Süreçlerin değerlendirilmesi ve teşhisinin özel hedefleri temelde Yeniden Yapılandırmanın temellerini temsil eder, bu nedenle bunları akılda tutmak, söz konusu felsefenin gerçek faydasını ve alaka düzeyini bulmaya ve bu sayede süreçlerin ve / veya faaliyetlerinin olup olmadığını belirlemeye yardımcı olacaktır. bileşenleri:
a) Gerekli veya kurumun iç gereksinimleridir.
b) İşletmeye veya müşteriye değer katarlar.
c) Başka bir şekilde yapılabilir
d) Şirket içinde yeterince dağıtılır.
e) Şirketin hedeflerine ulaşılmasına ve ulaşılmasına yardımcı olurlar.
Süreçlerin değerlendirilmesi ve teşhisi, şu anda yürütülmekte olan faaliyetlerin aşağıdaki şekilde gruplandırılarak gözden geçirilmesine olanak tanır:
a) Halihazırda yürütülmekte olan ve yapılmaya devam edilmesi gereken faaliyetler.
b) Halihazırda yürütülmekte olan ve yapılmaya devam edilmemesi gereken faaliyetler.
c) Halihazırda yapılmayan ve yapılması gereken faaliyetler.
Halihazırda yürütülmekte olan ve yürütülmeye devam etmesi gereken faaliyetler:
Bunlar, şirketin süreçlerinin geliştirilmesi için gerekli olan temel faaliyetlerdir, her birinin hedeflerine ulaşılması uygulamalarına bağlı olduğundan, neredeyse hiç göz ardı edilemezler.
Analistin çalışmasının çok önemli bir rol oynadığı yer burasıdır, çünkü faaliyetler ortadan kaldırılamasa da, kolaylaştırılabilir veya geliştirilebilir.
Halihazırda yürütülmekte olan ve yapılmaya devam edilmemesi gereken faaliyetler:
Sürecin amacını değiştirmeden vazgeçilebilecek tüm faaliyetlerdir.
Normalde bu faaliyetler grubu, şirket içi talepler ve organizasyon içinde işlevlerin yetersiz dağılımının yanı sıra gereksiz gereksinimler ve kontrollerden oluşur.
Şu anda yapılmayan ve gerçekleştirilmesi gereken faaliyetler:
Önem verilmeyen, ancak performanslarının süreçlerin ve dolayısıyla müşterilere sunulan ürün ve / veya hizmetlerin kalitesinin iyileştirilmesine yardımcı olacağı faaliyetlerin tümü.
Yeniden Yapılandırmanın altında yatan felsefe, süreçlerin detaylandırılması için sıfırdan başlamanın gerekli olduğunu, ancak bunun nasıl gerçekleştirileceğini kesin olarak gösteren bir metodoloji olmadığını, sadece bu felsefenin belirli yorumlarının ve söz konusu kriterlere uygun önerilerin detaylandırılmasının olduğunu belirtir..
Herhangi bir metodoloji, açık bir şekilde temellenmişse ve her şeyden önce uygulandığı organizasyonun belirli özelliklerine uyarlanmışsa, istenen başarıya ulaşabilir.
Tüm metodolojiler dört aşamada özetlenebilir, bunlar:
- Bilgi Yorumlama Analizi Tasarımı
Bilgi:
Yeniden yapılanma var olanı değiştirmeye değil, var olmayanı yaratmaya çalışır, ancak mevcut süreçleri göz ardı etmek yüksek riskler yaratabilir. Birçok şirket, mevcut operasyonlarında tamamen yeni süreçler uygulayamıyor.
Bilinmeyen bir şeyi yeniden tasarlamak zor olacaktır, bu nedenle bu aşama kesinlikle değişecek süreç hakkında bilgi toplamaya yardımcı olur.
