Kuruluş içindeki bir grubun üyeleri tarafından paylaşılan iklim, değerler, tutumlar, varsayımlar ve inançlar gibi değişkenlerin durumunun tanımından, iş kültürünün teşhisi için metodolojik bir prosedür sağlar. iş stratejilerinin uygulanmasındaki bu fenomen ve dolayısıyla bunun rekabet gücü üzerinde yarattığı etki.
Önerilen prosedür, Turizm, Balıkçılık Derneği ve diğerleri gibi çeşitli sektörlerdeki organizasyonlarda uygulanmış, aynı şeyin geçerliliğini tespit etmeye ve her durumda mükemmelleştirmeye izin vererek, Holguín Üniversitesi Oscar Lucero Moya'nın varlığını doğrulayabildiği son uygulamasıdır. kültür, strateji, rekabet gücü değişkenleri arasındaki ilişki.
Metodolojik-perspektif-için teşhis-of-kuruluş-kültür-1GİRİŞ
Günümüzde, dünya çapında var olan ekonomik, politik ve sosyal durum göz önüne alındığında, şirketlerin rekabet gücünü artırma ihtiyacı yaygınlaşmıştır. Küba bir istisna değil, gelişmemiş bir ülke olarak, kendine özgü koşullarına daha çok uygun cevaplar arıyor ve bunun için daha güncel ve gerçek yaklaşımlar gerektiriyor.
Doğal olarak, iş rekabet gücünün iyileştirilmesi karmaşık bir sorundur, bu nedenle kapsamlı bir şekilde, yani iyileştirilmesiyle ilgili tüm faktörleri dikkate alan bir bakış açısıyla ele alınması gerekir.
Japon başarısından ve daha sonra diğer Asya ülkelerinden, o zamana kadar gelişmiş iş dünyasında uygulanan ve Taylor, Mayo ve diğerlerinin çalışmalarında ortaya çıkan geleneksel yönetim biçimlerinin sorgulanması eleştirildi. Verimliliğin bağlı olduğu göz önünde bulundurularak, çalışanların karar alma sürecine, liderliğe, gelecek vizyonunun hakim olduğu sağlam değerlerin oluşumuna önemli bir ağırlık verildiği eski paradigmalar ve diğer yeni yönetim biçimleri tanıtılır. temelde iki motor: şirkete ait olmaktan duyulan gurur ve çalışma şevki.
Küba iş gerçekliğinde hakim olan yönetim paradigmalarının hangileri olduğunu düşünürsek, aşağıdaki gibi gerçekleri buluruz:
Maliyetleri, otoriterliği, gelenekselliği, eğitimsizliği, dogmatik öykünmeyi hesaba katmadan ne pahasına olursa olsun üretin.
Bu bağlamda, şirketlerimizin giderek daha dinamik bir ortama adaptasyonu için güçlü ve zayıf yönleri belirleyerek bir iş kültürü çalışması yürütmenin mümkün olduğunu düşünüyoruz. Başlangıç noktası olarak, ülkemizde meydana gelen değişikliklerin iş hayatına doğrudan etkisi olmuştur.
Kesinlikle zayıf veya eksik bir kültür, şirketlerde durgunluğa ve düşüşe neden olarak iş tatminsizliği, personel dalgalanması, verimsiz şirketler gibi fenomenleri beraberinde getirir.
Yvan Allaire ve Mihaela E. Firsirotu, başarı ve örgütsel canlılığın uygun kültür ve değerlerin gelişimine nasıl bağlı olduğunu anlatıyor.
Deal ve Kennedy, kültürü para üreten bir yatırım olarak görüyor.
Konunun önemi ve küresel düzeyde aldığı güce rağmen, incelenen literatürde iş gerçeklerimiz için erişilebilir bir metodoloji bulunamamıştır.
Bu nedenle, bu yazıda, bu olguyu Küba örgütsel bağlamında teşhis etmemize olanak tanıyan metodolojik bir modeli değerlendirmenizi öneriyoruz.
Bunu gerçekleştirmek için, geniş bir bibliyografik araştırma yapıldı ve hem etnografik ve klinik gibi kültürel çalışmalara özgü hem de analiz ve sentez, indüksiyon ve tümdengelim gibi teorik bilgi yöntemleri olmak üzere bir dizi yöntem uygulandı., tarihsel mantık ve modellemenin yanı sıra, mod ve medyanı istatistik olarak kullanan uzman değerlendirmesi, gözlem, anketler, anketler, mülakatlar, ölçekler vb. gibi deneysel yöntemler.
Organizasyon kültürü. Bir tanım.
Kültür kavramı, en geniş anlamıyla Psikoloji, Sosyoloji, Felsefe, Antropoloji, Etnografi gibi Sosyal Bilimler tarafından kullanılan bir terimdir. Bu nedenle, örneğin, çağdaş Marksist literatürde, son 15-20 yılda bu sorun etrafında yapılan araştırmaların sonucu olan kültür kavramının farklı tanımları vardır.
Küba'da kültürün özü, işlevi, unsurları, özellikleri ile ilgili teorik problemler, Marksist düşünce geleneğinde her zaman özel bir bağlılığa sahip olmuştur. Bu konularla ilgilenen ilk temsilcilerimiz Mella, Villena, Marinello'dan üst düzey liderlerimize bu konuda yansımalar yaptılar.
Bu nedenle Carlos Rafael Rodríguez "kültürün her şeyden önce bir yaşam tarzı olduğunu" tanımlamıştır veya "kültür, doğa olmayan her şeydir" fikrini benimsemiştir, kavramları özetlemekten daha fazlasıdır, içerik ve formlar üzerine derin düşünceler sunmuştur. kültürün, işlevleri, projeksiyonu, ideolojisi vb. (Carlos Rafael Rodríguez, 1990)
Bu açıdan bakıldığında, kültür kavramının her şeyden önce nicel yönünü değil, toplumsal yaşamın nitel yönünü sabitlediğini söyleyerek genişletebiliriz; kültür, gelişiminin belirli bir anında tarihin kalitesidir.
