İlk kısım
Giriş
Sürekli iyileştirme süreci, Hedeflere ve Sonuçlara Göre Yönetim (AOR) stratejisine karşılık gelir. Girişimciler yıllar içinde işlerini yalnızca sınırlı hedefler koyarak yönetmişler, bu da acil ihtiyaçlarının ötesini görmelerini engellemiş, yani sadece kısa vadede plan yapmıştır; bu, optimum kalite düzeylerine ulaşamamasına ve dolayısıyla iş ve idari işlemlerinde düşük karlılık elde etmesine yol açar.
Önde gelen uluslararası şirketlerin yönetsel deneyimlerine göre, dünyadaki en olumlu ve en başarılı sonuçları almanın sırrı, hem ürünleri hem de çalışanları için yüksek kalite standartlarına sahip olmasında yatmaktadır; bu nedenle toplam kalite kontrol, bir organizasyondaki tüm hiyerarşik seviyelere uygulanması gereken bir felsefedir; ve bu, sonu olmayan bir Sürekli İyileştirme sürecini ifade eder. Bu süreç, mükemmelliğin ve yenilikçiliğin her zaman aranacağı, yöneticilerin ve iş adamlarının rekabet güçlerini artırmalarına, maliyetleri düşürmelerine ve müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için doğrudan çabalara yol açacak daha geniş bir ufkun görselleştirilmesine olanak tanır.
Aynı şekilde, bu süreç bizim durumumuzda Rektörümüzün Üniversitenin gerçek bir lideri olmasını, herkesin katılımını sağlamasını ve üretim zincirinin tüm süreçlerine (öğretim, araştırma, sosyal projeksiyon) dahil olmamızı istemektedir. Bunun için, sürecin yürütülmesinden sorumlu asıl kişi ve Üniversitenin en önemli itici gücü olduğu için derin taahhütler edinmelidir.
Bu Sürekli İyileştirme sürecini hem bir bölümde, belirli bir üretim merkezinde hem de tüm Üniversitede gerçekleştirebilmek için söz konusu sürecin ekonomik olması gerektiği; yani, sağladığı faydadan daha az çaba gerektirmelidir; ve kümülatif olarak, elde edilen yeni performans seviyesinin konsolidasyonunu ve tam kullanımını garanti ederken, yapılan iyileştirmenin art arda iyileştirme olanaklarının açılmasına izin verdiği anlamına gelir.
İyileştirmelerin, ister endojen (kontrol edilebilir veya kontrol edilemez) ister eksojen (kontrol edilebilir veya kontrol edilemez) olsun, standartları karşılamaya ve sorunları çözmeye dayandığına dikkat edilmelidir. İyileştirilmiş standartlar, yalnızca hedefler tatmin edici bir şekilde karşılandığında ve iyileştirme için koşullar mevcut olduğunda oluşturulur. Aksi takdirde, uyumsuzluğunun nedenleri ve olası yeniden formülasyonu, standartların onaylanabileceği göz ardı edilmeden analiz edilmeli ve bu nedenle olası hatalar ve dolayısıyla bu tür hatalardan sorumlu olanlar belirlenmelidir. Sloganın uygulanması: "her hata maliyet oluşturur ve ödenir."
II. Kavramsal temeller
2.1 Müşteri kraldır:
Harrington'a (1987) göre, " Bugünün alıcı pazarında müşteri kraldır ", yani müşteriler iş dünyasındaki en önemli kişilerdir ve bu nedenle, ihtiyaçları karşılamak için çalışanlar çalışmak zorundadır. ve bunların dilekleriyle. İşin temel bir parçasıdırlar, yani var olmasının nedeni budur, bu nedenle en iyi muameleyi ve gerekli tüm ilgiyi hak ederler. Kavramsal bir bakış açısına göre, müşteri " sürecinizi takip eden herhangi bir birim veya varlıktır " ve asıl amacı tam müşteri memnuniyetini sağlamaktır.
Tamamen ticari açıdan bakıldığında, müşterilerin yabancı ürünleri tercih etmesinin nedeni, iş liderlerinin yapılan hatalarla ilgili şikayetler karşısında tutumlarıdır: Hatalarını çok normal bir şey olarak kabul ederler ve müşteriden özür dilerler. onlara müşteri her zaman haklıdır.
2.2 İyileştirme Süreci
Mükemmellik arayışı, her gün yeni bir meydan okumayı kabul etmeyi içeren bir süreçtir. Sözü edilen ilerleme ilerici ve devam etmelidir. Şirkette yürütülen tüm faaliyetleri her düzeyde kapsamalıdır.
İyileştirme süreci, hem şirket hem de müşteriler için para tasarrufu sağlayacak olumlu değişiklikler geliştirmenin etkili bir yoludur, çünkü kalite hataları maliyetlidir.
Aynı şekilde bu süreç, yeni makinelere ve daha verimli yüksek teknolojili ekipmanlara yatırımı, müşterilere verilen hizmet kalitesinin iyileştirilmesini, sürekli eğitim yoluyla insan kaynağının performans seviyelerinin yükselmesini ve Şirketin yeni teknolojilere ayak uydurmasını sağlayan Araştırma ve Geliştirme.
2.3 Temel İyileştirme Faaliyetleri
Amerika Birleşik Devletleri'nde çeşitli şirketlerde uygulamaya konulan iyileştirme süreçlerine ilişkin bibliyografik öneriler ve araştırmalara göre, ister büyük ister küçük, ister kamu ister özel olsun, her şirketin bir parçası olması gereken on iyileştirme faaliyeti vardır:
1. Üst yönetimin taahhüdünü alın.
2. Bir iyileştirme yönetim kurulu oluşturun.
3. Yönetimin tam katılımını sağlayın.
4. Çalışanların ekip katılımını sağlayın.
5. Bireysel katılım alın.
6. Sistem iyileştirme ekipleri (süreç kontrol ekipleri) oluşturun.
7. Tedarikçilerin katılımıyla faaliyetler geliştirin.
8. Sistemlerin kalitesini sağlayan faaliyetler oluşturun.
9. Kısa vadeli iyileştirme planları ve uzun vadeli bir iyileştirme stratejisi geliştirin ve uygulayın.
10. Bir tanıma ve teşvik sistemi oluşturun.
III. Sürekli iyileştirmenin önemi
Bu yönetim tekniğinin önemi, uygulamasının zayıflıkların azaltılmasına veya düzeltilmesine ve Üniversitenin güçlü yönlerinin güçlendirilmesine yardımcı olabileceği gerçeğinde yatmaktadır.
Sürekli iyileştirme ile işimizde ve kurumumuzun ait olduğu pazarda daha verimli ve rekabetçi olabilmemiz mümkün olurken, diğer yandan herhangi bir kuruluşun kullandığı süreçleri analiz etmesi gerekir ki herhangi bir sorun varsa iyileştirilebilir veya düzeltilebilir. Bu tekniğin uygulanmasının bir sonucu olarak, kuruluşlar pazarda büyüyor ve hatta lider oluyor olabilir.
IV. Sürekli iyileştirmenin avantajları ve dezavantajları
avantaj
1. Çaba, organizasyonel alanlarda ve özel prosedürlerde yoğunlaşmıştır.
2. Kısa vadede gelişme ve gözle görülür sonuçlar alırlar.
3. Kusurlu ürünlerde bir azalma varsa, daha düşük hammadde tüketiminin bir sonucu olarak maliyetlerde bir düşüşe neden olur.
4. Üretkenliği artırır ve organizasyonu, şirketin gelecekteki gelişimi için hayati önem taşıyan rekabet gücüne yönlendirir.
5. Süreçlerin teknolojik gelişmelere adaptasyonuna katkıda bulunur.
6. Tekrarlayan süreçleri ortadan kaldırmaya izin verir.
Dezavantajları
1. İyileştirme kuruluşun belirli bir alanında yoğunlaştığında, şirketin tüm üyeleri arasında var olan karşılıklı bağımlılık perspektifi kaybolur.
2. Tüm organizasyonda bir değişiklik gerektirir, çünkü başarıya ulaşmak için organizasyonun tüm üyelerinin ve tüm seviyelerde katılımı gereklidir.
3. Kamu kurumlarında, küçük ve orta ölçekli şirketlerde yöneticilerin çok muhafazakar olduğu gerçeği göz önüne alındığında, Sürekli İyileştirme çok uzun ve yavaş bir süreçtir.
4. Önemli yatırımlar yapmalısınız.
V.Üniversitede sürekli iyileştirme arayışı için prosedür
Değerlendirmelerde (öz değerlendirme ve ikili olarak) bir ölçüm tabanına sahip olmak için, her bir işletme biriminin aşağıdaki şema ile önerilen Kurumsal Gelişim Planını formüle etmesi gerekmektedir.
Üniversite, iki ürüne sahip bir şirket olarak kabul edilebileceğinden, örnek olarak iki şema önerilmiştir: a) Öğretim amaçlı (Fakülte ve Enstitü) ve b) Üretim merkezlerinde mal ve hizmet üretimi amacıyla.
a) Öğretim Amaçlı:
1. Yönetici Özeti.
2. Kurumsal bütünlük.
2.1 Politikalar, amaçlar, planlar ve eylemler.
2.2 Misyon ve Vizyon
2.2 Amaç ve Eylemlerde Kurumsal Anlaşma.
2.3 Farklılaşmanın temel faktörleri.
3. Fakülteler ve profesyonel kariyerler:
3.1 Temeller: Felsefi ve kavramsal yönler, Misyon, Vizyon ve politikalar
3.2 Stokların ve İhtiyaçların Teşhisi (Varlık, Tutarlılık ve Alaka Düzeyi)
3.3 Müfredat, Organizasyon ve İçerik: İçerik türleri, organizasyon biçimleri, kredilerin dağılımı ve süreler. İlişkiler: kendi aralarında, hedefler ve profesyonel profil ile, teori, uygulama ve gerçeklik arasında, genel, temel kariyer ve profesyonel düzeyde eğitim arasında, her ders için temel güncellenmiş bibliyografya. (Netlik, esneklik, tutarlılık ve alaka düzeyi).
