel bir pazara sahibiz ve komşu ülkemiz Brezilya'nın olanaklarına özellikle dikkat edildi. Latin Amerika'nın farklı ülkelerindeki yöneticiler - muhtemelen ekonomik olarak en gelişmiş ülkelerde olanlardan büyük ölçüde etkilenerek - sınırsız bir pazara erişimi gerektiren küreselleşme sürecine katılmaya karar verdiler.
Olan şu ki, belki de önlemi başlangıçta teşvik edenler ile daha sonra katılan daha az gelişmiş ülkelerinkilerle bazen örtüşen ya da çakışmayan nedenler arasında ayrım yapamamışlardır. Yaklaşık 2000 yıl önce ne oldu? Çıkarımlar şimdi yerinde olsa da, bunu hesaba katmanın iyi olduğunu düşünüyoruz.
İki bin yıl önce Roma İmparatoru Augustus, "sınırları dışındaki" diğer pazarları ele geçirme niyetini, başka bir Roma imparatorunun (bu örnekte Hadrian) (yerel) politikasından farklı olarak değerlendirdi.
İkincisi, Roma sınırlarını kapatmayı tercih etti. Augustus, diğerlerinin kadınları olan Sabine kadınları tarafından şiddetle cezbedildi ki bu, elbette ulaşılabilirdi.
Ama bazen bunların bedeli "kendi ücretini kaybetmekle" ilgilidir. Küreselleşme ile benzer bir fenomen ortaya çıkar; Bazen kendi pazarımıza neler olabileceğini hesaba katmadan büyük bir küresel pazarın cazibesine kapılıyoruz.
Bu kısa Konferansta, Kongre'ye katılanlara kıyasla, toplam katılımcı sayısına oranla daha fazla iş adamı ve girişimci buluyoruz, bu nedenle işadamlarının ellerinde uygulanabilirliğini keşfetmek için bazı kavramları temellendirmek için çaba göstereceğiz..
Prensip olarak, değişim açısından olanların sadece topun ucu olduğunu ve bu değerlendirmeyi hesaba katarsak iyi olacağını açıklığa kavuşturmak istiyoruz. Teknolojik, ticari ve finansal küreselleşme, büyük dönüşümler üretmesi gereken ve tabii ki deneyimlediğimizin çok ötesinde güçlü bir mekanizmayı temsil ediyor.
Muhtemelen, genellikle her zaman tam olarak algılanmayan çok düşük tezahürlerle meydana gelen bir değişimin başlangıcını deneyimliyoruz, kumsaldaki algılanamayan ve küçük dalgalarda olana benzer, ancak çok büyük dalgalara yol açan bir şey. kırıcı. Şirketler, daha büyük tesislere sahip oldukları için plajın küçük dalgalarını oldukça iyi bir şekilde karşılayabilirler, ancak bunu kırıcının dalgaları ile yapmak o kadar kolay değildir. "El Naúfrago" filmini izleyenler bunun kanıtı olabilir. Charles R. Darwin ("Türlerin Kökeni" - 1859), döviz kuru büyük ölçüde değiştiğinde, insanların barınma açısından ellerinde bulunan olağan mekanizmaların,adaptasyon ve asimilasyon yetersiz hale gelebilir.
İş Geliştirme ve Organizasyonel Gelişim alanındaki uzmanların söylediklerini anlamak için, şirketlerin hayatta kalması ve büyümesi ile çok ilgili olan bu fenomeni anlayarak kendimizi biraz daha tanıtmalıyız, bu da değişime dönüşüyor.
Basit bir şekilde, değişimin kendimizi statükodan uzaklaştırdığımız bir süreci temsil ettiğini söyleyebiliriz; Görece rahat hissettiğimiz - ya da hissetmediğimiz - mevcut senaryodan daha olumlu veya tercih edilen olarak görselleştirdiğimiz yeni bir senaryoya doğru ilerliyoruz. Vizyonumuzu değiştirme, misyonumuzu yeniden tanımlama ve hedefleri ve süreçleri değiştirme zorunluluğunu ifade eder.