Kültürel antropoloji açısından da sayısız tanım vardır, bunlardan bazılarını analiz edelim, bu bilimin verdiği tanımlar ile bunların bilim üzerindeki etkileri arasında bir yaklaşım veya temas noktaları bulmaya çalışalım. Müdürlük, işletme kültürü (Marksist felsefe tarafından doğrudan ele alınmayan) terimine ilişkin derin bir bilgi arayışını bir öncül olarak alıyor.
O halde kültürel antropologlar tarafından önerilen kültür hakkındaki çeşitli karmaşık teorileri analiz edelim, çünkü bunun için kendimizi Yvan Allaire ve Mihaela E. Firsirotu'nun (1992) "Örgütsel Kültür" kitabında yaptıkları ayrıma dayandırıyoruz; Bu yazarlara göre, bu fenomenlerin teorileri arasında, kültürü sosyo-yapısal sistemin ayrılmaz bir parçası olarak gören teorisyenler ve onu fikirlerin oluşumu için bağımsız bir sistem olarak görenler olmak üzere iki akımı ayırt edebiliriz.
Bu iki yönden birkaç düşünce okulu ortaya çıkar: Kültürün sosyokültürel bir sistem oluşturduğu antropologlar, bunlar: işlevselci okul, işlevselci - yapısalcı, tarihsel - işlevsiz ve ekolojik - uyarlamacı.
Fikirlerin oluşumu olarak kültür, dört okulla temsil edilir; bu düşünce okullarından üçü, kültürün, kültür taşıyıcılarının ruhunda yer aldığını ve bunların içinde bizde bulunduğunu ileri sürer: bilişsel okul, yapısalcı okul ve denklik okulu. karşılıklı ve nihayet kültürün kolektif anlamlar ve semboller sistemi olduğunu öne süren sembolik okul.
Her iki yazar tarafından gerçekleştirilen bu sınıflandırma, aynı zamanda örgütsel kuramda ve yönetimle ilgili çalışmalarda mevcut olan kültür kavramlarını incelemeye ve konumlandırmaya hizmet eden bir dizi farklı kavram sağlar, bu da bizim hakkında bir yargıya varmamızı sağlayacaktır. kurumsal kültür kavramı ve iş hayatındaki etkileri.
Şu an için bu teorilerin iş hayatında bize sağladığı bazı unsurlar sınırlı kalacaktır.
Malinowski'nin işlevselciliğinin temel varsayımı, eğer sosyal kurumlar ve kültürel tezahürler bireylerin çıkarlarına hizmet etmiyorsa ve bir toplumun üyelerinin ihtiyaçlarını karşılamıyorsa, ortadan kaybolmaları gerektiğini söyler. (Malinowski, 1982)
Bu bakış açılarından, sosyokültürel sistemler olarak örgütler, biçimlerinde, yapılarında, politikalarında ve süreçlerinde, insanın iş ve örgütsel yaşama katılım yoluyla ihtiyaçlarını karşılama eğiliminde olduğu gerçeğini yansıtmalıdır.
Bu varsayıma dayanarak, örgütsel yapılar ve yönetim süreçlerinin katılımcıların ihtiyaçlarının toplumsal tezahürünü ne ölçüde oluşturduğunu kendimize sorabiliriz.
İşlevsel - yapısalcı okul, örgütlerin işlevsel sosyokültürel sistemler olduğu ve kültürel düzeyde makro sistemle zorunlu olarak uyum içinde oldukları, örgütlerin çevresel sosyal sistemin değerlerine derinden sızdığı ve bu bağın çok yakın ve gerekli olduğu varsayımını pekiştirir. Örgüt için, amaçlarını ve faaliyetlerini meşrulaştırmak için, ancak bu yaklaşım, bu okulun bazı teorisyenlerinin, kuruluşlar içindeki diğer değer sistemlerinin, ideolojilerin veya belirli özelliklerin gelişimini tanımasını engellemez.
Ekolojiye uyarlanabilir okul, organizasyonları çevre ile etkileşime giren açık bir sosyo-kültürel sistem olarak tanımaktan, çevreleriyle bu diyalektik etkileşimden, kuruluşlar toplumun değerlerini ve kültürünü farklı derecelerde yansıtırlar, ancak burada bunlar Yazarlar, işlevselciler için bir önceki okulla bir fark kurarlar - yapısalcılar, toplumun değerleri, içinde faaliyet gösteren organizasyonların değer sisteminin belirleyici bir değerini oluşturur. Adaptasyonist ekolojistler için, toplumun kültürü bundan başka bir şey değildir. bu organizasyonel yapıları ve süreçleri etkileyebilecek birçok beklenmedik durum değerlerinden biri.
Tarihsel - işlevsiz okul, bu okul kültürel dönüşümleri tarihsel faktörlere dayanarak açıklar, yani bir örgütün oluşumunu çevreleyen zaman, yer ve koşullar, işleyişini etkilemeye devam edecek belirli değerleri ve ideolojiyi ortaya çıkarabilir. organizasyon, hayatta kalma ve adaptasyon düzlemlerindeki faydasının çok ötesinde.
Örgütsel kültürleri fikir sistemleri olarak algılayan akımlara dönersek, yeni bir kültür analizi düzlemini ifade eden bilişsel okulun varsayımlarını analiz edeceğiz.
Goodenough'a göre şöyle diyor:
"… bir grup insanın somut dünya deneyimlerini, ona fenomenal bir biçimler dünyası, yani algıları ve kavramları olarak bir yapı verecek şekilde organize etme biçimi…" (Goodenough, 1982)
İşletme açısından bu kavram iki önemli noktaya işaret eder: örgütsel iklim ve örgütsel öğrenme.
