Küreselleşmenin artan etkileri, tüketici tercihlerindeki sürekli değişiklikler ve toplumların dinamikleri, stratejik odaklanmanın ve yeniden odaklanmanın önemini vurgulayan faktörlerden sadece birkaçıdır. Bu değişiklikler, her iş adamının ve / veya yöneticinin yönetim becerileri dahilinde her geçen gün daha fazla ücret almaktadır.
Kavramı stratejik uyum beklenen sonuçları elde etmek için, faaliyetleri ve düzenini oluşturur o iş birimleri, süreçler ve bölümler farklı çabalarını senkronize etmek ve etkili bir şekilde adapte gerekli olduğunu temelinde desteklenen üzerinde kavramdır Dirinver ACBB'nin analitik araçlarından birini, PTST Metodolojisini, Anglo-Sakson terimlerine (Planlar (Planlar), Hedefler (Hedefler), Stratejiler (Stratejiler), Taktikler (Taktikler)) atıfta bulunan kısaltmalardan birini destekler.
Bu çalışma metodolojisi, genellikle iki farklı seviyede çalışan ve aynı zamanda birbirini tamamlayan stratejik hizalama süreçlerinde teorik bir seviyeye dayanmaktadır: süreçler zincirinin ve kesme faaliyetlerinin garanti altına alınması için bölümler arası senkronizasyon açısından yatay olarak Kuruluşun dahili (değer zinciri) ve harici (tedarik zinciri) beklenen hedefler, planlar ve stratejilere uygun olarak bir faaliyet hattı boyunca ilerler.
Öte yandan, hedeflerin gerçekleştirilmesine insanları dahil etmek için tüm fonksiyonel departmanların ve çalışanların organizasyonun amaç, plan ve stratejilerine katılımı gerekli olduğundan, dikey hizalama sayesinde tüm organizasyonun seviyeleri misyona aktif olarak katılır ve dahil oldukları şirketin yaratılış açısından hedeflerine ulaşılmasına yöneliktir.
İşletmenin vizyon ve misyonuna dayalı olarak bu faaliyetlerin gerçekleştirilmesi, beklenen sonuçları elde etmek için eylemlerin (stratejiler ve taktikler) çevirisine yansıtılır. Bu nedenle, temel sonuç alanlarını tanımlama, her biri için belirli hedefler belirleme, eylem stratejileri ve taktikleri veya bunların gerçekleştirileceği programlar ve en son gelişmelerin olduğu yönetim göstergelerinin oluşturulması kapsamına giriyoruz. Özellikle Balanced Scorecard (Balanced Scorecard) ve İş Zekası alanındaki çözümler aracılığıyla, misyonunu yerine getirmek için organizasyon genelinde geleceğin formülasyonunun ve uyumun hiçbir şey yapmadığını teyit etmek için hiçbir şey yapmadı. eğer bizde yoksaDoğru yolda ve yolda olup olmadığımızı veya olası sapmaları düzeltmek için gerekli olup olmadığını bilmemizi sağlayan çevik ölçüm sistemi.
Bu temelde, aşağı yukarı teorik bir yapıya sahip olan PTST metodolojisi, Dirinver ACBB'nin teşhis ve danışmanlık projelerinde 12 yıldan uzun süredir uyguladığı ve her iş adamı veya yöneticinin doğrulayabileceği analitik bir yapı olarak ifade edilmiştir. planlama ve kontrol sistemlerinizdeki olası sapmaları analiz ederken şirketinizin sağlığı.
Operasyonel açıdan, PTST aracı sekiz farklılaştırılmış modül aracılığıyla yapılandırılmıştır ve analizi hem küresel hem de bireysel olarak (örneğin departman düzeyinde) eşit olarak uygulanabilir. Bu temel yapıdan bağımsız olarak, araç, analizinde, kuruluşun kendisinin dış ve iç çevresi gibi şirketin yönü için hayati öneme sahip stratejik yönlerini de düşünebilir.
Hem bir hem de birkaç faaliyet alanına olası uygulaması, organizasyonel konfigürasyonlarına, tedarik ettikleri pazarlara ve faaliyet alanlarına bakılmaksızın tüm şirket türleri için geçerli bir analiz metodolojisine sahip olmamızı sağlar.