Yeniden tasarımı gerçekleştirmek için mevcut süreçleri anlamak önemlidir. Ancak, mevcut süreçlerin aşırı detaylı bir analizini yapmamalı ve bunun yerine yenisine odaklanmalısınız. Süreç Yeniden Yapılandırmasının gerektirdiği değişikliklerin kapsamı, çoğu zorluğun var olduğu anlamına gelir; süreçleri ve bunların nasıl yeniden tasarlanabileceğini anlamaktan çok, potansiyel iyileştirmeyi başarmak için gerekli değişikliğin nasıl uygulanacağıdır.
Sistematik bir yeniden tasarım için gereken ayrıntı düzeyine gitmenize gerek yok. Ancak, temel süreçlerin belirlenmesi önemlidir. Genel olarak, yaklaşık 6 ila 8 merkezi süreç olacaktır ve bunların her birinin temel aşamaları, çalışma sonlandırılmadan önce analiz edilebilir. Bu adım, bu işlemlerin şu anda sağladığı sonuçların bir analizini içerecektir.
Süreçlerde neler olduğunu bilmek ile görevlerin farklı bir şekilde nasıl gerçekleştirilebileceğine dair yeni düşünceler arasında bir denge olmalıdır.
Sürecin bilgisi onu tasarlayan kişide değil, gerçekten uygulayan veya uygulayan kişide olduğundan, değerlendirmesinde başarıya ulaşmak için en yakın görüştür.
Bu bilgiyi elde etme teknikleri yeni bir şey değildir, farklı olan onlara verilen uygulamadır.
Görüşme:
Organizasyonun yapısı içinde işgal ettikleri hiyerarşik düzey ne olursa olsun sürece dahil olan kişilerle, özellikle görevleri yerine getirenlerle görüşün.
Pek çok durumda bilgi, sürecin yeniden tasarlanması için dikkate alınması gereken tüm beklentileri karşılamadığından, tek bir kişi tarafından sağlanan bilgilere inanmak ve bunu dikkate almak uygun değildir.
Patronlar söz konusu olduğunda, sağladıkları bilgiler şunlara dayanabilir:
- Bulundukları pozisyonun varoluş nedenini gerekçelendirin. Astlarının yetenekleriyle ilgili güvensizlik. Yönetim biçimlerini değiştirmeye ve haklı göstermeye karşı direnç
Aksine, astlar söz konusu olduğunda, vakıf şu şekilde olabilir:
- Fırsat bulduğunuz pozisyonun nedenini kişisel çıkarlar için gerekçelendirin.
Görüşmeyi gerçekleştirmek basit görünmektedir, ancak değerlendirmenin en önemli kısımlarından biridir, çünkü insanların değişime, güvensizliğe ve kendi özel ihtiyaçlarına ve ilgi alanlarına verilen yanıtların uygunluğuna karşı direnç buldukları göz ardı edilemez.
İnsanlarda bu olumsuzlukları en aza indirebilecek tek kişi olduğu için görüşmecinin rolünün çok önemli bir rol oynadığı yer burasıdır. Bunun anahtarı, güven yaratmaya ve görüşmecilerin katılımını teşvik etmeye, gerçekleştirdikleri görevlerin önemini vurgulamaya dayanır, bu şekilde cevaplarda samimiyet ve dürüstlük bulma olasılığı çok yüksektir.
Mülakatın hazırlanması önceden planlanmalı, resmi olarak bildirilmeli ve mülakat yapılan kişinin zamanına uyarlanmalı, böylece mülakata katılımlarının önemi vurgulanmalıdır. Ayrıca görüşülen kişinin işyerinde ve bu mümkün değilse kişiye güven ve özgürlük sunan tarafsız bir yerde, açıkça cevap vermesi gerekir. Görüşmeci ile görüşülen arasında ayrım yapan ofis veya işlerde yapılmamalıdır, aynı seviyede olmak kişide güven ve güvenlik oluşturmaya yardımcı olacaktır.
Görüşme bir diyalog olmalı ve bir sorgulama ya da inceleme haline gelmemelidir, görüşülen kişinin görüşüne ve kriterlerine saygı duyulmalı, tartışılmamalı, cevaplara çok daha az güvensizlik gösterilmelidir.