3.4 Müfredat - Değerlendirme: Müfredatın periyodik olarak gözden geçirilmesi. Yapılan değerlendirmeye ve dönemselliğe dayalı yeniden ayarlamalar.
3.5 Müfredat - Metodoloji: Yöntem sunma: zorunlu katılımla yüz yüze, karma devam, c / yok kontrol, pedagojik stratejiler; oryantasyon ve vurgu: teorik yansıtma, öğrencilerin sınıfa aktif katılımı. Teori / uygulama ilişkisi. (Netlik düzeyi, kesinlik düzeyi, esneklik, tutarlılık ve alaka düzeyi).
3.6 Müfredat - Öğrencilerin Değerlendirilmesi ve Uygunluğu: Değerlendirme stratejileri, değerlendirme amaçları ve sıklığı ve akreditasyon (derece). (Netlik, kalite, verimlilik, uygunluk derecesi).
3.7 Müfredat - Uygulama: Programlama biçimleri (takvim, programlar) Yıllık ve altı aylık iç verimlilik. (Varlık, alaka düzeyi, tutarlılık, esneklik, yıpranma ve tutma seviyeleri).
3.8 Öğretmenler: İlgili sayı: öğrenci sayısı, mesleki alan derslerindeki krediler. Eğitim: lisans ve lisansüstü çalışmalarla. Deneyim: iş veya mesleki, öğretim, araştırma, üretken faaliyetler. Orta vadeli planın amaç ve hedeflerine ulaşma seviyesi (kategori, adanmışlık, uzmanlık, ileri akademik derecelere göre öğretmen sayısı). (Yeterlilik, zaman, derece, seviye, kalite (yeterlilik ve erdemler), uygunluk, uygunluk seviyesi).
3.9 Kaynaklar: Öğretim için malzeme ve ekipman. Fiziksel altyapı, derslikler, laboratuvarlar ve atölyeler. Kütüphane. Finansman. (Varlık, kullanılabilirlik, alaka düzeyi, yeterlilik).
3.10 Orta vadeli planın amaç ve hedeflerine ulaşma düzeyi: Açık kadro / yıl sayısı, mezun sayısı / yıl, mezun sayısı / yıl. İstatistik. (Uyum seviyesi, verimlilik derecesi).
4. Öğretmenler:
4.1 Sayı: Öğretmen / öğrenci / dönem oranı. Her dönem dikte edilecek öğretmen / kredi saat oranı. TC + DE'nin toplamına göre oranı. Çeşitli öğretim kategorilerinin miktarları arasındaki ilişki. (Önerilen amaç ve hedeflere ulaşma seviyesi, yeterlilik, uygunluk).
4.2 Eğitim: Çalışmalar; Doktora derecesi, Yüksek Lisans derecesi, okulda yüksek lisans eğitimi ile, on iki aydan az olmamak üzere, ancak derecesi olmadan. (Hedeflere ve önerilen hedeflere ulaşma düzeyi, uygunluk).
4.3 Ücret ve teşvikler: Kurumun yönetmeliklerinde veya politikalarında yer alan veriler. (Hedeflere ve önerilen hedeflere ulaşma düzeyi, uygunluk).
4.4 Deneyim: Mesleki çalışma, öğretim, araştırma ve üretken faaliyetler. Öğretim merdiveni, entelektüel üretim, yayınlar. (Zaman, kalite ve alaka düzeyi).
4.5 Seçim, değerlendirme ve terfi: Kriterler, gereksinimler, prosedürler. Standartlarda yer alan veriler, uygulama. (Varlık, alaka düzeyi ve etkinlik)
4.6 Sorumluluklar: Öğretim, Araştırma, Sosyal Projeksiyon, Mal ve Hizmet Üretimi, Yönetim. (Varlık, her bir faaliyete adanmışlık yüzdesi, alaka düzeyi).
5. Fiziksel altyapı (Eğitim kaynakları):
5.1 Genel özellikler: Entegrasyon ve mülkiyet. Envanterler ve planlar. (Sahiplik türü, yeterlilik, uygunluk, kalite ve koruma durumu, hedeflere ulaşma derecesi ve önerilen hedefler).
5.2 Sınıflar: Özellikler: Kapalı alan / Öğrenci, kapasite, tasarım, sayı. Planlar ve envanterler. (Bulunabilirlik, yeterlilik, kalite ve koruma durumu, uygunluk, hedeflere ve hedeflere ulaşma derecesi).
5.4 Laboratuvar ve Çalıştaylar: Mesleki eğitim alanlarıyla ilişki. Çatılı alan / öğrenci, kapasite, tasarım, sayı, ekipman kalitesi, malzeme ve malzemeler. Planlar ve envanterler. (Bulunabilirlik, yeterlilik, kalite ve koruma durumu, uygunluk, hedeflere ve hedeflere ulaşma derecesi).
5.5 Kütüphane: Özellikler, donanım, kitapların mevcudiyeti, kütüphaneye erişim ve kullanım, bilimsel ve teknolojik bilgi ağları ile bağlantı. Planlar ve envanterler.. (Bulunabilirlik, yeterlilik, kalite ve koruma durumu, uygunluk, hedeflere ve hedeflere ulaşma derecesi).
5.6 Öğrenci Refah Hizmetleri: Kapalı alan / öğrenci, tesis türleri, hizmet türleri, ekipman. Planlar ve envanterler. (Bulunabilirlik, yeterlilik, kalite ve koruma durumu, uygunluk, hedeflere ve hedeflere ulaşma derecesi).
6. Öğrenciler:
6.1 Sayı: Her profesyonel kariyer için. İstatistik. (Hedeflere ve hedeflere ulaşma derecesi).
6.2 Menşei: Kurumsal, coğrafi - politik, sosyo-ekonomik. Menşe Koleji, kayıtlar, belgeler. (Hedeflere ve hedeflere ulaşma derecesi).
6.3 Kabul süreci: Kriterler, gereksinimler, prosedürler, onay ve önceki çalışmalarla doğrulama. Bu konudaki kurallar ve düzenlemeler. Yürütme. (Varlık, netlik ve yayılma düzeyi, verimlilik, kariyerin gerekliliklerine uygunluk).
6.4 Değerlendirme: Öğrencileri değerlendirme mekanizması, akademik performans için kriterler ve düzenlemeler. Kurallar ve düzenlemeler. Yürütme. (Üniversite düzeyinde koruma garantisi).
6.5 Kalıcılık: Ortalama eğitim süresi, mezuniyet ve derece. Standartlar ve çalışma planları, akademik kayıtlar, istatistikler. (Zaman, verimlilik, tutarlılık).
6.6 İzleme: Kriterler ve prosedürler. Saklama oranları, geçme oranları, mezuniyet oranları, mezuniyet oranları. (Varlık, politikalarla tutarlılık ve gerekli değişikliğin getirilmesi).
7. Öğrenci sağlık hizmetleri
7.1 Oryantasyon ve Danışmanlık: Sağlanan hizmetler, Kurallar ve düzenlemeler. Yürütme. Kaynakların mevcudiyeti.. (Bulunabilirlik, yeterlilik, kalite ve koruma durumu, uygunluk, hedeflere ve hedeflere ulaşma derecesi).
7.2 Sağlık hizmeti: Sunulan hizmet türü. Kaynakların mevcudiyeti. Kurallar ve düzenlemeler. Kaynakların mevcudiyeti. (Bulunabilirlik, yeterlilik, kalite ve koruma durumu, uygunluk, hedeflere ve hedeflere ulaşma derecesi).
7.3 Mali Yardım: Sunulan hizmetlerin türü. Kurallar ve düzenlemeler. Kaynakların mevcudiyeti. (Varlık, yeterlilik, kalite, etkinlik).
7.4 Rekreasyon ve Spor: Hizmet Türleri. Kurallar ve düzenlemeler. Kaynakların mevcudiyeti. (Varlık, yeterlilik, kalite ve koruma durumu, verimlilik).
7.5 Üniversite Yemek Odası: Sunulan hizmet türleri. Kurallar ve düzenlemeler. Kaynakların mevcudiyeti. (Varlık, yeterlilik, kalite ve koruma durumu, kalite, verimlilik).
8. Araştırma, entelektüel ve sanatsal yaratım
8.1 Özellikler: Rol, Vurgu, Yönelim. Soruşturma hatları. Araştırma programları. Araştırma projeleri. (Önem seviyesi, mesleki eğitim alanlarıyla ilişki, uygunluk, kalite, sosyo-ekonomik ilişki, hedeflere ve hedeflere ulaşma derecesi).
8.2 İnsan Kaynakları: Katılan öğretmenlerin sayısı ve ortalama bağlılıkları. İdari personel. Öğrenci katılımı. Araştırma planları. Yürütme. (Öğretmen adanmışlık düzeyi, öğrenci eğitiminin bir parçası olarak araştırma. Hedeflere ve hedeflere ulaşma derecesi).
8.3 Diğer Kaynaklar: Fiziksel altyapı, malzemeler ve diğer malzemeler. Finansal kaynaklar. Envanterler, bütçeler, uygulama. (Varlık, yeterlilik ve kalite, uygunluk, hedeflere ve hedeflere ulaşma derecesi).