Bütün bunlar neler olup bittiğini sorgulama kapasitesine sahip liderler tarafından "düşünülebilir ve söylenebilir", ancak olan şey, liderlerin şimdiye kadar yaptıklarından farklı şekilde uygulayacak ve "yapacak" birine ihtiyaç duymasıdır. Artık sadece tutumlarını değil, davranışlarını da değiştirmesi gereken bu çok sayıda insan, genellikle "rahatlık bölgesi" dediğimiz alanda kendilerini çok rahat hissediyorlar. Şimdiye kadar, öğrendikleri ve algıladıkları için bunun bedelini ödedikleri her şeyden dolayı, “işleri yapmanın daha iyi ve daha etkili bir yolunu” öğrendiler.
Dahası, işleri daha iyi ve daha etkili bir şekilde yapmanın aynı zamanda "çıkarları ve kolaylıkları ile" uyumlu olması nedeniyle "öğretmenler" olmuşlardır. Şirketin veya organizasyonun yönetimi bu tür fenomenlerle geleneksel olarak nasıl başa çıkıyor?
Çok basit: Yöneticileri, liderlerin kafalarında bulunan "fikirleri" (aslında akıllarında olduğu için metaforik olarak) ifade edebilmeleri gerektiği ve bu yöneticilerin insanları " işleri plana göre yukarıdan ”yapın. İş Geliştirme ve Organizasyonel gelişim alanındaki bazı danışmanlar ve uzmanlar bunu "Uyum" adıyla "En İyi Uygulama" olarak adlandırdı.
Şimdi, hepinizin veya en azından girişimciler ve işletme sahipleri olarak büyük çoğunluğunuzun, şirketinizin orta seviyelerinde yöneticileri veya amirleri veya yöneticileri var. Yöneticilerinizin, şeflerinizin ve yöneticilerinizin işleri istediğiniz veya planladığınız şekilde halletme konusunda ne kadar başarılı olduklarını bana anlatır mısınız?
Ve burada, liderler olarak sizin yapmayı planladığınız şeye dayanarak işleri "tekrar eden bir temelde" halletmekten bahsettiğimize dikkat edin.
Yani, değişmeme altında, yerleşik rutinlerle, belirli roller atanmış kişilerle, açıkça tanımlanmış süreçlerle, değiştirilmemiş yerleşik ürünlerle ve değiştirilmemiş günlük eylemler dünyasıyla, öyle bile olsa, zaten işlerin bir girişimci olarak planladığınız şekilde YAPILMADIĞINI biliyorsunuz. Söylediğimiz şudur ki, yıllardır yürürlükte olan organizasyon yapısıyla, organizasyon üyelerinin sahip olduğu tüm bilgi birikimiyle, yıllardır ürettiğimiz ve pazarladığımız tekrarlayan ürünlerle, kendimizi yansıtmaya adamış olsak bile mevcut senaryo altında. sadece birkaç saniye, her şeyi en iyi şekilde yapmadığımızı anlıyoruz. Yani, değişmeme ve huzur ve istikrarlı bir bağlam karşısında şimdi gerçekten var olan şey,ve oyunun kurallarında şirket dışından değişiklik yapılmadan, tüm bunlar en iyi şeyleri yaptığımızı garanti etmez. Ve bu nasıl mümkün olabilir? Birçok açıklamaya bakabilirsiniz ve gözden kaçırmak istemediğimiz ve "zaman" değişkeni ile ilgili olan bunlardan biri var. Zamanla her şey, kesinlikle her şey neredeyse doğal bir şekilde bozulabilir.
Şu anda masanın üstüne koyduğum bu turuncuyla ne olması gerektiğinin değişik anlamlarına bir örnek olarak bakalım. Portakalı hareketsiz bırakırsam, hareket ettirmeden günlerce bu masanın ahşabı ile temas eden kısımda kesinlikle çürümeye başlayacaktır (masanın ahşabında da benzer bir şey olur ama daha fazlası olduğu ortaya çıkar) gözlerimizin önünde algılanamaz). Bu soruna kısmi bir çözüm bulabilirim ve bir kaba meyve koyduğumuzda sık sık yaptığımız bir şey belli bir süre. Dipten çürümeyi önlemek için onları ters çeviriyoruz.
Orijinal konumlarını değiştirerek onları harekete geçiriyoruz. Bunu elbette belirli bir süre yapabiliriz ve sonsuza kadar değil. Geçiş değişiklikleri olarak adlandırabileceğimiz şeye benzeyen (yalnızca konumdaki) değişikliklerin mevcudiyetinde olduğumuzu söyleyebiliriz. Geçiş değişiklikleri, çoğu şirketin yeni durumlara uyum sağlama girişimlerinde yıllardır geliştirdiği şeydir. Ancak basit bir portakal örneğinde gördüğümüz gibi, pozisyonundaki değişiklikler onu daha uzun süre iyi durumda tutmaya yetmiyor. O halde ne yapabiliriz? Mevcut senaryodan farklı yeni bir senaryo oluşturabiliriz.
