Birçoğumuz, özellikle organizasyonel katılımcılar olmak üzere, organizasyonlardaki ve ayrıca insanlardaki değişim hakkında “konuşan” insanlarız; Ama gerçekten değişmek için günlük eylemlerde bulunan, ait olduğumuz kuruluşlar için yeni vizyonları olan ve hayata geçirmek isteyen çok azımız var ve çaba göstermeye, enerji ve kaynak kullanmaya kendini adamış insan grubu daha da küçük. bireysel değişim süreçlerinde (kendisinin ve başkalarının) yanı sıra kuruluşlarda ve şirketlerde yardımcı olma.
Çoğu zaman, üst düzey yöneticiler ve onların yönetim ekipleri - rekabet avantajlarında kendilerini "güvende" hissettiklerinde - organizasyonun faaliyet gösterdiği bağlama her türlü yeni müdahaleyi önlemek ve engellemek için yönelmiş gibi görünmektedir. Yöneticilerin bu “arzulanan” güvenlik duygusu, sıklıkla “şimdi bir rahatlık bölgesinde olma” ile birlikte, genellikle yönetici olan taktik düzeydeki yöneticiler tarafından algılanmaktadır.
İkincisi - stratejinin "doğru olan" olduğuna ikna olmuş - aynı zamanda "değişmeyen şeyler" tercihine de sahiptir. Ana yeniden yapılandırmada değişikliklerin çoğunun yönetim düzeyinde başlaması çok yaygındır, çünkü bunun değişime en çok direnen düzey olduğu varsayılmaktadır.
Uzun süredir formüle ettiğim yöneticilerin kim olduğuna dair bir tanıma zaten aşinasınız ve bunun çokça kabul gördüğünü fark ettiniz: "Yöneticiler, asla gelmeyen talimatlar arayan kişilerdir… ve bunlar tarafından uygulanması gerekir onlar (yöneticiler) kendilerine uymaya pek ilgi duymayan astlar aracılığıyla ”.
Yöneticiler (taktik düzey), üst düzeyden (yöneticiler ve stratejik düzey) yeni zorluklara ve zorluklara yönelik yeni ve gerekli direktifleri almadıklarını fark ettiklerinde ve mevcut değişmeme durumu altında, diğer yollarla sonuç elde etmekte zorluklar buluyorlar. astları olan, kafalarında iyileştirme ve değişiklik yapma fikrine sahip olmamayı tercih ederler. Bir İdare ve Finans Müdürünün bize söylediği gibi: "Sorumlu olduğum şeylerle ilgili zaten çok fazla sorunum var, bu yüzden daha fazla değişiklik duymak istemiyorum çünkü bu işimi şimdilik imkansız hale getirecek, zor ve bunun olmasını istemiyorum imkansız ”. Veya bir hizmet şirketinin Ticari Müdürü: “Yukarıdakiler değişmezse, hiçbir şekilde dalga geçmeyeceğim. Zaten bulunduğum yerde çok fazla sorunum var.Günün sonunda, firmanın sonuçlarına göre en iyi “ikramiye” yi alan ilk sırada ”.
Bu nedenle yöneticiler, tüm organizasyonlarda "sandviçte jambon" olarak algılanabilecekleri çok özel bir grup oluştururlar. Kuruluşun yönetimi, onlardan iyileştirmeler yapmalarını ve bu şekilde etkili ve verimli bir şekilde işlev görmelerini bekler, ancak değişimi ve iyileştirmeyi gerçekleştirmek için onlara her zaman gerekli kaynakları bile sağlamaz. Tabii ki, astlar genellikle eşlik eden değişikliklere pek ilgi duymazlar. Latin Amerika kültüründeki birçok kuruluş ve şirketin geçmişi, "risk alanların her zaman ödüllendirilmediğini, daha çok cezalandırılabileceğini" göstermektedir.
Bugün tartışılmaz olan bir şey var. İlk olarak, yöneticiler, bağlamı olağan bakış açısının dışında başka bir perspektiften algılamalarına ve ideal olarak hem mevcut bakış açısı hem de yeni bir bakış açısıyla eğitimde olan yeni bağlamı algılamalarına olanak tanıyan becerileri geliştirmek için ana işlevlerinden biri olarak vardır. vizyon. Yöneticiler, yöneticilerin kafalarında ne olduğunu (aslında akıllarında olduğu için metaforik olarak) astlarının "yapması gerekenlerle" bağlayan zincirdeki halkadır.
Birçok kurs, atölye çalışması, seminer ve kongrede, yöneticiler bize çok fazla baskı altında olduklarını - ki bu kesinlikle doğru -, ihtiyaç duydukları tüm kaynaklara sahip olmadıklarını - ki bu da doğrudur ve çok fazla zaman kestikleri gerçekte tahsis edildikleri (az sayıdaki) kaynak gibi hedeflere ulaşmaları gerektiğini (ki bu da doğrudur). Ve tüm bunların çözmeleri gereken sonsuz sorunlara yol açması ve bu nedenle "işleri daha da iyileştirmek için daha fazla değişiklik getirmeleri" için fazla zamanları yok.
Yöneticilerin organizasyonlarda günlük olarak deneyimledikleri bu kataraktla karşı karşıya kalan - ve bunların büyük bir kısmı doğru olduğunda - yönetici, değişimi ek bir sorun olarak algılar ve görür ve tabii ki doğal yanıtı: Yeter!