8.4 Takip: Periyodik değerlendirmeler. Mevcut belgeler. Yürütme. (Varlık, düzeltmeler için uygunluk).
9. Sosyal projeksiyon
9.1 Özellikler: Rol, Vurgu, Yönelim. Belirli projeler. Teknik Yardım Programları. Yürütülen Projeler. (Sosyo-ekonomik ilişki. Mesleki eğitim alanlarıyla ilişki. Finansal kaynakların bir oluşturucu olarak önem düzeyi, uygunluk, hizmet kalitesi, hedeflere ve hedeflere ulaşma derecesi).
9.2 İnsan Kaynakları: Katılan öğretmenlerin ortalama sayısı ve bağlılıkları. Destek personeli. Öğrenci katılımı. Yürütülmekte olan projeler. (Varlık, adanmışlık düzeyi, öğrencilerin uygulamalı eğitimine katılımları. Hedeflere ve hedeflere ulaşma derecesi).
9.3 İzleme: Periyodik değerlendirme. Raporlar ve belgeler. Yürütme. (Varlık, düzeltmeler için uygunluk).
10. Yönetim
10.1 Organizasyon yapısı: Kurumlar ve organlar. Aralarındaki ilişki. Fonksiyonlar. Normatiflik. Yürütme. (Açıklık, yeterlilik, tutarlılık, alaka düzeyi, esneklik).
10.2 Yönetim Süreci: Akademik. Destek. Finansman. Eğitim. Normatiflik. Yürütme. (Açıklık, tutarlılık, alaka düzeyi, esneklik).
10.3 Kararlar: İdari. Akademik Düzenlemeler. (Tutarlılık, fırsat, ihtiyaçlar, bilgi sistemi).
10.4 Rekabet: Üst düzey yetkililer ve diğer yöneticiler. Normatiflik. Yürütme. (Eğitim, deneyim, kalite).
10.5 Planların ve projelerin formülasyonu: Katılım. Normatiflik. Yürütme. (Açıklık, tutarlılık, genişlik, alaka düzeyi, esneklik).
10.6 İzleme: Periyodik değerlendirme. Mevcut belgeler. Yürütme. (Varlık, düzeltmeler için uygunluk).
11. Mali yönetim
11.1 Finansal istikrar: Cari ve yatırım harcamalarını karşılama becerisi. Borç taahhütleri oluşturma imkanı. Yürütme. (Gelir ve giderler arasında yeterli denge. Kaynakların kullanımında akılcılık, kurumsal amaçlarla tutarlılık).
11.2 Finansal planlama: Politikalar ve kararlar. Gelir ve gider bütçesi, kurumsal planlar. Yürütme. (Kurumsal kalkınma planında önerilen netlik, tutarlılık, amaçlara ve hedeflere ulaşma derecesi).
11.3 Mali yönetim: Mevcut insan kaynakları, risk kapsamı, mevcut bilgiler. Personel merdiveni. Gelir ve gider bütçeleri. (Yetkinlik, yeterlilik, kurumsal misyonla tutarlılık, yeterli bilgi ve güvenlik marjlarının mevcudiyeti).
b) Üretim Merkezlerinde Mal ve Hizmet Üretimi amacıyla:
1. Yönetici Özeti.
2. Üretim Merkezi Kavramı: Karakterizasyon ve teşhis.
2.1 Üretilen veya satılan mal veya hizmet.
2.2 Üretmek veya satmak için gerekli süreç.
2.3 Farklılaşmanın temel faktörleri.
3. Sektörünüzdeki şirket veya üretim merkezi.
4. Ürün ve tamamlayıcı ürün veya hizmetlerle olası iyileştirilmesi.
5. Teknoloji
5.1 Araştırma ve Geliştirme Planı, geliştirdiği teknolojik yönler ve karşılaştırılıp değerlendirilen yönleri, takvim ve bütçe.
5.2 Araştırma ve Geliştirme Planı, motivasyon ve kalıcılık.
5.3 Ana teknolojik olasılıklar ve kapsamları.
6. Pazar ve rekabet.
6.1 İş planı.
6.2 Üretim planı.
6.3 Satın almaya karşı imalat. Sağlayıcılar.
6.4 Yüklenicileriniz.
7. Personel. İnsanların birleşme planı. Profiller, motivasyon ve kalıcılık.
8. Ekonomik yönler. Nakit Akışı Tahmini (nakit akışı). Maliyet etkinliği.
8.1 Finansman. Üretim Merkezinin finansal ihtiyaçları.
8.2 Sermayeyi finanse etmek için fon kaynakları. Borç Servisi Tablosu.
9. Şirketin yönetimi. Her faaliyet için sorumluluk ve kontrol araçları.
10. Üretim Merkezinin Ayrıntılı Pazarlama Planı. Ana olasılıklar ve teminat.
Bazen Üretim Merkezini yürütmekten sorumlu kişi, piyasada neyin algılandığını farklı bir şekilde görür ve gerçekte tehdit olan rakiplerden korunarak yaratılır. Pazarın nasıl bölümlere ayrılacağını bilmek akıllıca bir harekettir ve farklılaştırılmış bir alanın nasıl bulunacağını bilmek çok önemlidir. Bir iş planında, bölümlere ayrılmış sektörü sunmak ve üretim ve satış faaliyetinin gerçekleşeceği nişte konumlandırmak uygundur. Örneğin, şimdiye kadar Süt Fabrikasına atıfta bulunulmayan bir yol, bordro indirimi yoluyla kamu ve özel kuruluşlara kalıcı olarak pazarlama olanağıdır. Bir diğeri ise Laboratuvarlar ve Toplam Kalite ile ilgili olarak Sağlık Bakanlığı ile anlaşma yapılma ihtimalinin bulunması,Daha önce Tarım Bakanlığı Tarımsal Sanayi Genel Müdürlüğü tarafından yürütülen ve hâlihazırda DIGESA'nın yetkisi altında bulunan bazı görevleri devretmek. Ancak DIGESA sahip olduğumuz altyapıya sahip değil; gıda ihracat ve ithalat ürünlerinin kontrolü ile ilgili olarak oyuna girebilmemiz için bu tür işlevleri gerçekleştirme olasılığının olmasının nedeni.
Ürün ve ilgili mal veya hizmetlere olası penetrasyonu ile ilgili olarak, aşağıdakileri analiz etmek gerekir: ürünün hangi yönlerinin uzatılmasına izin verdiği; onu değiştirme ve böylelikle başka pazarlara sunma imkanı; Satışları artırmaya olanak tanıyan tamamlayıcı ürünler veya hizmetler bulma olasılığı: Ürün konseptini bir ürün ailesine genişletme olasılığı; dahil edilmeleri yoluyla, ürünün ikinci ve üçüncü nesli hakkında düşünmeye izin veren ilerlemeleri bulun. Faaliyetin kuruluş aşamasında başarılı olduktan sonra, belirsiz büyümesini garanti altına almak gerekir, bu ancak sürekli yenilenen ürünlerin teklifiyle mümkündür.
Teknoloji, işin temelidir, bu konuda uzmanlaşmak zor olabilir: ürünün yönlerini belirleyerek ne zaman mükemmelleşeceğini bilmek, geliştirme sürecinde belirli bir ilerleme derecesine ulaşmak için ne kadar harcanması gerektiğini bilmek.
İş Planı satışlara nasıl ulaşacağınızı açıklamalı, müşteriler kimler olacak? ve neden satın alacaklar?
Çok özel bir bölüm, ürünün satılacağı fiyatın belirlenmesidir, çok mu yoksa az mı satılacağını etkileyecek, elde edilecek gelir akışıdır. Rakipleri cezbetmek veya caydırmak, tüketicinin veya müşterinin ürüne veya firmaya atadığı imajdan etkilenenlerin üründen kaynaklanan beklentilerde karşı saldırı eylemlerini kışkırtmaktır. Paketin bir parçası olarak fiyatın yanı sıra ödeme yöntemi, garanti, şikayetlere verilen yanıt, satış sonrası yardım, teslimat şekli ve ürünün eşlik ettiği diğer hizmetleri içerir.
Üretim planı yönüyle ilgili olarak, yatırımlar, çeşitli masraflar (malzemeler, bitmiş ürünler, depolama alanı, üretim ekipmanları, üretim personeli) gibi tüm gereksinimlerin, doğrudan etkileyen bir yük olduğu unutulmamalıdır. nakit akımı.
Yeni Üretim Merkezleri söz konusu olduğunda, pazarı hızlıca işgal etme yeteneğinin çok önemli olduğunu unutmamalıyız; Ve bunu başarmak için, bazen üretken kapasiteyi genişletmek çeviklik gerektirir, bu, gerekli yatırımları (üretken kapasite, lojistik, dağıtım kapasitesi, satış finansmanı) yapmanın yetersizliği nedeniyle karşılanamaz olabilir.
Özetle, Üretim Merkezlerinin PDI'larını formüle edecek içeriğin aşağıdaki noktaları içermesi gerektiğini önerebiliriz:
Yönetici özeti.
Sektör analizi
Pazar araştırması.
Pazarlama ve satış planı.
İşlemler / üretim planı (Malzeme dengesi, enerji dengesi, süreç akışı).
Organizasyon ve insan kaynakları.
Ekonomik - finansal plan.
Büyüme ve Kalkınma Planı
Yönetici özeti, şirketin kartviziti olan hedefi yükseltir, kısa paragraflarda ilk fikrin uygulanabilirliğini, şirketin nasıl olduğunu, kapsadığı ürün veya hizmetleri ve ihtiyaçları, pazarlama planını ve yönlerini açıklar. beşten yediye.