Oldukça farklı, çünkü artık portakalı masanın üzerine yerleştirmek yerine, onu en uygun olduğunu tahmin ettiğimiz bir sıcaklıkta belirli bir soğutulmuş ortamın olduğu, buzdolabı adı verilen bir odaya sunduğumuz ortaya çıkıyor. Ve portakalımızı oraya koyarız.
Bu, portakalımızın ömrünü bu masanın üzerine koyduğumuz portakalın çok ötesine uzatmamızı sağlıyor. Ayrıca bir portakalın sağlıklı varlığını soğutmak yerine dondurma hakkında öğrendiklerimizi kullanarak daha da genişletebiliriz. Bu yüzden artık bu yeni tasarımlara buzdolabı adıyla değil, koruyucu adıyla diyoruz. Ve bu ve daha birçok portakalın ömrünü bu yeni mobilyada orijinal durumun yüzde 1000'inden daha büyük yüzdelere kadar uzatabiliriz. Her durumda, portakalları hareket ettiriyorduk, önce masanın üzerinde olanın konumunu değiştirdik ama sonra büyük bir değişiklik yaparak diğer seçenekleri kullandık.Yoğunluk ve karmaşıklık kazandıklarında bu büyük değişiklikler dönüşümsel değişiklikler olarak adlandırılabilir. Ve şirketlerimiz artık sadece öngördüğümüz şey bağlamın güçleri tarafından değiştirildiği için faaliyet gösteremediğinde, o zaman dönüşümsel değişiklikler getirmeye hazırlanmalıyız.
Şimdi, bir şirkette, buzdolabına koymalarını söylediğimizde çürümemesi için iki veya üç günde bir pozisyonunu turuncuya çevirmeye alışmış insanlar ne yapar?
Organizasyonun tepesinden gelen bu "fikir" e nasıl yanıt vermeleri gerektiğini düşünüyorsunuz? Ve birçok insanın kendilerini portakallara zaman zaman hareket ettirmeye adamaları yerine, en tepeden bir buzdolabı ve dondurucu almaya karar verdiğinizde yöneticilerin nasıl tepki vermesi gerektiği konusunda ne düşünüyorsunuz?
Burada, birçok lider ve aynı zamanda danışmanlar tarafından sıklıkla fark edilmeyen bir olgunun varlığından özel olarak bahsetmeliyiz. Gerek şirketin gündelik sorunları ile ilgilenenlerin gerekse farklı bir bakış açısına sahip olması gerekenlerin, şirket veya kuruluşun "aşağıya doğru uzlaşı" veya "yukarı doğru" dediğimiz mekanizma altında işleyip işlemediğini hesaba katması iyidir..
Eric Gaynor Butterfield, birçok şirketin, özellikle Latin Amerika kültürlerinde bu iki ana seçenek arasında seçim yaptığını gösteren kanıtlar buldu. Personelin "terfilerinin" önerildiği danışmanlık müdahalelerinde, bazılarının olağan pozisyonlarında kalmayı tercih ettikleri (ki bunlar önerilenlerden daha düşüktür) bulunmuştur. Ve bu tür bir fenomen gerçekleştiğinde, aşağı doğru fikir birliğine sahip bir şirket bulmamız mümkündür.
Yeni yazılım yoluyla iyileştirmeler sunanlar gibi değişiklikleri uygulamak için yeni ve daha iyi metodolojilerdeki uzmanlar, üst yönetime yaptıkları değişiklik veya iyileştirme önerisiyle karşılaştıklarında ilginç bir ikilemle karşı karşıya kalırlar. Teklifi dinledikten sonra, bu üst yönetim bunu değişikliğin yeni teknolojik araçla uygulanmasının mümkün olacağı sektör veya birim başkanına gönderir. Ve bu uygulama genellikle tam olarak yavaşlayan ve değişimi engelleyen bir uygulamadır çünkü yeni bir sistemin uygulanması sadece o departmanın personelinin değil, aynı zamanda ve özellikle yöneticinin de hayatını değiştirmelidir.Yönetici kendi "rahatlık bölgesi" içindedir ve genellikle yeni dalgalar elde etmek istemez çünkü zaten sorunlarla başa çıkmayı öğrenmiştir ve kırıcı dalgaları yavaşça sahil dalgalarına dönüştürmüştür. Dahası, birçoğu kendilerini yenilikçi fikirler getiren insanları ortadan kaldırmaya adadı; Genelde yöneticiler bu yaratıcı insanlar için çok özel isimler yaratabilirler.
