- "Kendinizi bir akıl hocası olarak teklif eder misiniz?
- Elbette, iki kez düşünmeden.
- Neden?
- Çünkü başarılı olmasına yardım eden birini görmek çok hoş ve karşılığında aldığımı başkalarına geri verdiğim için ”.
(Bir şirketin Latin Amerika Bölümünde Mentorluk Sürecinin Kolaylaştırılması için bir fizibilite analizi sırasında alınan potansiyel bir mentorun yanıtı).
Özet - Özet
Bir organizasyonda üretilen ve biriktirilen bilginin stratejik bir varlık olduğu ve performans kalitesinin sağlanması söz konusu olduğunda belirleyici olduğu giderek daha açık hale geliyor.
Şirketler bilgi, beceri ve deneyimi çekmek, dahil etmek, sürdürmek ve artırmak için becerilerini geliştiriyor, yapılan başarılardan ve hatalardan yararlanarak. Bununla birlikte, bilginin sağlanması gereken ve onu dahil etmek için kullanılması gereken bir bilgi depolama alanı oluşturan bilgisayar sistemlerinin (örneğin intranet yoluyla) geliştirilmesi, kendi başına katkıyı ve müteakip danışmayı sağlamaz..
Bilginin paylaşıldığı bir ortamda bileşenler tanımlanmış ve bu paylaşım ortamının kolaylaştırıcısı olarak bilgiyi paylaşma yeteneği ile mentorluk arasında önemli bir ilişki kurulmuştur.
Bir Kolaylaştırılmış kurulumu Mentorluk Süreci "büyür ve gelişir belirli amacı ile bunları geliştirmeye ihtiyacı olan başka daha bilgi, beceri ve deneyime sahip bir kişi" bir araya getirmek için çarpar fırsatları (Murray, 2001), göstermiştir ki onun bilgi, beceri ve deneyim aktarımı için bu iki kişi arasında güven ve bağlılık ilişkileri kurmada etkililik.
İşlem aşağıda açıklanmış ve kullanımına ilişkin örnekler ve sonuçlar verilmiştir.
Giriş
Peter Drucker (1998), bilginin günümüz bilgi toplumunda rekabet üstünlüğünün tek gerçek kaynağı olduğunu savunmaktadır. Bir kuruluşun yeni bilgi yaratma ve var olanın değerini çıkarma yeteneği ve bilgi paylaşımını teşvik eden bir ortam geliştirme yeteneği temel zorluklar olarak kabul edilir.
Know-how, Entelektüel Sermaye, Bilgi Sermayesi, bazı miktarlarda ifade bulan maddi olmayan bir varlığı tanımlar: patent sayısı, bilim adamı sayısı, ulusal ve uluslararası ödül ve takdirlerin sayısı, araştırma ve geliştirme bütçesi, merkezlerle araştırma anlaşmaları tanıdı.
Bir organizasyonun varlığı olarak bilginin ve insanların önemi hakkında farkındalık yaratmak için finansal terminolojinin kullanılması gerektiği dikkat çekicidir. Bunun, ilgilenmemiz gerektiğini görselleştirmemizi sağladığı doğrudur:
1. Sonuçları elde etmek için bilgi ve becerileri belirleyin
2. Mevcut bilgi ve becerileri araştırın ve eksik olanları
belirleyin 3. Olası kaynakları belirleyin
4. Bilgiyi dahil edin
5. Bilgiyi korumak ve çoğaltmak için stratejiler geliştirin.
Sermayenin diğer bileşenlerinden farklı olarak, bilgi toplamı 0 değildir (biri aldığını, bir başkasına götürür), ancak onun için uygun bir iklim yaratılırsa çoğaltılabilir.
Bunu başarmaya nasıl devam edeceğiz?
Teknolojik çözüm: Herkesin bildiklerini koyduğu ve ihtiyacı olanların ona yönelebileceği bir depo (veri ambarı) geliştirin.
“Bilgi paylaşımı için veri ambarının intranetimize yüklenmesi nispeten faydalı oldu. İşe yarayan şey, dönüştürülebilirliğin çıkışından geçtiğimiz kriz durumunda yardımcı olan sanal forumlar kurma olasılığıydı. Yıllar süren fiyat istikrarından sonra, enflasyon dönemlerinde nasıl davranacağımız konusunda çok az deneyimimiz vardı. Daha sonra intranet kullanımı azaldı. Bilgi, bilgi değildir ”. (Arjantin'deki bir telekomünikasyon şirketinin Bilgi Yönetimi Direktörü ile röportaj).
Sosyolojik çözüm: Multidisipliner grupların kendi kendilerini organize etmeleri için koşullar yaratın.
Bireysel ihtiyaçları, kuruluşun ihtiyaçlarını dikkate alan ve bilgi paylaşımını teşvik eden karşılıklı güvene dayalı ilişkiler oluşturan bir süreç uygulayın.
II. gelişme
1. Kavramın kökeni
Mentorun rolünün insanın kökenine dayandığını rahatlıkla varsayabiliriz. MÖ 12. yüzyılda Homeros, Odyssey'de, Ulysses tarafından oğlu Telemachus'un büyümesine ve gelişmesine eşlik etmesi için seçilen Mentor'dan bahseder. Ayrılmadan önce, savaştığı savaşlarda savaşmak için Ulysses, Telemachus'u önemsemek, eğitmek, sevmek, rahatlatmak ve onunla ilgilenmek ve onu tahtta Ulysses'in yerini alması için hazırlamak için deneyimli ve güvenilir birini aradı. Daha sonra Mentor'un Yunan bilgelik, sanat, bilim ve endüstri tanrıçası Pallas Athenea'nın enkarnasyonu olduğunu anlayacaktık. (Romalılar için Minerva).
Mukaddes Kitap, sırasıyla Musa ve İlyas'ın öğüt ve rehberlik ettiği Joshua ve Elişa'yı sunar.
Larousse Sözlüğü şöyle diyor: “Mentor: Ulysses'in arkadaşı ve oğlu Telemachus'un öğretmeni. Onun adı bilge bir danışmanla eş anlamlı hale geldi. "
Kim hiç ihtiyatlı bir tavsiye almadı? Çoğumuz, görüşmecimizin başlangıçtaki alıntıda bahsettiği memnuniyeti yaşamış olabiliriz. Tüm organizasyonlarımızda bu tür bir ilişki gayri resmi olarak mevcuttur.