İkinci unsur, sektörün nasıl geliştiğini açıklar ve pazar araştırması içinde pazarlama planının pazarı veya segmenti nasıl tanımladığını ve belirlenen satış hedeflerine göre ürüne bağlı olarak taktiklerinin farklı olacağını gösterir.
Operasyon planının durumu, işletmenin faaliyet göstermesi veya hizmetleri pazarlaması için gerekli olan kaynakların yanı sıra süreçlerin prosedürlerini ve plana uyumu garanti etmek için maddi ve mali araçların nasıl olması gerektiğini detaylandırır.
İnsan kaynakları söz konusu olduğunda, personel ihtiyacını ve bunun işletme tarafından kurulacak veya kurulacak işe alma yapısı ve biçimleriyle ilişkisini belirtir.
Görünen finansal ekonomik planın temel amacı, mevcut para veya sermayeyi ölçmek ve bu şekilde üretim ve pazarlama operasyonlarını garanti etmektir.
Son bir husus olarak, uzun vadeli hedeflerin açıklandığı genişleme planı, genişlemedeki risklerin değerlendirilmesi ve olası bir stratejik çıkış veya dönüşüm planı için dikkate alınması gereken hususlar.
TESTERE. Sonuç ve Öneriler
6.1 Sonuçlar:
- Üniversite organizasyonu genelinde sürekli iyileştirme uygulaması acilen gereklidir.
- İdari, akademik, araştırma ve sosyal projeksiyon mükemmelliği arayışına gereken önem verilmemektedir. Ve eğer herhangi bir önem veriliyorsa, bu aşkın değildir, herhangi bir etki yaratmaz.
6.2 Öneriler:
- Öğretmenler ve yöneticiler için İNTERNET kullanımı ile sistematik ve genel bir eğitim başlatılır, böylece kavramları aşılar ve sorumluluklarını yerine getirirler.
- Üst Yönetimin operasyonel ve stratejik değişikliklerin liderliğini üstlenerek rol ve sorumluluklarını üstlenmesi.
Neden ÜNALM'de sistematik bir şekilde sürekli iyileştirme geliştirmeye çalışılmıyor? Uygulanması için öneriler
1. Üst Yönetim Taahhüdü:
Kesin bir değişim kararı alınana kadar sürekli iyileştirme politikası geliştirmek imkansızdır. İyileştirme süreci ana yöneticilerden başlamalı ve kazandıkları bağlılık derecesine kadar ilerlemelidir, yani mevcut "Statükoyu" değiştirmek için gösterdikleri ilgi, iyileştirme ve geliştirmeyi desteklememektedir. sistemler (akademik, araştırma, sosyal projeksiyon, üretim). Ve her gün daha iyi olmanın üstesinden gelin.
2. İyileştirme Yönlendirme Komitesi:
Bir İyileştirme Komitesinin olmaması, operasyonel ve üretim geliştirmenin kilit sektörlerinde iyileştirme eylemlerinin geliştirilmesine izin vermez. Bu teknik grubun varlığı, yönetimde önemli bir iyileşmeye yol açan standartların ve eylemlerin uygulanmasına katkıda bulunacaktır. Çeşitli yönetim ve üretim birimlerindeki çeşitli "darboğazları" tanımlamaya ek olarak. Üretken iyileştirme sürecini inceleyecek ve bunu kurumumuzun ihtiyaçlarına uyarlamaya çalışacak üst düzey profesyonellerden veya yöneticilerden oluşan bir gruptan oluşmalıdır.
3. İdarenin Toplam Katılımı:
Öneriler ortaya çıktıktan ve gerekirse direktiflere yansıtıldıktan sonra, yönetim ekibi iyileştirme sürecinin uygulanmasından sorumludur. Bu, tüm Dekanların, Ofis Başkanlarının, Akademik Bölüm Başkanlarının ve kuruluşun amirlerinin aktif katılımı anlamına gelir. Her yönetici veya yetkili, kurumun yeni standartlarını ve ilgili iyileştirme tekniklerini bilmelerini sağlayan bir eğitim kursuna katılmalıdır.
4. Çalışan Katılımı:
Yönetim ekibi bu süreçte eğitildikten sonra, çalışanları dahil etmek için koşullar mevcut olacaktır. Bu, her akademik birimin, astlarının eğitiminden sorumlu olan Dekanlar, Daire Başkanları ve Bölüm Başkanları tarafından, ilgili eğitim sırasında öğrendikleri teknikleri kullanarak gerçekleştirilir.
5. Bireysel Katılım:
Tüm bireylere katkıda bulunma araçlarını sağlayan, aynı zamanda ölçülen ve kişisel katkıları iyileştirmenin yararına tanınan sistemler geliştirmek önemlidir. Burada, herhangi bir çalışan tarafından yapılan önerileri ciddi ve sorumlu bir şekilde dikkate almak önemlidir. Eğer böyle bir öneri konuyla ilgili değilse ya da yanlışsa, bu ona bildirilmelidir ki bu ne sebeple ne sebeple mümkün olmayacak ve hatasını görmesine neden olacaktır. Aksi takdirde, işçilerde biraz rahatsızlık yaratırdık. Doğruysa, yaratılan ekonomik etkinin derecesine bağlı olarak parasal veya parasal olmayan bu tür bir katkının açıkça tanınmasını hak eder, ancak önemli olan bunun tanınması gerektiğidir.
6. Sistem İyileştirme Ekipleri (Süreç Kontrol ekipleri):
Bu sürecin uygulanması için, İyileştirme Komitesinin yönetimi altında çalışan, söz konusu sürecin tam olarak işleyişinden sorumlu tek bir kişinin olması, kapsamlı planlama ve hesaplama bilgisine sahip bir Profesyonel olması gerekir; ve aynı zamanda proses kontrol ekipmanının çalışmasından sorumlu olmak. Bu, geri bildirimlerin ölçümleri, kontrolleri ve döngüleri (belirli bir çıktı koşulu sağlanana kadar tekrarlanan talimatlar seti) dahil olmak üzere süreçlerin akış diyagramlarının detaylandırılmasıyla ilgilidir. Bu sürecin uygulanması için, söz konusu sürecin tam olarak işletilmesinden sorumlu tek bir kişi olmalıdır.
7. Kalite Güvencesi:
Ürünler ve süreçlerle ilgili sorunları çözmeye adanmış kalite güvencesi kaynakları, işlemleri iyileştirmeye yardımcı olan ve böylece sorunları önleyen kontrol sistemlerine yönlendirilmelidir.
8. Kısa Vadeli Kalite Planları ve Uzun Vadeli Kalite Stratejileri:
Üniversitemiz uzun vadeli bir kalite stratejisi geliştirmelidir. Ardından, tüm akademik ve idari grubun stratejiyi anladığından emin olmanız gerekir, böylece üyeleri, grubun faaliyetlerinin uzun vadeli stratejiyle örtüşmesini ve desteklemesini sağlayan ayrıntılı kısa vadeli planlar geliştirebilir.
9. Tanıma Sistemi:
İyileştirme süreci, insanların hatalar hakkında düşünme şeklini değiştirmeyi amaçlamaktadır. Bunu yapmak için, istenen değişikliklerin uygulanmasını pekiştirmenin iki yolu vardır: işini her zaman iyi yapmayan herkesi cezalandırmak veya bir hedefe ulaştıklarında tüm birey ve grupları iyileştirme sürecine önemli bir katkı sağlayarak ödüllendirmek.. Her ikisinin de uygulanması gerektiğini düşünüyorum, çünkü belirtildiği gibi, her hata bir maliyet oluşturur ve bunu yapan kişi tarafından ödenmesi gerekir. Öte yandan, Hedeflere ve Sonuçlara Göre Yönetim temelinde bir performans teşvikleri politikasının uygulanması önerilmiştir .
İkinci kısım
Giriş:
Bölüm I'deki yaklaşımı takiben, Üst Yönetim ve orta yöneticilerin eylemlerine rehberlik etmek gerekir, böylece bir düşünce ve eylem homojenliği elde edilir. Bununla birlikte, en önemli husus, Üst Yönetim bileşenlerinin (Üniversite Meclisi, Üniversite Konseyi, Rektör ve Rektör Yardımcıları) üstlenmesi gereken kurumsal hedeflere bağlılık derecesidir, böylece her çabanın aynı yöne yönelmesi; sistematik, tutarlı ve dinamik bir şekilde. Bütçe eksikliği veya birçok öğretmenin hareketsizliği veya diğerleri arasında karar verme kapasitesinin olmaması gibi iki olumsuz faktörün bir sonucu olarak görünür bir durgunluk içinde devam etmemiz mümkün değildir; diğer üniversite merkezlerinde gelişmeler önemliyken, birçok bakımdan geride kalıyoruz.