Ama dürüst olmak adına şunu söylemeli ve paylaşmalıyız:
gerçekte, hiçbir şey değişmezse onlara ihtiyaç duymayacağını varsayarak değişimi yönetmeleri beklenir; Başka bir deyişle, bugün her şey düne kadar olduğu gibi sabit kaldıysa ve tüm astlar buna göre hareket ettiyse, yönetimin doğal olarak sorduğu soru şudur: Yöneticiler ne içindir, daha doğrusu, çalışanlarımıza neden ödeme yapıyoruz? yöneticiler? Ve bu, çoğu kez yöneticilerin kuruluşlar içindeki işlerinde yaşamak zorunda oldukları zirve algısıdır.
Yöneticiler bundan hoşlanabilir veya hoşlanmayabilir ve bu nedenle yukarıdaki düşünceyi paylaşmak istemezler, ancak yönetici olana kadar onunla yaşamaktan başka çareleri olmayabilir. Yani "bir şeyleri değiştirmek için" işe koyulmalısınız.
Yöneticiler değişiklik yapmazlarsa, işlerin değişmesi için bir noktada (şirket yönetiminden iç veya dış danışmanların yardımı olsun veya olmasın) özel bir mekanizmanın devreye sokulması gerektiğinden emin olabilirler. Bazı kuruluşlar, değişimle başa çıkmaya adanmış işlevler ve birimler oluşturur (Diğerlerinin yanı sıra Toplam Kalite, Organizasyon ve Yöntemler, Eğitim, Müşteri Hizmetleri) ve hatta bazı "Dahili Danışmanlar" a sahiptir.
Bağlamın uyarıcıları, varoluşlarını değiştirecek şekilde kuruluşlara baskı uyguladığında ve yönetim tarafından algılandığında, yeni “bağlamın gerçekliğini” dikkate alarak gerekli değişiklikleri ve değişiklikleri yapmak için harekete geçirilirler. Ve değişiklikler, iç danışmanların işbirliğini alabilecek olan yönetim ekibi aracılığıyla yapılmalıdır. Organizasyonlarda günlük eylemlerde ortaya çıkan sinyaller, bir takım olarak bir şeyleri değiştirmeye dahil olmak için herkesin gözünde yeterince fark edilebilir olmalıdır; ama bu genellikle olan şey değildir. Ve sonra, yöneticilerin elinde gibi görünen bir çözüm, harici danışmanlar işe almaktır.
Aşağıda şirketler ve kuruluşlardaki değişimle ilgili bazı değişkenleri ve bileşenleri görelim.
Değişiklikler çok düşük düzeyde veya algılanamaz bir şekilde gerçekleştiğinde, hem insanlar hem de kuruluşlar, faaliyet gösterdikleri bağlama uyum sağlamak ve buna uyum sağlamak için daha büyük bir kolaylığa sahiptir. Ancak değişim hızı değiştikçe, geleneksel uyum, uyum ve asimilasyon mekanizmaları yetersiz kalabilir (Charles R. Darwin, Türlerin Kökeni, 1859).
Basitleştirilmiş biçimdeki değişimin, statükodan bir sapma olduğunu ve mevcut durumdan, diğer yönlerin yanı sıra hedefleri, vizyonu ve süreçleri değiştirme ihtiyacının çok muhtemel olduğu, istenen bir duruma doğru bir yer değiştirmeyi ima ettiğini söyleyebiliriz.. R. Golembiewski ("Organizasyon Geliştirmede İroniler"; New Brunswick, NJ: Transaction Publishers, 1990), farklı döviz kurlarının üç döviz kuruna yol açabileceğini öne sürüyor.
Hem değişkenlerin hem de ölçümlerin sabit kaldığı "Alfa" değişimi; hem değişkenlerin hem de ölçümlerin değiştirildiği "Beta" değişikliği; ve "Beta" da bahsedilen değişikliğe ek olarak, daha büyük boyutlu bir sıçramayı ifade eden bir paradigma kaymasının olduğu "Gama" değişimi.
Alvin Toffler ("Yeni bir medeniyetin yaratılışı", Plaza & Janes, 1995) üç "T" ye atıfta bulunur: gelenek, geçiş ve dönüşüm, "bu yeni dalganın" organizasyonlarının gelişme yeteneği gerektirmesi ihtiyacının altını çizer. Son derece değişen bir bağlamla başa çıkmak için belirli dönüşüm becerileri. Peter Senge ("The Fifth Discipline"; Doubleday, 1990), "başarılı" kuruluşların, yalnızca öğrenme becerisine sahip değil, aynı zamanda "geleneksel" uygulamaları ve kavramları öğrenen örgütsel katılımcılara sahip olmakla karakterize edilenler olduğunu öne sürer.
Örgütsel Gelişim, en fazla enerjiyi örgütlerin davranışlarını açıklamaya - ve sonunda etkili bir şekilde tahmin etmeye - Davranış Bilimleri içinde desteğini ve desteğini bulmaya adamış olan disiplindir / bilim / sanattır.
Birkaç yıl önce Eric Gaynor, "Mali Yöneticiler" dergilerinde (Mayıs 1996 ve Kasım 1997) yayınlanan "Arjantin Finans Yöneticileri Enstitüsü" için bir çalışma geliştirdi. Orada farklı kavramsal çerçeveleri ("En İyi Teoriler") farklı uygulamalarla ("En İyi Uygulamalar") entegre etmenin zorluğundan bahsetti.
Araştırmacılar ve akademisyenler, özellikle bazı değişkenlerin kuruluşun sonuçlarını nasıl etkileyebileceğini tahmin etmeyi amaçlayan kavramsal çerçeveler geliştirmek için çaba sarf ettiler ve diğer yandan danışmanlar ve uygulayıcılar zaman içinde değiştirilen "En İyi Uygulamaları" uyguladılar..
