Bu araştırma çalışması, değişkenlerin incelenmesine dayalı olarak Küba şirketlerinde ABC / ABM Metodoloji Önerisine odaklanmaktadır. Temel amacı, şirketlerde ABC / ABM Sisteminin uygulanması için bir metodoloji önermektir.
Mevcut maliyet sistemleri, müşterilerin talep ettiği hizmetleri verimli bir şekilde yönetmek için bilgi bulunmadığından, önerilen sistem kuruluşun yöneticilerinin karar vermesini kolaylaştırmayı amaçlamaktadır.
Yönetim Muhasebesinin gelişimi üzerine, ana katkılarını analiz ederek ve ABC / ABM'nin Geleneksel Maliyetlere göre avantajlarını ortaya koyan farklı yazarlardan geniş bir kriter araştırması gerçekleştirildi.
Araştırma sonucunda, incelenen şirketlerde tüketilen ve yürütülen kaynakların ve faaliyetlerin yönetilme şeklinin iyileştirilmesine yardımcı olan önemli sonuçlara ulaşıldı. Ayrıca, herhangi bir Küba şirketi için Faaliyetlere dayalı bir Maliyet ve Yönetim Sisteminin uygulanması için bir metodoloji önermeden önce araştırmacıyı nereye gitmesi gerektiğine yönlendirmek için bu değişkenleri dikkate almamıza izin verir.
Giriş
Mevcut iş ortamı, organizasyonel birimlerin süreçlerinin ve faaliyetlerinin yönetimini değiştirme ihtiyacını ortaya koymaktadır. Buna karşılık, iş geliştirme, Küba şirketlerinde hem ulusal hem de uluslararası pazarlarda tanınmaları için daha fazla verimlilik istiyor.
Pazar olanaklarını artırmak için kendilerini çevreleyen yeni ortama uyum sağlamaya çalışan şirketlerde yeni bir organizasyon kültürüne yavaş yavaş ulaşılıyor. Bunun dışarıda meydana geldiği ölçüde, hem organizasyon yapılarında hem de yönetimde aynı hızda onun içinde önemli değişiklikler meydana gelir.
İşletme yönetiminde maksimum verimliliği sağlamak için yeni teknikler ve araçlar zaten geleneksel olanların yerini alabilir. Bu amaçla, çevre ve müşteri talepleri ile ilgili olarak organizasyonu dahili olarak güçlendirmek için yeni prosedürler getirilir.
ABC / ABM Faaliyetlerine dayalı Maliyet ve Yönetim Sistemi şu anda işletme yönetimi ile ilgili teoriler dahilinde, iç ve dış karar verme için bilgilerin doğru kullanımında başarılı olmak için bir araç olarak kabul edilmektedir..
Başvurulan makalelere göre iş pratiğinde, ABC / ABM Sisteminin arızalanmasını etkileyen sınırlamalar vardır. Ancak, maliyetlerin daha etkili bir şekilde hesaplanmasını ve yönetimini garanti eden bu sistemleri benimseme ihtiyacına dair kanıtlar vardır.
Bu nedenle araştırma problemi, Küba şirketlerinde yeterli kararların alınmasına izin veren maliyetlerle ilgili bilgilerin daha kaliteli nasıl yönetileceğinde yatıyor?
Bilimsel Problemden başlayarak, aşağıdaki hipotezler önerilmektedir: ABC / ABM Sisteminin uygulanmasını etkileyen değişkenleri tanıyan yeni bir metodoloji öneriliyorsa, Küba şirketlerinde karar verme için zamanında bilgi elde edilebilir.
Bu çalışmanın önerilen hipoteze uymak için Genel Amacı şudur:
Araştırmada, araştırma nesnesinin analizi için veri elde etmeyi kolaylaştıran yöntemler, teknikler ve araçlar kullanılır; bunlar arasında şunlar yer alır: mülakatlar, anketler, anketler, gözlemler, seçilen varlığın rapor çalışmaları ve istatistiksel yöntemler.
gelişme
Faaliyetlere göre bir Maliyet Sisteminin kullanılması, 20. yüzyılın son aşaması gibi tartışmalı ve dinamik bir ortamda, işletme yöneticilerinin bunların birleşimi ve tasarımı ile ilgili kararlar almalarına izin verecek bilgilere ihtiyaç duydukları koşullar göz önüne alındığında özel bir ilgi kazanmıştır. ürünlerin yanı sıra teknolojik süreçlerde, küresel ölçekte kuruluşun karlılığıyla bağlantılı unsurlar. Bu nedenle, bir ABC / ABM Sisteminin uygulanması için önerilen metodoloji Şekil 1'de sunulmuştur. Bu metodoloji, aşağıda açıklanacak olan üç aşamadan ve dokuz aşamadan oluşmaktadır.
