Verimlilik için süreçlere göre modelleme ve yönetim

Verimlilik için süreçlere göre modelleme ve yönetim

ÖZET

Mal ve hizmetlerin üretiminde verimlilik, etkinlik ve genel olarak kalitenin sağlanması, herhangi bir kurumun birincil çabasıdır. İş organizasyonu çalışmaları ve yeniden yapılandırma teknikleri, bu konuyu özel bir dikkatle ele alır, burada süreç temel ve anahtar bir kavram olarak kurulur ve üretilenin kalitesini belirleyenler bunlar olarak tanımlanır.

Bu çalışmanın amacı, bir kurumun süreçlerini, sistematik ve metodik bir şekilde, yani bilimsel ve teknik temelli, operasyonun ve üretilen mal ve hizmetlerin iyileştirilmesinde bir araç olarak modellemenin yararlılığını göstermektir. bir kuruluş tarafından.

Süreçlerin modellenmesi, bu sunuma göre IDEF-0 adlı bir metodoloji ve bu amaç için özel olarak tasarlanmış ve etkinliği uluslararası uygulamada kanıtlanmış BPwin 2.5 yazılımı kullanılarak gerçekleştirilirken, Küba'da başarıyla kullanılmıştır ancak sadece şirket düzeyinde veya bir kurumun kısmi işlemleri.

Uygulanması, ek kuvvetlerin kullanılmasını veya yeni ekipman veya ekipman edinilmesini gerektirmez; Bir bilgisayar ve belirtilen metodoloji ve yazılıma sahip olmak yeterlidir. Modelleme, kurumun kendi yürüttüğü süreçlerden uzmanlardan oluşan ve normal görevlerinden vazgeçmeden yarı zamanlı çalışan, özel bir disiplinlerarası ekip tarafından yürütülür. Bu nedenlerden ötürü, uygulamasının maliyetleri asgari düzeydedir ve aynı zamanda, olumlu etkilerin, hem stratejik, gerekli ya da tamamlayıcı olsun, kurumun süreçlerinin herhangi bir evreninde elde edilebilir.

Temel konseptler

Organizasyonların faaliyet gösterdiği değişen ortam, yeni fırsatlarla, risklerle ve beklentilerle yüzleşmek için hızla gelişmeyi ifade eder ve organizasyon kültürünün bir parçası olarak değişim kavramını içselleştirmek ve böylece yeniden korkmaktan kaynaklanan direnişten kaçınmak hayati önem taşır. bilinmeyene.

Organizasyonlar sosyal sistemlerdir ve bu nedenle dinamik süreçlerle yönetilirler ve hayatta kalabilmek için değişimle yüzleşmek zorundadırlar. Kültür gibi en köklü unsurları bile bu ihtiyaçtan etkilenir. İnsan sosyal alt sistemini oluşturan kişiler, bir örgütsel kültür oluşturan tutumları, inançları, motivasyonları, değerleri, teknikleri, araçları ve genel olarak ortak bir davranışı paylaşırlar.

Kültürün değişmesi, bir durumun, koşulun veya durumun değiştirilmesini ifade eder. Bu dönüşümler, yeni bir düşünme ve organizasyonu görselleştirme, yeni bir aktivite geliştirme yolu ve yenilik ve yaratıcılığa karşı açık bir tutum ile karakterize edilen yeni bir organizasyon kültürü biçimini şekillendiriyor. Bütün bunlar, organizasyonun genel etkinliğini etkiler. Organizasyonel değişiklikler söz konusu olduğunda, organizasyondaki mevcut bir tutumun bir sonucu olarak meydana gelmesi gerektiğini ve mevcut organizasyon kültürü ile uyumlu olması gerektiğini anlamak uygundur.

Değişim kelimesi, çok çeşitli organizasyonlarda kök salmış ve ticari faaliyetlerin bir kahramanı haline gelmiştir. Değişiklikler, organizasyonların yeni eğilimlerinden ve tutumlarından başka bir şey değil, aynı zamanda onu güçlü bir şekilde etkileyen bir gerçekliktir, öyle ki, büyük olasılıkla bugün benzersiz veya sağlam olan bir şeyin yarın şaşırtıcı derecede farklı olması muhtemeldir.

Organizasyonel değişikliklerin şansa veya doğaçlamaya bırakılmaması gerektiği unutulmamalıdır, aynı sonuçların organizasyona fayda sağlayacağından emin olmanın bir yolu olarak uygun şekilde planlanmalıdır.

Organizasyonel değişim, organizasyonların sürekli gelişiminin temel taşıdır. Geleceğin hayatımızı istila ettiği olgudur ve organizasyonlarda çalışan bireyler açısından gerekli özeni dikkatle gözlemlemek uygundur.

Değişim süreci, kuruluşun yeni tutumları, yeni fikirleri ve yeni iş performansı biçimlerini başarılı bir şekilde benimsemesine yardımcı olmayı amaçlayan tüm faaliyetleri kapsar.

Dikkate alınması gereken önemli bir husus, insanların değişime direnme konusundaki doğal eğilimidir. Değişime açık bir tutum ve zihniyetin yanı sıra, iyi girişimleri hoş karşılamanıza ve onlardan yararlanmanıza ve kötü olanları atmanıza izin veren bir kültür yaratmalı ve geliştirmelisiniz.

Toplumda ve içinde yaşadığımız dünyada en normal şey, bireylerin değişimlerden korkması ve buna direnmesidir. İnsanlar, özellikle bilmedikleri şey yaşam tarzlarında ve çalışma şekillerinde büyük bir değişiklik anlamına geldiğinde, kaçma ve henüz bilmedikleri şeyleri engelleme eğilimindedir.

Şirketlerde çalışan tüm insanlar, işçiler ve hatta yöneticiler, bugün Sanayi Devrimi'nin başlangıcından bu yana işin örgütlenmesi hakkındaki modası geçmiş teorilerin tutsaklarıdır. Katı fikirler - iş bölümü, dakika kontrolüne duyulan ihtiyaç, idari hiyerarşi - küresel rekabetin ve acımasız değişimin bu çalkantılı dünyasında artık rekabet etmiyor. Bunların yerini alacak yeni bir inanç yoktur ve onları kendi iyilikleri için bir kenara atmak mümkün değildir, ancak süreçleri olan kuruluşları temelde harekete geçiren yönlere odaklanmak mümkün değildir.

Uzun yıllar boyunca neredeyse tüm ticari kuruluşlar rollerine göre dikey olarak organize edildi. Şu anda süreçlere göre organizasyon, etkin ve verimli kapsamlı bir yönetim yoluyla müşteri memnuniyetine daha fazla dikkat edilmesine izin vermektedir: fonksiyonel yönetim sisteminden süreç yönetim sistemine geçiş gerçekleşmektedir.

İç yeterlilik ve hiyerarşi ile birlikte tekniklik ve yanlış bireysel uzmanlaşma duygusu, birçok Örgütün üyelerini kişisel görevlerine yönelmeye yönlendirmiştir. Herkes çalışmalarından teknik açıdan gurur duyar ve gerisi önemli değildir.