Görüşme süresi programlanmalı ve görüşülen kişiye uygun olmalı ve uzun olmamalıdır Görüşülen kişinin görüşünün önemi çok genişse, birkaç oturuma bölünmesi önerilir.
Görüşmeci, görüşülen kişinin tüm yanıtlarını, bazıları kendi görüşüne uygun olmasa bile yazmalıdır, bilgileri hazırlarken unutulma veya çarpıtma eğilimi gösterdiği için bilgileri hafızada tutmamalıdır.
Ayrıca, kurumun verdiği imajı algılamak için bu görüş geçerli olduğundan süreçleri sadece dışarıdan bilen ve içini bilmeyen kişilerin görüşlerini de dikkate almak önemlidir.
Gözlem:
Süreçlerin özellikleri hakkında ek bilgi sağlayan gözlemler yapmak çok faydalıdır, süreçle ilişkili olan ve çevresinin bir parçası olan tüm yönlerin yanı sıra sürece özgü yönler için de yapılmalıdır.
Müşterinin rolünün bu teknikteki ana tavsiye olduğunu varsaymak, çünkü oradan, ilgili görevleri gerekçelendiren içgörülere girmeye gerek kalmadan sürecin ilgili yönlerini gözlemlemek mümkündür, çünkü gerçekte müşteri evrak işleriyle ilgili konularla ilgilenmez., kontroller, yetkiler vb. Aksine, en büyük hoşnutsuzluk kaynağı olurlar.
Ayrıca görevleri yerine getiren iş istasyonunun fiziksel konumu, mobilyası ve çevresi gibi önemsiz hususlara da dikkat edilmelidir.
Yorumlama:
Bu aşama, görüşme sırasında toplanan bilgilerin sınıflandırıldığı ve şekillendirildiği ve gözlemle tamamlandığı, değerlendirme ve analizini kolaylaştıran belirli formatlara ve standartlara uyarlandığı yerdir.
Bilginin yorumlanması, görüşmede elde edilen cevapları, analiz aşamasının gerektirdiği standartlara ve koşullara göre uygun şekilde yazmaktır. Toplanan bilgilerin çoğunun atılabileceği yer burasıdır, ancak yeterli şekilde hazırlanmasına izin vermeyen bilgi eksikliği veya ikincil veri tespit edilebilir, bu da ikincil görüşmelerin yapılmasının veya bu boşlukları doldurmak için destek bilgilerinin aranmasının kolaylığını belirleyecektir.
Bilginin yorumlanırken ifade edilmesi, analiz yapılırken kafa karışıklığı yaratmaması açısından önemlidir.
Mevcut süreçleri anlamanın en etkili yollarından biri, onları grafiksel olarak sunmaktır. Yaygın olarak akış şemaları olarak bilinen süreçlerin diyagramları veya haritaları, süreçlerin anlaşılmasını ve yorumlanmasını kolaylaştırır. Süreçlerin grafik temsili son yıllarda giderek daha popüler hale geldi ve artık bilgi sistemleri uzmanlarının özel alanı değil.
Akış şemaları, süreçleri oluşturan faaliyetlerin sırasını ve aralarındaki ilişkiyi ve bağımlılığı net bir şekilde açıklamaya izin verir. Ayrıca, analistlerin süreci net bir şekilde görselleştirmelerine ve etkinliğini engelleyen veya karmaşıklaştıran darboğazları belirlemelerine olanak tanır.
Çoğunlukla, akış şemalarının detaylandırıldığı andan itibaren, süreçleri entegre eden bu gereksiz faaliyetler tespit edilir ve analizlerin onları değiştirmek ve iyileştirmek istediği şekilde motive eder.
Analiz:
Şüphesiz bu, Yeniden Yapılandırmanın en önemli aşamasıdır, çünkü burada yeni süreçlerin yaratılmasının temelleri atılır.