Ya bu mentor-danışman ilişkilerini çoğaltmanın bir yolunu bulursak?
Şüphesiz diğer birçok insan (hem akıl hocaları hem de danışmanlar) böyle bir ilişkinin faydalarını görecektir.
2. Bilgi
Maalesef, yönetim bilgisinin gerçekte ne olduğu hakkında pek bir şey bilmiyoruz ve bu tür bilginin ne olduğu konusunda belirsiz bir hisse sahip olsak da, yönetim bağlamında pek fazla tanım yok.
Kim, bilginin "nasıl olduğunu bilme" ve "nedenini bilmenin" (Baets) bir kombinasyonu olduğunu öne sürüyor. Diğer yazarlar iki tür bilgi tanımlar: açık ve zımni. Gerçekte, cümlelere, ifadelere, şemalara, formüllere, süreçlere vb. Dönüştürülebilen açık bilgi. veri ambarları aracılığıyla alışveriş yapmak daha uygundur. Örneğin, ISO standartlarının uygulanması gibi kalite güvence sistemleri, organizasyonun performansı için iyi bir miktarda gerekli bilgiyi süreçlerde, standartlarda ve diyagramlarda açık hale getirmeyi ve ifade etmeyi mümkün kılar.
Bilgi duyularla, motor becerilerle, bireysel algıyla, fiziksel deneyimlerle ve sezgilerle bağlantılı olduğunda, örtük bilgiyle uğraşıyoruz. Tanımlamak ve başkalarına aktarmak genellikle zordur.
Kişi inançlarının doğruluğunu dünya gözlemlerine dayanarak haklı çıkarır. Bu gözlemler, bireysel deneyime ve kişisel duyarlılığa bağlıdır. Dolayısıyla bilgi, evrensel değerin bir gerçeği olmaktan çok gerçekliğin bir inşası olarak görülebilir.
Bilgiyi paylaşmak, gerçekleri paylaşmak değil, yeniden üretilmesi zor olan bilişsel bir boyut içeren benzersiz bir insan sürecidir.
Daha eksiksiz bir bilgi anlayışı için, bilgiyle ilişkisine dikkat etmeliyiz. Bilgi (anlaşılabilir bir şekilde düzenlenmiş veriler) ve bilgi arasında her zaman bir ayrım yapılmıştır. Bilgileri bir yerden diğerine aktarmanın nispeten kolay olduğunu biliyoruz. Bilgi kendi açısından daha zordur, bir kişiden diğerine aktarılması daha zordur.
Bilginin bir kişiden diğerine aktarılmasının doğasında bulunan zorlukların kabul edilmesi, zımni bilginin önemini vurgulama eğiliminde olmuştur.
Örtük bilgi
Sezgisel olarak, çoğu insan zımni bilgi fikrini anlamlandırır, duygusal zeka kavramının hızlı bir şekilde kabul edildiğini belirtmek yeterlidir: zekanın IQ testleriyle ölçülen boyutlardan daha fazla boyutla ilgisi olduğunu sezdik. Bu nedenle, bilgi yoğun şirketlerde kritik zorluklardan biri, zımni bilginin değerini kabul etmek ve onu kullanmanın bir yolunu bulmaktır. Örtülü bilgi, bir iş durumunda yararlı uygulaması için çok gizemli görünebilir, bu nedenle, bu yaratıcı kaynağın çoğalmasını göz ardı etmek veya tıkamak yerine kolaylaştırmak önemlidir.
Örtük bilgi, gördüklerimizi ve yaptıklarımızı filtrelediğimiz ve yorumladığımız bir zihinsel ağ, benzersiz bir inançlar ve varsayımlar dizisi oluşturur. Bu olay örgüsü davranışımıza rehberlik eder ve deneyimlerimizi yorumlama ve anlayışımızı filtreler. Bu şekilde, performansımız ve sonuçlarımız önceki deneyimlerimizden büyük ölçüde etkilenir.
Örtük bilgi, büyük olasılıkla bir şirkete gerçekten değer katan bilgidir. Bir organizasyondaki bilgi tabanı, bir şirketin farklılaştırıcı yetkinliğini oluşturacaksa, açık bilgiden ziyade zımni bilgiye işaret etmelidir.
Örtülü bilgiyi paylaşmak
Giderek daha fazla bilgi yöneticisi, "bilgi paylaşımı" teriminin, " bilgi yönetimi " nden çok yaptıklarını daha iyi tanımladığını fark ediyor. "Bilgi paylaşımı" terimini kullanmanın avantajları, tanımın netliği ve ima ettiği etkileşimdir.
Örtük bilgiyi paylaşmak, bireylerin bir durum hakkındaki kişisel inançlarını paylaşmalarını gerektirir. Her birey, gerçek inançlarını başkalarına doğrulamanın muazzam zorluğuyla karşı karşıyadır ve bu gerekçelendirme ihtiyacı ve zımni bilgi paylaşımını çok kırılgan bir süreç haline getiren bu insani bağlantıdır.
Farklı geçmişlere, bakış açılarına ve motivasyonlara sahip kişiler arasında bilgi paylaşımı, organizasyonel bilgi oluşturmada kritik bir adımdır. Karşılıklı güveni geliştirmek için bireylerin duyguları, duyguları ve zihinsel modelleri paylaşılmalıdır.
Bu paylaşımı kolaylaştırmak için, insanların yüz yüze diyaloglar yoluyla birbirleriyle etkileşim kurabilecekleri bir alana ihtiyacımız var. Bu, deneyimleri paylaşma ve beden ve zihinsel ritimlerini senkronize etme şeklidir. Tipik etkileşim alanı, farklı geçmişlere ve inanç sistemlerine sahip insanların deneyimlerini paylaştığı kendi kendini organize eden bir ekip veya mentor-mentorluk çiftidir.
Örtülü bilgiyi paylaşmanın zorlukları
Örtülü bilgiyi paylaşmadaki zorluklar esas olarak algılar ve dil ile değil, aynı zamanda zaman, cesaret ve mesafe ile de ilgilidir. Yetersiz uyum ve öz imaja yönelik tehdit, bilginin yaratılmasının önündeki bireysel engellerdir.