“Şirketlerin kurmuş olabileceği planlama ve kontrol sistemlerine bakılmaksızın, PTST Analiz Yöntemi, yönetim düzeyinde (kurumsal düzeyde, iş biriminde veya ürün veya hizmet hattında) Dirinver ACBB Pazarlama Danışmanlığı Müdürü Oscar Cubillo, şirketin kendisini içinde bulduğu genel durum ve elde edilen sonuçlara göre verimli bir organizasyonel iyileştirme projesinin neleri içerebileceğinin temellerini tasarlıyor ve kuruyor ”diyor.
Aşağıda, PTST metodolojisi altında bir kuruluşun genel teşhisi için referans kapsamına bakılmaksızın temel bir çalışma şeması sunuyoruz:
Bu özelliklerin teşhisini yaparken her danışman, yönetici veya girişimcinin dikkate alması gereken kritik alanlardan (modüller) bazıları şunlardır:
Organizasyon modülü:
Kuruluşun doğası, amacı, rolü ve temel özelliklerine ilişkin temel bilgiler, sosyo-ekonomik çevresi bağlamında incelenmelidir. Çalışmalar, şirketin tarihini şekillendiren ve köklü geleneklerin, yöntemlerin ve felsefelerin, iş uygulamalarının ve davranış kalıplarının kaynağı olabilecek faktörlere ve olaylara dayanacaktır.
Adım adım, keşfedilen problemler arasındaki ilişki belirlenmeye çalışılarak, firma yönetimindeki bilgi ve anlayış düzeyi genişletilecek ve derinleştirilecektir. Kilit kişiliklerin profillerine ve yönetim tarzlarına ve “örgütsel kültür” terimi altında ele alınabilecek çeşitli konulara özel dikkat gösterilecektir.
Analiz Noktaları:
- Faaliyet: Sektör, Ürünler, Hizmetler, Profil (ulusal veya çok uluslu), faaliyet gösterdiği genel ve özel ortam. Ürünlerin ve süreçlerin karmaşıklığı ve karmaşıklığı. Tarihçe: Kuruluş tarihi. Büyüme modeli. Şirketin evrimi (Aşamalar). Önemli olaylar (satın almalar, birleşmeler, Yeni ürün geliştirme…). Şirket tarihindeki kilit şahsiyetler. Önem: Faaliyet hacmi (Pazar payları, Satış hacmi…), Kaynak yapısı (personel, sermaye, sabit varlıklar…), Pazar konumu ve ülke, sektör, bölge, yerel topluluk, uluslararası pazar payı. Ana rakipler (pazar payı ve konumlandırma). Emlak: Model (özel, kamu, kooperatif), Yasal yapı (şirket, limited şirket,…), Mülkiyet dağılımı ve kontrol. Etkiler: Çoğunluk Sahipleri, Kontrol Merkezleri, Yönetim Kurulunun Rolü, Sosyal ve Siyasi Etkiler ve Baskı Grupları; Sektör çalışanları ve kuruluşlarının toplu sözleşmeleri. Konum: Birimlerin konumu, sayısı ve boyutu, mesafeler, iletişimler vb. İnsan kaynakları: İşgücü piyasası, Eğitim, Teknik ve ticari kapasiteler, Eğitim tesisleri vb. İş Altyapısı Hizmeti (Tekno Yapı): Muhasebe, hesap denetimi, Üst Yönetim Danışmanlığı, Hukuki danışmanlık, Sigorta, Bankacılık hizmetleri. Fiziksel: Taşıma ve üretim tesisleri. Telekomünikasyon. Örgüt kültürü: Değerler ve gelenekler: Alışkanlıklar ve ritüeller; Baskın yönetim tarzı; Çalışan katılımı. Ara bağlantı: Diğer kuruluşlarla bağlantılar ve karşılıklı bağımlılıklar. Yöneticiler. Anahtar kişilikler. Organizasyon yapısı: Yapının biçimi, geçmişi, departmanları, bölümleri,… Karar verme (Ana kararlara uygulanan uygulama). Anahtar işlevlerin koordinasyonu. İletişim ve Kanallar (resmi ve gayri resmi). Kontrol sistemleri: Faaliyet ve uygulama planları; Bütçe ve gider kontrolü; Raporlama; Raporlar.Yeni Teknolojiler: Bilgi teknolojilerinin kullanım alanları; İletişim teknolojisi vb.