Yöneticinin yaratıcı olduklarını ve yenilikçi fikirlere sahip olduklarını belirtmek yerine, "kendilerini diğerlerinden ayıran ve takım çalışmasında iyi görünmeyen" kişiler olarak adlandırması oldukça yaygındır. Bu nedenle şirket, zaman zaman portakallara geçmeye devam eden insanlara sahip olmaya devam ediyor.
Değişim hakkında ne kadar bilgin var? Davranış değişikliği hakkında ne kadar bilgimiz var? En iyi üniversiteler sertifikalı profesyonellerine değişimle etkili bir şekilde başa çıkmayı öğretmek için ne kadar zaman ve kaynak harcıyor? Özellikle Latin Amerika kültürlerinde pek görmüyorsunuz.
Dahası, Üniversitede bir sınavı geçmek için, diğer seçenekler ve mevcut yaklaşımlar hakkındaki bilgileri derinleştirmek yerine "profesörün doğru cevap olarak duymak istediklerine daha fazla zaman harcamak" da mümkündür.
Latin Amerika'daki en iyi üniversitelerde, Lisans ve Yüksek Lisans düzeyinde öğrenilenlerin bazen doktora düzeyinde daha da derinleştirilmesi, yüksek lisans düzeyinde öğrenilenleri daha büyük ölçüde güçlendirmesi büyüleyici. En iyi Üniversitelerdeki tüm doktora programları, Yüksek Lisansların daha önce ne öğrendiklerini sorgulamaya yönelik çaba harcamıyor. Daha yüksek çalışmaların yapıldığı pek çok evde tezler monograf olmaya tezlerden çok daha yakındır. Bazı üniversitelerde, hesaba katılması gereken temel hipotezlere atıfta bulunmayan "tezler" bulduğumuz büyüleyici bir fenomen olmuştur.
Öyleyse, işyerindeki insanlar değişmek istemiyorlarsa şikayet etmeyelim, çünkü yıllarca çalışmadan önce aynı insanlar - büyük olasılıkla - hem işyerinde daha otoriter bir öğrenme modeline maruz kalıyorlar. ailenin yanı sıra eğitim.
Vücudumuzun dışından ve şirketlerimizin dışından meydana gelen değişikliklerin gerçekten dramatik olduğu bu zamanlarda dönüşümsel değişim çok önemlidir. Artık alıştığımız ve tahammül edebildiğimiz geçiş değişiklikleri yeterli değil. Stres, başlangıçta hafif olan ve bazı belirli anlarda ve durumlarda yoğunluk kazanan küçük dozlarda elektro-şoklar olarak algılanmaya başlar (bakınız: Dr. Donald W. Cole ve Eric Gaynor tarafından "Profesyonel İntihar veya Örgütsel Cinayet") Butterfield - 2003). Dönüşümsel değişim, yeni bir Misyon tanımında Vizyonumuzdaki değişiklikleri hesaba katmamız gerektiğini her gün aklımızda tutmaya zorluyor,farklı bir doğrultuda yeni hedefler belirlemede ve yeni ürünler ve hizmetler yaratma - ve aynı zamanda öldürme - ihtiyacıyla. Ama bunu sadece kafamızda olduğu için yapamayız çünkü şirketin tepesindeyiz; bu, günlük eylemlerinde başkaları tarafından yapılmalıdır. Ve tüm liderlerin her gün yaşadığı ikilemlerden biri işte burada başlıyor.
Değişim aşamalarına ilişkin olarak yukarıda bahsettiğimizden ilginç ve farklı bir bakış açısı, son derece yararlı olan Robert Golembiewski tarafından önerilen ("Organizasyon Geliştirmede İroniler"; New Brunswick, NJ: Transaction Publishers, 1990). Golembiewski, farklı döviz kurlarının varlığına işaret ediyor ve bu da farklı döviz kurları oluşturabilir. İlk olarak, hem müdahale eden değişkenlerin hem de farklı ölçümlerin sabit kaldığı "Alfa" adı verilen bir değişikliğe sahibiz ve diğer yandan hem değişkenlerin hem de değişkenlerin ölçümler değiştirilir. Son olarak, "Beta" değişikliğine ek olarak, daha büyük boyutlu bir sıçramayı ifade eden bir paradigma kayması eklememiz gereken "Gama" değişimine sahibiz.