Algılama ve dil, bilgi paylaşımındaki temel zorluklardır. Örtük bilgi o kadar içselleştirilmiştir ki, davranışımızın ve düşüncemizin doğal bir parçası haline gelmiştir. Örtülü bilgimizin çoğu bilinçdışımızın bir parçası olduğu için, tam boyutunun nadiren farkındayız ve bu nedenle bilmediğimizi paylaşmaya ve ifade etmeye çalıştığımızda sorunlar yaşıyoruz. Dahası, zımni bilgi sözlü olmayan bir biçimde tutulduğundan, sözlü veya yazılı olarak başkalarıyla sözlü olarak paylaşmaya çalıştığımızda zorluklar yaşarız. Bir acemi bir uzmandan öğrenirken ek zorluklar da ortaya çıkar. Uzman genellikle aceminin daha önce hiç maruz kalmadığı kelimeleri kullanır.Bilgi paylaşımı, ortak bir zihinsel yapıya dayanır ve insanlar birbirlerini anlamazlarsa, zımni bilgileri paylaşamazlar.
Uzaklık, zımni bilgi paylaşımı durumunda zorlukların ortaya çıkmasına neden olur. Coğrafi olarak dağınık, sanal ve küresel kuruluşların çoğu, zımni bilgileri paylaşırken sorunlarla karşılaşmaktadır. Bunun nedeni, paylaşmanın en yaygın yolunun yüz yüze etkileşim yoluyla olmasıdır. Bilgi teknolojisi yoluyla büyük bir iletişim gerçekleşse de, güvene dayalı bir ilişki kurmak için yüz yüze etkileşim tercih edilir.
Kendi imajına yönelik tehdit hepimizin doğasında var. Birçok kuruluş bilgi paylaşımının önündeki bu engelin üstesinden gelmekte zorluklarla karşılaşmaktadır. Bildiğimiz şeyler - ve yaptığımız şeyi nasıl etkilediği - genellikle kişisel kimliğimizin kökenindedir. Bilgi öz imaja çok yakından bağlı olduğu için insanlar bildiklerini paylaşmak konusunda isteksiz olabilirler. Genellikle iki biçimde olur: Şirketimiz için daha az değerli olmamamız için yalnızca sahip olduğumuz bilgileri paylaşmaya direniriz ve potansiyel olarak bizi aptal gibi gösterebileceklerse düşüncelerimizi, inançlarımızı ve fikirlerimizi paylaşmaya direniriz. Dolayısıyla paylaşıma değer veren ve ne kadar yanlış olursa olsun yeni fikirlere açık bir kültür,bilgiyi paylaşan bir kültürdür.
Hem bir yönetim aracı hem de kültüre gömülü bir organizasyon felsefesi olarak bir mentorluk sistemi, şirketlerin bu zorlukları yönetmesine yardımcı olabilir.
2.1. Bilgiyi paylaşmak için bir teknik olarak rehberlik
"Kavramın Kökeni" nde gördüğümüz gibi, Yunan mitolojisi Mentor'un rolünü açıklar. Modern organizasyonlarda Mentor ve Telemachus arasında var olan klasik mentorluk ilişkisini kolayca bulabilirsek şaşırtıcı olurdu. Zamanla ve mentorluğun meydana geldiği durumların talepleri ile, klasik mentor-mentorluk çiftinin uyarlamaları, geniş bir çeşitlilik yelpazesine yol açan özel ihtiyaçları karşılamak için ortaya çıktı.
Bilgiyi paylaşmanın bir yolu olarak mentorluk
Örtülü bilgiyi etkili bir şekilde paylaşmak, ortaya çıkan ilişkileri harekete geçiren bir alan olarak tanımlanabilecek kolaylaştırıcı bir bağlama bağlıdır. Bu örgütsel bağlam fiziksel, sanal veya zihinsel olabilir veya daha büyük olasılıkla üçünün bir karışımı olabilir. Temel bir unsur, bilgi veya verinin aksine tüm bilginin içeriğine bağlı olmasıdır. Bilginin kendi bağlamına gömülü olduğunu ve bilgiyi paylaşma sürecini desteklemenin, zımni bilgiyi paylaşmak için gerekli alanı gerektirdiğini söyleyebiliriz. Resmi veya gayri resmi bir mentor-mentor çifti, zımni bilgiyi paylaşmak için bu önemli bağlamı oluşturabilir.
Dikkat. Bir organizasyonda, yöneticileri bilginin özgürce paylaşıldığı bir bağlam sağladığında, bakım kavramı çok önemlidir. Bakım kavramı, bilgi paylaşımı kültürü üzerinde olumlu bir etkisi olan ilişkileri oldukça tatmin edici bir şekilde tanımlamaktadır. Üst yönetim, örnek ve sözlü ve yazılı ifadelerle özen göstermelidir. Genel olarak, bir organizasyondaki rehberlik süreci bakım kavramını destekleyecektir.
Sohbetler ve güven. İlişkilerimizi kendimize kapalı bir şekilde başlatma eğilimindeyiz ve iletişim kurmaya ve bilgi alışverişinde bulunmaya başladığımızda, ilişkimiz daha açık hale geldikçe sorma, farkına varma, güvenmeye başlama, tamamen güvenme aşamalarından geçebiliriz (Gibb, 1967). Aynı şey mentor-vekil ilişkisinde de olur. Gibb, bu açık ve güvene dayalı ilişkilere doğru ilerlemeyi etkileyen iki değişkenin, bilginin paylaşıldığı durumun zamanı ve yoğunluğu olduğuna dikkat çekiyor. Yöneticiler sık sık pahalı bilgi teknolojisi sistemlerinde, ölçülebilir veri tabanlarında ve ölçüm araçlarında ısrar ederken, bilgi paylaşımının en iyi yollarından birinin şirketlerinde zaten mevcut olması dikkat çekicidir.
2.2 Mentorluğun bilgiyi paylaşmak için etkinliğini etkileyen faktörler.
Mentorluk yoluyla bilgi paylaşımı için temel teori, geleneksel olarak 3 önemli değişkene odaklanmıştır: kişilik, cinsiyet ve yaş.