Stratejik modül:
İş hedefleri, stratejileri, politikaları ve projelerinin incelenmesi, bu analiz alanındaki ana unsur olmalıdır. Kuruluşun hedefleri, kaynakları ve değişen pazar fırsatları arasındaki uyumu geliştirme ve sürdürme süreci olarak anlaşılan stratejik planlama, başlangıç noktamız olacaktır. Amaç, şirketin ürünlerini ve işlerini, faydalar ve büyüme arasında tatmin edici bir kombinasyon elde etmek için analiz etmek, modellemek ve yeniden şekillendirmek ve farklı işlevlerin ve faaliyet alanlarının daha ayrıntılı bir analizinin yanı sıra faaliyetlerini değerlendirmek için bir temel elde etmektir.
Operasyonel açıdan, danışman veya yönetici çalışmasını 3 temel fikir aracılığıyla geliştirecektir:
1) Ürün portföyü veya yatırım portföyü
2) Her bir iş biriminin gelecekteki potansiyel karı
3) Önerilen hedeflere ulaşmak için geliştirilen kısa, orta ve uzun vadeli planlar.
Aynı şekilde, yönetim tarafından aranan genel ve özel hedefler ve bunları belirlemek için kullanılan metodoloji incelenmelidir. Çatışan hedeflere, stratejilere ve politikalara ve önceden belirlenmiş hedefler veya planlar olmadan faaliyet gösterebileceği “boş” alanlara özel dikkat gösterilecektir.
Analiz Noktaları:
- Stratejik İş Birimlerinin (UEN) Tanımlanması ve Analizi Dış ve iç çevrenin analizi (Fırsatlar / Tehditler, Güçlü Yönler ve Zayıf Yönler). SWOT, İş Portföyü Değerlendirmesi, Pazar konumlandırma analizi (üretim, ürün, satış ve / veya pazarlamaya yönelik yönelim) Yeni İş Fırsatlarının Belirlenmesi ve Analizi.
- Yoğun Büyüme Fırsatları: Mevcut işletmeler için ek büyüme fırsatlarının belirlenmesi ve analizi.
Pazar Penetrasyonu.
- Ürün Geliştirme, Pazar Geliştirme.
- Çeşitlendirme.
- Büyüme Fırsatlarını Entegre Etme: Mevcut olanlarla ilgili işlerin geliştirilmesi veya satın alınması Büyüme Fırsatlarının Çeşitlendirilmesi: Şirketin mevcut işleriyle ilgili olmayan çekici işletmelerin dahil edilmesi.
- Hedefler, Stratejiler ve Programların incelenmesi ve analizi. Ayar derecesi. Sapmalar Uygulama: İlgili alanlar, Koordinasyon, Yürütme süreleri, Kontrol Sistemleri.
Finansal modül:
Mali bölüm, çalışmanın önemli bir alandır, çünkü kuruluşların mali kapasitesi ve iş sonuçları hemen hemen tüm diğer alanların ve işlevlerin durumunu ve potansiyelini yansıtır.
Finansal çalışma hangi temel analiz noktalarına odaklanmalıdır?
- Yatırım: Politika ve planlar; ana projeler. Şirket imajı: Birincisi, mevcut yıl için imaj rakamlara iyi yansıtılıyor mu? Şirket yeterince kâr sağlıyor mu? Finansal olarak ne kadar güçlü? Kredi mi alıyor yoksa çok mu veriyor ? nakit akışı tatmin edici mi ?,…
İkinci olarak, geçmiş rakamların olumlu bir trend görüntüsüne karşılık gelip gelmediğini kontrol edin:
- Şirket daha mı kârlı hale geliyor? Çok hızlı mı büyüyor? Verimlilik artıyor mu azalıyor mu? Likidite artıyor mu yoksa kötüleşiyor mu?…
Her iki görüntü de şirketin işleyişinin iki çelişkili yönü olan kârlılık ve ödeme gücü arasında ayrım yapacaktır (bir işletme son derece karlı ancak ekonomik olarak zayıf olabilir; diğeri ekonomik olarak güçlü olabilir, ancak yeterli kar üretmeyebilir).