Her kişi çabasını kendisine verilen göreve yoğunlaştırır, bunu alınan talimatlara ve şartnamelere göre yapmaya çalışır, ancak çalışmalarının nihai sonucu hakkında çok az bilgi ile, yani en azından işlerinin nasıl katkıda bulunduğunu bilmiyorlar. son ürüne.

Kararların her zaman ana patron tarafından alındığı Organizasyonlarda çok geçerli olan bu piramit şeklindeki yapı, her işlemde, her operasyonda Toplam Kalite gerektiğinde zorluklar yaşamaya başlar; özellikle gözetimde ana patronu çoğalmaya zorluyor.

Geleneksel yapıların kökeni, doğal süreçlerin parçalanmasına, işbölümünün bir ürününe (Taylor) ve sonuçta ortaya çıkan özel görevlerin fonksiyonel alanlar veya bölümler halinde gruplandırılmasına dayanır. Bu geleneksel yapılarda; Sorumluluk alanlara bölündüğünden ve aynı sürece birkaç alan dahil edildiğinden, bir sürecin başarılı bir şekilde tamamlanmasından hiçbir bölge yöneticisi tek başına sorumlu değildir. Bu nedenle, bunun sorumluluğunu almak genel yönetime kalacaktır. Özetleyecek olursak, geleneksel yönetimde GENEL YÖNETİM tüm süreçlere çok sık müdahale etmek zorundadır, çünkü aynı süreçte birçok departman veya alan tek koordinasyonu üst yönetim tarafından sağlanabilen farklı yöneticilerle müdahale eder.

Bu, daha önce bir dizi kararın sonucu olarak parçalanmış olan süreçler etrafındaki faaliyetleri yeniden birleştirmekle ilgilidir; bu, süreçlerin önce ve sonra onları operasyonel hale getirmek için onları destekleyen organizasyon olduğunu kabul etmek anlamına gelir. Süreci, işi organize etmenin doğal yolu olarak görmektir. Aynı iş pozisyonunda farklı süreçler için işlevler gerçekleştirebileceğiniz için yapı süreçle çakışabilir veya çakışmayabilir.

Şirket bir sistem sistemidir, her süreç bir işlevler sistemidir ve işlevler veya faaliyetler bölüm veya fonksiyonel alanlara göre gruplandırılmıştır. SÜREÇ YÖNETİMİ, bu nedenle, şirketin gerçekleştirdiği süreçlerin her birini kapsamlı bir şekilde yönetmekten oluşur. Sistem, işlevleri kimin gerçekleştirdiğinden bağımsız olarak işlevleri koordine eder. Yetki veren bir yöneticinin tüm sorumluluğu, ancak nihai sorumluluğu elinde bulunduruyor. Genel yönetim, süreçler arasındaki koordinasyona ve çatışmalara katılır, ancak istisnalar dışında belirli bir sürece katılmaz.

Sürece dahil olan her kişi ne yaptıklarını (işbölümü) nasıl daha iyi yapabileceklerini değil, neden ve kimin için yaptıklarını düşünmelidir; çünkü iç veya dış müşterinin memnuniyeti, her bir işlevin veya faaliyetin doğru performansından ziyade sürecin bir bütün olarak tutarlı gelişimi ile belirlenir.

SÜREÇ YÖNETİMİ'nde dikkat, görevlere veya faaliyetlere değil, süreçlerin sonucuna odaklanır. Nihai sonuç hakkında bilgi vardır ve herkes bireysel çalışmanın küresel sürece nasıl katkıda bulunduğunu bilir; ki bu sizin kişisel görevinizle (görevinizle değil) toplam süreçle ilgili bir sorumluluğa dönüşür.

SÜREÇ YÖNETİMİ, şirketin süreçlerinin her biri için sorumlu bir yöneticinin atanmasına dayanır. En radikal haliyle departman organizasyonu değiştirilir. Diğer biçimlerde, belki geçiş halinde, departman yapısı korunur, ancak bir süreçten sorumlu kişi bunun sorumluluğuna sahiptir ve en azından bu süreç söz konusu olduğunda, işlevsel (matris) yöneticiler üzerinde yetkiye sahip olabilirler.

Süreç yönetimi aşağıdaki özelliklere sahiptir:

Şirketin verimliliğini artırmak için dikey işlevsel organizasyonun sınırlamalarını analiz edin.

İç süreçlerin varlığını kabul edin (ilgili):

- Şirketin başarısı için kritik faktörlerle ilgili süreçleri belirleyin.

- Performansını (Kalite, Maliyet) ölçün ve müşteri tarafından algılanan katma değerle ilişkilendirin.

Dış müşterilerin ihtiyaçlarını belirleyin ve Şirketi memnuniyetlerine doğru yönlendirin.

Süreçlere yönelik iyileştirme (işler kimin için ve ne için yapılır) ile departmanlara veya işlevlere odaklanan (nasıl yapılır) arasındaki kapsam farklılıklarını anlayın:

- Bireye karşı bütünün üretkenliği (Küresel verimlilik ve Kısmi etkililik).

- Departman zincirde bir bağlantı, değer kattığı bir süreç

- Görevler yerine sonuçlar etrafında organizasyon.

Her sürece kişisel sorumluluklar atayın.

Her süreçte bir performans göstergesi ve iyileştirme hedefi belirleyin.

Sürecin onları tatmin etme yeteneğini değerlendirin.

Değişkenliklerini ve rastgele olmayan nedenlere olan bağımlılıklarını azaltarak onları kontrol altında tutun (Kalite ve maliyeti tahmin edilebilir hale getirmek için istatistiksel süreç kontrol çizelgeleri kullanın).

Ortak değişkenliğini sınırlandırarak küresel performansını sürekli iyileştirmek

İç veya dış müşterinin memnuniyet derecesini ölçün ve bunu kişisel performansın değerlendirilmesi ile ilişkilendirin.

Bu arada büyük zorluk, bir Örgütü bu şekilde yönetmenin teknik bileşeninde değil, insanların tutumlarındaki değişimde yatmaktadır. Taylorian mantığı, organizasyon şeması ve Hiyerarşi gibi eğitildiğimiz bazı paradigmaların, tıpkı şimdi yaratıcılığa bir fren olarak görülen bazı kültürel değerlerde olduğu gibi sorgulanması gerekiyor.

Organizasyonun süreçlerini yönetmek için gerekli olan, özellikle yöneticiler ve direktörlerdeki davranış değişiklikleri aşağıda özetlenmiştir:

1. İnsanların düşünce ve Taylori mantığına karşı iyileştirme eyleminde birleşin. Bu daha fazla çalışmak değil, farklı çalışmakla ilgili.