Aşama I: Şirketlerde ABC / ABM Sisteminin uygulanmasını etkileyen değişkenlerin analizi
ABC / ABM Sisteminin uygulanmasına en çok etki eden değişkenlerin seçiminde Uzman Seçimi için rekabet katsayısı uygulanacaktır.
Bir uzman, hem bireyin kendisi hem de söz konusu problemin nihai değerlendirmelerini sunabilen ve maksimum yetkinlikle tavsiyelerde bulunabilen bir grup kişi veya kuruluş olarak anlaşılır.
Uzmanların listesinin hazırlanmasında, kalitelerine ilişkin bir çalışma yapılır ve gerçek işbirliği olasılıklarının yanı sıra işyerleri de dikkate alınır.
Aşama II: Süreçlerin ve faaliyetlerin yönetimi
Bu aşama, şirket içinde yürütülen süreçlerin elde edilmesi, kendisine özgü alt süreçlerin ve buna karşılık gelen faaliyetlerin belirlenmesi amacıyla geliştirilir.
Aşama 1: Süreçlerin analizi
Sistem danışmanlarının ve kullanıcılarının ortaklaşa katıldığı bir yönetim aşamasından oluşur. Buna, yönetim sistemleri hakkında bilgi sahibi olan ve kurumun süreçlerine genel bir hakim olan seçilmiş uzmanlar katılır.
Aşama 2: Süreçlerin tasarımı veya stratejik yeniden tasarımı
Bu aşamada, gerçekleştirdikleri faaliyette biriken deneyim derecesine göre önemli kriterler sağlayabilecek kişiler katılır. Seçilen süreçlere özgü faaliyetleri yürüten tüm alanlar katıldığı için şirket çalışanlarının çoğunluğunu içeren bir aşamadır.
Aşama 3: Faaliyetlerin analizi
Etkinliklerin analizi için, birincil etkinliklerde ve destek etkinliklerinde Porter (1985) sınıflandırması kullanılacaktır. Birincil faaliyetlerin belirlenmesi önemliyse, destek faaliyetlerinin tanımlanmasının da önemli olduğuna dikkat çekerek, ikincisi tüm faaliyetlerin mümkün olduğunca verimli bir şekilde yürütülebileceğini garanti eder.
Aşama 4: Düzeylere göre faaliyetlerin hiyerarşisi
Faaliyetlerin hiyerarşisi, süreçteki davranışlarına göre farklı düzeylerdeki homojen faaliyetlerin gruplandırılmasından başka bir şey değildir. Faaliyetler seviyelere göre gruplandırılmalıdır: birim seviyesi; parti seviyesi; ürün seviyesi; müşteri seviyesi ve son olarak şirket seviyesi.
Bu araştırmadaki faaliyet hiyerarşisi, maliyetin değişkenliğini belirleyen parametre dikkate alınarak oluşturulmuştur, bu şekilde farklı faaliyet seviyelerinde değişken maliyetlerle çalışarak hizmete göre dolaylı maliyetlerin çoğunun yukarıda bahsedilen bazı faaliyet seviyelerine ilişkin doğrudan maliyetler.
Aşama 5: Maliyet faktörlerinin seçimi
Bu aşamada, maliyet faktörü ile faaliyet birimi arasındaki farkı açıkça tanımlamak önemlidir:
Maliyet faktörü: Maliyetin kaynağının nedenini, yani ulaşılan maliyet düzeyine neden olan değişkeni oluşturur.
Faaliyet birimi: Etkiyi temsil eder ve sürecin sonucuyla, yani nihai hizmet veya ürünle ilgilidir, bu nedenle, bir faaliyetin maliyet yapısındaki değişiklikleri belirleyerek etkiyi belirler veya ölçmeye çalışır.