- Finansal yönetim: Kurumsal yapıdaki konumu; Kayıtlar ve raporlar (dönemsellik, güvenilirlik, kalite); Bankalar ve finans kuruluşları ile ilişkiler Denge ve gelir tablosu (kar ve zarar): Karşılaştırmalı analiz, Fon kaynakları ve kullanımı, Fon kaynakları ve maliyeti, Nakit akışı, Finansal rezervler Şirket değeri (İş Değerleme) Raporları Denetçilerin: Varlığı, kalitesi; Denetçiler tarafından yapılan yorumlar.
Pazarlama modülü:
Danışman, girişimci veya yönetici, faaliyetini sektör / pazar analizi ve izlenen ürün-pazar stratejileri üzerinde yoğunlaştırarak, şirketteki Pazarlama Yönü ve Yönetiminin bir parçası olan tüm bu yönleri analiz etmelidir. Aynı şekilde, ticari stratejilerin etkinliği ve diğer işlevsel alanlar üzerindeki etkileri incelenecektir. Satış organizasyonu, depolama ve nakliye maliyetleri, satın alma politikası vb. Gibi Pazarlama işlevinin çeşitli bileşenleri. ayrıca gerekirse gözden geçirilecektir.
Analiz Noktaları:
- Makro çevre: analiz edilen işletmelerin geleceğini etkileyebilecek demografik, ekonomik, teknolojik, politik, yasal, sosyal ve kültürel çevre. Mikroçevre: Şirket, Tedarikçiler, Aracılar, müşteriler,… Pazarlar (yerel ve ihracat): Büyüklük, Büyüme Oranları (küresel, coğrafi ve segment bazında), trendler, pazar payları vb. Rekabet: rakiplerin belirlenmesi, açıklama boyutları, amaçları, önemi, stratejileri, pazar payı, ürün kalitesi, rekabetçi çekirdek tanımı, Kıyaslama,… dayanarak Müşteriler: Müşteri tabanının boyutu ve yapısı, ana müşteriler, bağımlılık, ihtiyaçların incelenmesi, algılar ve satın alma eğilimleri. Satın alma süreci açısından tüketici çalışması. Segmentasyon. Müşteri Hizmetleri. Satış sonrası hizmetler. Teknik hizmetler (bilgi, eğitim). Pazarlama Karması:
- Teklif Karması (Genel ve ürünlere / Ürünlere göre): Teklif aralığı, özellikler (fiziksel, işlevsel ve ticari), Satış seviyeleri (ürünlere, ürün gruplarına, coğrafi bölgelere ve diğer yönetim birimlerine göre), maliyet yapısı, fiyatlandırma politikası, indirimler ve ikramiyeler, kar marjları, sonuçlar ve karlılık, konumlandırma (gerçek ve algılanan), kalite, paketleme vb. Dağıtım Karması (Genel ve kanallara / alanlara göre): Dağıtım kanalları, kanal başına satılan birim sayısı, göreli önem ve bağımlılık seviyeleri, stok yönetimi, depolama ve nakliye maliyetleri, distribütöre tanıtım ve reklam desteği, ödeme koşulları,… İletişim / Reklam Karması (Genel, Ürünlere ve Kampanyalara göre): Marka Farklılaştırma, Önem, Maliyet, Etki, Şöhret, Anma, kampanya etkinliği,satış eylemi ile koordinasyon,…
- Ticari Araştırma ve Pazarlama Bilgi Sistemi (SIM). Kontrol sistemleri.
Satış modülü:
Rekabet gücünün büyük ölçüde ticari ekibin geliştirdiği faaliyet tarafından belirlendiğini unutmadan, kabiliyeti pazardaki kalıcı değişikliklerle başarılı bir şekilde yüzleşebilmeye bağlı olduğundan, satış faaliyeti şirketin temellerinden biri olarak düşünülmelidir..