Kişilik. İki çalışma, kişilik faktörlerinin mentorluk üzerindeki etkisinin araştırıldığını göstermektedir. Birincisi, yüksek benlik saygısı / iletişim becerileri ile mentorluk ilişkilerine katılım arasında doğrudan ve dolaylı bir ilişki olduğunu gösterir. İlişki hem mentorlar hem de mentiler için geçerliydi. İkinci çalışma, mentinin kişilik faktörleri, mentorluğun başlaması, mentorluk deneyimi ve kariyer başarısı arasındaki ilişkileri araştırmaktadır. Sonuç, danışanların mentörlerle ilişki kurarken aldıkları bakımın miktarını belirlediğiydi. İç kontrol kapasitesi, yüksek öz kontrol ve yüksek duygusal istikrar, alınan mentorluğu etkileyen kişilik özellikleridir. Bu çalışmada,Truls Engström, eğitimli bir çiftin ve katılımcıların kişiliğinin bir sonucu olarak bir bilgi paylaşımı ortamı yaratma algısını araştırıyor.
Cinsiyet. Toplumsal cinsiyet, günümüz mentörlüğünde bir başka ilgili perspektiftir. Geleneksel mentor-mentee çiftleri genellikle aynı cinsten. İşgücünde ve özellikle yönetim pozisyonlarında kadın varlığının artması, farklı cinsiyetten çiftler için fırsat sunmaktadır. Bununla birlikte, yüksek pozisyonlarda daha fazla erkek olduğu ve dolayısıyla kadın mentorlardan daha fazla potansiyel mentor olduğu için, mentorluk ilişkisine girmek isteyen bir kadın, sıklıkla karşı cinsten bir mentor aramalıdır. Kadınların gayri resmi mentorluk ilişkileri kurmada ciddi engellerle karşılaştıkları öne sürülmüştür, çünkü organizasyondaki diğer kişiler bu ilişkiyi cinsel olarak görebilir.
Yaş. Mentorluk yapmak ve bir bilgi paylaşımı iklimi yaratmak Truls Engström'ün (2003) araştırmasının ana odak noktası olsa da, yaş ve bilgi paylaşımı iklimini etkileyen faktörler arasındaki ilişkiyi değerlendirme fırsatını yakaladık. Bu sorun önemlidir çünkü günümüz toplumundaki (gelişmiş ülkeler) demografik değişiklikler , yaşlı işçilerin artmasıyla birlikte bir işgücü yaratmaktadır .. Bu zorluğun üstesinden gelmek için bir strateji emeklilik yaşını düşürmek olabilir, ancak makroekonomik nedenlerden dolayı bu mümkün değildir. Bu nedenle, her türden iş geçmişine sahip her yaştan insan, gelecekte olağan hiyerarşik yapı olmadan birlikte çalışmak zorunda kalacak. Yaşların karışımı, genellikle iş için daha geniş bir deneyim ve fikir yelpazesi getirir. Yöneticiler, her biri kendi değerleri, algıları, beklentileri ve endişeleri olan üç farklı kuşakla çalışmak zorunda kaldıklarında sorunlarla karşılaşırlar.
3. Ampirik araştırma
Mentorluk yoluyla bilgi paylaşımının teorik temeli oluşturulduktan sonra, Norveç otel endüstrisindeki genç yöneticiler ve profesyoneller arasındaki gayri resmi mentorluk deneyimlerinin incelendiği bir çalışma burada özetlenecektir.
3.1. Tasarım ve yöntem
Yukarıdakilere dayanarak, organizasyonlarda bilgi paylaşımı ve bilgi yaratımının kolaylığının bir göstergesi olarak mentorluk ve kişilik, yaş ve / veya cinsiyetin kullanılıp kullanılamayacağını belirlemek için bir anket tasarladık.
Problem formülasyonu:
Gayri resmi rehberlik ne ölçüde bilgi paylaşımı, iş tatmini ve kariyer tatmini ikliminin bir göstergesidir?
Kişilik, yaş ve cinsiyet gibi kişisel değişkenler bilgi paylaşımı ve iş tatmini ortamının ek göstergeleridir?
Norveç Otel İşletmeciliği Okulu'ndan 571 öğrenci, bölümlere ayrılmış bir anketi yanıtladı:
Yaş, cinsiyet, medeni durum ve gelirle ilgili demografik sorular
Eğitim seviyesi ve kariyer gelişimi
Mevcut durum
Bilgi paylaşımını kolaylaştıran faktörlerin algılanması
Mentorluk ile ilgili
sorular Anketin 5 kişilik faktörü ile ilgili bölümü.
3.2. Bilgi paylaşımını kolaylaştıran faktörler
To işyerinde geliştirmek, insanların akranlarının, yöneticiler ve astları ile almak ve paylaşmak bilgi muktedir gerekir. Çalışanlarımızın bilişsel bilgi (neyi bilme), gelişmiş beceriler (nasıl yapılacağını bilme), sistemik anlayış (nedenini bilme) ve kendi kendine motive edilmiş yaratıcılık (nedenini üstlenme) geliştirmelerini istiyorsak, bilgiyi paylaşmak için bir ortamın kurulmasını sağlamalıyız ve ekip üyeleri varoluşlarını gerçekten algılar.
3.3 Bilgi kolaylaştırıcıları:
Bilgi paylaşımı iklimi: Paylaşılmasını istediğimiz bilgi türüne odaklanmak için, ister zımni ister açık olsun, bilgiyi paylaşma olanağına izin veren bir ortama sahip olmak çok önemlidir. Bilgi paylaşım ortamını ölçmek için 4 puanlık bir liste geliştirdik. Örneğin: "Bilgimi kullandığım konular üzerinde çalışma imkanı." Bilgi paylaşım faktörü için iç tutarlılığın (Cronbach's Alpha) güvenilirliği.74'tür.
Kariyerden memnuniyet: Bir organizasyonun gelişiminin bir parçası olmak için yapılanlara dahil olmak önemlidir. Greenhaus (1990) ve diğerlerinin çalışmalarını kullandık ve kariyer memnuniyetini ölçmek için üç puanlık ölçeğini çevirdik. Örneğin: "Kariyerimde elde ettiğim başarıdan memnunum", kariyerden memnuniyet faktörünün güvenilirliği (Cronbach's Alpha).84'tür.