Kendi aralarında “En İyi Teoriler” in çeşitliliği, “En İyi Uygulamalar” arasındaki değişkenlik ve ikisi arasındaki entegrasyon eksikliğinden, acilen ihtiyacı olan şirketlerin girişimcileri, yöneticileri ve yöneticilerinin yaşadığı ikilemin boyutunu bilme ihtiyacı doğmaktadır. organizasyonlarında günlük eylemlerinde karşılaştıkları sorunlara çözümler.
Organizasyonel Gelişimde dünyanın önde gelen organizasyonu olan "Organizasyon Geliştirme Enstitüsü" olarak, Organizasyonel Gelişim uzmanları topluluğu içinde bile bölünmüş bir topluluk olduğunun altını çizer ("Organizasyonlar ve Değişim", International Registry tarafından yayınlanmıştır. Organizasyon Geliştirme Uzmanları, OD Enstitüsü: Chesterland, Ohio).
Eric Gaynor'un "Arjantin Finans Yöneticileri" dergisinde yayınlanan "Arjantin Finans Yöneticileri Enstitüsü" için geliştirdiği çalışmada, son 30 yılda danışmanlar ve uygulayıcılar tarafından geliştirilen bir dizi farklı metodoloji ve uygulamadan bahsediliyor. danışma müdahalelerinin gerçekleştirilmesinde yıllarca, bazıları:
- Toplam Kalite Yönetimi Kalite Güvence Gözden Geçirme Kontrol öz değerlendirme Müşteri İlişkileri Yönetimi Güçlendirme Tedarik Zinciri Yönetimi Kalite çemberleri Katılımcı karar verme Organizasyonel Koçluk Zaman Yönetimi KarşılaştırmaDönemsel Zeka Kurumsal yönetişim Dengeli Puan Kartı yönetimi Telefon Pazarlama - Müşteri hizmetleri hizmetleri Süreç mühendisliği (İş süreci yeniden mühendisliği) ISO 9000 Organizasyonel lojistik Organizasyon geliştirme Eşzamanlı mühendislikKalite fonksiyonu dağıtımı Sürekli iyileştirme Zamanında üretim Zamana dayalı yönetim Beceriler için ödemeBroadbandingGüçlendirmePazarlamaNeuro-pazarlamaStratejik yönetimGelecek arama konferansıKendi kendini yöneten çalışma Teorisi ZOne-dakika yöneticiSistem tabanlı yönetimSistem tabanlı yönetimSistem bazlı yönetimSistem bazlı yönetimSistem bazlı yönetimSistem bazlı yönetimSistem bazlı yönetimSistem bazlı yönetimSistem bazlı yönetimSistem bazlı yönetimSistem bazlı yönetimSistem bazlı yönetim SigmaLean YönetimiyönetimDashboardEtkinlik Tabanlı MaliyetlemeYönetim Bilgi SistemiMentoringHedeflere Göre YönetimDeğerlendirme merkezleriOdak gruplarıNöro-dilsel programlamaYetkinlik yönetimiSix-SigmaLean YönetimiyönetimDashboardEtkinlik Tabanlı MaliyetlemeYönetim Bilgi SistemiMentoringHedeflere Göre YönetimDeğerlendirme merkezleriOdak gruplarıNöro-dilsel programlamaYetkinlik yönetimiSix-SigmaLean Yönetimi
Eric Gaynor Butterfield, çalışmasında, bu "En İyi Uygulamaların" ortalama "faydalı" ömrünün değişken olduğunu ve 10 yıl düzeyinde olduğunu, Hedeflere Göre Yönetim durumunda olduğu gibi daha uzun ve Zaman Yönetimi uygulamasında.
Bu "tamamlanmamış" liste, en azından 60 mertebesindedir. Ve şimdi, bazı girişimcilerin ve şirket yöneticilerinin, yeni ve daha verimli uygulamaları benimsemeye gösterdikleri direnişin nedenini anlamak kolaydır. danışmanlar ve uygulayıcılar (tecrübeli okuyucu, çok fazla etkisi olmayan veya faydalı ömürlerinin daha kısa olan diğer uygulamaların / metodolojilerin dahil edilmediğini fark edecektir).
Açıktır ki, bu uygulamaların ortalama süresi 10 yıl mertebesinde ise ve yaklaşık 40 yıldır yürürlükteyse, o zaman yediden fazlasının aynı anda - yani eşzamanlı olarak varlığını sürdürdüğü açıktır. ! Yani, danışmanların girişimcilere ve şirket yöneticilerine teklifleri, organizasyonel yaşamın aynı anı için yedi sayıyı aştı ve genel olarak bu, organizasyonun henüz tam olarak yararlanamadığı bir uygulamadan Şirketin kendi danışmanlarının ve danışmanlarının dediği gibi eski moda.
Bu nedenle ve en azından, danışmanlar girişimcilere ve şirket yöneticilerine "benzersiz çözümler olarak ve her zaman kendilerinin yerine koydukları öncekilerden her zaman daha verimli" olarak 7'den fazla eşzamanlı yöntem öneriyorlar. Bir girişimci olsaydım ve bunu bir danışmandan duysaydım, kafamın karışacağını da kabul etmeliyim!
Yukarıda bahsedilen teknikler ve metodolojiler, girişimcileri tarafından "En İyi Uygulamalar" olarak kabul edilmiş ve verimli bir şirketi neyin nitelendirdiğini belirlemeyi, esas olarak iş sonuçları üzerinde önemli bir etkiye sahip olacak bir değişkeni bağımsız olarak seçmeyi amaçlamıştır..