Satış faaliyetini şirket için en karlı ve faydalı şekilde yürütmek için gerekli tüm sistemler ve araçlar, faturalama hedeflerini ve mevcut kaynakları karşılama ihtiyacı göz önünde bulundurularak gözden geçirilecektir. Ayrıca kontrol sistemlerini (ticari faaliyetin niteliksel ve niceliksel), izleme göstergeleri ve gösterge tablolarını da hesaba katacaktır.
Bunu yapmak için satış gücünün faaliyetinin organizasyonunu ve koordinasyonunu satış öncesi ve sonrası dahil olan hizmetlerle ilgili olarak analiz edecektir. Aynı şekilde, ticari ekibin şirketin diğer faaliyetlerinde olumlu olarak geliştirdiği sonuçlar, örneğin ticari araştırma, üretim, fiyatlar, kanallar, iletişim vb. Düzeyinde her zaman akılda tutulacaktır.
Analiz Noktaları:
- Satış Planı ve eylem programları. Satış tahminleri. Hedeflere ulaşma seviyeleri. Ticari Ekibin Organizasyonu ve Yapısı (büyüklük, organizasyon, organizasyon şeması, ücret sistemi, işe alma ve seçme sistemi, yeterlilik seviyeleri, iletişim sistemi, bölgesel dağılım, planlar ve yol haritaları, ziyaret kotaları ve satış kotaları vb.).
Satış kılavuzları. Müşteri Portföyü: Bilgi, ABC Sınıflandırması, İzleme Politikası, yenileme ücretleri. Raporlama: müşteri dosyaları, satış defterleri, ziyaret ve talep raporları, gider çizelgeleri, faaliyet raporları vb. İş Sonuçları Analizi (genel, bireysel ve toplu düzeyde (alanlar, ürünler vb.).
- Maliyetler, Gelirler, faydalar, getiriler, kritik noktalar vb. Ticari ekibin verimlilik oranları Ticari ekibin Verimlilik ve Karlılık Düzeyleri Satış tahmini ve kontrolü Ticari ekibin değerlerinin değerlendirilmesi.
- Satış gücü için eğitim ve geri dönüşüm sistemi. Motivasyon
Üretim modülü:
Danışmanı veya yöneticiyi geniş ve çeşitlendirilmiş bir üretim ve / veya operasyon alanında ilgilendirebilecek faaliyetleri ve sorunları kısaca tanımlamak zordur. Temelde, onu basitleştirmek için yapılan analiz, temelde iki noktaya odaklanacaktır:
Bir yandan, üretim organizasyonunun ve üretim işlevine dahil olan departmanların dağılımının analitik ve kapsamlı bir incelemesi; diğer yandan, üretim faaliyetlerinin verimliliğinin temel göstergelerinin incelenmesi (kullanım kapasitesi, üretim kalitesi, doğrudan ve dolaylı maliyetler,…).
Analiz Noktaları:
- Operasyonlar: Personel (sayı, yetenek). Üretim birimleri. Üretim kapasitesi: Hacim, kullanım, boş kapasite, teknoloji, seviye, karmaşıklık,… Arazi ve binalar: Mülkiyet rejimi, Konum, erişim, yaş, durum… Tesis ve makineler: Tipler, birim sayısı; Antik dönem, devlet; Özel ekip. Üretim organizasyonu: Lojistik ve malzeme taşıma. Kontrol ve destek fonksiyonları: Planlama, Endüstri mühendisliği, Personel yetenekleri. Yönetim kalitesi. Satınalma: Organizasyon, Prosedürler, uygulamalar, Tedarikçiler, müdürler, Taşeronlar… Üretim işçileri: Kategoriler, Beceriler, deneyim; Ücretlendirme, motivasyon; Denetleyici personel. Güvenlik ve sağlık: Kazalar; Önleyici tedbirler. Üretim sistemi verimliliği: Ana ürün maliyeti, İş gücü verimliliği, Esneklik.
Araştırma ve geliştirme (Ar-Ge) modülü:
Toplam Araştırma Geliştirme - İmalat Pazarlama döngüsündeki ilişkiler, Araştırma ve Geliştirmeye yatırıma özel önem verilerek incelenecektir.
Dahili araştırma ve geliştirmenin çok az olduğu veya hiç olmadığı kuruluşlarda bile, örneğin lisansların alınması veya ekipman olarak satın alınan yeni üretim teknolojilerinin satın alınması yoluyla harici araştırma ve geliştirmeyle bir miktar ilişki olabilir.