Görevden memnuniyet: Sürekli bilgi alışverişinin bir parçası olmak için, işbirlikçilerin iş durumunda tatmin hissetmeleri önemli kabul edilir. Quinn ve Shepard'ın (1974) çalışmasına dayanarak 5 maddelik bir kontrol listesi geliştirdik. Örneğin: "Özetle, görevinizden ne kadar memnun olduğunuzu söyleyebilirsiniz?" görev doyumu faktörü için güvenilirlik (Cronbach's Alpha).82 idi.
Kariyer olanakları: İlgili bilgiyi geliştirmek ve organizasyona katkıda bulunmak için, insanların sürekli olarak kişisel olarak büyümesi ve gelişmesi gerekir. Bunu yapabilmenin en önemli faktörlerinden biri, kariyer gelişimi ve ilerlemesi için yer açmaktır. Kariyer beklentilerini ölçmek için 4 puanlık bir ölçek (Greenhaus, Parasuraman ve Wormley, 1990) kullanıyoruz. Örneğin: "Bu şirkette terfi için çok iyi beklentilerim var" için Kariyer Olanakları faktörü için güvenilirlik (Cronbach's Alpha).68 idi.
3.4. Kişilik puanları
Temel kişilik faktörlerini araştırmak için kullanılan test, kişiliği belirleyen beş faktörün modelinden kaynaklanmaktadır.
Kullanılan faktörler şunlardı: dışa dönüklük, duygusal istikrar, şefkat, vicdanlı çalışma ve deneyime açıklık.
Bilgiler, Engevik (1994) tarafından geliştirilen kişilik puanları (5pfa) için bir yazılımla analiz edildi. Bu programın sonuçları, anket puanlarının geri kalanıyla birlikte grafiğe döküldü ve boş değerlerle yanıtlar elimine edildi. Bilgi paylaşım iklim göstergesi değişkenlerinin (mentorluk seviyesi, mentorluk sıklığı, kişilik, yaş ve cinsiyet) etkilerini belirlemek için çoklu regresyon analizi kullanılmıştır.
4. Sonuçlar
İşyerinde mentorluk seviyesi ve gayri resmi mentorluk sıklığı bilgi paylaşımı, kariyer tatmini, kariyer beklentileri ve iş tatmini iklimi göstergeleridir. Ayrıca ileri yaşın, bilgi paylaşımı ve görevden duyulan tatminin bir göstergesi olduğu tespit edilmiştir. Son olarak, duygusal istikrar faktörü, tıpkı duygusal istikrar, deneyime açıklık ve dışadönüklük kariyerden memnuniyet göstergeleri olduğu gibi, bilgi paylaşımı ortamına ilişkin algının bir göstergesidir.
Daha önce belirtildiği gibi, zımni bilgiyi paylaşmak zordur ve paylaşımı mümkün kılan bir ortam yaratmak karmaşık bir zorluktur. Resmi olmayan rehberlik tek başına bunu kendi başına gerçekleştiremez; ancak, çoğu kuruluşta bilgi artışını hızlandırmak ve bilgi paylaşımı ortamı yaratmak önemli olduğundan, bu araştırmanın bulguları kuruluşlar için değerlidir. Mentorluğun kendisinin bir bilgi kolaylaştırma ortamı yaratmada sürdürülebilir bir olumlu etkisi olduğunu ortaya koyarak, profesyonellerin ve kuruluşların gayri resmi mentorluk ilişkilerini teşvik etmesi ve desteklemesi önerilir.
5. Kolaylaştırılmış Mentorluk Süreci
Mentorluğun önemli bir araç ve bilgi paylaşımı ortamını teşvik etmek için önemli bir yönetim tekniği olduğu gösterilse de, potansiyelinin sadece küçük bir kısmını keşfettik. Bu ampirik çalışma yalnızca gayri resmi mentorluğu kabul etti: tam potansiyeli henüz araştırılmadı.
Yukarıdaki sonuçlar, gayri resmi mentorluk ilişkilerinin bilgi paylaşımı ortamının etkili yaratıcıları olduğunu ve mentorluğa yatkınlığın daha iyi bir bilgi paylaşımı ortamı geliştirmenin uygulanabilirliğinin bir göstergesi olduğunu doğrulamaktadır. Şimdi kendimize, eğer organizasyonun yönetimi mentorluk ilişkilerinin çoğalmasını desteklerse, bu ilişkilerin kırılgandan sağlıklı ve kuvvetli hale gelmesi için önlemler alarak ne olacağını kendimize sorabiliriz.
Kolaylaştırılmış mentorluğu, "daha fazla bilgi, beceri ve deneyime sahip bir kişinin, daha fazla bilgi, beceri ve deneyime sahip bir kişinin, onu geliştirmesi ve geliştirmesi gereken belirli bir hedefle, onu geliştirmesi gereken bir başkasıyla kasıtlı olarak buluşması" olarak anlıyoruz (Margo Murray, Beyond the Myths and Magic of Mentoring. Nasıl yapılır? Etkili bir Mentorluk Sürecini Kolaylaştırın. 1991/2001. Jossey - Bass. San Francisco).
5.1 Roller
Mentor / Eğitmen: “İdeal öğretmen, dinlemeyi bilen ve yapıcı geri bildirimde bulunabilen güvenilir bir kişi olmalıdır. Müşterilerinize zaman ayırmaya ve onlarla yalnızca başarı hikayelerinizi değil, aynı zamanda ve bazen temelde hatalarınızı ve başarısızlıklarınızı da paylaşmaya istekli olmalısınız. Kısacası, her birinin kendi yolunda öğrendiğini kabul eden ve rehberlerinin kendi yollarını bulmalarına izin veren, çalışmalarının yalnızca doğru yönü içtenlikle düşündüğünü belirtmekten ibaret olduğunu kabul eden cömert ve açık bir kişi olmalıdır. ”(La Nación, 1998)). Mümkün olduğunda mentor kuruluşa aittir.
Mentorluk / Korur: İdeal mentee, kendi gelişimi için sorumluluk almalı ve sağlanan kaynaklarla, kişisel gelişim planını tasarlamalı ve sonra uygulamalıdır. Kişisel gelişim planını uygulamak için ihtiyaç duyduğu yardımı talep ederek sürecin işlemesini sağlayan odur. Mentorunuza ve koordinasyon ekibinize geri bildirim vermelisiniz.
Takım Lideri / Lideri: Gelişim planlarının tasarımına koğuşla ilgili bilgilerini katkıda bulunur.