I. Üstlenilmesi gereken taahhütler
1.1 Üst Yönetim Taahhütleri:
İyileştirme süreci ana yöneticilerden başlamalı ve kazandıkları bağlılığın ölçüsü ve derecesine kadar ilerlemelidir. Verdikleri kararların kurumu düşünmesi ve kurumu taahhüt etmesi gerektiğini unutmamalıdırlar. Bu kararların kalitesi sayesinde muhteşem ve köklü sonuçlar elde edilecektir. Üst Yönetime ana öneriler arasında şunlar yer alır:
a) Mal ve hizmetlerin öğretimi, araştırılması, sosyal projeksiyonu ve üretimi açısından kurumsal ve kontrol politikası kılavuzları önerin. Hem öğretmenlerin hem idari hem de kurumsal olarak farklı yapılandırılmış işletim birimlerinin bağlı olduğu farklı eylemlerde bir yönlendirme görevi görmesi.
b) Rektörün Üniversitenin gerçek bir lideri olması, herkesin katılımını sağlaması ve üretim zincirinin tüm süreçlerine (öğretim, araştırma, sosyal projeksiyon, mal ve hizmet üretimi) dahil olduğumuzu. Bunun için, sürecin yürütülmesinden sorumlu asıl kişi ve Üniversitenin en önemli itici gücü olduğu için derin taahhütler edinmelidir.
c) Diğer bileşen (ler) in, Üniversite Konseyi'nin kararlarını değiştirmeye çalışmayın (lobi veya Konsey yapmayın). Dekanlar, temel etik, dürüstlük ve şeffaflık ilkelerine dayalı olarak kendi kararlarını vermelidir; ama her zaman kurumumuzun gelişimini düşünerek; ve bazı durumlarda olduğu gibi, Rektöre muhalefet etmek veya bazı durumlarda, herhangi bir iyileştirmeye yol açmayan ikincil menfaatlerle ilgili kararlar vermek değil. Bu anlamda, kararlar, Üniversite Konseyi'nin her bir bileşeninin özelliğine ve düşünce özgürlüğüne saygı gösterilerek, ayırt etme temelinde alınmalıdır; ve adil, sorumlu ve ilgili bir şekilde.
d) Her karar gerçeğe ve rasyonaliteye dayanmalıdır. Kararın türü ne olursa olsun, yeterli bir gerekçeyle yeterince desteklenecek şekilde; ekonomik değer, verimlilik, ekonomik refah ve üretken karlılık yaratma konusunda büyük sorumluluğa sahip olan yapılandırılmış birimlerin yönetiminden sorumlu olanların atanması söz konusu olduğunda daha da fazlası.
e) Stratejik kararların ve önemli projelerin yeterince desteklenebilmesi için, Yatırım ve Planlama Projeleri konusunda engin deneyime ve bilgiye sahip öğretmenlerden oluşan bir Teknik Danışma Komitesinin kurumsallaştırılması gerekmektedir.
f) Tüm Üniversite Konseyi, tutarlı ve akıllıca kararların değer ürettiğini ve kurumumuzu geliştirdiğini anlamalıdır.
g) "İŞİNE GÖRE HERKESE VE KAPASİTESİNE GÖRE HERKESE" prensibi uygulanır. Performansı teşvik edici kararlar ve yeni sorumluluklar atamak için.
h) Üniversitede yönetimin Amaç ve Sonuçlara (AOR) göre olması. Böylece, denetim, izleme, standardizasyon ve normalleştirme faaliyetlerini yürütmekle görevli bir Sürekli İyileştirme Komisyonu veya Komitesi kurumsallaştırılır. Operasyonel, ekonomik ve üretim yönetmeliklerine uyumu garanti etmek için. Ve UNALM'in farklı yapılandırılmış birimlerinin gelişimi hakkında Üst Yönetime rapor vermek, doğası gereği daha fazla dikkat gerektirenlere öncelik vermek.
i) Üst Yönetim, normalde uygun şekilde teknik yönden ele alınanlara ek olarak, ÜNALM'in tüm idari personelinin sürekli iyileştirme ve organizasyonel davranış konularında eğitilmesi için program yapma ve finansman bulma konusunda kaçınılmaz bir taahhüde sahiptir.
j) Yapılandırılmış akademik ve idari birimlerin idare ve yönetiminden sorumlu olanların, "her hata bir maliyettir ve bunu yapanlar tarafından üstlenilmesi gerektiği" ilkesinden hareketle, idarede yaptıkları hata veya aksaklıklarda sorumluluklarını üstlenmeleri.
k) Üst Yönetimin tüm bileşenlerinin, uygun ve yeterli kararlar almak, olası yönetim hatalarını düzeltmek ve farklı sorunların çözümünde tek bir stratejiye sahip olmak için sistematik hale getirmek amacıyla Yönetim ve Liderlik konusunda eğitilmesi kendilerini sunarlar. Başka bir deyişle, her yönetici, sorunların nedenlerini nasıl belirleyeceklerini bilmelerine olanak tanıyan bir eğitim kursuna katılmalıdır. Darboğazlar nelerdir? Hangi yönetim standartları veya göstergeleri en alakalı? Veya sistemlerin kontrolü için hangi standartlar formüle edilmeli veya oluşturulmalıdır? ve ilgili yetiştirme teknikleri.
l) Hiçbir şeye yol açmayan birçok anlaşma olduğu görülmektedir. Üst Yönetimin, yürütülmesini ve tamamlanmasını garanti altına almak için sağlanması gereken finansmanın önemli bir çerçevesi olarak gerçekleştirilebilecekleri doğru şekilde seçmesi önemlidir.
m) Üst Yönetim, aşağıdaki değerlerle çerçevelenmeyen herhangi bir karar verme sürecinin: Doğruluk, Adalet, Dürüstlük, Şeffaflık, Adalet ve Adalet olduğunu unutmamalıdır. Kendi sorunlarını yaratacak ve hoşnutsuzluğu iletecek ve bu da şuna dönüşecek: çalışma isteksizliği, kurumu hor görme, işbirliği eksikliği ve dedikodu ve ikincil çıkarlarla kirlenmiş bir ortam. Nihayetinde bu hataların bedelini kurumumuz ödeyecek.
1.2 İdari Personelin Taahhütleri
a) "Sizinkini takip eden her süreç müşterinizdir" ilkesi çerçevesinde sorumluluklarını sorumlu ve verimli bir şekilde üstlenin. Müşteriyi tam anlamıyla tatmin etmemiz gereken kişi olarak kabul edersek, temelde ona saygımız ve bir şirket ya da birey olarak değerimiz büyür, gelişir, aksi takdirde azalır ve yok olmasına yol açabilir. Üçüncü şahıslara (müşterilerimize) değer sağlama temelinde içsel değerimizi iyileştirir veya bozarız, müşterilerimize ne kadar iyi hizmet verirsek, değerimiz artar ve bu nedenle çevremiz verimlilik ve olumlu sonuçların uyumuna dönüşür.
b) Düşük performansın ve kurumsal kimlik eksikliğinin nedenlerinden biri de genellikle dedikodularda oluşan öfkedir. Bu, düşük düzeyde idari ve yönetim kalitesinin geliştirilmesine katkıda bulunur; cesaretsizlik, gizem eksikliği ve kurumsal kimlik eksikliği yansıtıyor. Pek çok kurumda dedikodu liderliği ve karar almayı devraldı; Başka bir deyişle, yetkililer, değer yaratma konusunda değil, genellikle çarpıtılmış ve gerçeklerden uzak olan dedikodulara dayalı kararlar alırlar; kurumsal imaj ve iyi yönetim aleyhine. Hatta bir otorite olarak, çoğu zaman oldukça tanınan yönetim siciline karşı bile. Operasyon birimlerine liderlik etmekten sorumlu olanlar için ne önemli olmalı,bu veya o işçi veya öğretmen tarafından elde edilen sonuçlardır; bu temelde kurumsal değerin üretildiğidir. Bunun aksine, sürdürülebilir büyüme ve gelişme sağlama tarihsel olasılığını kaybedeceğiz.
Başta insan olmak üzere her kaynak, sersemlik veya kişisel intikam olmaksızın maksimum kapasitesinde kullanılmalıdır. Amacımız bu belgede belirtilen değerler çerçevesinde kurumsal değer yaratmak olmalıdır.
Üniversite yetkilileri, kişisel ve grup iştahından vazgeçme konusunda büyük sorumluluğa sahiptir; ve La Molina Tarım Üniversitesi'ni Latin Amerika'nın en iyilerinden biri yapmak için yönetim ve yönetim "modus operandi" konusunda herhangi bir fedakarlık ve değişiklik yapmaya istekli olduklarını. Bu bir para ya da herhangi bir türden maddi mal meselesi değildir. Bu bir karar meselesidir. Kurumumuz için yapmaları gerekeni ve yapmak zorunda oldukları şeyi yapmaya istekli yetkililer. Aksine yetkililerimizin ellerindeki bu büyük sorumluluğun farkında olmadıkları düşünülebilir.
Görünüşe göre tüm yetkililer Üniversitemizin rekabetçi bir şekilde büyümesi ve gelişmesi için isteklidir ve hepimiz bu yetkilere sahip olmaktan gurur duyuyoruz. Ancak sürecin kendileriyle başladığını, doğru, adil, halkasız olmaları ve sorumluluklarını öğretmenlere ve yöneticilere devretmemeleri gerektiğini keşfettiklerinde zorluklar başlar, birçok otorite iyi niyetlerinden vazgeçer ve bir monotonluk başlar. önemli veya yapısal değişiklikler yok, bazı durumlarda tam bir hayal kırıklığı ve sonuç olarak yüksek kurumsal maliyet.