2. Sonuçlara karşı uyuma bağlılık.

3. Süreçler ve müşteriler ile departmanlar ve patronlar.

4. Hiyerarşi ve kontrol karşısında katılım ve destek.

5. İşlevsel hiyerarşik otorite önünde süreç için sorumluluk.

Süreçlerin misyon ve hedefleri müşteriler tarafından algılanan katma değer açısından net bir şekilde tanımlanırsa, etkisiz ve dolayısıyla gerekli görülen faaliyetler otomatik olarak ortaya çıkacaktır.

Süreç Yönetimi Amaçları

Bir kalite yönetim sistemi olan Süreç Yönetiminin temel amacı, daha yüksek müşteri memnuniyeti seviyelerine ulaşarak organizasyonun sonuçlarını artırmaktır. Aşağıdakiler yoluyla verimliliği artırmanın yanı sıra:

Gereksiz dahili maliyetleri azaltın (katma değerli olmayan faaliyetler).

Teslim tarihlerini kısaltın (döngü sürelerini azaltın).

Müşteriler tarafından algılanan kaliteyi ve değeri iyileştirin

Süreç Yönetimini anlamak için ana unsurları olan bir sistem olarak düşünebiliriz:

• Temel süreçler Operasyonunun koordinasyonu ve kontrolü İyileştirmenin yönetimi.

Kuşkusuz, yüksek özerk süreç ekiplerine sahip bu tür bir Organizasyon, klasik bürokratik fonksiyonel organizasyonlardan daha çevik, verimli, esnek ve girişimcidir. Aynı zamanda müşteriye daha yakın ve daha iyi amaçlanmıştır.

Sonuç olarak, SÜREÇ YÖNETİMİ'nin nihai amacı, müşteri memnuniyetinin iyileştirilmesini daha iyi organizasyonel sonuçlarla uyumlu hale getirmektir.

Süreç yönetimi, ezici mantığı ile kolayca anlaşılabilir, ancak içerdiği paradigmatik değişiklikler nedeniyle asimile etmek zordur.

Yeniden yapılandırma, son yıllarda en büyük etkiye sahip olan yönetim fenomenlerinden biridir, çünkü hızlı ve ezici genişlemesi birçok kuruluşta büyük ölçekli değişikliklere neden olmuştur ve buna neden olmaya devam etmektedir.

Farklı yazarlar tarafından sunulan yeniden yapılandırma kavramına verilen çeşitli yaklaşımlar dahilinde. Bu yaklaşımların ortak yanı, kavramın temel faktörlerinin süreçlere yönelik yönelim, değişim ve beklenen sonuçların büyüklüğü olmasıdır.

Yeniden yapılandırma, şirketin stratejik süreçlerine, yani en önemli faaliyetleriyle ilgili olan ve stratejisiyle güçlü bir şekilde bağlantılı olanlara odaklanır. Süreçler bir organizasyonda tamamen yalıtılmış değildir, onları destekleyen yapılar, politikalar ve uygulamalar vardır. Süreç iyileştirmeleri ararken, bazen bu destek çerçevelerinin çoğunun çeşitlendirilmesi gerekir.

İyileştirme noktalarını bulmak için süreçleri analiz ederken yeniden yapılandırmanın izlediği hedefler şunlardır:

Hem süreçle ilgili maliyetlerin azaltılması hem de performanslarının artması nedeniyle daha fazla ekonomik fayda.

Hizmet süresinin kısalması ve kalitesinin iyileştirilmesi nedeniyle daha fazla kullanıcı memnuniyeti.

Süreçlerin ve görevlerin daha iyi tanımlanması nedeniyle daha yüksek personel memnuniyeti

4. Süreçlerin daha fazla bilgisi ve kontrolü

5. Bilgi ve materyallerin daha iyi akışını sağlayın

6. Servis işlem sürelerinde azalma.

7. Ortamdaki değişiklikler karşısında daha fazla esneklik

Yeniden yapılandırma, daha önce de belirttiğimiz gibi, süreçlerin incelenmesine ve iyileştirilmesine odaklanır, çünkü bunlar kuruluşları harekete geçirenlerdir. Bunlar muhtemelen işletme yönetiminde en önemli ve en yaygın unsurdur.

Neden süreçlerin incelenmesi? Çünkü organizasyonlar, mal ve hizmet üreten süreçler kadar etkili ve verimlidir. Bunun farkına varan Kuruluşların çoğu, verimsizliğe tepki vermiş ve süreçleri nasıl iyileştireceklerini ve sürecin küresel vizyon eksikliğinden kaynaklanan düşük performans, departman engelleri, işe yaramaz alt süreçler gibi bazı yaygın kötülüklerden nasıl kaçınacağını düşünmüştür. diğerleri arasında.

Bir süreç, bir veya daha fazla malzeme veya bilgi girdisinden, bir kullanıcı için katma değeri olan malzeme veya bilginin de bir veya daha fazla çıktısına yol açan, birbiriyle ilişkili faaliyetler dizisi olarak tanımlanabilir. Diğer bir deyişle, Organizasyonda işlerin yapılma şeklidir. Organizasyonel başarının başlangıç ​​noktası, iyi tasarlanmış süreçlere sahip olmaktır.

Süreçler içinde meydana gelen dönüşümler defalarca fonksiyonel veya yapısal sınırları aşarak, işbirliğini zorlar ve farklı bir şirket kültürü yaratır, daha açık ve daha az hiyerarşik, daha çok sonuç almaya yöneliktir.

Süreçlerdeki sistem faaliyetleri arasındaki ilişkileri anlamak için, onların modellemesinde kendimize yardımcı olmalıyız. Model, karmaşık bir gerçekliğin temsilidir. Bir sürecin modellemesini gerçekleştirmek, içinde var olan dinamik ilişkileri sentezlemek, öncüllerini test etmek ve etkilerini tahmin etmektir. Bu teknikler, daha iyi bir çalışma için iletişimi ve bilgilerin yakalanmasını kolaylaştırmak için geliştirilmiştir.

Sistemlerin (bir organizasyona entegre edilmiş süreçler ve alt süreçler) anlaşılması genellikle zordur, kapsamlı, karmaşık ve kafa karıştırıcıdır; Birbirleriyle çok sayıda temas noktası ve ilgili çok sayıda işlevsel alan, departman ve pozisyon ile. Bir model, bir sistem hakkındaki bilgileri düzenleme ve belgeleme fırsatı sağlayabilir.

Ama model nedir? Model, karmaşık bir gerçekliğin temsilidir. Modelleme, bir sistemin ve içinde gerçekleştirilen faaliyetlerin olabildiğince doğru bir tanımının geliştirilmesidir.

Bir süreç, bir grafik sunum (süreç diyagramı) yardımıyla modellendiğinde, farklı faaliyetler arasındaki karşılıklı ilişkiler kolayca anlaşılabilir, her bir faaliyet analiz edilebilir, diğer süreçlerle temas noktalarını tanımlayabilir ve ilgili alt süreçleri tanımlayabilir. Aynı zamanda, iyileştirme eylemlerini başlatma fırsatı verilerek mevcut sorunlar açıkça vurgulanabilir.