Koordinasyon Ekibi: “Bu Sürecin kendi kendini yönetmesini beklemeyin” (Murray, 2001). Yönetmek, ölçmek, izlemek, iletişim kurmak için kaynaklar sağlanmalıdır. Koordinasyon ekibi ayrıca potansiyel danışmanları belirlemek ve görevlendirmekle de sorumludur.
5.2. karakteristikleri
Deneyimler, sürecin başarısı için bazı temel özelliklerin şunlardır:
İşletmenin stratejik ihtiyaçları / fırsatları ve servisin kalkınma ihtiyaçları ile yakın ilişki.
Politika ve prosedürlerin oluşturulması ve iletilmesi. Yönetim ekibi desteği. Chevron Information Technology'den Kay Stiles, bir takip ekibi kurma ve onların sürekli desteğini alma stratejilerini açıklıyor: "Kilit noktalar, hem harici hem de dahili olarak en iyi uygulamaları araştırmak ve güçlü mentorluk gerektiren bir vaka geliştirmektir" (Murray, 2001)
Fizibilite analizi. Mentorluk süreciyle kapatmak istediğiniz boşluğun ne olduğunu kendinize sorun.
Luis Gasparotto ve Raul Hornos, mentorluk sürecinin Yönetim Geliştirme Sistemini uygulamak için uygun müdahale olduğunu doğrulamak için Latin Amerika'daki Starwood Hotels and Resorts'tan 22 otel yöneticisi ve 18 yönetim ekibinin üyesiyle röportaj yaptı (Murray, 2001).
Gönüllü katılım. Hedef grubun gereksinimlerini karşılayanlar.
Koordinatör eğitimi.
Koğuşun kendi gelişimi için sorumluluğu.
Mentor ve Guardian arasında kişisel anlaşma. Gizlilik maddesi ile hatasız fesih ve ayıracakları zaman
Mentorların rotasyonu. Vesayetin vizyonu zenginleştirildi. Bir servisle ilgili görüşlerini bildirebilecek daha fazla yönetici var.
Bireysel Gelişim Planı hazırlanırken geri bildirim sağlayan doğrudan patron katılımı. Patron akıl hocası olamaz.
Sürecin en az 3 yıl eşlik etmesi. Sürecin organizasyonda bir bilgi paylaşımı kültürünün kurulmasına etkili bir şekilde katkıda bulunmasını sağlamak gerekir.
5.3. Kolaylaştırılmış bir mentorluk sürecini uygulama nedenleri
Kuruluşlar tarafından belirlenen hedefler. 636 çift (Mentor - Özel Ders). 1997 yılı
% 41 Kariyer gelişimi: Shell Oil Kolaylaştırılmış Mentorluk Süreci Baş Koordinatörü Ashley Fields, “Katılımcıların yarın bu mentorluk ilişkisini görmelerini ve bunun kariyerleri için en faydalı deneyimlerden biri olduğunu fark etmelerini umuyoruz. bir organizasyonda bir sonraki sorumluluk düzeyine geçme açısından ”(Murray, 2001).
% 30 Teknik beceri aktarımı. AYES (Otomotiv Gençlik Eğitim Sistemi) programında öğrenciler, General Motors bayilik atölyesinde hem sınıf eğitmenlerinden hem de teknik mentordan öğrenerek oto tamir becerilerini geliştirirler. (Murray, 2001).
% 12 Çeşitlilik - diğerleri. “Geleneksel süreçlerle tanımlayamayacağımız, farklı gruplardan temsilci liderlerden oluşan bir havuz oluşturuyoruz. Çoğu insan çeşitliliği ırk veya cinsiyet açısından düşünse de, aslında bu daha geniş bir şey… düşünce süreçlerini, problem çözme yaklaşımlarını ve deneyimi içeren, çeşitlilik üzerine küresel uygulamanın lideri ve sürecin sponsoru Leslie Mays. Royal Dutch / Shell'de. (Murray, 2001).
% 9 Çoklu Görev, Esneklik.
% 4 Halefiyet planı - Yönetici gelişimi.
Kadınların yönetici pozisyonlarında% 3 ilerlemesi.
% 0,5 Çalışanların moralini artırır.
5.4. Değerli pratik
Fortune 500 şirketlerinde yapılan bir anket, yöneticilerin% 96'sının mentorluğa personel gelişimi için önemli bir araç olarak değer verdiğini,% 75'inin ise kısmen kendi kariyerlerinin başarısını bir mentora sahip olmalarına borçlu olduklarını belirtti onlara rehberlik etmek için.
3M, Arthur Andersen, Texas Instruments, ABN AMRO Bank veya Hoechst gibi cephe şirketleri, şirketler arası mentorluk programlarına aktif olarak katılır. Bölgesel kriterlere dayanan, yani katılımcıların aynı şehirde çalıştığı bu programlar, katılımcı şirketler arasında rekabetten ziyade işbirlikçi bir tutum gerektirdiklerini belirtmek gerekse de oldukça olumlu olmuştur. (La Nación, 1999).
5.5. adımlar
1. Konseptin ve sürecin Yönetici Seviyesine Sunumu
2. Organizasyonun amaç ve ihtiyaçlarının değerlendirilmesi. Ekip üyeleriyle bireysel görüşmeler. Potansiyel danışmanlardan oluşan bir örnekle ve potansiyel danışmanlardan oluşan bir örnekle grup görüşmesi
3. Kuruluşun eğiliminin değerlendirilmesi. Yapılan görüşmelerin özetini içeren ön rapor.
4. Birinci servis grubunun tanımlanması. Koordinasyon ekibi eğitimi.
5. Sürecin hedeflerinin ve onu uygulama planının geliştirilmesi. İletişim planı ve sonuçları değerlendirme planı.
6. Sunum toplantısı
7. Katılımcıların aday gösterilmesi. Mentorların ve vekillerin kabulü. İkili silahlı.
8. Mentorlara yönelim.
9. Koğuşa rehberlik
10. Mentorluk-eğitimli anlaşmanın müzakere edilmesi
11. Bireysel gelişim planının tasarımı
12. Planın uygulanması
13. Periyodik toplantılar
14. Koordinasyon ekibine rapor
15. Anlaşmanın akdi
16. Kısmen izleme ve değerlendirme koordinasyon ekibinin
5.6. Başarılı bir Mentorluk sürecinin anahtarları
İş Stratejisi ile yakın ifade
İhtiyaçların, hedeflerin, fırsatların, yatkınlığın belirlenmesi
Planlama ve tasarım
İletişim
Uyumluluğu, anlaşmalar
Oryantasyon / Eğitim
Geliştirme planları = sağlıklı ilişkiler
Değerlendirme
5.7. Başvuru Durumları
"Mentorluk, şirkete katkılarında farklılık gösterenleri daha fazla ve daha iyi geliştirme fırsatlarıyla ödüllendirmeyi amaçlayan IBM'in İnsan Kaynakları politikasını izliyor."