Karşılıklı eşdeğerlik okulu; Bu bakış açısı bize tamamen farklı bir kavram verir, bu teorisyenler için kültür, çalışanların davranışlarını karşılıklı olarak tahmin etmelerine ve böylece bu kadar farklı motivasyonlara ve hedeflere rağmen toplumda işlev görmelerine izin veren bir biliş sistemidir. Çalışanların faydacı bir katılımına ve eylemlerin, diğerlerinin olası davranışlarına ilişkin katılımcıların varsayımlarına dayandığına dayanmaktadır, bu anlamda kuruluşlar belirgin farklılıklarla iki gruba ayrılmıştır: rasyonel araçlar olanlar çok az kişisel yatırım gerektiren ve ayrılması her zaman kolay olan ve üyelerin kurumsallaştığı, çünkü organizasyon onlardan büyük bir kutsama ve büyük bir özdeşleşme talep ediyor.Bu fikir üzerine, Ouchi'nin (1982) Japon örgütlerine katkılarını ve Robbins'in (1994) "Örgütsel Davranış" adlı kitabında kültürün kurumsallaştığı bir dizi mükemmel Kuzey Amerika şirketlerinden alıntı yaptığında değerli olduğunu düşünüyoruz.
Sembolik okul, bir örgütün oluşumunun, geçmişinin, sosyokültürel bağlamının, teknolojisinin ve eski liderlerinin etkisinin belirli birleşiminden dolayı kendi semboller sistemini yaratabileceğini ve sürdürebileceğini düşünür. ve organizasyon üyeleri tarafından büyük ölçüde paylaşılan anlamlar, bu nedenle bu sistem, üyelerin öznel deneyimlerini ve bireysel eylemlerini yorumlamaya ve anlamlandırmaya ve ayrıca organizasyona bağlılıklarını talep etmeye veya rasyonelleştirmeye hizmet edecektir.
Bu akımların her birini görme şeklimiz, bu karmaşık olgunun analizi için geçerli bir bakış açısını temsil eder ve bunu iş hayatına yansıtır, bu çalışmaların geliştirilmesi sırasında açıklığa kavuşturmak istediğimiz bazı soruları doğrulamak için ele alınacaktır ve olacaktır. bir çalışma metodolojisinin geliştirilmesi için başlangıç noktası.
Bu eğilimlere ek olarak, iş açısından farklı zamanlarda çeşitli yazarlar tarafından verilen bazı tanımları analiz etmeyi amaçlıyoruz.
Bir örgütün kültürü, iki kuramın kesişmesinden türetilen bir kavramdır: kültür ve örgüt kültürü. (Smirchich, 1983)
Aslında:
Kültür, antropolojik veya işlevselci perspektiften, ihtiyaçların veya değerlerin karşılanması için gerekli bir araç ise, organizasyon, hedeflere ulaşmak için temel bir ilke olarak anlaşılır (…) her iki durumda da, takip edilen sonuçlar kültürün nedenleri ve çevrenin kristalleşmesi olarak organizasyon.
Kültür en göreceli ve diyalektik perspektiften, benimseyen bir mekanizma, öğeler kompleksi ise, organizasyon esnek tasarım olarak anlaşılır. Her iki durumda da, nesne sisteme odaklanır, yani optimizasyonu koşulludur veya çeşitli seçeneklere, parçalar arasındaki ayarlara bağlıdır.
Kültüre, paylaşılan bir inançlar ve semboller dizisi olarak yaklaşıldıysa, organizasyon, personel tarafından az çok paylaşılan bir anlamlar ve imajlar ağı olarak görülmüştür.
İş kültürü kavramının anlamlarından bir diğeri, son yirmi yılda konuyla ilgilenen bazı işletme bilimi teorisyenlerinin çalışmalarının sonucudur, örneğin:
Pettigrew (1979), bir şirketin kültürü, şirketin üyelerinin davranışlarını etkilemek için belirli yöneticiler tarafından yaratılan ve yayılan semboller, diller, ritüeller, efsaneler ile kendini gösterir.
Ansoff (1985), bir grubun kültürünü, somut bir stratejik davranış türü için tercihlerini belirleyen bir sosyal grubun normları ve değerleri kümesine adlandırdı.
Barnertt (1990), bir şirket kültürü olarak, belirli bir grupta gerekli olan davranış biçimlerini, yani davranış ve düşünme biçimlerini alır.
Katz ve Khan (1970), “her organizasyon kendi tabuları, gelenekleri ve tarzları ile kendi kültürünü veya iklimini yaratır. Sistemin iklimi veya kültürü, hem resmi sistemin normlarını ve değerlerini hem de gayri resmi sistemde yeniden yorumlanışını yansıtır (…) ve kuruluşun çektiği insan türlerinin, iş süreçlerinin ve dağıtımının iç ve dış baskılarını yansıtır. fiziksel, iletişim yöntemleri ve sistem içinde yetkinin kullanılması ”.
Çalışma gruplarında geliştirilen normlar (Homans, 1950) veya bir şirketin kabul ettiği baskın değerler (Deal ve Kennedy, 1982) gibi bir şirketin politikasını yönlendiren felsefe gibi bir şirketin kültürünü analiz eden başka tanımlar da vardır. çalışanları ve / veya müşterileri ile ilgili şirket (Ouchi, Pascale ve Athos, 1981), şirkette ilerlemek için oyunun kuralları (Scheín 1978, Vanmaanen 1976, Ritti ve Funkhouser 1982), içinde kurulan çevre veya iklim Üyelerinin fiziksel dağılımına ve müşterilerle veya diğer üçüncü şahıslarla ilişkilerine göre bir şirkettir (Taquiri ve Litwin, 1968).