Şimdi akademisyenlerin ve araştırmacıların, reçeteden ziyade bir "açıklama" ile bağlantılı olan katkılarını keşfetmeye devam edelim. Katkıları genellikle sistematik araştırmanın bir sonucu olarak kavramsal çerçevelerin ve deneysel kanıtların geliştirilmesine dayanmaktadır. Ayrıca kuruluşlara ve işletmelere de ilgili katkılarda bulundular. Yazar (lar) tarafından detaylandırılan bu "En İyi Teoriler" in bazılarının davranış bilimlerinin "en son teknolojisine" dahil edildiğini ve buna göre şirketlerin yönetimini ve verimliliğini artırmak için uygulandığını görelim.
Alfred D. Chandler: "Strateji ve yapı", MIT Press, 1962.
Alfred P. Sloan: "GN ile Yaşadığım Yıllar", Sidgwick & Jackson, 1965.
Alvin W. Gouldner: "Endüstriyel bürokrasi kalıpları", Routledge & Kegan, 1955.
Amitai Etzioni: "Modern Organizasyonlar", Prentice Hall, 1964.
Arnold S. Tannenbaum: "Organizasyonlarda kontrol", Mc Graw-Hill, 1968.
BF Skinner: "Organizmaların davranışı"; Appleton-Century-Crofts, 1938.
C. Northcote Parkinson: "Büyük işletme", Weidenfeld ve Nicholson, 1977.
Carl Frost ve R. Ruh, J. Wakely: "OD için Scanlon planı"; MSU, 2001
Charles E. Lindblom: "Politika oluşturma süreci", Prentice mayıs 1968.
Charles Perrow: "Örgütsel Analiz: sosyolojik bir bakış", Brooks / Cole, 1970
Chester I. Barnard: "Yürütmenin işlevleri", Harvard University Press, 1938.
Chris Argyris: "Kişilik ve Organizasyon" - Harper & Row, 1957; & Schon, D.: "Örgütsel Öğrenme: Bir eylem perspektifi teorisi", Addison-Wesley, 1978.
D. Katz ve R. Kahn: "Örgütlerin sosyal psikolojisi", NY, John Wiley, 1978.
DA Mc Clelland: "Bir güdü edinme teorisine doğru", Amerikan Psikoloğu, 1965.
Daniel Goleman: "Duygusal zeka", Bantam Books, 1995.
David Silverman: "Örgütler teorisi", Heinemann, 1970.
Derek Pugh ve DJ Hickson: "Örgütsel kendi bağlamında yapı: Aston programı ”, Gower Publishing, 1976.
Douglas McGregor:“ Liderlik ve motivasyon ”, MIT basını, 1966.
E. Fritz Schumacher: "Küçük güzeldir: insanlar önemliymiş gibi ekonomi üzerine bir çalışma", Blond & Briggs, 1973.
E. Wight Bakke: "Organizasyon Bağları", Archon Books, 1966.
Edgar H. Schein: "Örgütsel psikoloji ", Prentice-Hall, 1980.
Edward E. Lawler III:" Ödeme ve organizasyon geliştirme ", Addison-Wesley, 1981.
Elliot Jaques:" Genel bir bürokrasi teorisi ", Heinemann, 1976.
Elton Mayo:" Sosyal problemler endüstriyel bir medeniyet ”, Routledge & Kegan, 1949.
Eric Trist ve diğerleri:" Örgütsel seçim ", Tavistock, 1963.
Fred E. Fiedler:" Liderlik etkinliği teorisi ", McGraw Hill, 1967.
Frederick Herzberg:" Yönetim seçimi: verimli olmak ve insan olmak ”, Dow Jones - Irwin, 1976.
Frederick W. Taylor: "Bilimsel Yönetim", Harper & Row, 1947.
Geert Hofstede: "Kültürler ve organizasyonlar: zihnin yazılımı" Mc Graw-Hill, 1991.
Geoffrey Vickers: "Değer sistemleri ve sosyal süreç", Tavistock yayınları, 1968.
Harry Braverman: "Emek ve tekelci kapitalizm", Aylık inceleme basını, 1974.
Henri Fayol: "Genel ve endüstriyel yönetim", Pitman, 1949.
Henry Mintzberg: "Beşli Yapılar: Etkili organizasyonların tasarlanması", Prentice-Hall, 1983.
Herbert A. Simon: "Yönetim kararının yeni bilimi", Harper & Row, 1960.
James Burnham: "Yönetim devrimi", Penguin, 1962.
James D. Thompson: "Eylemdeki Organizasyonlar", Mc Graw-Hill, 1967.
James G. Mart: “Kararlar ve organizasyonlar”, Blackwell, 1988.
Jeffrey Pfeffer & Gerald, R. Salancik: “Organizasyonların dış kontrolü: kaynak bağımlılığı perspektifi”, Harper & Row, 1978.
Joan Woodward: “Endüstriyel organizasyon: teori ve pratik ”, Oxford U. Press, 1965.
John Kenneth Galbraith: "Yeni endüstriyel durum", Penguin, 1969.
Karl E. Weick: "Örgütlenmenin sosyal psikolojisi". Addison-Wesley: 1969.
Kenneth E. Boulding: "Örgütsel devrim", Harper, 1953.
L. Festinger: "" Bir bilişsel uyumsuzluk teorisi "; Row-Peterson, 1957.
Lawrence P. & Hull; R.: "Peter prensibi", William Morrow, 1969.
Lyndall Urwick & Edward Brech: "Bilimsel yönetimin yapımı", Pitman, 1950.
Mary Parker Follett: “Yaratıcı deneyim”, Longmans, 1924.
Max Weber: Sosyal ve ekonomik organizasyon teorisi ”, Free Press, 1947
Michael T. Hannan & John H. Freeman:“ Organizasyonel Ekoloji ”Harvard University Press, 1988.