Önerilen prosedürün bir özelliği, gruplanmış faaliyetler homojen olduğu sürece aynı maliyet etkeninin çeşitli faaliyetler için kullanılabilmesidir.
III.Aşama. Süreçlerin maliyetinin belirlenmesi
Bu aşama, prosedürün altıncı aşamasından başlar ve temel olarak, devam eden ve müşterilerin talep ettiği hizmetlerin toplam maliyetinin bir parçası olan farklı aşamaların maliyetinin belirlenmesi ile ilgilidir.
Aşama 6: Birincil ve destek faaliyetlerinin maliyetinin hesaplanması
Birincil ve destek faaliyetlerinin maliyetini belirlemek için, daha önce belirtilen aşamaları kullanmak gerekir, çünkü süreç içerisinde gerçekleştirilen faaliyetin toplam maliyetinin daha kesin olarak bilinmesine bağlıdır.
Bu anlamda birincil belgeler, söz konusu faaliyetin mevcut kayıtlarından ve kontrolünden sağladıkları bilgiler aracılığıyla karar vermeye yardımcı olur ve destekler.
Aşama 7: Destek faaliyetlerinin maliyetinin birincil faaliyetlere dağıtılması.
Maliyet tahsisini yapmak için 5'inci dikkate almak gerekir. Aşama II Aşaması. Diğer bir deyişle, yürütülen her bir birincil faaliyet için en iyi neden-sonuç ilişkisini yansıtan maliyet etkenlerini belirleyin ve seçin.
Destek faaliyetlerinin maliyetleri birincil faaliyetlere tahsis edildikten sonra, faaliyetlerin maliyetleri şirkette yürütülen farklı süreçlere tayin edilir.
Aşama 8: Faaliyetlerin maliyetinin operasyonel süreçlere dağıtılması
Bu aşamada, farklı süreçlerin birincil faaliyetlerini desteklemek için faaliyetlerin maliyetinin tahsisi ve stratejik süreçlerin faaliyetlerinin tahsisi ve operasyonel süreçlere destek gerçekleşir.
Birincisi, destek faaliyetlerinin maliyetinin ortaya çıkan farklı süreçlere özgü farklı birincil faaliyetlere tahsis edilmesi ve ardından bu süreçlerin birincil faaliyetlerinin şirketin operasyonel süreçlerine tahsisi.
Buna karşılık, seçilen süreçlere özgü birincil ve destek faaliyetlerinin tanımlanamayan maliyet ve giderlerinin, yukarıda belirtildiği gibi dönem için maliyet ve gider olarak değerlendirileceğini belirtmek önemlidir.
Aşama 9: Operasyonel süreçlerin toplam maliyetinin hesaplanması
İş süreçlerinin maliyetini belirlemek için stratejik süreçlerin birincil faaliyetlerinin maliyetinin tahsis edilmesi ve iş süreçlerinin desteklenmesi dikkate alınmalıdır.
Bu anlamda, söz konusu operasyonel süreçlere nihai olarak tahsis edilen maliyetler, her bir sürecin nihai hedefini oluşturarak, karlı olmayan ve mümkün olan en kısa sürede iyileştirilmesi gereken ve sıraya yansıyan faaliyetlerin sonradan değerlendirilmesine imkan verecektir. söz konusu hesaplamanın belirlenmesi için takip edilecek.
Operasyonel süreçlerin maliyetinin belirlenmesi, operasyonel süreçleri yürütmenin maliyetinin ne kadar olduğunu bilmeyi mümkün kılar.
Sonuçlar
1. ABC / ABM Sisteminin doktrinel temellerini incelemek, Küba şirketleri için bir ABC / ABM metodolojisinin geliştirilmesini kolaylaştırdı,
2. ABC / ABM Sistemi, maliyet analizini ayrıntılı bir şekilde, odak noktasıyla entegre eden bir sistemdir. fiilen maliyet doğuran ve müşteriye değer katan süreç ve faaliyetleri analiz ederek daha verimli yönetim.
3. Küba şirketlerinde mevcut maliyet sistemleri, alanlarının yönetimi hakkında gerekli tüm bilgileri sağlamayarak zamanında karar almayı sınırlamaktadır.