Konuyla ilgili bir klasik olarak kabul edilen Scheín'e göre, tüm bu tanımların şirket kültürünün bazı unsurlarını yansıtmayı başardığını, ancak hiçbirinin onun özü olmadığını, bu nedenle çalışmalarımızda araştırmamızı Bu yazarın sonuçları, bizim görüşümüze göre "İş kültürü ve liderlik" adlı kitabında, analizinde önceki kavramların tamamını veya çoğunu ve ayrıca burada alıntı yapılan kültürel antropologların Kültür kavramına dayalı olarak yaptıkları ana katkıları içerir. iş Ayrıca Stephen Robbins'in tanımları ve Menguzzatu ve Renau'nun (1992) “Şirketin Stratejik Yönetimi” nde tartışılan kriterleri ile çalışmanın uygun olduğunu düşünüyoruz. Zaman içinde alıntılanacak olan yenilikçi bir yönetim yaklaşımı ”.
Schein'e (1985) göre şöyle der:
Kültür diyeceğim: “Belirli bir grup tarafından icat edilen, keşfedilen veya geliştirilen, dış adaptasyon ve iç entegrasyon problemleriyle yüzleşmeyi öğrenirken, bunlar geçerli sayılacak ve sonuç olarak yeni üyelere bu sorunları nasıl algılayacaklarını, düşüneceklerini ve hissedeceklerini öğretti "
Kültürel Eğitim Süreci.
Kültürel oluşum süreci nasıl gerçekleşir?
Belirli bir grup insan, iç ve dış sorunları çözme sürecinde önemli sayıda önemli deneyimleri paylaştığında, bu tür ortak deneyimlerin zamanla çevrelerindeki dünya hakkında ortak bir vizyon oluşturduğu varsayılabilir ve içinde işgal ettikleri yer. Bu nedenle, belirli bir kültürün ortaya çıkması için, en azından bir grubun varlığı ve bu ortak vizyona ulaşmak için yeterli sayıda tecrübeyi paylaşmış olması gerekir ki, bu da etkisini ulaşmak için yeterli bir süre kullanmış olmalıdır. hafife alınmak ve bilinçten kopmak Kültür, bu anlamda, grup deneyiminden öğrenilen bir üründür (bkz. Şekil 1). Bir grubun olduğu yerde var ve önemli bir geçmişi var.
Elbette, organizasyondaki çeşitli grupları oluşturan bu bireyler grubu, toplum olan daha geniş bir sistemin ürünüdür ve bu nedenle, varsayımlar, normlar, inançlar tarafından koşullandırılan bir dizi tutumun oluşumundan etkilenir. ve oluşturduğu değerler. Buna karşılık, bu bireyler bugün mini şirketler olarak kabul edilen organizasyonlara entegre edilmiştir. Bunların içine girdikten sonra, orada geçerli olan sosyal normları öğrenme süreci devam eder ve bu iş bağlamında doğru kabul edilecek davranış modellerini şartlandırır.
Kültürün ortaya çıkışını ve oluşumunu etkileyen faktörler.
Şimdi bir kültürün ortaya çıkışını ve oluşumunu etkileyen faktörler nelerdir?
Yvan Allaire ve Mihaela E. Firsirotu'ya (1992) göre, yönetim ve organizasyon teorisinin yazıları, kültürün gelişimi ve bir sosyal sistemin yapısı üzerindeki baskın etkiler olarak tanımlanan faktörlere ilişkin derin farklılıklar içermektedir. Üç ana faktör olarak görüyorlar:
Çevresindeki toplumun değerleri ve özellikleri.
Örgütün geçmişi ve eski liderlerin ona verdiği yönelim.
Teknoloji, endüstrinin özellikleri gibi acil durum faktörleri.
Kapsamlı bir bibliyografik araştırmanın ardından, bir şirketin kültürel oluşum sürecini etkileyen ve temelinde kültür teşhisi konulabilecek unsurlar arasında çevre ile ilgili olduğu tespit edilmiştir. (dış faktörler) ve şirketin ve organizasyonun kendine özgü faktörleri (iç faktörler) (bkz. şekil 2).
Kültürün tezahür ettiği seviyeler.
Kültür kendini farklı düzeylerde gösterir (şekil 3), bunlar görünür yapay nesnelerden temeldeki varsayımlara kadar değişir.
Artefaktlar görünür ancak çoğu zaman çözülemez. Bunları dış ve iç olarak sınıflandırdık. Birinci grup içinde, binanın mimarisini, estetiğini, dekorasyonunu, temizliğini, dağıtımını ve konumunu, sloganları ve diğerlerini analiz ediyoruz.
İç eserler içinde grubun teknolojik kapasitesini, yazılı ve sözlü dilini, sanatsal üretimlerini, politikalarını, yasalarını, iş kurallarını, misyonunu, hedeflerini, hedeflerini ve stratejilerini, tarihini, mitlerini, efsanelerini ve geleneklerini analiz ediyoruz. Mahpuslar içinde en son görünür yapı olarak, üyelerinin açık davranışlarını analiz ediyoruz, bu durumda bu davranışın ne zaman temel varsayımlara yanıt verdiğini veya acil durum faktörlerinin ürünü olduğunu belirlemek gerekir, ikinci durumda bu davranışlar kültürün bir tezahürü oluşturmaz.
Mevcut kültüre cevap veren davranışları arayan grup üyelerinin ifade davranışlarını analiz ettiğimizde, aşağıdaki gibi göstergeleri analiz ederiz:
- Hiyerarşinin ifade edilme yolları Organizasyonel yapıların işleyişi, yeni üyelerin eğitimi ve eğitimi Ödüller ve cezalar nasıl dağıtılır Yabancılar nasıl karşılanır? Hangi tarz hakimdir ve yönetim süreçlerine yönelik tutum nasıldır? Yetki devri Müşterilere nasıl davranılır
Dış yapılar söz konusu olduğunda nasıl olduklarını ve dahili olanlar durumunda nasıl çalıştıklarını analiz ederiz.