Michel Crozier: "Bürokratik fenomen", Tavistock yayınları, 1964.
Oliver E. Williamson: "Ekonomik organizasyon", Wheatsheaf kitapları, 1986.
Paul R. Lawrence & Jay W. Lorsch: "Organizasyonlar ve Çevre", Harvard, 1967.
Peter F Drucker: "Yönetim pratiği", Harper & Row, 1954.
Philip Selznick: "TVA ve çim kökleri"; Berkeley, 1949.
Raymond E.Miles ve Charles C. Snow: "Örgütsel strateji, yapı ve süreç", Mc Graw-Hill, 1978.
Rensis Likert: "Yeni yönetim kalıpları", Mc Graw-Hill, 1961.
Robert Michels: "Siyasi partiler", Dover, 1959.
Robert R. Blake ve Jane S. Mouton: "Yönetim ağı III", Gulf Publishing, 1985.
Rosabeth Moss Kanter: "Değişim Ustalar: işyerinde Kurumsal girişimciler", Allen ve Unwin, 1984.
Thomas J. Peters ve Robert H. Waterman: "Mükemmellik ara: Amerika dan Dersler 'nın en iyi işletilen şirketler, " Harper & Row, 1982.
Tom Burns: “Yeni
Çağda Sanayi”, Yeni toplum, 1963. Victor H. Vroom: “Organizasyon Teorisi”, Penguin Books, 1990.
Victor Thompson: “Modern Organizasyon”. New York: Knopf, 1967
Wilfred Brown: "Yönetimde keşif", Heinemann eğitim kitapları, 1960.
William H. Whyte: "Örgüt adamı" Penguin, 1960.
William Ouchi: "Teori Z: Amerikan iş dünyası Japon meydan okumasını nasıl karşılayabilir", Addison-Wesley, 1981.
Eric Gaynor, 1999 yılında Arjantin, Buenos Aires'te Dr. Donald Cole başkanlığındaki “Organizasyon Geliştirme Enstitüsü” nün himayesinde düzenlenen Organizasyonel Gelişim Kongresi sırasında yukarıda bahsedilen çok sayıda “en iyi uygulama” ya da atıfta bulundu. bir önceki paragrafta "En İyi Teoriler" adı altında yer alan akademisyen ve araştırmacıların mükemmel ve aşkın katkılarına. Bu yazarların her biri davranış bilimi, örgütsel davranış ve örgütsel gelişime de önemli katkılarda bulunmuştur.
Hepsi de organizasyonel verimliliği ve etkinliği artırma çabalarında farklı yol haritalarında “danışman ve uygulayıcı olarak hareket edeceklerdi”. Ana "bağımsız" değişkenleri ile ilgili yaptıkları seçim farklıdır ve çoğu durumda moderatör veya müdahale eden değişkenler de farklıdır.
Eric Gaynor, bu yazarların her biri bir danışmanlık müdahalesi üstleneceklerse, bu müdahale için "giriş noktası" seçimlerinin aynı zamanda değişime yönelik bakış açıları ve yönelimleri - örgütsel gelişim - ayırt edici olduğunu öne sürüyor. “Mikroekonomi” üzerine bir çalışma için Nobel Ekonomi Ödülü'ne layık görülen Herbert Simon (1958) gibi bazıları çok büyük çapta katkılarda bulunan 60'tan fazla önemli yazardan söz ettik.
Her gün, muhtemelen hiç kimsenin Taylor'ın "farklı insanları farklı şekilde ödüllendirme" konusundaki çalışmalarına eşit olmadığını hesaba katmadan, Frederick Taylor'ın katkılarını yüzeysel olarak gören şirket danışmanlarının uygulamalarına aşina oluyoruz. Bürokrasi teorisi, Max Weber'in çalışmalarını geliştirdiği ana iki boyutun hangileri olduğunu bile görmezden gelen danışmanların çoğu tarafından hatalı bir şekilde uygulanmaktadır.
Bu Kongrede Eric Gaynor, Latin Amerika'daki şirketlerin yöneticilerinin ve yöneticilerinin büyük çoğunluğunun "En İyi Teoriler" altında belirtilen farklı yazarlara karşılık gelen kavramsal çerçevelerin% 5'inden fazlasını bilmediğine dair kanıtlar göstermiştir. Yazarın isminin bilinmesi durumunda bile, dörtte birinden fazlası yaptıkları önemli katkıyı kapsamlı bir şekilde bilir.
Gidecek çok yolumuz var. Bu kısa makalede okuyucu ile hem "En İyi Uygulamalar" hem de "En İyi Teoriler" in kaynaklarına gitmenin önemini paylaşmak ve karmaşık bir durumu ele almayı gerekli kılan "gözlemlenebilir fenomenin" karmaşıklığını göstermek istiyoruz. ve - organizasyonda olduğu gibi - karmaşık ve çeşitli bir şekilde. Şimdiye kadar, müdahale uygulamalarının sayısını hesaba katan ve bunları farklı akademisyenler ve araştırmacılarla birleştiren deneyimli bir okuyucu, kesinlikle en iyi Kalkınma müdahalesini seçme sürecinde izlenecek çok sayıda seçenek olduğu sonucuna varmıştır. Örgütsel.