Diyagramlama, süreçlerin ve alt süreçlerin görsel bir temsilini oluşturmaktır, bu da genlikleri, süreleri ve faaliyetlerinin genlikleri hakkında ön bilgi elde etmeyi sağlar.

Grafik temsil, hedeflerinden biri iş süreçlerinin ayrı faaliyetlere ayrıştırılması olan analizi kolaylaştırır. Aynı zamanda değer katanlar ile katmayanlar arasında ayrım yapmayı da mümkün kılar, yani prosesin müşterisine doğrudan hiçbir şey ya da istenen sonucu vermezler. Bu son anlamda bir açıklama yapmak gerekiyor çünkü katma değer sağlamayan tüm faaliyetlerin gereksiz olması gerekmiyor; Bunlar destek faaliyetleri olabilir ve güvenlik nedenleriyle veya düzenleyici ve yasal nedenlerle yönetim ve kontrol işlevlerini daha etkili hale getirmek için gerekli olabilir.

Diyagram oluşturma, süreç yönetiminde temel bir bileşen olan bir süreci modelleme gerçeğiyle yakından bağlantılı bir faaliyettir.

Süreç modellemede ilk adımOrganizasyonu birbiriyle ilişkili süreçler sistemi olarak tanımlayan bir şemadan başka bir şey olmayan süreç haritaları aracılığıyla, bu aynı zamanda onları tanımlamamıza yardımcı olur ve Organizasyonun en önemli unsurlarını açıkça belgelememizi sağlar: hangi faaliyetler gerekli, nasıl gerçekleştirildikleri ve hangi kaynakları tükettikleri. Bu, yalnızca ne yapıldığına değil, aynı zamanda verimli bir şekilde yapılıp yapılmadığına dair doğru bir görüş sağlar. Örgütü, faaliyetlerinin nasıl bağlantılı olduğunu göstererek coğrafi ve işlevsel sınırlarının ötesini görmeye teşvik eder. Bu tür "haritalar", organizasyonun temel unsurları arasındaki koordinasyonu geliştirme fırsatı sağlar. Ayrıca anahtar, stratejik ve destek süreçleri arasında ayrım yapma fırsatı verir,Harekete geçecek süreçleri seçmenin ilk adımı oluşturuyor.

Karmaşık faaliyet gösteren bir şirkette geliştirilen farklı süreçleri modellemek ve yansıtmak için etkili bir metodoloji, süreçlerin yeniden yapılandırılmasında analiz aşamasında endüstride yaygın olarak kullanılan basit ama güçlü bir teknik olan IDEF-0'dır. Bu, süreçlerin ve arayüzlerinin uygun şekilde tanımlanmasına ve geliştirme aşamalarının herhangi birinde kontrollerine izin veren belgelerin hazırlanmasına izin verir. Bu araçla Düzenli olarak gerçekleştirilen görevlere, bu görevlerin doğru bir şekilde yürütülmesini sağlamak için kullanılan kontrol politikalarına, bunları gerçekleştirmek için kullanılan kaynaklara (hem insan hem de malzeme) odaklanarak Organizasyonu sistematik olarak analiz ediyoruz., görevin sonuçları ve faaliyetin üzerinde hareket ettiği hammaddeler.Herhangi bir ayrıntı düzeyine ulaşmayı sağlayan kesin ve titiz spesifikasyonlara sahip bir standarda dayalı olması, kuralları ve süreçleri iletmek, bunlara ilişkin stratejik bir bakış açısı elde etmek ve iyileştirme noktalarını belirlemek için analizi kolaylaştırmak için geniş bir uygulanabilirliğe sahiptir.

IDEF-0 metodolojisi, BPwin yazılımı gibi çeşitli yazılım paketleri ile temsil edilebilir. Bu, süreçleri analiz etmek, belgelemek ve iyileştirmek için güçlü bir modelleme aracıdır. Bir BPwin modeli ile hangi faaliyetlere ihtiyaç duyulduğu, bunların nasıl gerçekleştirileceği ve hangi kaynakların kullanılacağı gibi faktörleri kolayca belgeleyebilirsiniz. Bu, küçük departman iş akışı modellerinden daha karmaşık ağaç diyagramlarına kadar kuruluşun nasıl çalıştığına dair entegre bir resim sağlar.

Kullanılan Aletler

IDEF kısaltmasının birebir çevirisi, İşlev Modellemesi için Entegrasyon Tanımı'dır (modelleme işlevleri için entegrasyon tanımı). IDEF, modellenen işlevlerin temsili için metodolojiyi tanımlayan bir dizi standarttan oluşur.

Önceki bölümde açıklandığı gibi, IDEF-0 metodolojisi, süreçleri temsil etmek ve anlamak için bir çerçeve sağlar, farklı olayların etkisini belirleyerek ve süreçlerin birbirleriyle nasıl etkileşime girdiğini tanımlayarak, verimsiz veya gereksiz faaliyetleri belirlememize olanak tanır.

Bu modeller, dikdörtgenler veya kutular ve bir dizi okla gösterilen ikisi arasında bazı metinler ve çapraz referanslarla birlikte bir dizi hiyerarşik diyagramdan oluşur. Her bir sürecin açıklaması, aşağıdaki gibi grafiksel olarak temsil edilen beş temel miktarın kombinasyonu olarak kabul edilir:

Süreçler veya faaliyetler

Girdiler

Kontroller

Görevleri yerine getirmek için mekanizmalar veya kaynaklar

Süreçte elde edilen çıktılar veya sonuçlar (bunlar da diğer süreçlerin girdileri, mekanizmaları veya kontrolleri olabilir)

Süreçler: Sürecin parçası olan tüm faaliyetlerin eklendiği bir kutu ile temsil edilir.

Girdiler: Çıktıları üretmek için süreç tarafından tüketilen veya dönüştürülen malzeme veya bilgileri temsil eder. Bazı işlemlerin girdisi olmayabilir.

Çıktılar: Süreç tarafından üretilen malzeme veya bilgiler. Her işlemin bu şekilde kabul edilmesi için en az bir çıktıya sahip olması gerekir

Kontroller: Girdilerden çıktı üretmek için süreçlerin faaliyetlerini yürütme şeklini düzenler, sınırlandırır veya tesis eder. Her işlemin en az bir denetimi olmalıdır. En yaygın olanları kanunlar, kararnameler, yönetmelikler, yönergeler, prosedürlerdir

Mekanizmalar: Sürecin ihtiyaç duyduğu ve işlem sırasında genellikle tüketilmeyen kaynaklar. Mekanizma örneği: niceliksel ve niteliksel olarak yeterli personel, makineler, bilgisayar ekipmanı, fotokopi makineleri vb.