Daha fazla anlamaya izin veren ikinci seviye, her gün işleyen ilkelerden türetilen ve kültür üyelerinin davranışlarına rehberlik ettiği temel değerlerin analizidir. Bir anlamda, tüm kültürel öğrenme, nihayetinde bireyin kendi değerlerini, ne olduğu yerine neyin “olması gerektiği” konusundaki fikrini yansıtır. Bu değerler karar verme sürecinde ve bunların bir parçası olarak misyonun, amaçların, hedeflerin ve stratejilerin belirlenmesi ve seçilmesi sürecinde ortaya çıkar. Değerler, belirsizlik durumlarında hareket etmek için bir rehber görevi görebilir. Örneğin, bir süre önce Küba şirketleri üretim sürecinde niceliğe veya kaliteye değer veriyor muydu? Bunun yöneticilerin davranışlarına nasıl yön verdiğini inceleyelim.
Son analiz seviyesi varsayımlardan oluşur, bunlar bize işlerin neden belirli bir şekilde işlediğini anlatır.
Bu derin seviyeleri keşfetmek için tipolojiler veya boyutlar analiz için gereklidir, mantıksal olarak bunlar araştırma nesnesine bağlı olarak değişir, Scheín herhangi bir çalışma için geçerli olduğunu düşündüğümüz bir dizi boyut önerir.
Çevre ile ilişki:
Gerçekliğin doğası (hakikat), zaman ve mekân.
zamanla ilgili varsayımlar.
uzay hakkında varsayımlar.
İnsan ırkının doğası.
İnsan faaliyetinin doğası.
İnsan ilişkilerinin doğası.
Şimdi, iş kültürünün değişim süreçleri ve organizasyonel verimlilik üzerindeki etkisi nedir?
Örgütsel verimlilik ile ilgili literatür görece hacimlidir. Birçok yazar, kâr, satış, faturalama ve benzerlerine dayalı iş verimliliği hakkında konuşur. Diğer yazarlar, birim başına maliyet, satışlardaki kâr yüzdesi gibi finansal kriterler önermektedir.
Bu tür kriterleri uygulanabilir etkililik ölçüleri olarak küçümseyen şey, (1) görünüşte rasyonel bir organizasyonun, tek kriter karları artırmak veya üretkenliği artırmaksa, tamamen verimsiz görünecek şekilde davrandığının keşfidir. üretkenlik ve (2) bir kuruluşun aslında birden fazla amacı ve işlevi olduğunu, bazılarının diğerleriyle çatıştığını ve kuruluşun bu çatışmalara ve bunlara rağmen işlevlere tolerans gösterdiğini.
Bu ikilemi çözmenin bir yolu, etkinliği sistemik kriterlere göre tanımlamak olmuştur, eğer her sistemin birden fazla işlevi olduğu ve öngörülemeyen bir ortam olduğu kabul edilirse, sistemin etkinliği hayatta kalma, uyum sağlama, sürdürme ve sürdürme yeteneği olarak tanımlanabilir. gerçekleştirdikleri roller ne olursa olsun büyürler. Argyris (1975), Trist (1975), Kahn (1970) ve Bennis (1962) ve diğerleri de dahil olmak üzere birçok yazar bu tanımı açıkça tanımlamıştır.
Sağlık kavramını tanıtırken Bennis'in yaptığı yaklaşımı inceleyelim. “Organizasyonu problem çözmeye izin veren bir dizi organik ve uyarlanabilir yapı olarak görürsek, etkinliğini belirlemek için yapılan çıkarımlar, organizasyonun problemlerini çözmek için kullandığı süreçlere dayalı olarak yapılmalıdır. Bu tür statik ölçümler yararlı olsa da, bazı sonuçların statik ölçümlerine dayanır. Başka bir deyişle, örgütün yaşamının belirli bir anında alınan tek bir örgütsel tatmin veya verimlilik ölçüsü, bir örgütün sağlığının geçerli göstergelerini belirleyemez (Bennis, 1962).
Bennis, organizasyonel sağlığı belirlemek için üç kriter önerir:
1- Uyarlanabilirlik: sorunları çözme ve çevrenin değişen taleplerine esnek bir şekilde tepki verme yeteneği gibi.
2- Kimlik duygusu: organizasyonun ne olduğunu, ne peşinde olduğunu ve ne yaptığını belirlemek için bilgi ve vizyon.
3- Gerçeği görme yeteneği: Çevrenin gerçek özelliklerini, özellikle de örgütün işleyişi için önemli olanları arama, yeterince algılama ve doğru yorumlama becerisi.
4- Entegrasyon: Organizasyonun bölümleri arasında, aralarında çelişkili uçlar kalmayacak şekilde bir bütünleşme durumunu ifade eder.
Özetle, örgütsel etkinliği belirlemeye yönelik sistemik bir kriter, uyarlanabilirlik, kimlik duygusu, gerçekliği görme yeteneği ve iç entegrasyonu içeren çoklu bir kriter olmalıdır.
Argyris'in yanı sıra yönetim ve organizasyon teorisyenleri arasında idari etkinliği insan varlıklarının kullanımına dayalı olarak ölçme eğilimi olduğunu söyleyebiliriz, Bennis bu bakış açısını paylaşıyor Etzioni (1960), Likert (1975)), McGregor (1971) ve diğerleri.
Likert, insan organizasyonunun nitelikleri gibi bazı faktörlerin müdahale ettiği değişkenler olarak kabul eder: güven ve ilgi seviyesi, motivasyon, sadakat, organizasyonun doğrudan iletişim kurma, etkili bir şekilde müdahale etme ve uygun kararlara ulaşma kapasitesi. Bu değişkenler kuruluşun iç durumunu ve sağlığını yansıtır.