Bu anlamda, bir kurumun tepesinde yer alan yönetici ve yöneticiler için zor olan, onların da öğrenmeleri, eğitmeleri ve en iyi kadrolarından yararlanarak gerekli değişiklikleri yapmak için istekli olmaları gerektiğidir. insani ve fiziksel potansiyeller. Gerçek bir liderin, sadece sözden ibaret olmayan, onlarla ilgilenen bir ilke ve değer adamı olduğunu hatırlamalıyız. Nasıl rehberlik edeceğini, teşvik edeceğini, süreceğini bilir. Sorumluluktan kaçmayan biridir; bu nedenle, hatalarının farkındadır, işler iyi gittiğinde başkalarının erdemlerini kabul eder ve tüm başarıyı kendisine uygun bulmaz. Daima başkalarının hak ettiği saygı ve refahı aklınızda bulundurun. Başkalarının en iyisini arıyor, o bir teknokrat değil. Teknisyenler her organizasyonda önemlidir,ama onları yönlendiren birine ihtiyaç var; tek başlarına ortak bir amaç için birleşemezler.
c) Otoritenin farklı düzeylerde bozulmasının bir başka nedeni, diğerlerinin yanı sıra riskten kaçınma veya deneyim eksikliğinin bir sonucu olarak sorunları çözmede yargılama eksikliği ve zayıf karar verme kapasitesidir. Bir sorunun zamanında çözülemeyen çözümü, personelde kurumumuza çok yüksek kayıplar gibi cesaretsizlik getirebilir: Daha önce verildiği gibi, örneğin Costa Enstitüsü'nde, gecikmenin bir sonucu olarak 40.000,00 $ kaybedilmesi fırsatında verildi. pamuk tohumu satışı için fiyat belirleme kararı. Sonunda domuz yemeği olarak sona erdi.
d) Fırsat Maliyeti kavramı her kararda ele alınmalıdır, çünkü alınan her kararda en iyi alternatifi veya en iyi alternatif kullanımı seçmeye çalışın. Bunun için karar vericilerin kurumumuz yararına üstlenmeleri gereken rolün farkına varmaları esastır. Bununla birlikte, son zamanlarda, çoğu durumda alınan kararlar, öğretmenler ve işçilerin cesaretini kırarak, en uygun kararlar olmamıştır. Her bir ekonomik kaynağın (insan, fiziksel ve soyut), en iyi alternatif kullanımında kullanılması gereken kendine özgü bir fırsat maliyeti değerine sahip olduğu ve ekonomik değerinin bu kullanıma göre oluşturulduğu dikkate alınmalıdır. Örneğin, çöp veya atık biriktirmek için kullanılan kullanılmayan araziye sahip olarak,Adil fiyatını kazanmayı bırakıyoruz, üstelik mevcut fırsat maliyeti negatif olan bir kullanımı var, çünkü olması gereken süslemenin önyargısında kötü bir görünüm veriyor.
1.3 Ofis Başkanlarının Taahhütleri
Modern organizasyonların özelliklerinden biri, süreçlerine, başarılarını değerlendirmelerine veya gerekli düzeltmeleri uygulamak için eksikliklere işaret etmelerine olanak tanıyan yönetim unsurlarını dahil etmeleridir. Gösterge olarak bilinen bu unsurlar, stratejik gelişim planının hazırlandığı ve ona ve operasyonel plana uygulandığı andan itibaren oluşturulmalıdır ki, gelişimin denetim zamanlarında veya değerlendirme aşamasında bilinmesi için.
Üniversitenin işletim birimleri, henüz ölçüm kültürünü süreçlerine dahil etmedi. Bu anlamda sadece teşhis koymaya değil, aynı zamanda analiz etmelerine, uygulamalarına ve ileride analiz noktası haline getirmelerine de hizmet eden bu göstergelerin belirlenmesi ve nicelendirilmesi Üst Yönetim ve Ofis Başkanlarının sorumluluğundadır. operasyonel planlarınızda referans.
Las implicancias de la medición en el mejoramiento de procesos, están relacionadas con la posibilidad de adelantarse a la ocurrencia de las dificultades, identificar con mayor exactitud las oportunidades de mejoramiento con el fin de conocer oportunamente las áreas problemáticas, y conocer los motivos de los bajos rendimientos. La mayor implicancia podría pensarse, está en la posibilidad del conocimiento profundo que se puede tener de los procesos y poder llegar así a las metas de la excelencia propuestas.
Karar vermede ölçüm önemlidir çünkü ilgili verilerin toplanmasına ve analiz edilmesine, sonuçların tahmin edilmesine, gözlemlere dayalı karar alma sürecine katılımı teşvik eden "düşünüyorum, düşünüyorum, sanırım" gibi öznel değerlendirmeleri ortadan kaldırmaya izin verir. herkes için ortaktır ve farklı kriterlere veya çapsal bakış açılarına sahip olarak, yönü veya yönetimi acil durumda kaybolmak yerine önemli olana adayarak saçma tartışmalardan kaçının. Bu nedenle, karar vermede ölçüm sadece biriktirilecek verileri biriktirmek değil, aynı zamanda süreçleri iyileştirmek için birleştirme, karakterize etme, sınıflandırma, ilişki kurma, frekansları inceleme ve verileri yorumlamaya izin veren teorik bir çerçeveye sahip olmalıdır. karar verme.
Ofis Başkanları, idarenin tüm viteslerinin düzgün ve verimli çalışmasında büyük sorumluluğa sahiptir. Geliştirilmeleri gereken kriterler ve değerler arasında şunlar yer almaktadır:
Verimlilik: Önerilen hedeflere ulaşmak için kullanılan kaynakları en aza indirme becerisidir. Kullanılan kaynakları ve girdileri tahminlerle ilişkilendirir, kaliteyi değil miktarı vurgular; üretkenlikle yakından ilgilidir. Verimliliğin, mevcut süre içinde yönetmeliklere, yükümlülüklere, normlara ve atanan işlevlere yeterli uyum ve tahsis edilen kaynakların optimum kullanımı olduğunu söyleyerek özetleyebiliriz.
Etkinlik: Amaç ve hedefleri doğru belirleyebilme yeteneğidir. Etkinlik eksikliğini hiçbir verimlilik derecesi telafi edemez, bu anlamda birçok lider, etkinliğin bir organizasyonun başarısının anahtarı olduğunu onaylar. Bir şeyi verimli bir şekilde yapmaya başlamadan önce, yapılacak doğru bir şey bulduğumuzdan emin olmalıyız.
Alaka düzeyi: Ölçümlerin sahip olması gereken, her ölçümün ne için yapıldığı ve gerçekte ne kullanıldığı konusunda net olması gereken kararlardaki önemi ve gerekliliği ifade eder. Alaka düzeyinin, kaynakların kullanımındaki görelilik, mevcut kapasiteler ve belirli bir zamanda alınan yön tarafından periyodik olarak gözden geçirilmesi gerektiğini unutmayın.
Etkinlik: Tamamen kalite ile ilgili olan müşteri memnuniyeti açısından yapılan veya sağlananların etkisini ölçer.
Her durumda, objektif ve sistemik bir gözlem elde etmek için bu kriterlerin birlikte, bütünsel olarak kullanılması ve analiz edilmesi gerektiğini vurgulamak önemlidir. Etkililiğe bazı benzerlikleri vardır, yalnızca etkililik sonuçlarla ölçülür.
Kesinlik: Her memur, kaynakların kullanımında bir optimizasyonla sonuçlanması gereken bir hassasiyetle zaman ve mekanda karar vermelidir. Ölçünün, analiz edilecek veya onaylanacak olayın büyüklüğünü ne kadar doğru bir şekilde yansıttığını çok açık bir şekilde ifade etmelidir. Bunun için, ölçüm ölçek birimlerinin özelliklerinin, örneklerin sayısının ve seçiminin, tahminlerin hesaplanmasının, açıklıkların veya toleransların, bir malın bulunduğu iyi bir operasyonel tanım dikkate alınmalıdır. alet ve ölçüm cihazı tarafından verilen verilerin bunu yapmaktan sorumlu kişi tarafından iyi kaydedildiğine dair bir güvence.
Fırsat: Üst Yönetim veya herhangi bir otorite tarafından alınan kararlara verilen yanıtlar; aynı zamanda bilgi olarak ölçümler de, gerekli olduğu zamanda ve aynı alanda verilmelidir, böylece sistemlerdeki zayıflıkların düzeltilmesine ve önlenmesine ve ayrıca bunları izin verilen toleranslar içinde tutmayı kabul eden unsurların tasarlanmasına olanak tanır.
Güvenilirlik: Alınan kararlara cevap vermesi gereken, Üst Yönetime veya yönetime gerçeğe dayalı ve yeterli bir analize dayalı güvenlik sağlayan özelliktir. Ve karar verme için yeterli bir temel olun ve organizasyonlarda ölçümlerin sadece bir kez yapılmamasını sağlayın, bu periyodik ihtiyaç ile tamamlanır, bunların geçerliliğini teyit etme ihtiyacı, kısaca deformasyonların veya idari hataların tespitine izin veren kalıcı denetimlerle tamamlanır. İşletim birimlerinin yanıtlarına ve eylemlerine güvenin.
Ekonomi: Herhangi bir kararda, maliyet-fayda ilişkisi analiz edilmelidir; başka bir deyişle, ölçüm maliyetleri ile elde edilen faydalar arasındaki orantılılık, belirli bir kalite veya üretkenlik anında zarar görmeden önemli olmalıdır.
Sorumluluk: Sorumluluk, günlük hayatta, özellikle olumsuz yönüyle (veya sorumsuzlukla) tespit etmek kolaydır, işini doğru yapmayan mühendisde, zamanında karar vermeyen memurda kuruma maliyet yaratan, Nitelikleri düşük, yeni bir proje için tasarım planını yerine getirmemiş mimarda ve daha ciddi durumlarda söz verdiğini yapmayan bir kamu görevlisinde veya kamu kaynaklarını kendi çıkarları için kullanan genç.
Sorumluluğun olmazsa olmazı bir görevi yerine getirmektir. Sorumluluk, taahhüt edileni yerine getirmek için ahlaki veya yasal bir zorunluluktur.