IDEF-0'ın en önemli yönlerinden biri, bir modelleme kavramı olarak, model yapısı boyunca kademeli olarak daha fazla ayrıntı düzeyi sunmasıdır. Bu şekilde iletişim, okuyucuya modeli derinleştirmek için mevcut bir miktar ayrıntılı bilgi içeren iyi tanımlanmış bir konu vererek gerçekleşir. (Ek 1'e bakınız)

BPwin yazılımı, süreç modelleme için güçlü bir araçtır. Bu bize organizasyonu örnekleyen bir modelin nasıl oluşturulacağını gösterir ve bu temelde süreçleri hızlı bir şekilde inceleyip analiz edebiliriz. BPwin'i kullanarak iş faaliyetlerini açıkça gösteren bir şema oluşturabilirsiniz. Bu, Organizasyonun bir bütün olarak veya bir parçası olarak Organizasyonun işleri nasıl yaptığına dair entegre bir resim sağlar.

BPwin ile, iş ve teknoloji analistlerinin ihtiyaçlarına hizmet etmek için üç modelleme metodolojisi tek bir araca karıştırılabilir. Bunlar: İş Süreçleri (IDEF-0), İş Akışları (IDEF-3) ve Veri Akışları (DFD)

BPwin ile kullanılan herhangi bir metodoloji için, tüm modelin toplam bir perspektifi vardır. İşlem modelinin resimli temsilini veren yapı sağlamak için grafikler (kutular ve oklar) kullanılır. Bu program ile tüm ilgili sistem derinlemesine görülebilir ve hatta organizasyonun bir detayı analiz edilebilir, anlaşılabilir ve belki de daha önemlisi diğer insanlara iletilebilir.

İş organizasyonu

Daha önce de belirttiğimiz gibi, süreç modelleme çalışmasını organize etmenin temeli, IDEF-0 metodolojisi tarafından oluşturulmuştur ve kurumun farklı alanlarından uzmanlardan oluşan çok disiplinli bir çalışma grubunun oluşturulmasıyla başlar. Modellenecek sürece göre grubun kompozisyonunu değiştirmek mümkündür ve tavsiye edilir.

Gümrük Organları Sisteminde yürütülen işin pratik deneyimi, belirtilen adımları ihlal etmeden veya değiştirmeden metodolojinin hükümlerine katı bir şekilde uyma ihtiyacını öğretir.

Süreçlerin modellenmesine başlamadan önce, çalışmanın hedeflerini ve IDEF-0 metodolojisinin ve BPwin yazılımının içeriğini açıklamak için seçilen uzmanlarla bir seminer düzenlenmelidir.

Daha sonra, modeli oluşturmanın ilk adımı, A-0 Bağlam Diyagramı adı verilen en yüksek seviyeyi tanımlamaktır. Söz konusu şema, sistemi bir bütün olarak tarif eder, yani modellenecek kurumun faaliyetinin genel bir tanımını sağlar, bu nedenle tanım örgütün misyonu ile örtüşür. Bu A-0 diyagramını yapmanın yolu, tüm süreçler için kullanılanla aynıdır ve bu, daha sonra açıklanacak olan ICOM kutusunun grafik gösterimiyle sonuçlanır.

A-0 Bağlam Diyagramının ayrıştırılması sonucunda ortaya çıkan süreçleri tanımlamak için, ekip üyelerinin kurumun yürüttüğü faaliyetlerle ilgili aklına gelen tüm fikirlerin sözlü olarak ifade edilmesiyle başlayan ilk oturum yapılır. Metodolojinin ikinci adımını oluşturur ve aşağıda tarif ettiğimiz.

Öğeler yükseldikçe, hiçbir fikrin reddedilmemesi veya eleştirilmemesi ilkesiyle bir tahtaya yazılır ve listelenir. İfade edilebilecek fikirlerin sınırı yoktur. Aslında ne kadar kapsamlı ve eksiksiz olursa o kadar iyidir.

Sonra bu fikirlerin her birini analiz etmeye devam ediyoruz, buradan varyantlar ortaya çıkıyor, biri onu atmak, çünkü sürecin bir parçası değil, diğeri onları diğer ilgili olanlarla birleştirmektir. Numaralandırmayı korumak önemlidir çünkü bu, sonuçta ortaya çıkan süreci oluşturan unsurları gösterecektir.

3. Sonunda, bağlam diyagramının konularına eşdeğer olan 3 ila 8 etkinlik listesi olacaktır. Bunlar, daha sonra açıklayacağımız ayrıştırma diyagramının temelini oluşturacaktır.

Sürecin tanımlandığı üçüncü adım, ICOM'un çizilmesine karşılık gelir (İngilizce kısaltması girdiler, kontroller, çıktılar ve mekanizmalardır). ICOM, çıkışların önce oklarla, ardından girişler ve son olarak mekanizmalar ve kontrollerle bağlandığı bir dikdörtgenden oluşur. Bunun için önceden elde edilen sonuçlar da dikkate alınır ve önceden tanımlanmış ve tanımlanacak diğer süreçlerle olası ilişkiler kurulur. Sürecin grafik gösteriminden başka bir şey olmayan ICOM'un hazırlanmasında BPwin yazılımı kullanılmaktadır.

Dördüncü adımda sürecin tanımı sözlük şeklinde yazılır: yani ilgili süreci tanımlayacak kriterler açıklanacaktır.

Beşinci adım olarak, ayrıştırma diyagramları bağlam diyagramından ardışık bir hiyerarşik yolla (en yüksekten en alta doğru) yapılacaktır. Bunun için, bağlam diyagramının hazırlanması açıklanırken yukarıda açıklanan prosedürün aynısı uygulanacaktır.

Ayrıştırma diyagramı , bir sonraki yüksek seviyenin sürecini oluşturan veya bütünleştiren faaliyetlerin her birini ICOM biçiminde grafiksel olarak temsil eder ve ICOM okları aracılığıyla her biri arasındaki bağlantıları ve ayrıştırma diyagramının dışındaki diğer süreçleri yansıtır. tertip eder.

İlk ayrıştırma diyagramı (kutu A-0'daki) durumunda, onu oluşturan süreçler genellikle üçtür: yönlendirme süreci (stratejik faaliyetleri gruplandırır), yürütme süreci (faaliyetleri içerir kuruma kendi kimliğini veya karakteristiğini veren) ve onu destekleyen veya tamamlayan (lojistik veya teknolojik destek faaliyetlerine atıfta bulunan).

Bir ayrıştırma diyagramı tamamlandığında, bunlar şematik olarak tepesinde ICOM A-0 olan düğüm ağacına aktarılır, Onu oluşturan alt süreçlerin her biri bu şekilde kurumun modellemesi tamamlanana kadar düğüm ağacı ve ayrıştırma diyagramları paralel olarak geliştirilir.

Kurumun faaliyetlerini tam ve tam olarak tanımlama ve açıklama amaçları için tatmin edici ayrıntı düzeyine ulaşana kadar önceki ayrıştırma diyagramında görünen her alt süreç için ardışık bir ayrıştırma diyagramı yapılmalıdır.