Negandhi (1973), Argyris, Likert ve diğerlerinin kriterlerini dikkate alarak aşağıdaki değişkenleri önermektedir (bkz. Şekil 4).
Scheín, doğa ve çevre ile ilgili varsayımlara atıfta bulunurken, kendi adına şunu ileri sürer:
İş sağlığı, şirketin çevreyle hemfikir olmaya devam edip etmediklerini ve gelişip gelişmediğini bilmek için çevre ile olan ilişkisi hakkındaki ilk varsayımlarını doğru bir şekilde yargılama yeteneği olarak anlaşılabilir. (Scheín, 1985)
Bu yazara göre, bu varsayımlar, iş durumunu etkileyen stratejik bir yönelimin var olup olmadığını belirleyerek, örgütün bir gerileme, durgunluk durumunda mı yoksa tam tersine gelişen bir aşamada mı olduğunu belirlememize izin veriyor.
Yvan Allaire ve Mihaela E. stratejik yönetim: pazarların seçimi, satın almalar ve satışlar, finansal yeniden yapılandırma, nihayetinde yapısal değişiklikler.
Ancak, her geçen gün bu operasyonlara katılanların kelime dağarcığında daha ince kavramlar bulmak daha sık görülmektedir. Organizasyonel başarı ve canlılığın uygun kültür ve değerlere bağlı olduğu söylenir.
Bu yazarlar için kültür, örgütsel işleyişin temelini oluşturur; strateji, yapı ve sistemlerin enerjilerini kazandığı görünmez kaynaktır. Dönüşüm projelerinin başarısı, yönetimin şirketin itici kültürünü zamanında ve stratejilere, yapılara ve resmi yönetim sistemlerine uygun olarak değiştirme yeteneğine ve yeteneğine bağlıdır.
İş dünyasında değişim bugün sabittir, değişimden, maliyetinden ve avantajlarından bahsetmeyen bir yönetim kitabı yoktur, buna karşılık değişimi normal ve her şeyden önce gerekli olan bir grup faktör vardır. Örneğin, ekonominin küreselleşmesiyle birlikte şirketler, her biri pazara ürün ve hizmet yenilikleri sunabilen daha fazla sayıda rakiple karşı karşıya kalmaktadır.
Teknolojik değişimin hızı aynı zamanda yeniliği de teşvik etmekte, ürünlerin yaşam döngüleri yıllardan aylara geçmiş ve yeni ürünler geliştirme ve tanıtma süreleri de azalmıştır.
Tüm bunlar yeni bir iş yapma yöntemi gerektirir ve bununla birlikte organizasyon içindeki her grup tarafından geliştirilen kültür değişir.
Bununla birlikte, kültür değişime açık mı?
Kültürün önemi, en çok, bir organizasyonun bir değişim sürecinden geçmesi gerektiğinde açıktır.
Deal ve Kennedy'ye (1988) göre kültür, değişim süreçlerini etkilemenin önündeki en önemli engeli oluşturmaktadır.
Schein'e (1985) göre, yeniden dirilen bir kültür kavramı düşünüldüğünde, kültürel varsayımları dönüştürmenin pratik imkansızlığıyla yüzleşmek veya en azından dinamik bir kuram geliştirmek zorunda kalmak mümkündür.
Bu kriterle devam ederek, bir şirketin değişim ihtiyacını teşvik eden bir krizle karşılaştığı zaman strateji, yapı ve prosedürler düzeyinde başlayacağı, hangi unsurların değiştirilmesi veya korunması gerektiğine karar verirken yöneticilerin en büyük stratejik sorunlarından birini oluşturduğu uyarısında bulunur. Bu aşamada karşılaşılmalıdır, ancak, organizasyon olgunluk ve gerileme aşamasındayken, kültür kısmen işlevsiz hale gelme eğilimindedir ve yönetim için büyük bir sorun olan bazı alanlarda değiştirilmelidir.
Robbins (1994) ise bir örgütün kültürünü değiştirmenin mümkün olduğunu düşünmektedir.
Yvan Allaire ve Mihaela E. Firsirotu (1992), değişimin sadece organizasyonun biçimsel özelliklerini (strateji, organizasyon yapısı ve yönetim sistemi) değil, aynı zamanda ve kaçınılmaz olarak temel değerleri ve anlamlar sistemini de düşündüğünde radikal olduğunu onaylar. şirketin kültürünü anlatın.
Önceki yorumlarla, bir organizasyonun hayatta kalma, adaptasyon ve büyüme fenomeni karşısında kurumsal kültürün oynadığı tartışılmaz rolü kanıtladık. Kültür, yapıyla uyumlu bir ilişki kurmalıdır, kültür ve yapının birbirini destekleyen ve pekiştiren iç içe geçmesi gerekir; buna karşılık kültür, yapı ve çevrenin de uyarlanabilir bir ilişki kurması gerekir. Bu üç sistemden biri ve aralarındaki ilişkiler uyumsuz hale gelip uyumsuzlaştığında geri kalanı için bir değişim stratejisi oluşturulmaz, bu da organizasyonun verimlilik ve etkililik kaybına neden olur ve hayatta kalma yeteneğini imkansız hale getirir., uyum sağlayın, kalın ve büyüyün.Bir şirkette radikal bir değişimin gerçekleştirilmesi çok zor bir iştir, bir liderin becerilerinin en üst sınavıdır, sezgi, deneyim, tutumlar gibi özellikler yararlı özelliklerdir ancak bir şirket tarafından desteklendiğinde maksimum gelişimlerine ulaşacaklardır. bir sosyal sistemin dönüşümünde devreye giren mekanizmaların ince anlaşılması.
Bir değişim sürecini gerçekleştirmek için, bir organizasyonun kültürünü belirleyebileceğimiz değişkenlerin durumuna ilişkin bir bilgiyle başlamalıyız ve bunun için aşağıdaki metodolojik modeli öneriyoruz.