Analizin amacı, süreçlerin özelliklerini doğrulamak ve onları daha etkili hale getirebileceği düşünülen değişiklikleri önermek için bunları içeren faaliyetlerin her birini sorgulamaktır. En önemlisi, ama hepsinden önemlisi en zor olanı, bu faaliyetlerin arkasındaki mantığı belirlemektir, çünkü onları birçok kez yürütmekten sorumlu olanlar bile bu soruyu cevaplayamazlar ve faaliyetleri neden bu şekilde yürüttükleri sorulursa, yaygındır. aşağıdaki gerekçelerden bazılarını dinleyin:
- Bu her zaman böyle yapılmıştır Bana bunu yapmayı öğrettiler Patronum bunu böyle istiyor Bunu yapmanın tek yolu bu
Şartname kontrolü, alternatif çalışma yöntemlerini vurgulamak için kullanışlıdır, ancak konunun tam amacı olarak görülmemelidir. Özellikle müşterinin bakış açısından beyin fırtınası yapmak ve hayal kurmak, yeni fikirler üretmenin harika bir yolu olabilir. Bu fikirler çok hızlı bir şekilde atılmamalı ve en büyük potansiyele sahip olanlar daha derinlemesine incelenmelidir.
Bu aşamada başarılı olmanın anahtarı, hayal gücünüzün vahşi çalışmasına izin vermek, sağduyu kullanmak ve bugün imkansız görünen şeyin yarının normu olabileceğine tamamen ikna olmaktır.
Bu aşama, birlikte analiz edilmesi gereken beş soruya dayanmaktadır, ayrı ayrı analiz edilemez, çünkü her birinin farklı amaçları varmış gibi görünse de, birbirleriyle olan ilişkileri ve bağımlılıkları çok yakındır ve küresel bir şekilde kavrayışları yardımcı olur. Etkileyici sonuçlar elde etmek için, çünkü sürecin beş bakış açısıyla analiz edilmesi halinde yeniden tasarlanması çok daha muhtemel olabilir, bu da mantıksal olarak gereksiz faaliyetlerin değiştirilmesi ve ortadan kaldırılması seçeneklerini artırır ve böylece süreyi azaltır. yanıt ve hedeflere daha etkin bir şekilde ulaşılması.
Birinciden beşe kadar numaralandırma, her biri için daha fazla veya daha az önemi tanımlamaz, yalnızca bunların anlaşılmasını ve yorumlanmasını kolaylaştıran metodolojik amaçlar için kullanılır, ancak soru dizisi esnek olmalı ve değerlendiren kuruluşun veya kriterlerine uyarlanmalıdır. sürecin belirli özellikleri ve bileşen faaliyetleri.
Değerlendirilen sürecin sadece sorulardan birine cevap verilerek yeniden tasarlanması muhtemeldir, ancak bu durumda bile diğerlerinin atılmaması önerilir çünkü değerlendirilen faaliyetlerin diğerlerinin desteğiyle yeniden tasarlanması mümkündür. ile çok daha sert ve başarılı bir yeniden tasarıma ulaşılacak.
İlk değerlendirme:
Anahtar sorular şunlardır:
- Ne yapılır Neden yapılır Ne için yapılır
Amacı, sürecin ihtiyacını veya yararlılığını değerlendirmektir, ancak her şeyden önce durdurulursa ne olacağını veya onu oluşturan faaliyetlerden herhangi birini gerçekleştirmeyi bıraktığında ne olacağını değerlendirmektir.
Cevap alternatifleri yalnızca iki olabilir:
a) Sürecin gerekli olmadığını ve tamamen ortadan kaldırılmasının şirket içinde herhangi bir soruna veya uyumsuzluğa yol açmayacağına karar verin.
b) Sürecin gerekli olduğunu ve şirket içinde sorunlara veya dengesizliklere yol açacaksa tamamen ortadan kaldırılacağına karar verin.
Sonuç, A bölümünde anlatılan ise, kesinlikle ortadan kaldırılabilecek bir süreçtir ve bunu yapmayı bırakma kararı verilir.