4. Araştırma yoluyla, önerilen ABC / ABM metodolojisini en çok etkileyen ve bilgi aramada engel teşkil edenler üzerinde çalışmayı kolaylaştıracak değişkenleri bilmek mümkündür.
tavsiyeler
1. Bu sistemin uygulanması için, şirket personeli için önerilen ABC / ABM metodolojisinin mümkün olan en kısa sürede uygulamaya konulmasını sağlayacak eğitim ve danışmanlık kursları planlanmalı ve yürütülmelidir.
2. Soruşturmanın sonuçlarını şirketlerdeki teorik ve pratik konsolidasyonu amacıyla farklı yollarla yayınlayın.
3. Yürütülen araştırmanın, ABC / ABM Sisteminde daha büyük bir kültür elde etmek için tüm şirket personeli için metodolojik bir belge olarak kullanılması.
4. ABC / ABM Yazılımını önerilen metodolojiye entegre edin, böylece bilgiler ve sonuçlar mümkün olan en kısa sürede elde edilir.
kaynakça
1. Álvarez J. ve diğerleri (1996): “Gelişmiş Yönetim Muhasebesi: Planlama, Kontrol ve pratik deneyimler”. İspanya. İspanya'dan McGraw-Hill / Interamericana.
2. Amat, O. (1994): "Piyasa Odaklı Şirketlerde Yönetim Muhasebesi", Yönetim Muhasebesinde Yeni Trendler, AECA, s.143-164.
3. Amat, O. And Soldevila, P. (1998): "Muhasebe ve Maliyet Yönetimi." 2. Baskı. Ediciones Gestión 2000, İspanya, s: 133-151.
4. Armenteros, M. "Küreselleşen Piyasalarda Yönetim Muhasebesi"..
5. Baujín, P. (2005): “Faaliyet maliyetlendirme prosedürünün tasarımı ve doğrulanması. Otel davası. " DrC tarafından yönetilen Doktora Tezi. V. Vega Falcón.
6. Bescos, PL ve Cauvin, E. (1999): "ABC / ABM: Şu anda nasılsınız?" V Maliyet Muhasebesi ve Yönetimi Çalıştayı.
7. Blanco, F. (2000): "Stratejik kararlar için maliyet muhasebesi ve yönetim analitiği." 8. Baskı, Ediciones Deusto SA, İspanya, s: 226-245.
8. Blanco, MI (2000): "Yönetim Muhasebesinde Araştırma." VI Maliyet Muhasebesi ve Yönetimi Çalıştayı.
9. Caldera, JA (2003): "ABC / ABM sistemlerinde örgütsel ve davranışsal faktörler: kullanımlarına ilişkin algılar." Araştırma yeterlilik çalışması, Valencia.
10. Carrión, JL: “Plastik endüstrisi, PVC boru hatları ve aksesuarları için ABC standart maliyetleri”. http://sisbib.unmsm.edu.pe/BibVirtualData/Tesis/Empre/Carrión_N_J/cap_7.pdf.
11. Castelló Taliani, E. (1992): "Faaliyet maliyeti sistemi." Yönetim Muhasebesi Konferansı. Valencia İspanya.
12. Castelló, E. ve Lizcano, J. (1994): “Faaliyetlere dayalı yönetim ve maliyet sistemi. İşletmelerde rekabet gücü için yeni bir araç. " İspanya.
13. Biyogo, C. (2007): "ABC / ABM Sistemlerinin uygulanmasını etkileyen değişkenlerin analizi." Lisans Tezi. MSc tarafından yönetildi. Osmany Pérez. Matanzas Üniversitesi.
14. Garcia H., R. ve L. Cuétara S. "İşletme Yönetiminde Karar Verme Yöntemleri". Brezilya: Federal Acre Üniversitesi. İkinci Baskı, 1996, s: 173-196.
15. De Rocchi, CA (1994): “Faaliyet maliyetlendirme sistemi (ABC) ve maliyet yeri haritası: karşılaştırmalı bir çalışma”. Costos y Gestión Magazine, İspanya, Yayın No. 14. s: 95 - 100.
16. Microsoft Encarta Ansiklopedisi (2000): Maliyet (ekonomi)./ sl /. Microsoft şirketi.
17. Escobar, B. ve diğerleri (1999): "Hazine Yönetiminin ABC / ABM mantığındaki yeniden tasarımıyla iyileştirilmesi." V Maliyet Muhasebesi ve Yönetimi Çalıştayı.