"Buna ek olarak, birkaç hedefe ulaştık: potansiyelleri belirledik, beceriler geliştirdik, potansiyeli olan kişilerden oluşan bir veri tabanı sağladık, yöneticileri eğitmen olarak geliştirdik ve şirketteki iletişimi iyileştirdik."
“IBM'in, yönetim düzeylerinde varlıklarını artırmak için potansiyeli olan kadınların kariyerlerini baştan teşvik etme politikası var. IBM İşler Koordinatörü Gisela Saia, "Onları erken ve özel bir şekilde tercih etmenin gerekli olduğuna inanıyoruz, bu yüzden erkeklerden bir adım daha düşük bir potansiyele sahip oldukları düşünülüyor". (Millet).
Alameda County (California, Amerika Birleşik Devletleri) 90 Günlük Refah Reformu Projesi için sözleşme imzaladı. MMHA Associates The Managers 'Mentors, Inc. ekibi MMHA Başkanı ve CEO'su Margo Murray tarafından yönetildi. Yardıma muhtaç Aileler için Geçici Yardım (TANF) alanlarının önemli sayıda alıcısı göz önüne alındığında, refah reformu ve yasal zaman çizelgeleri Alameda İlçesi için özel bir zorluk teşkil ediyordu… İş bulma, çocuk bakımı Çocuklar için ve Sosyal Yardımdan yararlananlar için ulaşım zor ve karmaşık bir görev olacaktı. Ve işi alanların onunla kalmasını sağlamak daha da zor olacaktı.İlgilenen bir akıl hocası, yeni gelen kişinin işyerinde ve şirket kültüründe kendisini başarılı bir şekilde yönetmesine yardımcı olabilir.
Çoğu işveren, görev için gerekli becerileri öğreten programlara sahiptir; Ama işyerinin "yazılı olmayan kurallarını" kim öğretecek? Refah reformunun amacı, yoksulların kendi kendini sürdürebilmelerine yardımcı olmak ve sadece refahtan kurtulmaksa, o zaman güçlü bir giriş sonrası destek mentorluk sistemi kurulmalıdır. (Craig)
Bill ve Melinda Gates ve David ve Lucile Packard vakıflarına, halk sağlığı enstitüsüne, nüfusun cinsel ve üreme sağlığını iyileştirmek için büyük ihtiyaçları olan ülkeler için bir Aile Planlaması Liderlik Programı düzenlemesini emanet ederek Mentorluk kavramının dahil edilmesini ve katılımcıların kendi ülkelerindeki diğer liderleri belirlemeye ve Kaliforniya'daki üç haftalık eğitimlerinde aldıkları bilgi, beceri, deneyim ve materyalleri aktarmaya kararlı olmalarını talep ettiler. 2000-2005 döneminde, her yıl Asya, Afrika ve Latin Amerika'dan 50 lider bu Programa katılmış ve bilgi paylaşımı taahhütleriyle eğitimin etkisini artırmıştır.
Kolaylaştırılmış Mentorluk Sürecinin uygulanmasıyla ilgili bazı hususlardan aşağıda bahsedilmiştir:
Starwood Hotels and Resorts Latin America,
Royal Dutch / Shell Oil
Chevron Bilgi Teknolojileri
PanAmerican Energy
Her durumda, karşılıklı saygı ve güven ortamının gelişmesini sağlayan bir ortamda mentorluk ilişkileri kurma olasılığını sunmanın, insanlara ellerinden gelenin en iyisini yapma olanağı verdiğini kanıtladık: becerilerini paylaşma istekliliği, deneyim, değerler, vizyon ve zamanınız.
6. İşletme Stratejisi
Başarılı Bir Mentorluk Sürecinin Anahtarları bölümünde, İş Stratejisi ile yakın bir ilişki ihtiyacından bahsediyoruz: İhtiyaçları, hedefleri karşılamak ve iş fırsatlarını oluşturmak ve bunlardan yararlanmak için operasyonları yönlendirme sanatı, sonuçlara ulaşmak ve Hissedarların, işbirlikçilerin, müşterilerin ve toplumun memnuniyeti.
Bu stratejiyi gerçekleştirmek için bir iş planına, bir finansal plana ve bir operasyonel plana sahip olmak elzem olacaktır. Bunları formüle etmek ve ardından uygulamak için, onu destekleyen organizasyonun yapısını tasarlamak gerekecektir.
Bu, her bir iş pozisyonunun tanımını ve diğerleriyle olan ilişkilerini ifade edecektir. Gerekli kaynakların ve yetkinliklerin de belirlenmesi ve sorumlulukların tanımlanması gerekecektir. Hedefleri ve performans ölçüm biçimini, karşılık gelen geri bildirimleri ve sonuç sistemiyle birlikte formüle etmek de önemlidir (performans hedeflerine ulaşılıp ulaşılmadığına bağlı olarak performansın güçlendirilmesi veya düzeltilmesi).
6.1. İnsan Yönetimi Stratejisi
Yapı tasarlandıktan sonra, organizasyona etkin bir şekilde performans gösterebilecek kişileri dahil etmek gerekir. Bu, insanların seçimi ve gelişimi için bir strateji oluşturmayı ve gerekli yetkinliklerin profilini oluşturmayı ifade eder. Ayrıca, parasal ve parasal olmayan bileşenleri içerecek, çalışma ortamını ve görevden ve organizasyondaki memnuniyeti dikkate alacak bir ücretlendirme sistemi kurmak da gereklidir. İklim, üretkenliği ve çalışanların elde tutulmasını etkileyecektir.