Şirketlerimizin çevresinde meydana gelen değişiklikleri, değişim ihtiyacının daha fazla farkında olmak için nasıl görselleştirebiliriz? Girişimciler ve girişimciler olarak hepiniz kesinlikle yıllardır ürün pazarlıyorsunuz, bu yüzden şu sorudan öğrenmeye çalışabilirim:
Kaçınız aynı ürünleri 10 ila 15 yıl önce pazarlıyor? Kaçınız işletmeleriniz ve şirketleriniz için hala aynı tasarımı sürdürüyor? Kaçınız işleri nasıl yaptığınızı değiştirmeden tuttunuz? Emin olduğumuz bir şey var: Geçmişteki şirketler büyük ölçüde, günde yaklaşık 23 litre süt üreten makul derecede iyi süt üreten bir "süt ineğine" benziyorlardı. Süt inekleri gibi, çoğu şirket çok az değişiklik veya geçiş değişikliği senaryosu içinde yaşadı ve yaşadı. Elbette iniş çıkışlarımız oldu ama yeni durumları yeniden ayarlamak ve yüzleşmek oldukça kolaydı. İnek hasta olduğu için 23 litre üretmeyi bırakırsa, bir veteriner hekim getirirdik ve belli bir süre sonra,nispeten kısayken, inek Terminal aşamasına girene kadar günde 23 litre üretime geri döndük.
Ama şimdi aynı değil. Bir işletme, çok genç başlangıcından itibaren bile asla bir süt ineği olamaz. Ve hiçbir zaman dramatik bir şekilde neredeyse Terminal durumunda olamazsınız. Ve veteriner, kendisini İş Geliştirme ve Organizasyonel Değişimin tanıtımında bir danışman olarak tanıtır. Şimdi kendinizi, bir girişimci olarak geçmiş geçmişinize benzemeyen zor bir durumda sunuyorsunuz. Uzun yıllar süren "süt ineği" performansından sonra en kötü durumda dönüşümsel değişim yerine önceki geçiş şemasında bile, o ineğin kesilmesinin bir sonucu olarak kaynak elde etme iyimserliği ile Terminal aşamasıyla karşılaşılabilir.Bugün, birisinin şirketinizin kontrolünü ele geçirmek için ödemeye istekli olduğu bir artık değere sahip olup olmadığınızı bilmiyorsunuz (daha yakın zamanda başkalarına "işten çıkmaları" için ödeme yapan bankalar ve şirketler var).
Bugün olan ve girişimciyi dönüşümsel değişikliklere dikkat edecek bir konuma getiren şey, Alvin Toffler'in ulaştığı sonuçlardan bazılarıyla ilgilidir (“Yeni bir medeniyetin yaratılması”, Plaza & Jones, 1995).
Toffler, hayatta kalmak isteyen iş dünyasının her gün daha fazla yeni ürün ve hizmet yaratmakla uğraşması gerektiğini öne sürüyor. Ve girişimci genellikle kafasında - daha çok küçük ya da orta ölçekli olarak gördüğü - şirketinin "bütün bir Araştırma ve Geliştirme departmanına sahip olacak kaynaklara" sahip olmadığını düşünmez.
Öte yandan, yalnızca daha fazla ürüne sahip olmamalı, aynı ürünler çeşitlilik kazanmalı ve sonunda, başlangıçta devasa bir görev olarak algıladığı bir şeyle yüzleşiyor: kendi yeni ürünlerini ve bunların çeşitliliğini "yapmadan" önce öldürmek zorunda. rekabeti yap. Birkaç on yıl önce bu pek mantıklı gelmiyordu, ancak şimdi vazgeçilmez olduğu ortaya çıktı ve başarılı girişimcilerin bunu akıllarında tutmaları gerekiyor. Başarılı bir işadamı için "önceden" "başarının sırrı… sırdır" (Mateo Vaccaro) sık sık algılanıyordu ama artık "sözünün" doğru olup olmadığını bilmiyor.