Sonuç, Bölüm B'de anlatılan sonuç ise, süreci oluşturan faaliyetlerin her birine aynı sorular odaklanmalıdır.
Bu durumda, faaliyetlerin her biri için aynı sorular ve aynı iki cevap alternatifi bir kez daha mevcuttur.
c) Faaliyetin gerekli olmadığını ve tamamen ortadan kaldırılmasının süreç içinde sorunlara veya dengesizliklere neden olmayacağı sonucuna varın.
d) Faaliyetin gerekli olduğunu ve süreç içinde sorunlara veya dengesizliklere yol açacaksa tamamen ortadan kaldırılacağına karar verin.
Sonuç C bölümünde anlatıldığı gibi ise kesinlikle ortadan kaldırılabilecek bir faaliyettir ve durma kararı verilebilir.
Sonuç, Bölüm D'de anlatılan sonuç ise, sorular ikinci bir değerlendirme yoluyla faaliyetin gerçekleştirilme şekline odaklanmalıdır.
İkinci değerlendirme:
Anahtar soru şudur:
- Nasıl oldu?
Amacı, faaliyetin gerçekleştirilme şeklinin en uygun olup olmadığını veya daha etkili olabilecek ve genel olarak süreci kolaylaştırmaya yardımcı olabilecek başka bir şekilde yürütülebileceğini belirlemektir.
Bu değerlendirmenin, analiz edilen faaliyetlerin her birinin teşhisinin kolaylaştırılmasına yardımcı olacak üçüncü bir değerlendirme ile desteklenmesi önemlidir.
Üçüncü değerlendirme:
Anahtar soru şudur:
- Ne zaman yapılır?
Amacı, sürecin sırasını engellememek için faaliyetin o anda gerçekleştirilmesinin gerekli olup olmadığını veya başka bir zamanda gerçekleştirilip gerçekleştirilemeyeceğini veya hatta başka bir faaliyetle birleştirilip birleştirilebileceğini tespit etmektir; bu, genel olarak sürecin zaman içinde azaltılmasına yardımcı olur. yanıt verir ve böylece aynı sonuçları ancak daha verimli bir şekilde elde eder.
Görünüşe göre sürecin bir parçası olan ancak kesinlikle gerekli olduğu belirlenen bu faaliyetlerden önce veya sonra yapılabilen birçok faaliyet vardır.
Bu sorgulama, faaliyetin gerçekleştirildiği anın en uygun zaman olup olmadığını ve geçici olarak yokluğunun genel olarak sürecin kesintiye uğramasına neden olup olmadığını belirlemeye yardımcı olacaktır.
Açıktır ki, ilk iki değerlendirmeyi yaptıktan sonra, faaliyetin gerekli olduğu sonucuna varılabilir, ancak öyle olsa bile, onu başka bir zamanda gerçekleştirmenin, sürecin sırasını kesintiye uğratmaması, daha çok zamanını hızlandırması söz konusu olabilir. hedeflere ulaşmak için yanıt.
Bu soruları yaparken, sürecin teşhisi için her faaliyetin yürütüldüğü yere dayanan bir başka tamamlayıcı değerlendirme yaklaşımı ortaya çıkar.
Dördüncü değerlendirme:
Anahtar soru şudur:
- Nerede yapılıyor?
Yaklaşım doğası gereği yapısaldır ve amacı, gerçekleştirildiği departman veya alanın en uygun olup olmadığını veya gerçekleştirilmesini kolaylaştıran ve daha iyi sonuçlar elde edilmesini sağlayan yapı içinde başka bir alana değiştirilip değiştirilemeyeceğini belirlemektir.
Şirketlerde, onu oluşturan departmanların veya alanların birçoğunun, oluşturuldukları misyondan tamamen uzak faaliyetler yürütmesi ve böylelikle işlevlerin tekrarlanmasını sağlaması yaygındır.
Bu değerlendirme daha objektif bir şekilde analiz edilmelidir çünkü muhtemelen faaliyeti diğer departmanlara yeniden dağıtmak, süreci kolaylaştırmak yerine daha da karmaşık hale gelmesine neden olabilir.