Okuyucuyu, danışmanlık müdahalesini gerçekleştirirken kullanabilecekleri farklı seçenekleri "kaynaklardan" öğrenmenin önemi konusunda uyarmayı başardıysak, gurur duymalıyız. Bu iyi bir başlangıç. Başarısız olduğu şirketlerde - yeniden yapılandırma vakalarında% 50'nin üzerinde - muazzam sayıda müdahale ve danışmanlık çalışması, danışmanın erişebileceği mevcut bilgi birikiminden öğrenme ihtiyacını gösterir.. İş danışmanları "En iyi teorileri" görmezden gelmeye devam ederse, Müşterileri tarafından oldukça görünür olması gereken yetersiz sonuçlara doğru ilerliyorlar. Değişim mesleğinin icrası ve örgütsel gelişim için tanınmaları için hâlâ zamanındalar,paradoksal olarak, Müşterinin değişimi ve gelişimi muhtemelen Müşterininkinden çok “kendi değişimi ve gelişimi” ile ilgilidir.
- "Kavramsal" olanı "En İyi Uygulamalar" ile bütünleştirme çabası
Kuzey Amerika Birleşik Devletleri'nde, 1970'lerde ortaya çıkan "İşyerinde Yaşam Kalitesi" hareketine ait "Yüksek Katılım ve Bağlılık Düzeyine Sahip Kuruluşlar" adı altında bilinen şey ortaya çıkmıştır. Geçen yüzyıl.
“Yüksek Düzeyde Katılım ve Bağlılığa Sahip Kuruluşlar” (AIC) içinde, insanların ihtiyaçlarını kuruluşunkilerle karşılayan geleneksel yaklaşımı ortadan kaldırmayı veya en azından azaltmayı amaçlayan bir dizi yönetim uygulaması yer almaktadır.
Benimsenen ana yönetim uygulamalarından biri “İş Zenginleştirme” (İş Zenginleştirme) olarak adlandırıldı. Şimdi ataları arasında "İş Uzmanlığı", "İş Rotasyonu" ve "İş Büyütme" bulunan İş Zenginleştirme tarihine geçelim.
Frederick Taylor ("Bilimsel yönetimin ilkeleri"; Harper & Row - 1911), güçlü bir çalışmanın sonucu olarak elde edilen, özellikle endüstriyel şirketler içinde verimlilik ve performansın iyileştirilmesine çok güçlü bir şekilde yönelik muazzam bir çalışma yaptı. iş uzmanlığı.
Bununla birlikte, aşırı yüksek uzmanlaşmanın bozulması ve birçok olumsuz sonucu, uzmanlaşmanın ve işbölümünün bireylerin hem üretkenliğini hem de sağlığını olumsuz etkilediği bir “sınır” olduğunu göstermeye başladı. CR Walter ve R. Guest ("Montaj hattındaki adam"; Harvard University Press - 1952) geçtiğimiz yüzyılın 50'li yıllarında otomotiv endüstrisindeki işçilerin memnuniyetiyle ilgili bir çalışma gerçekleştirdiler ve Çoğu, aldıkları maaştan, işyerindeki genel şartlardan ve üstlerinden aldıkları muamelenin kalitesinden makul ölçüde memnundu.Bununla birlikte, aynı işçilerin büyük bir çoğunluğu, "kendilerinin yaptıkları işten" çok yüksek derecede memnuniyetsizliklerini ifade ettiler.
Bunun ve diğer çalışmaların doğal bir sonucu, kuruluşlardaki birçok yönetici ve yöneticinin, işte uzmanlaşmanın üretkenlik ve etkililik ile olumlu bir şekilde güçlü bir şekilde ilişkili olabileceğini, ancak uzmanlaşma olarak daha fazla taşındığını fark etmeye başladı. Belli bir sınırın ötesinde, birçok olumsuz ve işlevsiz sonuca da yol açabilir.
Bu olumsuz etkileri azaltmanın bir yolu olarak, temelde insanların belirli bir makul süreye sahip olduğu temel varsayımı dikkate alınarak, temelde farklı pozisyonlarda dönen işçilerden oluşan "İş Rotasyonu" uygulaması bu işlerden hemen sonra ortaya çıkar. çok rutin, tekrarlayan ve oldukça özel işler yapabiliyoruz. İş yerinde dönmenin, tek bir ana işlevde bile - vida yerleştirildikten "sonra" bir rondela yerleştirmek veya somunu rondela yerleştirildikten sonra yerleştirmek gibi oldukça özel görevlerin yapılmaya devam ettiği anlamına geldiği unutulmamalıdır..
O ana kadar, işçinin yaptığı tek şey, "birisi" bir cıvata yerleştirdikten sonra rondelaları yerleştirmek ve başka bir işçi somunu, biri rondelayı yerleştirdikten sonra yerleştirmekti. İşteki dönme, rondelaları durduran ve somunları yerleştirmeye devam eden bir kişiden oluşuyordu, bu bir değişiklikti ama hiçbir şekilde radikal değildi. Amerika Birleşik Devletleri'ndeki birçok kuruluş bu en iyi uygulamayı benimsese de, Ford Motor Company ve Prudencial Insurance (Rick W. Griffin: "Görev tasarımı: bütünleştirici bir yaklaşım" durumunda olduğu gibi beklenen sonuçları her zaman elde edemediler.; Scott-Foresman - 1982).
İş rotasyonunun, insanların başkalarının ne yaptığını ve organizasyondaki "diğer görevler" ile ilgili olanları "bilmeleri" açısından yararlı olabileceği sonucuna varabiliriz, ancak kendi başına, özellikle orta ve uzun vadede verimlilik.