Sorumluluğun başka bir temel kavram üzerinde doğrudan etkisi vardır: güven. Sorumlu insanlara güveniyoruz. Söz verdiklerini istikrarlı bir şekilde yerine getirenlere inanç ve sadakatimizi koyarız.
Sorumluluk, bir olgunluğun işaretidir, çünkü herhangi bir türden bir yükümlülüğü yerine getirmek, genellikle çaba gerektirdiği için hoş bir şey değildir. Bir şirketin yöneticisi durumunda, çalışanlarının işini optimize eden ve işini iyi yapan yeterli kararlar almalıdır. Öğretmen, derslerine öğretmek veya araştırma çalışmalarını geliştirmek için bu kişisel mesleği veya zevki yapmayı bırakmalıdır. Sorumluluk bir yük gibi görünebilir ve vaat edileni yapmamanın sonuçları vardır.
Neden sorumluluk almaya değer? Sorumluluk, başkalarına ne kadar çok ve daha iyi hizmet ederseniz, bir kişi veya bir profesyonel olarak değerinizin o kadar büyük olduğunun bilinciyle ilgilidir. Hala bu hayata başkalarına hizmet etmek ve kendimize hizmet etmek için geldiğimizin farkında değiliz. Başkalarının (kendi ailemiz dahil) refahına uygulamayacaksak bilgiye sahip olmanın ne yararı var? Bu mantıksal olarak piyasa ekonomisinde ekonomik zenginliğe dönüşür. Sonuç olarak, onun sayesinde, aile, arkadaş canlısı, profesyonel veya kişisel düzeyde, toplumda barış içinde bir arada yaşayabiliriz.
Birisi sorumsuzluğa düştüğünde, o kişiye güvenmeyi kolayca durdurabiliriz. İşyeri düzeyinde, bir toplantı sırasında belirli bir tarihte ve teslim tarihi geldiğinde önemli bir görevi yerine getirmeyi taahhüt eden işçi, sunulanlara uymaz, gitmeyi ve eğlenmeyi tercih eder; güven kırılacak, çünkü işçi yerleşik sözünü yerine getirme yeteneğine sahip değildi. Ve kaprisin cazibesine ve anlık iyiliğe düşmek kolaydır. İşçi, bir oyalanmadan hemen yararlanmayı tercih edebilir ve uzun vadede iş istikrarının ve prestijinin daha önemli olduğunu unutabilir.
Sorumsuzluğun kaynağı, doğru sıralanan önceliklerin eksikliğidir. Örneğin, marangoz "yoldaşı" geldiği için kapıyı boyamaya gitmedi ve bir kapıyı boyama taahhüdünü yerine getirmek yerine birkaç bira içmeye karar verdiler. Marangozun öncelikleri kötü organize edilmiş, çünkü bira içmenin hiçbir önemi yok, ama bu adam (ve belki de ailesi) işine bağlı.
Sorumluluk istikrarlı bir şey olmalıdır. Herkes ara sıra birinin sorumsuzluğuna tahammül edebilir. Bazen hepimiz kolayca sorumsuzluğa düşebiliriz. Bununla birlikte, hepimiz birinin sorumsuzluğuna uzun süre tahammül edemeyiz. Herhangi bir ilişki türünde (iş, aile veya arkadaşça) bir kişiye güvenilmesi, bir yazışma ve görevlerin yerine getirilmesi olduğu için esastır.
Sorumsuzluğun maliyeti çok yüksektir. Marangoz için işini kaybetmek demektir, iyi vakit geçirmek isteyen koca için karısından son ayrılık, kamu kaynaklarını kötüye kullanan hükümdar için hapishane olabilir.
Sorumluluk bir değerdir ve bizim için değer yaratır, çünkü onun sayesinde toplumda barışçıl ve eşit bir şekilde bir arada yaşayabiliriz. Ne kadar sorumlu olursak, toplumun veya çevremizin bize verdiği değer o kadar büyük olur. En temel düzeyde sorumluluk, işlenen şeye uymaktır, yoksa yasa bunu gerçekleştirecektir. Ancak ahlaki düzlemin sorumluluğu olan çok daha ince (ve yaşanması zor) bir sorumluluk vardır.
Bir işi bir tarihte bitireceğimize söz verirsek ve buna uymazsak ya da bir kişi bizi onları beklemeye bırakırsa, ona olan inancımızı ve güvenimizi kaybederiz. Güven kaybı, her türlü ilişkiyi sona erdirir: Çok sayıda sözüne rağmen okulda kötü notlar almaya devam eden erkek çocuk, bir daha sarhoş olmayacağına söz veren koca, diğer kızlarla flört etmeye devam eden erkek arkadaş veya Bizi genellikle dikili bırakan arkadaş. Tüm bu davranışlar er ya da geç ve sorumsuzluğa karşı kendi hoşgörümüze bağlı olarak sona erecek ve ilişkimizi olumsuz etkileyecektir.
Sorumlu olmak, eylemlerimizin ve kararlarımızın sonuçlarını üstlenmektir. Sorumlu olmak aynı zamanda tüm eylemlerimizin bir adalet anlayışına ve her anlamda görevin yerine getirilmesine uygun olarak yapılmasını sağlamaya çalışmaktır.
Değerler, sosyal ve kişisel bir arada varlığımızın temelleridir. Sorumluluk bir değerdir, çünkü ilişkilerimizin istikrarı buna bağlıdır. Sorumluluk önemlidir, çünkü başarmak zordur.
Sorumluluğumuzu geliştirmek için ne yapabiliriz?
İlk adım, yaptığımız her şeyin, her taahhüdün kendimize bağlı bir sonucu olduğunu fark etmektir. Bizler karar verenleriz ve bizi aşağı ya da yukarı, iyiye ya da kötüye, büyümeye ve gelişmeye ya da beceriksizliğe ve tembelliğe karşı bekleyen kaderden suçluyuz; rekabet gücüne veya ataletli ve opak bir kurumsal hayata doğru.
İkinci adım, kararlı ve alışılmış bir şekilde, eylemlerimizin sözlerimize uygun olmasını sağlamaktır. "Doğru şeyi yapacağımıza" söz verirsek ve bunu yapmazsak, o zaman sorumluluk kalmaz.
Üçüncü adım, etrafımızdakileri sorumlu olmaları için eğitmektir. En basit tutum, işlerin gitmesine izin vermek ve hiçbir şey taahhüt etmemek, orta düzey yöneticilerin işlevlerinde iyi ya da kötü performans göstermesine izin vermek, önemli bir şeye karar vermek değil, sadece yaşamaya devam etmektir. Sorumsuz olanı cezalandırmayın ve ona yakın olanlarla iyiliksever günah işlemeyin, marangozu önce dikkatini çekmeden unutun ve bir başkasını alın, görevlendirdiği işi kendim yapın, işçiyi ona iddia etme fırsatı vermeden kovun. Bununla birlikte, bu kolay yolun kendine özgü bir sorumluluk seviyesi vardır, çünkü o zaman biz kolay yolu izleyerek sorumsuz davranıyoruz.Marangozu kovarak ne işe yaradık? Gerçekten ayrılmanın en iyi çözümü bu mu? Hatta bunun "yapılacak doğru şey" olduğu ve "doğru şeyi" yaptığımız görünebilir. Ancak bunu yapmak, görevimizi yerine getirmeme ve marangozla, işleri yanlış yapan hükümdarla veya görevlerini yerine getirmeyen memurla eşit olmanın sorumsuzluğuna düşmektedir. Ve bu görev nedir? Düzeltme sorumluluğu.
En zor yol, ama uzun vadede en iyisi, sorumsuzları eğitmektir. Marangoz gelmedi mi? Öyleyse gidip işi bitirdiğinden emin olmak için ne gerekiyorsa yapın. Ve tesisatçı? İlk seferinde tamir etmediğiniz hasarı ücretsiz olarak tamir ettirin. Ve sadakatsiz ortakla? Yaptığı şeyin ve ilişkiye bağlı her şeyin önemini görmesini sağlayın. Ve yapması gerekeni yapmayan hükümdarla? Yasanın verdiği protesto araçlarını kullanın, böylece kişi eylemlerine karşılık verir.
Yaşama sorumluluğu rahat değildir, sorumsuz bir kişiyi düzeltmek de değildir. Ancak görevimiz, uyumlu bir şekilde birlikte yaşayabileceğimizden ve bunu başarmak için elimizden gelen her şeyi yapabileceğimizden emin olmaktır.
Kolay olmayan nedir? Sorumsuzlukları yaşamak ve düzeltmek için biraz çaba sarf etsek Üniversitemiz, toplumumuz, ülkelerimiz ve dünyamız farklı olurdu.
Kamu yararı: Üniversite görevlilerinin (öğretmenler ve idareciler) veya genel olarak kamu çalışanlarının tüm kararları ve eylemleri, toplumun refahıyla ilgili olmayan belirli çıkarların ötesinde, toplumun ihtiyaçlarını ve çıkarlarını karşılamayı amaçlamalıdır.. Kamu görevlileri, yargılarının ve davranışlarının, bireylere veya gruplara zarar verebilecek veya toplumun refahına zarar verecek şekilde fayda sağlayabilecek çıkarlardan etkilenmesine izin vermemelidir.
Kamu yararına bağlılık, kamu görevlisinin kamu hizmetinin tüm Perululara ait bir miras olduğunun farkında olduğu ve bireysel çıkarlar aranırken değil, yalnızca toplumsal talepleri karşılamaya çalıştığında meşruiyet kazanan bir misyonu temsil ettiği anlamına gelir.