Yeniden Yapılandırmanın ana yönergeleri uyarınca, organizasyonun yapısı süreçlerin özelliklerine uyarlanmalıdır ve bunun tersi yapılmamalıdır, ancak bazı durumlarda bileşen alanlarının her birinin uzmanlık ve misyonunun yardımcı olduğu göz ardı edilemez. sürecin faaliyetlerini kolaylaştırın.
Bu sorgulama, önceki sorgulama ile geniş ölçüde bağlantılıdır, çünkü faaliyetin gerçekleştirilmesi gereken anı analiz ettikten sonra, sürecin sırasını etkilemediği sonucuna varılırsa, muhtemelen başka bir yerde gerçekleştirilebilir ve böylece daha saf süreçler yaratılabilir. ve sanatçıları ve müşterileri için daha az karmaşık.
Bu sorgulamanın tamamlayıcısı, sürecin teşhisinde son değerlendirmenin konusu olan insan faktörüne dayanmaktadır.
Beşinci değerlendirme:
Anahtar soru şudur:
- Kim yapar ?
Amacı, insan kaynağının özelliklerini analiz etmek, sahip olduğu fakültelerin süreci oluşturan faaliyetleri geliştirmek ve bunları gerçekleştirmenin doğru olup olmadığını belirlemektir.
Bu sorunun teşhisi, bir önceki değerlendirme etrafında döner, çünkü kesinlikle şirketin yapısı, her bir alanını ve / veya bileşen departmanlarını entegre eden personelin yeteneklerini ve özelliklerini temel alır.
Bazı durumlarda faaliyetler vasıfsız personel tarafından yürütülür ve daha etkili olabilmeleri için bazı özelliklere, becerilere ve bazı uzmanlık türlerine sahip personel tarafından yürütülmesi gerekir.
Diğer durumlarda, faaliyetler, insan kaynakları israfına ve aynı zamanda hoşnutsuzluğa neden olan aşırı vasıflı personel tarafından yürütülür.
Tasarım:
Bu aşama, istenen sonuçlardan başlar ve onlardan çalışır, sıfırdan yeni bir süreç tasarlamak için bağımsız analistler tarafından yürütülmeli ve sürecin bilgi aşamasına paralel olarak başlatılmalı, daha sonra uygulanmasından sorumlu olanlarla kriter alışverişinde bulunulmalıdır.
Bu aşamada, süreç değişikliği fikirleri gerçekten yaratıcı olabilir çünkü mevcut süreç tasarımında hiçbir temeli yoktur.
Süreç tasarımı, onu incelediğinizde ve birkaç kez sorguladığınızda çok ilginç olacaktır. Fikirleri tasarıma aktarırken, yeniden tasarımın hizmet görevini daha ayrıntılı olarak ele alması, yeni çalışma yöntemlerine sahip olacak insan kaynaklarının kapasitesini, teknolojik kapasiteyi ve son olarak organizasyon yapısının doğrulanmasını sağlamak önemlidir. İnsanlar işleri geleneksel yöntemlerle yapmaya geri dönmezler.
Bu hususlar, süreç tasarımcıları için sınırlayıcı olabileceği gibi yeni olasılıkları da vurgulayabilir. Nihai kopyalarda tasarım bu kısıtlamalar dahilinde çalışmalıdır, ancak bu kısıtlamaların kapsamlı bir şekilde incelenmesi ve mümkün olduğunda basitleştirilmesi hayati önem taşımaktadır.
Yeni sürecin tasarımı, aşağıdaki çözümlerden bazılarına uyarlanabilir:
- Silme veya basitleştirme Entegre etme (birleştirme) Otomatikleştirme
Kaldırmak:
Sürece değer katmayan tüm adımlar ortadan kaldırılmalıdır. Sürecin yeni bir anlayışından, bazen çok sayıda faaliyetin değer katmadığı sonucuna varılır. Yıllar geçtikçe çalışma biçimleri gelişir ve çok az kişi işlevsel bir prosedür üzerinde çalışırken israfı tespit eder.