Kendi analiz düzeyini organizasyonu oluşturan gruplara yoğunlaştırmanın bir parçası ve bu nedenle aşağıdaki adımları tasarlıyor:
Kuruluşun bulunduğu bölgenin kültürel özelliklerini belirleyin.
Yerel halkın gelenekleri, ideolojileri, dinleri, folkloru, gelenekleri, kendine has dilinin ne olduğunu bilmekle ilgilidir.
Şirketin ait olduğu şubenin özelliklerini belirleyin:
Kuruluş tarafından sağlanan politikalar, kanunlar, düzenlemeler, standartlar, ürün veya hizmet türleri.
Dışarıdan görülebilen eserlerin gözlemlenmesi.
Binanın mimarisi, estetiği, dekorasyonu, temizliği, dağıtımı ve konumu, sloganlar ve diğerleri.
Çevre analizi - şirketin geçmişi.
Örgütün tarihçesi, kurucuları ve liderleri, ortaya çıkışından günümüze kadar karşılaştığı başlıca olaylar ve her durumda hangi çözümün verildiği analiz edilir.
Grupların ve liderlerin belirlenmesi ve karakterizasyonu.
Strateji ancak şirket üyelerinin (veya iç aktörlerin) çabaları ile dış aktörlerin tarafsızlığı veya katılımı sayesinde tatmin edici bir şekilde belirlenebilir ve uygulanabilir (Menguzzato, 1992).
Bu adımda, stratejilerin uygulanmasında belirleyici bir etkiye sahip olan, bunların olası davranış ve eylemlerini belirlemeye çalışan, stratejinin uygulanmasını engelleyen destek güçleri veya güçleri oluşturmaya çalışan aktörleri tanıyoruz ve bu anlamda Grupların fiziksel sınırlandırılması, bulundukları gelişim aşamasının sınıflandırılması ve tanımlanması, gruba uygulanan dış koşullar, demografik fenomenler ve diğerleri ile başlıyoruz. Daha sonra gayri resmi yapıyı sosyometri yoluyla analiz ediyor, liderlerin popüler unsurlar oluşturup oluşturmadığını ve lider olarak kabul edilseler bile, her grupta iklim, değer sistemi, tutumlar, normlar gibi değişkenlerin durumunu teşhis ediyoruz.sosyo-yapısal faktörde yer alan unsurları karakterize eden, organizasyonun amaçlarına ve hedeflerine bağlılık derecesi.
Her grubun kültürel paradigmasının formülasyonu.
Bir önceki adımda elde edilen bilgilerle, kültürel paradigmayı oluşturan birbiriyle ilişkili her bir grubun faaliyet gösterdiği varsayımlar belirlenir.
Gruplara göre ortak bir kurum kültürü veya alt kültürleri olup olmadığını belirleyin.
Tüm grupların aynı varsayımları ve ideolojileri paylaşıp paylaşmadığı veya tersine ticaret veya mesleğe bağlı farklılıklara ek olarak kendilerini çevreleyen farklı bir dünya vizyonuna sahip olup olmadıkları ve ev sahibi kültürü krize sokan daha güçlü alt kültürlerin olup olmadığı incelenir.
Teşhis edilen organizasyon kültürünün iş performansı üzerindeki etkisinin analizi.
Gerçek bir Stratejik Yönetimin gerçekleştirilebilmesi için, sadece sert değişkenlerin değil, dinamik rekabet avantajları oluşturan yumuşak değişkenlerin de teşhis edilmesinin önemli olduğu fikrini destekleyerek, bu bağlamda organizasyon kültürünün ne kadar etkilediğini belirlemeyi amaçlıyoruz. Strateji üzerindeki örgütsel kültürün riski olarak adlandırılan strateji.
Bunun için, önemli sonuçlara ulaşmamızı sağlayan üç matrisin uygulanmasında uzmanların kriterlerini kullandık.
Bunlardan ilki, şirket kültürünün analizi için 5 x 5'lik bir matristir (bkz. Şekil 5), yatay eksende ticari eylem kapasitesi ölçülür ve dikey eksende yaratıcı vizyon kapasitesi ölçülür.
| Hayalperest: Yüksek derecede Görme, hayal gücü ve yaratıcılık ile karakterize edilir, ancak çok düşük bir eylem derecesi vardır. Bu tür bir kültürde, ya gerçek uygulama olanaklarına adapte olmadıklarından ya da sadece eylem eksikliğinden dolayı, pratik bir şekilde sürekli olarak kullanılamayacak fırsatlar algılanır. | Entrprenaurial: Şirketin tüm alanlarında yüksek düzeyde eylem ve vizyon elde edilmesi ile karakterize edilir. Sürekli olarak fırsat aradığını algılayan ve yüksek yaratıcılık ve eylem inisiyatifiyle fırsatlardan yararlanan şirketlerin özelliğidir. |
| Bürokratik: Bu tür bir kültür, rutin norm ve prosedürleri beraberinde getiren kontrolü artırma ihtiyacından doğar, motivasyonsuz yöneticiler ve kadrolar tarafından karakterize edilir, çok sınırlı "yapamazsınız" tüm bunlar "stratejik felce" yol açar ve operasyonel yavaşlık düşüncede katılık vardır ve büyük bir verimsizlik vardır. | Rutin: Bu tür bir kültürde, şirket yönetimi zamanın çoğunu rutin görevlere, operasyonel kararlara ve bazen taktiklere ayırır, ancak neredeyse hiçbir zaman stratejik kararları planlamaya ve almaya adar. Baskı altında çalışan yöneticiler her zaman acil sorunları ve sorunları çözer ve önemli olanı erteler. |
Uygulanan ikinci matris, strateji formülasyon sürecinin değerlendirilmesinin 20 x 20'lik bir matrisidir (bkz.Şekil 6), dikey eksende, stratejinin analitik ve gerçeklere dayalı olduğu dereceyi ölçer ve yatay eksende, sürecin fikir birliğine ve uygulamaya yönelik olduğu derece.