BPwin yazılımı bize sürecin grafik temsilini verir. Girdiler, çıktılar, mekanizmalar ve kontroller tanımlanırken işlenmiş olabilecek olası uyumsuzlukları göstermesi avantajı ile; farklı süreçler arasındaki ilişkiyi, yani bunların birbirleriyle olan bağlantılarını görmemizi sağlar; tekrarı önlemek için ve belirli bir süreçteki bir değişikliğin diğerlerini nasıl etkilediğini görselleştirebiliriz.

IDEF-0 metodolojisini ve onu oluşturan tüm unsurları derinlemesine bilmek, BPwin yazılımı aracılığıyla modelleme yapmak oldukça basit hale gelir.

Programın kısa bir açıklaması onu anlamamıza yardımcı olacaktır. Biri solda, süreçleri ve ayrışmalarını görebileceğiniz, ağaç diyagramı adı verilen ve sol tarafta seçilen sürece karşılık gelen diyagramın çizildiği iki penceresi vardır. Bu diyagram, belirli bir ayrıntı derecesinde gerekli alt süreçler veya faaliyetlerden başka bir şey olmayan, belirli bir sürecin parçası olan ve önceden tanımlanmış oklarla temsil edilen ilgili ara bağlantılarından başka bir şey olmayan birkaç kutudan (2 ile 8 arasında değişen) oluşur. Bölüm III, sırayla insanları, şeyleri, kavramları veya olayları temsil eder. Kutular, süreçlerin zamansal gelişimi veya ardıllığı hakkında bilgi vermez, aksine,oklarla birlikte gerekli verileri ve faaliyetlerin oluşturduğu bilgileri açıklarlar. Oklar adlandırılır ve bir başlangıç ​​ve bitiş noktasına bağlanır. Neyi temsil ettiklerine bağlı olarak, girdiler, çıktılar, kontroller veya mekanizmalar bir başlangıç ​​sürecinden hedef sürecine, ayrıştırma diyagramı içinde, diğer diyagramlara veya kurum dışındaki süreçlere, yani başlangıç ​​veya varış noktasına gider. Bu durumlarda okların% 'si organizasyonun dışındadır.yani, bu durumlarda okların menşei veya varış yeri kuruluşun dışındadır.yani, bu durumlarda okların menşei veya varış yeri kuruluşun dışındadır.

Bir süreci birkaç iş parçacığına ayırmak gerektiğinde, program, başlangıç ​​noktasını veren işlemin ana kutu olarak adlandırıldığı, çocuk adı verilen yeni bir diyagram oluşturur. Bu işlemde, program otomatik olarak alt şemaya ebeveyni birbirine bağlayan tüm okları dahil eder, böylece bu, modelleme sırasında meydana gelmiş olabilecek olası tutarsızlıkları veya ihmalleri görmemizi sağlar, ancak çocuğa daha fazla ok bağlanabilir. onları daha spesifik hale getirin ve ana kutuda görünmeleri gerekmediğini.

BPwin ile düğüm ağacı diyagramı da gösterilebilir; bu, daha önce de belirtildiği gibi, tüm modeli görselleştirmemize izin verir, bu da onun işlevsel ayrışmasına konsantre olmamıza yardımcı olur.

Programın bize sunduğu bir diğer olasılık da modele değer katmak için kullanılabilecek bir yapı sağlamaktır. Başka bir deyişle, maliyet, zaman, yerine getirme veya metrik birimler gibi özellikler belirtilebilir. Bu, biri Maliyetlere Dayalı Aktivite (ABC) ve diğeri Kullanıcı Tanımlı Özellikler olmak üzere iki yöntemi kullanma imkanı verir.

Modelde çalışılan bilgilerin çıkarılması ve yayınlanması için programın sağladığı çok sayıda rapor da çok önemlidir.

Çalışmada daha önce kullanılan araçlara ek olarak, uzmanlarla istişareler, birimlere ziyaretler ve belgelerin danışılması gibi diğer araçlar da kullanıldı.

Sonuçlar

• Sunulan çalışma ile, hem gümrük faaliyetinin hem de gümrük işlemlerinin yönetilmesi ve teknolojik olarak destekleyici gümrük işlerinin ana süreçlerini ve alt süreçlerini belirlemek için bu merkezi düzeyde yapılan çalışmaların sonuçlarını gösterdik. Bunun için IDEF-0 metodolojisini ve BPwin programını kullandık. Bir kuruluşun bu metodolojiyi ilk kez kullandığını ve tüm temel, stratejik ve destek süreçlerini incelediğini anlıyoruz.Buna, aşağıdaki görevlerde elde edilen sonuçları uygulamaya başladığımızı da ekliyoruz: süreçlere ve alt işlemlere göre iş istasyonu,Süreçlerin stratejik planlamada analitik bir araç olarak kullanılması ve operasyon araştırması ve matematiksel istatistikler ile bağlantılı olarak tesislerin ve malzeme ve insan kaynaklarının yük ve kapasitesini belirlemek. Ve normatif temelin organizasyonu üzerinde çalışmayı planlıyoruz.

kaynakça

• Champy, J; M. Hammer. 1994. Yeniden Yapılandırma. Ed.Norma.F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao ve P. Rojo. Şirketlerde teknolojik yenilik Ek No. 1 Özet IDEF-0 Metodolojisi

hedefler

Bir sistemin gerektirdiği işlevlerin modellenmesi.

Genel, titiz ve kesin, özlü, kavramsal ve esnek bir modelleme tekniği oluşturun.

Uygulanabilirlik:

Bilgi sistemlerinin analizi, geliştirilmesi, yeniden yapılandırılması, entegrasyonu veya edinimi için modelleme teknikleri gerektiren projeler.

Modelleme tekniklerini bir iş süreci analizi veya yazılım mühendisliği metodolojisine dahil eden projeler.

Tanımlar:

Diyagram A-0: Modellenecek yüksek seviyeli fonksiyonu, girişleri, çıkışları, kontrolleri ve mekanizmalarıyla birlikte içeren tek kutu IDEF-0 içerik diyagramı.

Ok: Bir kaynaktan kullanıma yönelik açık bir kanalı veya veri veya nesnelerin kanalını modelleyen bir veya daha fazla parçadan oluşan doğrudan çizgi. Dört tür ok vardır: giriş, çıkış, kontrol ve mekanizma.

Ok Etiketi - Okun anlamını belirten ad.

Ok parçası : Bağlı bir ucu olmayan bir kutu, dal veya çizgide başlayan veya biten çizgi parçası.

Sınır oku : Bir ucu herhangi bir kutuya veya diyagrama bağlı olmayan ok.

Kutu: Bir işlevi temsil etmek için kullanılan bir ad ve sayı içeren dikdörtgen.

Kutu adı: Modellenen işlevi açıklamak için bir IDEF-0 kutusunun içinde bulunan fiil veya fiil cümlesi.