Analiz Noktaları:
- Araştırma ve Geliştirme Yönetimi: Plan, Yapı, Kişilikler. Araştırma ve Geliştirme Personeli: Nitelikler, deneyim. Yenilik potansiyeli: Ürün tasarımı, Laboratuvarlar, Prototip atölyeleri, Ekipman testleri, pilot tesis, Bilgi ve kütüphane. Diğer kuruluşlarla işbirliği: Anlaşma türleri. Ortaklar Lisans Sözleşmeleri ve benzerleri. Araştırma ve Geliştirmenin Kullanımı: Özel rekabet avantajı. Harici İş Fırsatları (Üçüncü şahıs patent haklarının edinilmesi).
İnsan kaynakları modülü (İK):
Kısa bir çalışma sırasında bu zor olsa da, kararların nasıl ve kimler tarafından alındığına ve bunun personelin sonuç düzeylerini ve motivasyonunu nasıl etkilediğine dair gerçek bir resim elde etmelisiniz .
Ücretlendirme alanında, ücretlendirme politikasına, kar paylaşımına ve iş güvenliği, sosyal hizmetler gibi diğer faktörlere dayalı motivasyon değerlendirilerek kuruluşun genel işleyişi üzerindeki etkileri doğrulanacaktır.
Analiz Noktaları:
- İnsan Kaynakları Yönetimi: Kavramlar ve Politika; İnsan kaynakları departmanı personeli; Kurumsal yapıdaki konum. Personel yapısı: yaş, cinsiyet, eğitim seviyesi vb. Kapasite, deneyim (kategorilere göre). İstihdam koşulları (kalıcı, geçici, mevsimlik). İşe alma ve seçme: İşe alma uygulamaları; Seçim uygulamaları. Eğitim ve geliştirme: Personel gelişimi için harcama yapısı. Ücretlendirme ve motivasyon: Maaş ve maaş sistemleri; Sonuçlar için ödeme yapın (Bonus); Kar paylaşımı ve benzeri planlar; Sosyal avantajlar; Mali olmayan teşvikler.
Teşhis konulduktan sonra, analiz çerçevesine bakılmaksızın, danışman, girişimci veya yönetici elde edilen bilgileri ilişkilendirmeli ve PTST yönteminin oluşturulduğu 4 analiz seviyesine göre yapılandırmalıdır: (Planlar (Planlar), Hedefler (Hedefler), Stratejiler (Stratejiler), Taktikler (Taktikler)).
Diğerlerinin yanı sıra, danışmanın temel amaçlarından biri, planların, hedeflerin, stratejilerin ve taktiklerin dikey anlamda (organizasyon yapısı, söz konusu departman / lar vb. Boyunca) uyumunu belirlemek olacaktır . yatay (esas olarak bölümler arası ve değer zinciri) ve çapraz (ilgili farklı faaliyet alanları arasındaki resmi ve gayri resmi bağımlılığın az ya da çok ilişkileri düzeyinde), belirli bir duruma neden olabilecek sapmaları ve olumsuz ya da pozitif nedenleri belirleme ve teşhis etme veya durum (kötü, iyileştirilebilir veya iyi).
Özetle, PTST Metodolojisi, müşterinin kaynaklarının, hedeflerinin, stratejilerinin, politikalarının ve planlarının incelenmesini yapılandıran, yöneticinin, girişimcinin ve / veya danışmanın kuruluşun toplam işleyişi hakkında bir yargıya varmasına ve bu operasyonu değerlendirip değerlendirmesine izin veren bir sistemdir. başarılı olup olmadıysa, gelecekteki olası eğilimleri ve fırsatları düşünün ve olası ve / veya gerekli iyileştirmeleri belirtin.
Bu değerlendirmelerle girişimci, kuruluşunun işleyişi hakkında az çok eleştirel ve objektif bir görüşe sahip olacak, puanları ve kritik başarı faktörlerini değerlendirebilecek, gelecekteki eğilimleri düşünebilecek ve organizasyonun uyumu için stratejik ve taktik düzeyde iyileştirmeleri gösterebilecek ve müşteri oryantasyonunuz.