Son olarak, bu iki kriterle, stratejinin dikey eksende etkinliğini ve organizasyon kültürünün yatay eksende ayarını ölçen Organizasyon Kültürü / Stratejik Risk matrisi olarak adlandırılan 2 x 2 matrise (bkz. Şekil 7) gidiyoruz. Bu stratejinin potansiyel stratejik etkinliği dikey eksende yüksek veya düşük olarak sınıflandırılır ve stratejinin yerleşik organizasyon kültürü veya uyumuyla uyumu yatay eksende iyi veya kötü olarak sınıflandırılır. Bu matris, stratejilerin talep ettiği taleplere ve Bennis'e göre dört kritere dayalı olarak, örgütsel kültürün ayarlanması durumunda nitel bir değerlendirmenin yapıldığı önceki iki matriste elde edilen kriterlere dayanmaktadır. bir kuruluşun sağlığını gösterir.
SONUÇLAR
Kurumsal kültür kavramının, örgütsel gerçeklik anlayışını genişletmeye izin veren yorumlayıcı bir paradigma arama ihtiyacından kaynaklandığını, bu paradigmanın temellerinin First of May ve Barnard (1930) ve ardından Peters'ın çalışmalarında olduğunu belirterek sonuca varabiliriz. Waterman (1982) ve Scheín (1985), ikincisi, Japon mucizesi ve diğer Asya ülkelerinin ekonomik ve endüstriyel büyümesi ve bazı Kuzey Amerika şirketlerinin başarıları gibi fenomenler tarafından motive edildi; bu, geleneksel paradigmaların ve aynı zamanda mükemmellik ve sıradanlık arasındaki farkın açıklayıcı değişkenlerini bu alanda daha iyi ayırt etmeyi gerekli kıldı.
İş dünyasında meydana gelen değişiklikler hızları, yenilikleri, derinlikleri ve genişlikleri ile karakterize edildi, sonuç olarak Kübalı şirket ve işadamı yeni zorluklarla karşı karşıya kaldı, ancak Küba şirketinin kendine özgü özellikleri var, bu yüzden yok Kültürlerinin bir parçası olan değerlerini, normlarını, becerilerini, dilini, tarihini, diğerlerinin yanı sıra unsurlarını görmezden gelebiliriz.
Önerilen metodolojik model şunları yapmamızı sağlar:
- Bir organizasyonu küresel bakış açısından ve belirli bir ortamdaki işleyişini analiz edin; Bu anlamda, şirketin çevresine verdiği tanımı ve hayatta kalması, uyum sağlaması veya büyümesi gerektiğini anlama şeklini, bu organizasyonun temel misyonunu, ana hedefini, merkezi işlevlerini belirlediğini varsayar. İklim, değerler, tutumlar, varsayımlar, inançlar, ortak dil, kavramsal kategoriler, grup sınırları ve dahil etme ve dışlama kriterleri, güç ve hiyerarşinin nasıl dağıtıldığı gibi değişkenlerin durumunu tespit etmek, samimiyet, arkadaşlık, aşk, ödüller ve cezaların yanı sıra gruplarda hakim olan ideoloji.Bireyi üretkenliği ve iş tatmini açısından analiz edin.
kaynakça
- Abravanel, Harry, Örgütsel Kültür. - - Kolombiya: Editörler Legis, 1982 - - 202s. Albart Pino, Yesmín. İş Kültürünün tanımları ve tezahürleri: broşür- Holguín, Üniversite. - - 15:00 Berger, Brigitte. İş kültürü. - - Meksika: Ediciones Gernika, 1993. - -310p.Champy, James. Yönetimde yeniden mühendislik: Başarılı bir şekilde yeniden tasarlamak için yönetim çalışmasının değiştirilmesi nasıl yapılır. - - Kolombiya: Editör Norma, 1995.- -244p.Champy, James.Reengineering./ James Champy, Michael Hammer.- - Kolombiya. Editör Norma, 1995.- -285p.Cortejo, Miguel Angel. Mükemmelliğin tüm sırları. - Meksika: Editoryal Grijalbo, 1995. - - 268pMarín Marín, Henry. Kültür, güç ve örgütsel değişim. DYNA Dergisi. (Kolombiya.) - - 1994. 50p.Menguzzato. Şirketin Stratejik Yönü: yenilikçi bir yönetim yaklaşımı. / Menguzzato, Renau.- - - (İspanya: sn, 1994?).- - - 360p. Yüksek - Hız: kültür yöneticiler için el kitabını değiştirir / Prens Princhett… (ve diğerleri). - - Texas:.. Princhett ve ron pound, 1994. - 35p Robbins, Stephen. Davranış: Kavramlar, tartışmalar ve uygulamalar. - Meksika. - Editörden: Prentice Hall Hispanoamericana, 1991.– -742p.Schein, Edgar. Kurumsal kültür ve liderlik. pi, sf. - 328p.Taps Cott, Don. İş paradigmalarının değişimi / Taps Cott, Don ve diğerleri. - Santa Fe de Bogotá. Kolombiya: Mc Graw Hill International, 1995. - 365pSchein, Edgar. Kurumsal kültür ve liderlik. pi, sf. - 328p.Taps Cott, Don. İş paradigmalarının değişimi / Taps Cott, Don ve diğerleri. - Santa Fe de Bogotá. Kolombiya: Mc Graw Hill International, 1995. - 365pSchein, Edgar. Kurumsal kültür ve liderlik. pi, sf. - 328p.Taps Cott, Don. İş paradigmalarının değişimi / Taps Cott, Don ve diğerleri. - Santa Fe de Bogotá. Kolombiya: Mc Graw Hill International, 1995. - 365p