Mümkün olduğunca çok sayıda gereksiz görevi ortadan kaldırdıktan sonra, geriye kalanları basitleştirmek önemlidir.
Malzemelerin veya belgelerin akışını hem mantıksal hem de fiziksel olarak bir kuruluş aracılığıyla haritalamak, basitleştirme fırsatlarını ortaya çıkarabilir.Bazen departmanlar ayrı ofislerde bulunur ve belgeler dahili bir posta sistemi aracılığıyla aralarında gönderilir.. Fabrikanın uzmanlık alanlarından hücreye kayması gibi ofislerde de aynı şey oluyor. Personeli müşteri odaklı ekipler halinde yeniden organize ederek, her departmandan uygun kişiler birbirine yakın oturarak gereksiz belge gönderimi ortadan kaldırılır.
Entegre etmek:
Müşterinin ihtiyacının ve hizmet görevinin sağlanmasında engelsiz bir akış elde etmek için basitleştirilmiş süreçler entegre edilmelidir.
Birkaç aktiviteyi tek bir pozisyonda birleştirmek mümkündür. Bir kişiye bir dizi basitleştirilmiş görevi yerine getirme yetkisi vererek, bunları bir insan zinciri tarafından yerine getirilmesi yerine, şirket içerisindeki malzeme veya bilgi akışı büyük ölçüde hızlandırılacaktır. İşin bir kişiden diğerine aktarılması gerektiğinde, hata yapma potansiyeli vardır.
Otomatikleştirmek:
Beşinci bölümde bahsedildiği gibi, teknolojiyi kullanmak ve onu yeni süreçlere uyarlamak önemlidir.
Yeni süreçleri kolaylaştırmak için elde edilebilecek teknolojinin maliyet-faydası, bu otomasyon olasılıklarının her birinde değerlendirilmelidir.
Büyük miktarlarda insan kaynağı kullanan faaliyetlerin çoğu, günümüzde verimlilik ve ürün ve / veya hizmet kalitesi açısından fark yaratan makine ve ekipmanların basit satın alınmasıyla daha kolay hale getirilebilir.
Son olarak, yeni süreçleri güçlendirmek için, organizasyon yapısının uygulanacak değişikliklerin özelliklerine ve hedeflerine göre yeniden düzenlenmesi gerektiğini unutmamak önemlidir.
Organizasyonel yeniden tasarım, ademi merkeziyetçilik ve iş akışının değiştirilmesi, sorumlulukların açık bir şekilde tanımlanması, en az sayıda alan ve / veya departmanın oluşturulması, yetki hatları ve kontrol bölümlerinin tanımlanması, özerklik ve karar verme özgürlüğü anlamına gelir., pozisyonların ve fonksiyonların tanımı.
Yukarıdakileri başarmak için, başlangıçta yeni organizasyon şemasının oluşturulması için uygulanması gereken aşağıdaki yeniden yapılandırma şeması kullanılabilir; daha sonra, ona uyacak yeni bağımlılıkların veya departmanların oluşturulması için; ve son olarak, yeni iş tanımlarının oluşturulması ve her birinin içindeki işlevlerin dağılımı için.
İlk adım
Yeni süreçleri tasarlayın
İkinci adım
Yeni süreçlerde gerçekleştirilmesi gereken tüm faaliyetlerin genel bir listesini, oluşturuldukları misyon veya hedefi dikkate alarak hazırlayın.
Üçüncü adım
Bir Organizasyon Şeması hazırlayın, departmanları ve / veya pozisyonları bu faaliyetleri gerçekleştirebilecekleri en iyi şekilde konumlandırın, ana iş süreçlerinin hedeflerine uygun şekilde uyun.
Dördüncü adım
Faaliyetlerin her birini departmana ve / veya yeni yapı içinde ona karşılık gelen pozisyona atayın, "Şu anda kim ya da neden yaparsa yapsın."