18. Florez, LS: “ABC Faaliyetlerine Dayalı Ürün Maliyet Sistemi”. www.ragocons.com.
19. Gaitanides, M. (1995): "Üretim Ekonomisi El Kitabı." Encyclopedia of Business Economics, Cilt 7.
20. Garcia, M. (2001): "Kullanılmayan faaliyetler ve kaynaklar için Maliyet Sistemi." VII Maliyet Muhasebesi ve Yönetimi Üzerine Çalışma Oturumu. Aktivite Bazlı Maliyetlemeye Genel Bakış. www.ragocons.com
21. García, MA: “Şirketinizde Aktivite Tabanlı Maliyetlendirme (ABC) sistemini nasıl başarılı bir şekilde uygulayabilirsiniz?”. www.ragocons.com
22. García H., R. ve L. Cuétara S. "İşletme Yönetiminde Karar Verme Yöntemleri". Brezilya: Federal Acre Üniversitesi. İkinci Baskı, 1996, s: 173-196.
23. Horngren, Bölüm (1969): "İşletme yönetiminde Maliyet Muhasebesi." Küba: Editorial de Pueblo y Educación, s: 20.
24. Johnson, HT ve Kaplan, RS (1988): "Maliyet Muhasebesi: Yönetim Muhasebesinin Yükselişi ve Düşüşü", Barselona, Ed. Plaza & Janés.
25. Johnson, T. (1993): “Aktivite Temelli Analiz kavramlarının aşırı satışını durdurmanın zamanı geldi”. Costos y Gestión Magazine, İspanya, Yayın T. II - No. 8. s: 320.
26. Kaplan, R; Cooper, R. (1999): "Maliyet ve Etki: Yönetimi, süreçleri ve karlılığı iyileştirmek için ABC, ABM ve ABB nasıl kullanılır." Yönetim 2000.
27. Lawrence, WB (1960): "Maliyet Muhasebesi". Unión Tipográfica: Editör Hispano América, Cilt I, sf: 2.
28. Lizcano, J. (2000): "Yönetim Muhasebesinin bazı güncel yönleri." VI Maliyet Muhasebesi ve Yönetimi Çalıştayı.
29. Lizcano, J.: "Ibero-Amerikan Yönetim Muhasebesi Sözlüğü." İkinci kısım.
30. Lizcano, J.: "Şirketlerin rekabet gücünde Yönetim Muhasebesi". www.observatorio.iberoamericano.org
31. Lorca, P. ve García, J. (2003): "Yönetim Muhasebesinde deneysel araştırma nasıl ilerletilir?" Ibero-American Journal of Management Accounting. Cilt I. Sayı 2.
32. Nogueira Rivera, D. (2002): "Küba şirketlerinde yönetim kontrolünü geliştirmek için kavramsal model ve destek araçları". Tez, Teknik Bilimler Doktoru Bilimsel derecesine bir seçenek olarak sunulmuştur. Matanzas Üniversitesi. Küba.
33. Polimeni, Ralph S.; Fabozzi, Frank J.; Adelberg, Arthur H. (1990): “Maliyet Muhasebesi. Yönetsel Karar Vermeye Yönelik Kavramlar ve Uygulamalar ”. Meksika: Editör Mc Graw - Hill, 2. Baskı, sf: 11.
34. Porter, M. (1989): “Rekabet avantajları. Üstün performansın yaratılması ve sürdürülmesi ". Meksika. Editoryal Continental SA, Dördüncü izlenim, sf: 62.
35. Santandreu, E. ve Santandreu, P. (1998): "ABC yöntemiyle maliyetlerin hesaplanması." Ediciones Gestión 2000. İspanya, s: 9-38.
36. Tamarit, C. (2003): “Faaliyet Bazlı Maliyetlerin ve Yönetim Sisteminin Tasarımını, Uygulamasını ve Kontrolünü Etkileyen Değişkenler. Vaka Analizi. " DrC tarafından yönetilen Doktora Tezi. V. Ripio Feliú.
37. Tamarit, C. ve Ripoll, V. (2004): "ABC / ABM sisteminin farklı uygulama aşamalarında şirketlerin karakterizasyonu." X Muhasebe ve Yönetim Kontrol Çalıştayı.