Doğal olarak, iş ve iş rotasyonunda uzmanlaşmanın ötesinde bir adım anlamına gelen "İşi Genişletme" den oluşan insan ve iş arasındaki ilişkiyi görselleştirmenin yeni bir yolu ortaya çıkıyor. "Çalışmayı Uzatma" uygulaması altında birkaç görev tek bir kişiye entegre edilmiştir; Önceki davayı takiben, bu yeni uygulamada aynı kişi şimdi rondelayı yerleştirecek ve somunu "ayrıca" yerleştirecektir. Uygulamada bu, işçilerin artık daha önce yaptıklarından daha fazla görevleri olduğu ve uygulama çabalarının - diğer büyük şirketlerin yanı sıra AT & T'de olduğu gibi - beklentileri her zaman karşılamadığı anlamına geliyor. Bakınız: H. Conant ve M. Kilbridge "İş genişlemesinin disiplinler arası bir analizi: teknoloji, maliyet,ve davranışsal çıkarımlar ”; Endüstri ve Çalışma İlişkileri İncelemesi - 1965.
Kuşkusuz, hem iş rotasyonu hem de iş uzatma, yüksek iş uzmanlaşması üzerinde bir tür yararlı etkiye sahipti, ancak görünen sonuçlar, yöneticileri ve amirleri çok fazla heyecanlandırmadı; işçiler çalışmalarının gerçekten zenginleştiğini hissetmediler. "Aynı şeyden daha fazlası" gibiydi.
Frederick Herzberg ve diğerlerinin ("Çalışma motivasyonu"; Wiley and Sons - 1959) "İş Zenginleştirme" veya işte zenginleştirme adı altında bilinen mükemmel çalışması bu şekilde ortaya çıkar. Ayrıca bakınız: Frederick Herzberg: "İş ve insanın doğası"; World Publishing Co. - 1966 ve “Bir kez daha: Çalışanları nasıl motive ediyorsunuz?”; Harvard Business Review - 1968). Bu Herzberg yaklaşımı altında, fikir, işinize yatay bir yükü temsil eden daha fazla görev eklemek değil, daha çok dikey bir yüke yönelik işinizi zenginleştirmektir.
Frederick Herzberg'in, Herzberg'in işyerinde zenginleştirme modelini inşa ettiği bazı yönleri belirleyen James March ve Herbert Simon'un (“Organizasyonlar”; Wiley & Sons - 1958) anıtsal katkılarından yararlandığını unutmamalıyız. March & Simon için, organizasyonla bağlantılı kişiler genellikle iki farklı tür karar verir:
için. organizasyonel katılımcının memnuniyet seviyeleri, göreceli (düşük) personel devri ve şirkette kalma eğilimleri ile bağlantılı olan mutabakat;
b ile tezat oluşturan belirli memnuniyetsizlik seviyelerine bağlanabilen üretme kararı.
Buna, bu iki mükemmel yazarın "çalışan memnuniyeti" değişkeni ile "performans" düzeyi arasındaki ilişkiye ilişkin yaptığı sorgulama da eklenmelidir. O zamana kadar, birçok kişi, memnun bir çalışanın üretken bir çalışan olduğu temel hipotezi altında performans memnuniyet düzeyini artırmakla ilgilenirken, March ve Simon için bu ilişki o kadar net veya belirsiz değildir. Bazı derecelerde tatminsizlik bazen yüksek verimlilik dereceleriyle ilişkilendirilir ve aynı zamanda memnun çalışanlar olanların en üretken çalışanlar olması da mümkündür.
Şimdi Frederick Herzberg'e dönersek, yazarın "iş rotasyonu ve iş uzatma" altında maruz kaldıkları yatay yük yerine tasavvur ettiği bu dikey iş yükünün aşağıdaki yönleri içerdiğini tespit ediyoruz (Moorhead ve Griffin: "Örgütsel davranış: İnsanları ve kuruluşları yönetmek ”; Houghton Mifflin - 1995):
1. Personel yaptıklarına cevap vermelidir. Sorumluluk olan ve yanlış basım OLMAYAN tek kelimeden - Anglicism'den - bahsettiğimize dikkat edin. Sorumluluğu kastetmiyoruz, daha çok doğru yapmadıklarımıza cevap vermemizle ilgili olan sorumluluğu kastediyoruz. (Latin Amerika kültürlerinde, uygun bir kelimemiz olmadığı için, birçok insanın şirketlerinde yaptıkları yanlış şeylere Müşterilere cevap vermemesi çok muhtemeldir. İngilizce dilinde sorumluluk (sorumluluk) arasında açık bir ayrım vardır.) ve hesap verebilirlik.
2. Çalışanlar, David A. Mc Clelland Başarı yönelimi ("Bir güdü edinme teorisine doğru") ile ilgili önemli bir şey yaptıklarına ikna edilmelidir; Amerikan Psikolog - 1965).
3. Her örgütsel katılımcı, performansı ve kendisinden beklentileri ile ilgili olarak doğrudan ve net bir şekilde geri bildirim almalıdır. (Bakınız: "Profesyonel İntihar veya Örgütsel Cinayet", Dr. Donald W. Cole ve Eric Gaynor Butterfield; Ed. The Organization Development Institute International, Latinamerica - 2003).
4. İnsanların, kendi çalışma hızları, aktivasyon seviyeleri ve “kendine ait ve uyarıcı” stres seviyelerinin bir ölçüsüne sahip olabilecekleri ölçüde daha üretken oldukları gösterilmiştir. Elbette bu her zaman mümkün olmamakla birlikte, personelin genellikle alıştığı standartlar iyileştirilebilir.
5. Tüm işler, işlerinin etkin bir şekilde yürütülmesi için gerekli olan bir dizi kaynak gerektirir. Yönetimin ve amirlerin sahip olduğu görevlerden biri de gerçekten gerekli olan kaynakları sağlamaktır.
