Birçok organizasyonda, toplantılarda görülmesi gereken değerli bilgiler koridorlarda, yemeklerde ve resmi olmayan toplantılarda sergilenir:
- Önerisini duydunuz mu? Onun önerdiği hedeflere ulaşabileceğimizi düşünmek saçma. Sizi temin ederim ki kimse bunun mümkün olduğuna inanmıyor. Haklısınız, ayrıca satış müdürünün istifa etmeyi planladığını bile bilmiyor, bir "kafa avcısı" ile görüşmelerde olduğunu öğrendim. Son saman, bu şirkette bir politikamız olduğunu söylediğinde oldu. "açık kapılar". Ofisinize girdiğimizi ve size gerçekte ne düşündüğümüzü ve gerçek dünyada burada neler olduğunu anlattığımızı hayal edin Size sadece duymak istediklerinizi söylediğimizi göremiyor musunuz? Aslında derinlerde biliyor mu diye merak ediyorum ama gerçekten neye inandığımızı ona söylememeyi tercih ediyor Kısacası bu projenin işe yaramayacağını hepimiz biliyoruz ama yönetmen bomba patlayana kadar ulaşamayacağı için asla fark etmeyecek. beklenen sonuç.
Ne yazık ki, bu tür konuşmalar yaygındır ve birçok toplantı, proje, bütçe, öneri ve siparişin sonuçlarını etkilemektedir, bunlar zaman zaman dikkate alınmadıkları için korku, ilgisizlik veya yorgunluk nedeniyle iyice sorgulanmaz. önceki.
Bu tür bilgiler, iş toplantılarında ele alınması gereken şeydir, insanların desteğini ve bağlılığını elde etmek için gerçek engellerin ve çözümlerin çoğunun yanı sıra operasyon ve görevlerle temas halinde olanların ilgili verilerini içerir. günlük. Ne yazık ki, toplantılarda birbirleriyle konuşmak yerine, “radyo koridorlarının” günlük programlarının bir parçası haline geliyorlar.
Hem şirkette hem de ailede, yetkili kişiler genellikle sonuçlarla ve ilişkilerle ilgili sorunlar yaratan tartışılmaz sorunlar üretir. Bu sorunlardan kaçınmak için retorik numaralar kullanıyoruz ve karşı taraf bu tür sorunları ele almakta ısrar ederse yetkimizi veya gücümüzü kullanmamızı öneriyoruz: "Sizi bize sorun değil, çözüm getirmek için işe almayız, bu yüzden iyi haberler getirmezseniz daha iyi olur. yaklaşmayın ”. "Bak kadın, bütün gün çalışmaktan çok yoruldum, bunun hakkında başka bir gün konuşacağız, düşüncesizlik yapma."
"Adı bilinmeyen" konularla ilgili en ciddi şey, daha sonra aile veya organizasyon tabuları haline gelmeleridir. Sorunları daha da kötüleştirmek için, tartışılamayacak konular olduğundan bahsetme olasılığını engelleriz. Kofman'ın da dediği gibi, "tartışmasız temalar olduğunu tartışılmaz hale getiriyoruz." Yani tabu konularımız olduğunu konuşmayı tabu yapıyoruz. Böylece, son derece değerli bilgilerin yayınlanma olasılığını süresiz olarak engelleriz ve her seferinde farklı şekillerde ortaya çıkan aynı hataları tekrarlamaya devam ederiz.
Örneğin, satış tahmini karşılanmadıysa, pazarın düştüğü, rekabetin üzerine düşeni yaptığı, insanların yeterince taahhüt etmediği vb. Ancak, şirket temsilcilerinden birkaçı başından beri amacın gerçekçi olmadığını ve abartılı olduğunu düşündüler, ancak konu hakkında yorum yapmaya cesaret edemediler çünkü bu konu bir tabu haline geldi. Böylece sessiz kalmaya devam ediyorlar ve taahhüt eksikliği, piyasa ve rekabetin asıl suçlu olduğu sonuçlarını onaylıyorlar. Bu hikaye, şirketin tartışmasız ve talihsiz olduğu her departmanda tekrarlanır, bu tür rahatsız edici konuları masaya koymaktan kaçınmak için her zaman suçlanacak biri olacaktır.
Bu olduğunda, en son bilinmesi gerekenler genellikle otoritede olanlardır, çünkü genel olarak, bu sorunları bloke etme tavrı bilinçli değildir, ancak bu hiyerarşiye sahip kişiler, algılarının doğru olduğuna inanmalarını sağlayan güçlü argümanlara sahiptir ve her zaman olmasa da neredeyse her zaman haklıdırlar. Başkalarının sessizliğiyle karşı karşıya kaldığında, "sessiz olanın bağışladığı" korkunç çıkarımına da düşüyoruz, "sessiz olanın aynı fikirde olmadığı, ancak tenini kurtarmak istediği" büyük olasılığını düşünmeliyiz.
Bunun gibi durumların çözümü çok basit: Neden bahsetmediğimiz hakkında konuşmalıyız. Yakın ekibimizi bir araya toplayıp bu konuyu açarak onlara kimin tartışılmaz olduğunu bilenlerin astları olduğunu açıklayabiliriz, çünkü bir otorite olarak onlar da büyük olasılıkla farkında değillerdir.
Çözüm bu kadar basitse neden yapmıyoruz, bu neden bu kadar sık oluyor?
Cevap yine çok basit: gururdan.
Güçlü bir cevaba sahip olmamanın veya verememenin zayıflık veya yeterlilik eksikliği olarak yorumlandığı bir kültürde büyüdük. Astlarımızın her şeye bir çözümümüz olmadığını ve bazen ne yapacağımızı bilmediğimizi fark edeceklerinden korkuyoruz. Şüphenin bir kusur olduğu ve yönetmenin, yöneticinin veya yöneticinin bir guru, atadan kalma bilge veya peri vaftiz annesi niteliklerine sahip olması gereken bir kültürü yeniden üretiyoruz. Otoritenin haklı olmakta yattığına ve savunmasızlığımızı göstermenin ölümcül bir günah olduğuna inanıyoruz.
Öyleyse çözüm, mütevazı bir tavır takınmak ve işbirlikçilerimizi ve ekiplerini yorumları, önerileri ve elbette yetkili olanlar da dahil olmak üzere başkalarının önerilerini sorgulamaya davet etmektir. Bu, herhangi bir öneri veya sorunun geçerli olduğu veya diğerlerininkini geçersiz kıldığı anlamına gelmez. Katılım ve işbirliği, otoriteyi geçersiz kılmaz, aksine, gücü olan her kimse katılımı teşvik ettiğinde, sadece komuta işlevini sürdürmekle kalmaz, aynı zamanda halkının tanınmasını da elde eder, bu da nihayetinde otoritesini meşrulaştırır.
Bu fenomenin ailelerimizde de ortaya çıktığını hatırlayalım ve burada sonuçlar genellikle şirketlere göre daha ağırdır, çünkü evimizde bu bir bütçe, gelir tablosu veya ISO sertifikası değil, insanların kalbidir. en çok sevdiğimizi. Anlayışımızı kör eden ve rahatsız edici olsa da gerçekten önemli olan şeyler hakkında konuşmamızı engelleyen ve başkalarının yardımıyla kesinlikle çözeceğimiz zorluklarla bizi yüzleştiren o küçük devi bir kenara bırakalım.
notlar
Kofman, Fredy, Metamanagement, Ed. Granica, Buenos Aires, 2001.