Dürüstlük: UNALM sunucusu, her zaman gerçeğe dikkat ederek dürüstlük ve şeffaflıkla hareket etmelidir. Hizmetçi, bu şekilde davranarak, kamu kurumlarında toplumun güvenilirliğini artıracak, güven ve hakikate bağlılık kültürünün oluşmasına katkıda bulunacaktır.
Dürüstlük: Hiçbir işçi veya kamu görevlisi, kamu görevini herhangi bir kişisel çıkar veya çıkar elde etmek için veya üçüncü şahıslar lehine kullanamaz. Bir kamu görevlisi olarak performansınızı tehlikeye atabilecek herhangi bir kişi veya kuruluştan tazminat veya menfaat talep etmemeli veya kabul etmemelisiniz.
Tarafsızlık: Kamu görevlisi, herhangi bir kuruluş veya kişiye gereksiz tercihler veya ayrıcalıklar tanımadan hareket edecektir.
Taahhütleri, kişisel önyargılar olmaksızın ve diğer insanların gereksiz etkisine izin vermeden, kararlar almak ve görevlerini tarafsız bir şekilde yerine getirmektir.
Adalet: Kamu görevlisi, her zaman yerine getirdiği işleve, akla ve gerçeğe özgü yasal normlara göre hareket etmelidir. Hukukun üstünlüğüne saygı duymak, herkesten çok her kamu görevlisinin üstlenmesi ve yerine getirmesi gereken bir sorumluluktur.
Bunun için görevlerini yerine getirmeyi düzenleyen yasal hükümleri bilmek, bunlara uymak ve uygulamak onların yükümlülüğüdür.
Şeffaflık: Kamu görevlisi, kamu menfaati ve kanunla belirlenen bireylerin mahremiyet hakları tarafından empoze edilenler dışında hiçbir sınır olmaksızın, devlet bilgilerine erişime izin vermeli ve garanti etmelidir.
Kamu hizmetinde şeffaflık, aynı zamanda, kamu görevlisinin başvurularında herhangi bir gereksiz takdir yetkisini ortadan kaldırarak kamu kaynaklarını sorumlu ve açık bir şekilde kullanması anlamına gelir.
Hesap Verebilirlik: Kamu görevlileri için hesap verebilirlik, görevlerini gereği gibi yerine getirme sorumluluğunu toplum nezdinde tam olarak üstlenmek ve toplumun kendi değerlendirmesine tabi olmak demektir.
Bu, görevlerini verimli ve kaliteli bir şekilde yerine getirmesini ve kamu kaynaklarının sürekli iyileştirilmesi, modernizasyonu ve optimizasyonu süreçlerini kalıcı olarak geliştirme eğilimine sahip olmayı zorunlu kılar.
1.4 Öğretmenlerin taahhütleri:
a) Öğretmenler değişimin temelidir. Bu nedenle öğretmenlerin sorumluluk ve görevlerini sorumlu bir şekilde almaları esastır. Kurumsal çıkarları kişisel ve grup çıkarlarının önüne koymak. Kurs programlarına sadakatle uyun, dakikliği sorumluluğun temeli olarak kabul edin ve bilgiyi öğrencilere etkileşimli, geniş, derin ve pratik bir şekilde aktarmak ana hedefine sahip olun.
b) Öğrencilerin problemlerini aşılamaları, onları analiz etmeleri ve sonuçlarını sunmaları için, araştırmada kullanılanlara benzer bir şemayı takip ederek, yani aşağıdakileri içerecek şekilde, sürekli olarak çevre ile temas kurmalarını sağlamaya çalışın: Literatürün gözden geçirilmesi, Problem, Materyaller ve Yöntemler, Sonuçlar, Sonuçlar ve Öneriler. Öğretmenlerin bir okulda olduğu gibi dikte etmeyi bırakması ve Uygulama Müdürü, bu tür grup çalışmalarını yürütmek için aktif bir kolaylaştırıcı veya danışman haline gelmelidir. Ve bu çalışmaların yeterlilik için Teori Profesörü nezdinde desteklenmesi gerekir. Bu eylem kalıcı olarak ve birçok iş vizyonu ile gerçekleştirilmelidir. Ancak bu şekilde öğretim kalitesini önemli ölçüde artırabilecek bir konumda olacağız.
c) Her Miller öğretmenin varsayması gereken şeylerden biri kurumumuza karşı şeffaflıktır. Bu anlamda, müdahale ettikleri herhangi bir ekstra akademik çalışma, Bölüm Başkanlarını bilgilendirmelidir; ve tarafların, kurumumuza bağış olarak ödemeleri gereken miktar veya meblağ anlaşmasıdır. Görevlerini ve yükümlülüklerini yerine getiren en iyi öğretmenleri teşvik etmeye hizmet eden bir fondan yararlanmak için.
III. İyileştirme ihtiyaçları
ÜNALM Üst Yönetimi, organizasyonumuzdaki hızdan veya ileri düzeyde başarıdan ya da tam tersine yönetiminin başarısızlığından asıl sorumludur, bu nedenle tüm Üniversite şirketi Rektör ve Üniversite Konseyi'ne tüm sorumluluğu ve güveni vermektedir. bir yönetici olarak kapasitesini ve iyi performansını göz önünde bulundurarak, ortaya çıkabilecek her türlü sorunu çözebilecek ve kurumun başarısını tatmin edici bir şekilde gerçekleştirebilecek. Günümüzde birçok şirket ve kurum için kalite kelimesi, belirlenen hedeflere ulaşmada çok önemli bir faktörü temsil etmektedir.
İyileştirme sürecinin başarısı için doğrudan Üst Yönetimi oluşturan ekibin vereceği yüksek desteğe bağlı olacağını belirtmek önemlidir, bu nedenle Rektör her birinin görüşlerini istemekle görevlidir. yönetim ekibi üyeleri ve kurumumuzu oluşturan yapılandırılmış birimlerin başkanları.
Yöneticiler, Sayın Rektörün tüm kuruma fayda sağlayan bir süreci uygulamayı planladığını anlamalıdır. Dahası, çalışanlara işlerinin iyi performansı için daha iyi unsurlar sağlayabilir. Durum ne olursa olsun kalitenin Üst Yönetimin sorumluluğunda olduğu açık olmalıdır.
Bir iyileştirme sürecini uygulamaya yönelik nihai karardan önce, potansiyel tasarrufların bir tahminini hesaplamak gerekir. Düşük kaliteli veya projesiz maliyetlerin yanı sıra maliyet tasarrufu rakamlarının ayrıntılı bir incelemesini yaparak işe başlarlar; iyileştirme süreci, üretkenlikte bir artış, eylemsizliğin azalması ve moralde iyileşme anlamına gelir. Farklı birimlerde daha kaliteli bir üretimin, daha iyi bir kurumsal imaj yakalamayı ve her anlamda piyasanın daha büyük bir kısmının yakalanmasını yansıtacağını vurgulamak önemlidir.
Bu tasarrufları elde etmek için, ilk yıllarda, kurumumuz iyileştirme sürecini geliştirmek için nihai sonucun maliyetinin minimum bir yüzdesini yatırmak zorunda kalacak; Bu yatırımdan sonra programı sürdürmenin maliyeti önemsiz olacaktır.
Öte yandan iyileştirme sürecinin etkin işleyişini algılamak için sadece Rektörlük ve Üniversite Konseyi'nin desteğini almak değil, aktif katılımları da gereklidir. Rektör ve onun Teknik Komitesi, ilerlemenin derecesini ölçmeli ve şu ya da bu şekilde önemli katkılarda bulunanları ödüllendirmeli ve sürecin başarısına katkıda bulunmayanları gözlemlemelidir.
Genel yönetim ekibinin iyileştirme ihtiyacını görüp görmediğini belirlemenin çok etkili bir yolu, kendi aralarında bir geri bildirim anketi yapmaktır. Anketin hazırlanması, yönetim grubunun kurumu nasıl değerlendirdiğini ve ne kadar iyileştirmesi gerektiğini düşündüklerini tespit etmeye yardımcı olacaktır. Sorular sorulabilir:
İnsanların işbirliği ne kadar iyi?
Departmanların işbirliği ne kadar iyi?
Yönetim, diğerlerinin yanı sıra işin kalitesine ne kadar önem veriyor?
Bununla birlikte, iletişim, organizasyon ve verimlilik gibi konular da dahil edilebilir; Anketin değerinin tamamen üyelerden gelen cevapların dürüstlüğüne bağlı olacağı dikkate alınarak.
IV. Kalite politikası
İyileştirme sürecinin başarısının temeli, öğretmenlerden ve çalışanlardan ne beklendiğini tam olarak tanımlayabilen bir iyi kalite politikasının yeterli şekilde oluşturulmasıdır; müşterilere sağlanan mal veya hizmetlerin yanı sıra. Bu politikadan Üniversite Konseyi ve Rektör sorumludur.
Kalite politikası, herhangi bir öğretmen ve çalışanın faaliyetlerine uygulanabilmesi için yazılmalıdır, ayrıca kurumumuz tarafından sunulan mal veya hizmetlerin kalitesine de uygulanabilir. Ayrıca kalite standartlarının net bir şekilde oluşturulması ve böylece kalite sistemi ile ilgili tüm hususları kapsayabilmesi de gereklidir.
Bu politikanın uygulanmasını sağlamak için, çalışanların müşterilerin taleplerini karşılayacak bilgiye sahip olmaları ve böylece onlara müşteri beklentilerini karşılayabilecek veya aşabilecek mükemmel mal veya hizmetler sunabilmeleri gerekmektedir.
V. Öneri
Bu belge, bilgileri ve tartışmaları için Üniversite camiasına duyurulur.