Peter Senge ("The Fifth Discipline"; Doubleday, 1990) bize "başarılı" şirketlerin, farklı örgütsel üyelerin kendi organizasyonlarına katkı ve katkı sağlaması; ve bu ancak şirketlerimiz içinde bilgi ve bilgiyi paylaştığımız çok farklı bir şekilde çalışmaya başlarsak mümkündür (Bilgi Yönetimi olarak bilinen "En İyi Uygulama" bunlardan biridir). Ama şimdi yine değişmeye istekli olabileceğimizi görüyoruz, ancak:
Değişimi gerçekten kim yönlendirmek ister? Ve bir soru daha, onu uygulamak isteyen Lider olmayı gerçekten kim ister? Halihazırda yöneticiler kendilerini bir rahatlık bölgesi içinde algılarlarsa, neden değişmeleri ve değişime eşlik etmeleri gerekir? Ayrıca, değişikliğin olumlu olduğunu varsayarsak, sonuçlar - ve ödüller - ne ölçüde değişmelidir? Ve kim etkili olmayan değişimin sorumluluğunu almaya ve bunun olumsuz sonuçlarının bedelini ödemeye istekli?
Gerçekte gördüğümüz şey, hem biz hem de diğerleri, "rahatlık bölgemiz" içinde olduğumuzu algıladığımızda, şu şekilde tanımlamayı sevdiğim belirli bir fenomeni yaşıyoruz: "İyi yaptığımız illüzyonu". Kongre'de illüzyonların insanlar üzerinde yarattığı ölümcül sonuçların çoğunu görmüştük.
Şirketlerini ileriye taşıma sorumluluğuna sahip liderlerin kafalarında, değişim ihtiyacının dönüşümsel olduğunu ve sahip oldukları kişisel kaynakların ötesine geçtiğini anladıklarında ek bir seçenek arayışının ortaya çıkmaya başladığı yer burasıdır. genellikle emrinizde. Danışmanların ne yaptığı hakkında çok fazla konuşma var, ancak insanların algıları her zaman danışmanların yaptıklarıyla aynı fikirde değil.
Ve geliştirdikleri süreçlerle daha da az. Sonunda işverenler tarafından büyük oranda ödenen sonuçlardan ve sonuçlardan bahsetmiyorum bile (sonuçta, danışman, genellikle çalışılan saatlere göre öngörülen hizmetleri için ücret almaya alışkındır ve elde edilen sonuçlarda değil).
Danışmanlık hizmeti hakkında gerçekten bildiğimiz şey budur ve bunun doğru olup olmadığını doğrulayabiliriz, başlamak için kötü bir soru değildir.
Girişimciler olarak, "dışarıdan gelen" değişimin, özellikle daha önce tahmin etmediğimiz sonuçlar açısından, bizi vücudumuzda ve şirketimizde çok fazla etkilediğine inanıyoruz. Ve birçoğunun işlevsiz sonuçları var.
Kongrede, belirli bir profesyonel uzmanlığa sahip bir danışman arasındaki farkları gördük; bu, kendilerini bu şekilde tanımlayan danışmanların çoğunluğunun genellikle konumlandığı yerdir ve bu, bazı durumlarda danışmanlık şirketlerini de içerebilir. Buradaki ikilem, bu figür altında, danışmanın aslında şirketin aynı fabrikasına aitmiş gibi bir işi bitirebileceği ve bu nedenle aynı kültüre ait olarak bir dereceye kadar kirleneceği ve böylece sürdürmeye yönlendirilebileceğidir. şu anki ile aynı perspektif (hiçbir değişim ya da geçiş değişikliği olmadan, zaman zaman masanın üzerindeki turuncuyu çeviriyor.
Artık birçok kez mükemmel Diplomalı Mesleklerden gelen yetenek ve bilgi gerekli hale geldi, ancak diğer yandan şirkette Değişimi teşvik edebilmek gerekli değil.
Günün sonunda, şirket içindeki kaynakları yöneten ve kendi personeli ile ilgili olarak bir ödül ve ceza sistemine erişimi olan lider, bunu tek başına yapamazsa, bunu nasıl yapabilir? Şirket dışından gelen ve bu avantajlara sahip olmayan bir danışman?