Kutu numarası : Bir şemadaki kutuyu tanımlamak için bir IDEF-0 kutusunun sağ alt köşesine yerleştirilen 0'dan 6'ya kadar sayı.

Dal: Ok aynı nesneyi veya veriyi tanımlayan iki veya daha fazla parçaya ayrılmıştır.

C numarası: Bir diyagramı tanımlamak ve geçmişini izlemek için kesin olarak kullanılan, kronolojik olarak oluşturulmuş bir sayı. Diyagramın belirli bir sürümünü belirtmek için ayrıntılı bir referans ifadesi olarak kullanılabilir.

Çağrı oku : Ayrıntıların modeller arasında veya bir model içinde birleştirilerek paylaşılmasına izin veren mekanizma oku türü.

Alt kutu: Çocuk diyagramı kutusu.

Alt diyagram: Bir ana diyagramın ayrıntılarını veren diyagram.

Bağlam diyagramı: Düğüm numarası An olan (n sıfırdan büyük veya sıfıra eşit) bir modelin bağlamını sunan diyagram. A-0 kutu diyagramı, gerekli bir içerik diyagramıdır; A1, A2,… düğüm numaralı diyagramlar isteğe bağlı bağlam diyagramlarıdır.

Kontrol oku : IDEF-0 kontrolünü, yani doğru bir çıktı üretmek için gereken koşulları ifade eden ok tipi. Kontrol olarak modellenen veriler veya nesneler, işlev tarafından dönüştürülebilir ve böylece bir çıktı oluşturulur. Kontrol okları genellikle bir IDEF-0 kutusunun üst kısmıyla ilişkilendirilir. Örnekler şunlar olabilir: politikalar, kılavuzlar, prosedürler vb.

Ayrıştırma: Bir modelleme işlevinin bileşen işlevlerine bölünmesi.

Detay referans ifadesi : Ayrıntılı olduğunu göstermek ve hangi diyagramın ayrıntılarını belirtmek için bir IDEF-0 kutusunun sağ alt köşesinin altına yazılmış bir ifade.

Diyagram: Bir kutunun ayrıntılarını sunan bir IDEF-0 modelinin birimi.

Diyagram Düğüm Numarası: Diyagram referans düğümünün, ana kutusunun düğüm numarasına karşılık gelen kısmı.

Dal: Bir IDEF-0 bölümünün iki veya daha fazla bölüme bölündüğü bir bağlantı noktası.

İşlev: Gerçekleştirilmesi gerektiğini açıklayan bir fiil veya fiil cümlesiyle tanımlanan etkinlik, süreç veya dönüşüm (bir IDEF-0 kutusu ile modellenmiştir) .

İşlev adı: Kutu adıyla aynı.

Sözlük: Bir bütün olarak bir IDEF-0 düğümü veya modeli ile birlikte kullanılan anahtar sözcükler, tümcecikler ve kısaltmalar için tanımların listesi.

ICOM kodu: Çıktı, kontrol, çıktı ve mekanizmanın kısaltması. Bir alt diyagramın sonsuz oklarını ana diyagramının oklarıyla ilişkilendiren kod; ayrıca referans amaçlı kullanılır.

IDEF-0 Modeli: Belirli bir amaç için ve belirli bir bakış açısıyla geliştirilen bir sistem veya içeriğin grafik açıklaması. Bir veya daha fazla IDEF-0 diyagramı seti, bir sistemin veya konunun alan işlevlerini grafikler, metin ve bir sözlükle açıklar.

Giriş oku : İşlev tarafından bir çıkışa dönüştürülen bir girişi, veriyi veya nesneyi ifade eden ok türü. Giriş okları kutunun sol tarafında bulunur. İhtiyaçlar, gereksinimler, durumlar vb. Olabilirler. ve daha somut bakış açılarından fatura vb. belgeler olabilirler.

Arayüz: Veri veya nesnelerin birinden diğerine geçirilmesi amacıyla iki veya daha fazla model bileşen arasındaki bağlantı.

Mekanizma oku: Mekanizmaları temsil eden IDEF0 oklarının türü, yani bir işlevi geliştirmek için neyin gerekli olduğunu. Mekanizma okları IDEF0 kutusunun altında bulunur. Yöneticinin bakış açısından, mekanizmalar diğer süreçlerle karşılıklı ilişkileri, süreç için gerekli olan dış kaynakları vb. Gösterir. Bunlar, temsil edilen sürece bağlı olmayan personeli, bilgi sistemlerini, harici danışmanları içerecektir.

Düğüm: Alt kutuların kaynaklandığı kutu; ebeveyn kutusu

Çıktı oku : Bir IDEF0 çıktısını, yani bir işlev tarafından üretilen verileri veya nesneyi ifade eden ok türü. Çıkış okları, bir IDEF0 kutusunun sağ tarafıyla ilişkilidir. Yöneticinin bakış açısından, tatmin edici olabilirler, vb.

Ana Kutu: Bir alt diyagramla ayrıntılı olarak gösterilen kutu

Ana diyagram: Bir üst kutuyu içeren diyagram

Başlık: bir IDEF0 diyagramında temsil edilen genel işlevi tanımlayan fiil veya fiil cümlesi; bir alt diyagramın başlığı, ana kutusunun adına karşılık gelir.

Diyagramlar ve bileşenleri

Kutular

Kutunun adı her zaman kutunun temsil ettiği işlevi tanımlayan bir fiil veya fiil cümlesi olmalıdır. Kutunun şekli her zaman dikdörtgen olmalı, düz köşeleri 90º açıda olmalı ve işlevin adını alacak kadar büyük olmalıdır.

Oklar

Oklar her zaman 90º açı oluşturan düz parçalar içermelidir. Eğik vuruşlara izin verilmez.

Solunuzdan kutuya giren oklar girişlerdir. Girdiler, çıktıları üretmek için işlev tarafından dönüştürülür veya tüketilir. Kutuya üstten giren oklar kontrollerdir. Kontroller, doğru çıktılar üretmek için işlevin gerektirdiği koşulları belirtir. Sağ taraftaki kutudan çıkan oklar çıkışlardır. Çıktılar, işlev tarafından üretilen veriler veya nesnelerdir.

Kutunun altına bağlanan oklar mekanizmaları temsil eder. Yukarı dönük oklar, işlevin performansını destekleyen bazı ortamları tanımlar. Kutudan aşağıya çıkan mekanizma okları çağrı oklarıdır. Bilgi okları, ayrıntıların modeller arasında veya aynı modelin parçaları arasında paylaşılmasına olanak tanır. Çağrılan kutu, okun çıktığı yerden "arama" kutusu, arayan kutu için ayrıntılar sağlar.

Temsil kuralları

Grafik diyagram, bir IDEF0 modelinin ana bileşenidir. Bu diyagramlarda kutularla temsil edilen işlevler, açıklanan konu, temsil edilen projenin belirli hedeflerine ulaşmak için gerekli düzeyde tanımlanana kadar bölünebilir veya daha ayrıntılı diyagramlara ayrılabilir. Modelin en üst düzey diyagramı, modelde temsil edilen konunun daha genel veya soyut bir tanımını sağlar. Bu diyagramı, konu hakkında daha fazla ayrıntı sağlayacak bir dizi çocuk (dal) diyagramı izler.