6. Genel olarak insanlar çok acı dolu bir geçmişle ve ideal olmayan bir şimdiki zamanla yaşayabilir, ancak her durumda “arzu ettiğimiz geleceğe bir göz atmamız” gerekir (Eric Gaynor Butterfield: Organizasyonel Gelişim Kongresi; Arjantin - 1997). Bu nedenle ve bu noktayla ilgili olarak, amirler, gelecekteki zorluklarla ve fırsatlarla yüzleşmek için personelinin yeni beceriler, yeni işler ve eğitim açısından sahip olduğu ihtiyaçları ve fırsatları dikkate almalıdır.
Frederick Herzberg tarafından atıfta bulunulan anlayışı ve uygun uygulamayı doğru bir şekilde göstermek amacıyla, aşağıda yazarın Moorhead & Griffin'de (halihazırda alıntı yapılmıştır) yer alan Harvard Business Review - 1987'deki makalesi yer almaktadır. Kelimenin tam anlamıyla ve İngilizce olarak yeniden üretilen "işte dikey yük" (7 ilke vardır ve her birine bazı motivasyon faktörleri veya motive edici güçler eşlik eder:
"İlke A: Hesap verebilirliği korurken bazı kontrolleri kaldırmak. Motive ediciler dahil: Sorumluluk ve kişisel başarı
İlke B: Bireylerin kendi işleri için hesap verebilirliğini artırmak. İlgili motivatörler: Sorumluluk ve tanınma.
İlke C: Bir kişiye tam bir doğal çalışma birimi vermek (modül, bölüm, alan vb.). Motive ediciler dahil: Sorumluluk, başarı ve tanınma.
İlke D: Bir çalışana faaliyetinde ek yetki verilmesi; iş özgürlüğü. Dahil edilen motivatörler: Sorumluluk, başarı ve tanınma.
Prensip E: Periyodik raporları amirden ziyade doğrudan işçiye sunmak. İlgili motivatörler: İç tanınma.
İlke F: Daha önce yapılmamış yeni ve daha zor görevlerin tanıtılması. Motive ediciler dahil: Büyüme ve öğrenme.
İlke G: Bireylere özel veya özel görevler vermek, uzman olmalarını sağlamak. Motive ediciler dahil: Sorumluluk, büyüme ve ilerleme.
Farklı araştırmacılar, iş yerindeki Zenginleştirme programlarını değerlendirmelerinin bir sonucu olarak farklı sonuçlar buldular. Texas Instruments'ta geliştirilen bir çalışma (E. Weed: "İş zenginleştirme Texas Instruments'ta temizleniyor"; İş zenginleştirmede yeni perspektifler - 1971), maliyet azaltma, bazı göstergelerde performans iyileştirme ve çalışmalarında daha az ciro gösterir. işçilerin bir parçası. Ancak diğer şirketlerde olumlu sonuçlar alınamadı (Griffin & McMahan: “İş tasarımı yoluyla motivasyon”).
Moorhead & Griffin tarafından yazılan kitapta (daha önce alıntılanmıştır), bu yönetimsel iş zenginleştirme uygulamasına ilişkin bazı eleştirilere değinilmektedir, bunlar aşağıda kelimenin tam anlamıyla ve İngilizce olarak yeniden üretilmiştir:
İş zenginleştirmeye yönelik diğer özel eleştiriler şunları içerir:
1. İş zenginleştirme programlarının başarısına ilişkin birçok rapor, doğası gereği evanjeliktir; yani, bu çalışmaların yazarları iş zenginleştirmenin potansiyel faydalarını abartmakta ve tuzaklarını en aza indirmektedir.
2. İş zenginleştirme programlarının değerlendirmeleri genellikle metodolojik olarak kusurludur. Birçok çalışma kötü tasarlanmış ve sonuçları alternatif açıklamalara tabi kılmıştır.
3. Literatürde az sayıda başarısızlık rapor edilmiştir, ancak bazı iş zenginleştirme programları muhtemelen hedeflerine ulaşamamıştır. Bu başarısızlıklar hakkında bilgi olmadan, iş zenginleştirme konusunda tam bir anlayış geliştirmek zordur.
4. Durumsal faktörler nadiren değerlendirilir. Bazı durumlar muhtemelen iş zenginleştirme çabalarına diğerlerinden daha uygundur. Ne yazık ki, başarıya veya başarısızlığa yol açan faktörlere ilişkin bir anlayış geliştiremedik.
5. İş zenginleştirmenin etkililiğine ilişkin ekonomik veriler nadirdir. İş zenginleştirme genellikle pahalı bir teklif olduğundan, yöneticilerin tekniğin maliyetlerini ve faydalarını değerlendirmek için dikkatlice geliştirilmiş bir prosedüre ihtiyacı vardır. Bu tür prosedürler geliştirilmemiştir ”(J. Richard Hackman:“ İş zenginleştirmenin yaklaşan ölümü üzerine ”; İnsan ve toplumda çalışma - 1975).
Karar alma sürecine katılım, kendi kendini yöneten ekipler, toplam kalite yönetimi, yenilikçi ücret planları, hiyerarşik seviyelerin ortadan kaldırılması ve ortadan kaldırılması gibi "son derece ilgili ve kararlı kuruluşlar" yaklaşımıyla bağlantılı başka yönetim uygulamalarımız var. veya bürokratik uygulamaların azaltılması.
Birkaç dakika sürecek - en fazla 15 dakikalık bir mola - ve dönüşümüzde, bu gün boyunca paylaşılan bu bilgileri siz katılımcıların deneyimleri ve deneyimleriyle ilişkilendirmeye çalışmak için bazı dinamikler uygulamalıyız.
Ve yukarıda bahsedilen diğer yönetim uygulamalarının uygulamasını yarına kadar bırakmak zorunda kalabiliriz.
Paylaştığınız için çok teşekkür ederim. Kısa da olsa dinlenin.