Sonuçları iyileştirmek ve değişiklikleri önceden tahmin etmek için, iş hedeflerine (şimdiki ve gelecekteki) ulaşmak için en uygun yapının ne olacağını kendinize sormanız ve bunu mevcut olanla karşılaştırmanız uygundur. Belirlenen boşlukları doldurmak için, organizasyonun ve kişilerin gerekli becerilere doğru zamanda sahip olmalarına izin veren bir strateji formüle etmek gerekecektir.
7. Kişisel Gelişim Planı
Mentor-eğitimli ilişki, Kişisel Beceri Geliştirme Planında belirlenen eylemleri uygulama görevi üzerine inşa edilmiştir. Kuruluş, hedeflerine ulaşmak için gerekli yetkinlik profilini ve her pozisyon için yetkinlik profilini oluşturmalıdır. Ayrıca bu becerileri geliştirmek için kaynakları da sağlamalıdır. Bu yaklaşımda mentor, açık bilgiden yararlanmaya ve zımni bilgiyi paylaşma koşullarını yaratmaya yardımcı olan kaynaklardan biridir.
Kişisel Gelişim Planı Süreci
1. İş hedeflerini, ihtiyaçlarını ve fırsatlarını
belirleyin 2. Hedeflere ulaşmak için gerekli becerileri belirleyin.
3. Organizasyonda mevcut yeterlilik seviyelerini belirleyin.
4. Gerekli yeterlilik seviyelerine nasıl ulaşılacağını planlayın.
5. Katılması gerekenlerin profilini belirleyin.
6. Organizasyonun değişiklikleri uygulama eğilimini azaltın.
7. Aşağıdaki özelliklere sahip bir Kariyer
Kişisel Gelişim Sistemi uygulayın: • Kendi kendini değerlendirme araçları, Kariyer Planlaması ve gelişim planının kendisinin tasarımı için yardım sağlayan.
• Becerilerin geliştirilmesi için kaynakları seçin ve sağlayın:
- Seminerler, çalıştaylar (şirket içi / halka açık), e-öğrenme
- Görevlerin atanması
- Okumalar
- Mentor
8. Sonuçları iş hedefleri, ihtiyaçları ve fırsatlarına göre değerlendirin
9. Adım 3'e geri dönün. Adım 1 ve 2'de açıklananları periyodik olarak güncelleyin.
III. Sonuçlar
Engström, işyerinde mentorluk derecesi ve gayri resmi mentorluk sıklığının bilgi paylaşımı, kariyer tatmini, kariyer beklentileri ve iş tatmini göstergeleri olduğunu bulmuştur. Ayrıca, zımni bilgiyi paylaşmak zordur ve bilgiyi paylaşmak için bir ortam yaratmak karmaşık bir zorluktur. Gayri resmi rehberlik tek başına bir bilgi paylaşımı ortamı sağlamasa da, gayri resmi mentorluk ilişkilerinin desteklenmesi ve desteklenmesi tavsiye edilir.
Kolaylaştırılmış Mentorluk Sürecinin uygulanmasına yardımcı olma uygulamamızda, Süreci iş stratejisi ve İnsan Yönetimi stratejisiyle uyumlu hale getirmenin etkinliğini doğruladık.
Bilgi paylaşma fırsatı ile yüksek memnuniyet derecesine ilişkin değerli deneyimler ve tanıklıklar da topladık. ("Deneyimlerimin kaybolmayacağını bilmek güzel." "Öğretirken iki kez öğrenirsiniz" veya zımni bilginizin farkına varırsınız).
Ortak çalışanların kendi topluluklarında kuruluş tarafından desteklenen gönüllü görevlere bağlılığı, örgütün iklimi üzerinde dikkate değer bir etkiye neden olur; Bilgiyi kuruluşun diğer üyeleriyle paylaşma gönüllü görevi, koordinasyon ekibi tarafından bildirilen olumlu deneyimler ve sonuçlarla geri beslenen erdemli bir döngü oluşturur.
kaynakça
Baets, WRJ, Dinamik bir ortamda organizasyonel öğrenme ve bilgi teknolojileri. 1998. Kluwer Academic Publishers. Dordrecht. Renkli Küçük Larousse. 1991.
Craig, Launa.
Refahtan İşe: Bir Mentor Yeni Boyutlar Dergisi'nde Zor Geçişi (Refahtan Çalışmaya Mentorluk) Nasıl Destekleyebilir - Cilt VI.
Drucker, Peter. Yöneticilerin gerçekten ihtiyaç duyduğu bilgiler. Harvard Business Review on Measuring Corporate Performance'da. 1998. Harvard Business School Press. Boston.
Tanrı Halkının Kitabı. Sayılar Kitabı, Bölüm 27, Tesniye, Bölüm 34, Krallar Kitabı I, Böl. 18. 1987. Ediciones Paulinas. Madrid - Buenos Aires.
Engström, Truls EJ. Performans İyileştirmede "Mentorluk Yoluyla Bilgi Paylaşımı". V.42 Sayı 8, Eylül 2003. Uluslararası Performans İyileştirme Derneği. Silver Spring.
Engevik, H. Manual til 5pf. ISV –test ve Psykologisk enstitüsü. (1994). Oslo Üniversitesi.
Gibb, J. Yardım yardımcı oldu mu? 1964, Şubat. Forum.
Greenhaus, JH, Parasuraman, S & Wormley, W, Siyah-beyaz yöneticilerin örgütsel deneyimleri ve kariyer başarıları, 1990. Academy of Management Journal, 33.
Lopez Galelo, Graciela "Bir öğretmenin rehberliğinde büyümek", La Nación / Jobs, 08.30.98. Buenos Aires.
Lopez Galelo, Graciela. "Şirketteki eğitimler". "Mentorluktan Geçiş Yapmak" kitabı üzerine yorum. Shimon-Craig Van Collie. Workforce, Mart 1998 ”La Nación / Jobs, 1999. Buenos Aires.
Murray, Margo. Efsanelerin ve Mentorluğun Büyüsünün Ötesinde. Etkili Bir Mentorluk Süreci Nasıl Kolaylaştırılır ”2001. Jossey - Bass. San Francisco, Larousse. Madrid - Buenos Aires - Meksika.
Quinn, RP ve Shepard, LJ. 1972-3 istihdam kalitesi anketi 1974. Michigan Üniversitesi.
Sosyal Araştırma Enstitüleri.