Üst Düzey bağlam diyagramı

Her modelin, modelin temasının karşılık gelen oklarla tek bir kutu ile temsil edildiği üst düzey bir bağlam diyagramı olmalıdır. Bu diyagram A-0 (eksi sıfır) diyagramı olarak adlandırılır. Bu diyagramdaki oklar, konu alanı dışındaki işlevlerle arayüzlenir.

Tek bir kutu tüm konuyu temsil ettiğinden, onu tanımlayan isim çok genel olacaktır. Temanın dış ilişkiler kümesini temsil ettikleri için aynı şey arayüz oklarında da olacaktır. Şema A-0 ayrıca modelin amacını ve yönünü belirler.

A-0 diyagramı ayrıca modelin bakış açısını ve amacını belirten kısa incelemeler sunacaktır. Bakış açısı, bağlam modelinde neyin ve hangi perspektiften görülebileceğini belirler.

Amaç ifadesi, modeli yaratma nedenini ifade eder ve modelin yapısını belirler.

Çocuk diyagramı

En üst düzey diyagramda gösterilen işlev, farklı alt düzey alt şemalara ayrıştırılabilir. Benzer şekilde, bu alt işlevler yeni alt düzey alt diyagramlara ayrıştırılabilir. Bir diyagramda tüm işlevler ayrıştırılabilir, bazıları veya hiçbiri ayrıştırılabilir. Her alt diyagram, üst kutu hakkında ek ayrıntılar sağlayan alt kutular ve oklar içerir.

Baba Diyagramı

Ana diyagram, bir veya daha fazla ebeveyn kutusu içeren bir diyagramdır. Her sıradan diyagram (bağlam diyagramı dışında) aynı zamanda bir alt diyagramdır çünkü tanımı gereği bir ana kutuyu detaylandırır.

Detay referansının ifadesi (DRE Detay Referans İfadesi) bize bir üst kutunun onu detaylandıran bir alt kutuya sahip olduğunu söyler. ERD, detaylandırılmakta olan diyagramın (üst) kutusunun sağ alt köşesinin altına yazılan kısa bir koddur.

ERD aşağıdaki biçimlerden birini alabilir:

Alt diyagramın belirli bir sürümünü benzersiz şekilde tanımlayan, C-Numarası adı verilen oluşturulmuş bir kronolojik sayı.

Modelin göründüğü yayınlanmış belgedeki alt diyagramın sayfa numarası.

Alt diyagramın başvurduğu düğüm numarası. Alt diyagramın farklı sürümleri varsa, belirli bir sürüm belirtilemez.

Metni, belirli bir alt sürümün seçimi için koşulları belirleyen modelin not numarası.

Diyagramlar için sözdizimi kuralları

Bağlam diyagramları, n'nin sıfıra eşit veya sıfırdan büyük olduğu An düğüm numaralarına sahip olmalıdır.

Model, yalnızca bir kutu içeren bir A-0 bağlam diyagramı içermelidir.

Bağlam diyagramı A-0'daki tek kutunun kutu numarası 0 olmalıdır.

Bağlam diyagramı dışındaki bir diyagramda üç ila altı kutu olmalıdır.

Bağlam dışı diyagramdaki her kutu, 1'den 6'ya kadar sağ alt köşesinde numaralandırılmalıdır.

Detaylandırılan her kutuda, alt şemasının ayrıntılı referans ifadesi, kutunun sağ alt köşesinin altına yazılmalıdır.

Oklar yatay ve dikey çizgilerle çizilmeli, çapraz asla çizilmemelidir.

Her kutuda minimum bir kontrol oku ve bir çıkış oku bulunmalıdır.

Bir kutuda sıfır veya daha fazla giriş okları olabilir.

Bir kutuda sıfır veya daha fazla mekanizmasız çağrı okları olabilir.

Bir kutuda 0 veya 1 arama okları olabilir.

Sınır oklarının bağlanmamış ucunun, tünelli olmaması durumunda üst kutuya bağlantısını belirten kendi ICOM kodu olmalıdır.

Aynı veriyi veya nesneyi temsil eden açık uçlu sınır okları, diyagramı anlaşılmaz hale getirmedikçe etkilenen tüm alanlara dallara ayrılan oklarla bağlanmalıdır.

Okların ve kutuların adları, yalnızca şu tür kelimelerden oluşmamalıdır: işlev, etkinlik, süreç, girdi, çıktı, kontrol veya mekanizma.

Düğüm numaralandırma kuralları

Üst düzey bağlam diyagramı her zaman A-0 olarak numaralandırılır

Gerekli olmayan diğer yüksek seviyeli bağlam diyagramları, n sıfırdan büyük olan An ile numaralandırılmıştır.

Birinci dereceden alt (yardımcı) diyagramlar A1, A2,… olarak numaralandırılmıştır.

Daha düşük seviyenin alt diyagramları A11, A12,…, A61, A66… vb. Olarak numaralandırılacaktır.

Bir kutunun etkinleştirilmesi

Bir kutu, girdi ve kontrollerinin farklı kombinasyonlarını kullanarak ve farklı çıktılar üreterek farklı koşullar altında işlevinin çeşitli bölümlerini etkinleştirebilir. Bu çeşitli performanslara kutunun aktivasyonları denir.

Zincir işlemleri

Bir modeldeki bazı işlevler, gerekli koşullar yerine getirilmişse bir zincirde geliştirilebilir. Bir kutunun çıktısı, bir veya daha fazla kutunun etkinleştirilmesi için gerekli olan verilerin ve nesnelerin bir kısmını veya tamamını sağlayabilir.

Bir kutunun çıktısı, başka bir kutu için gerekli olan girdilerin, kontrollerin veya mekanizmaların bir kısmını veya tamamını sağladığında, son kutunun etkinleştirilmesi sıralı gelişime bağlı olacaktır. Bununla birlikte, aynı kutunun farklı gereksinimlere sahip farklı aktivasyonları bir zincirde çalışabilir.

Geri bildirim veya geri bildirim

IDEF0 modellerinde kontrollerin, girdilerin veya mekanizmaların geri bildirimi gösterilebilir. Bu, bu öğelerden herhangi biri sürece yeniden girdiğinde ve süreci geri beslediğinde meydana gelir. Bunu ifade etmenin yolları aşağıdaki gibidir:

Geri bildirim kontrolleri, yukarı çıkan ve üst kısma giren bir okla gösterilir.

Giriş geri bildirimi, aşağıya doğru giden ve sağdan giren bir okla gösterilir.

Geri bildirim mekanizmaları, aşağıya inen ve kutuya alttan giren bir okla gösterilmelidir.

Orijinal dosyayı indirin