Girişimci, şirketinin çalışma şekli ve şu anda elde ettiği sonuçlar konusunda gerçekten incinmeye devam ediyor, bu nedenle dışarıdan birinin onları yine de “görmesini” sağlamaya devam ediyor. Ve şimdi bir başka önemli soru ortaya çıkıyor: Girişimci, dışarıdan gelen danışmanın değişim açısından neler başarabileceğini nasıl takdir ediyor? Mal sahibi, gelir açısından bekleneni başaramadığına, maliyetlerinin orantılı olarak arttığına ve bunun daha düşük bir katkı payı ile sonuçlandığına ikna olur,Büyük ölçüde makineleşme ve otomatikleştirme ikilemiyle karşı karşıyadır, ancak öte yandan, yeni teknolojiyi elde etmek ve aynı zamanda "giden personelle" üstlenmesi gereken taahhütlere uymak için gereken tüm paraya sahip değildir. Her neyse, "şu anda" önünde oturan "yeni bir bakış açısını başka birinden öğrenmeye devam ediyor." Danışmandan yetkin olup olmadığını sormanıza ne sebep olur?
Kısacası, artık ek bir beceriye sahip olmalısınız; bir danışmanı değerlendirme. Ve bu aynı zamanda daha önce karşılaştığı ve bu nedenle deneyimi olmayan yeni bir görevdir. İş İyileştirmelerini başlatması ve Organizasyonel Gelişim elde etmesi gerektiğine ikna olmaya devam ederken, birkaç "samimi" giriş diyalogundan sonra, danışmana daha önceki deneyimleri hakkında sorular sormaya cesaret eder. Muhtemelen danışmanın aynı sanayi sektöründe belirli bir deneyimi olmamıştır ve öyleyse, bu deneyimin başka bir zamanda çok yakın olmamış olması muhtemeldir, bu da - işverenin gözünde - sorunlarla uğraştığını gösterir. farklı. Ve şimdi girişimci, kendi şirketinde yaşadığı şeye eklenen ek bir ikilemle karşılaşıyor.
Burada, bir tür teknik uzmanlığın gerçekten gerekli olup olmadığının, yani danışmanların büyük çoğunluğunun kendilerini tanımladığı kategori olan veya bir "Organizasyonel Gelişim Danışmanı" gerektirip gerektirmediğinin yolunun gerekli olduğu önerilmektedir. İkincisinin mesleği Değişimin kendisidir ve temel fark burada yatar.
Bu nedenle dikkate değer bir uzman (Edgar Schein: "Süreç Danışmanlığı"; Addison-Wesley - 1969), süreç danışmanlığı adı altında önerdiklerine ek olarak bir dizi iki seçeneğin daha varlığını önermektedir.
Uzman danışmanlar tarafından genellikle benimsenen diğer seçenekler “Doktor-Hasta” ve “Satın Alma” dır. Ve Edgar Schein tarafından önerilen yararlı olmayan sonuçlar, ilkinin Danışmanın daha büyük ölçüde "dahi" olduğunu varsayması ve organizasyonda Müşterinin "cahil" olması gerçeğiyle ilgilidir.
İkinci seçenek, uygulanacak bir "En İyi Uygulama" veya metodolojinin doğru bir şekilde seçildiğini ve uygulanan "bir kitabı raftan kaldırma" nın faydalı olması gerektiğini varsayar, ki bu da tabii ki, başlığında sorunun adı olan - sözde - çözülmesi gerekiyor.
Bu, girişimcinin şirketin orta seviyelerinde personel eşliğinde kendini gelecekte görebileceği bir Dönüşümsel Değişimin uygulanabilmesi için ana başlangıç noktasını temsil eder. En uzman danışmanların izleyeceği farklı yaklaşımlarla ilgili belirli ayrıntılara girmek istemiyoruz, çünkü bu bilgilere www.theodinstitute.org sayfasının yazarlar ve uzmanlar… bölüm makalelerine girerek erişebilirler.
Öte yandan, danışmanların son 50 yılda İş İyileştirmelerini ve Organizasyonel Gelişimi tanıtmak için kullandıkları çok sayıda "En İyi Uygulamaya" çok kolay aşina olabilirler ve bu bilgiler yukarıda belirtilen web sitesinden de elde edilebilir..
Bu noktada girişimciler, şirketlerde ve kuruluşlarda iyileştirmeler yapmak için uzmanların neler yaptığını bilecek bir konumdadır, ancak bunu nasıl yaptıklarını tam olarak bilmiyorlar. "Organizasyonel Gelişim Mesleği" ile danışmanların izlediği metodoloji www.monografias.com sayfasında bulunabilir.
Ancak yine de işverenin çözmesi gereken bir soru var. Genellikle girişimciler olarak personel işe almaya alışkınsınız ve işe almadan ve onları etkili kılmadan önce bilgi, beceri, yetenek ve yetkinliklerini nasıl değerlendireceğiniz konusunda çok iyi fikirlere sahipsiniz.
Ancak şimdi, Danışmanın işlerini yürütmek için gerekli yetkinliklere ne ölçüde sahip olduğunu takdir etmeleri gerekiyor ve bu, inşa etmesi çok maliyetli olan her şeyi değiştirmekle ilgisi olduğundan, bunu danışmanın ellerine bırakmak istemiyorsunuz. bir çeşit değerlendirme. Bunun için, çalışmalarının geliştirilmesi için gerekli becerilerden bahsettiğimiz www.gestiopolis.com web sitesine girebilirler.
Ayrıca, danışmanlık çalışmasında izlenecek aşamalar veya aşamalar hakkında danışmana danışırlarsa işin nasıl yürütüleceği konusunda kendilerini daha güvende hissedebilirler. Www.theodinstitute.org sayfasında, danışmanın hesaba katması gereken farklı aşamalardan bahsedilir, böylece iyileştirmelerdeki değişiklik koşullara bağlı değildir, daha ziyade zaman içinde sürdürülebilir. "Örgütsel Gelişim Mesleği" olan danışmanın aksine, danışman-uzmanın "Ayrılık" aşamasının önemine yeterince dikkat etmemesinin yaygın olmadığını vurgulamak istiyoruz.
Bu aşamada danışman veya değişim temsilcisi değişim çabasından vazgeçmeye hazırlanır. Bu, tüm sürecin en kritik aşamalarından biridir, çünkü danışman, yapılan iyileştirmelerin kendisi olmadan sürdürülmesini sağlamak zorundadır. Elbette bu, danışmanın değişim konularındaki bilgi ve becerilerinin Şirkete etkin bir şekilde aktarılmasıyla mümkündür.
Şimdiye kadar işveren karmaşık bir sorunla karşı karşıya olduğuna ikna olmuştur, ancak neyse ki karmaşık bir sorunun basit bir şekilde ele alınamayacağını öğrendi. Ve bunun için, aynı paragrafta bahsettiğimiz sayfaya, doğrudan Değişim ve İş İyileştirmeleriyle bağlantılı konularla ilgili birçok materyal koyduk, örneğin: Takım Çalışması, Liderlik, Motivasyon, Personel Seçimi ve Kurulumu, Bağlılık - Dahil olma, Karar verme, Koçluk vb. Toplamda, bu alandaki önemli uzmanlardan 5.000'den fazla önemli katkı ve katkı bulunmaktadır. Molaya gitmeden önce son bir adım.Uzman danışmanlar sık sık, değişim çabasıyla elde edilen sonuçların, (şirketteki) insanların "değişime direndikleri" için beklenen ve beklenenlerle aynı olmadığını belirtiyorlar.
Kendi adıma, danışmanların da değişime çok dirençli olduğunu ve şu anda yapmakta olduğum görevi yerine getirenlerin bu odanın ve önünüzde olduğunu öğrendim; Bazen “bazı özel sırları ve hatta PB'nin ekranlarını saklama” eğiliminde olan eğitmenler - eğitmenler - kolaylaştırıcılardan bahsediyorum. Bu nedenle insanların değişime bu kadar basit bir şekilde direneceğini varsaymıyoruz.
İnsanlar, bu değişikliğin sonuçlarıyla ilgili tüm bilgilere sahip olmadıklarında değişime özellikle dirençlidirler. Öte yandan, pek çok uzman danışmanın, özellikle Kurt Lewin'den ve bugüne kadar, davranış bilimlerinde öğrendiklerimizi kullandığını görmedik. Öyleyse önümüzde "yapılmayan her şeyi" göz önünde bulundurarak güzel bir geleceğimiz var.
Aranın tadını çıkarın çünkü kendimizi 4 ila 5 katılımcıyla yuvarlak masalarda çalışarak geliştireceğimiz ilginç bir pratik duruma adamalıyız.
Paylaştığınız ve tartıştığınız için çok teşekkür ederim.
