Bu çalışma, Michael Porter tarafından önerilen Rekabet Edebilirlik Modelini kullanarak iş ortamının bir analizini gerçekleştirmeyi, onu oluşturan güçlerin şirketlerin iç işleyişi üzerinde nasıl doğrudan bir etkiye sahip olduğunu, sıklıkla stratejilerini nasıl koşullandırdığını ve etkilediğini göstermeyi amaçlamaktadır. sonuçlarınızda. Temel sonucu olarak, çevrenin işleyişini ve güçlerinin kuruluşlarla ne ölçüde ilişkili olduğunu ve çalışma şekillerini etkilediğini anlamak son derece gereklidir.
Giriş
Şirket, fayda elde etmek için ekonomik faaliyetlerde bulunan bir organizmadır. Bu faaliyetler, çeşitli teknolojik uzmanlık alanlarında çerçevelenmiştir ve daha önceki bir düzenlemenin konusu olabilecek fiziksel ve sosyal alanlarda geliştirilmiştir. Firmalar birbirinden izole değil, aksine çevresi ile sürekli etkileşim içinde olan açık bir sistemdir. Ekonominin küreselleşmesi ve yeni teknolojilerin ortaya çıkışı, faaliyetlerini yürüttükleri rekabet ortamını değiştirdi.
Artan pazarda rekabet edebilmek için izlenecek stratejilerin ortaya çıkacağı analizler yapılırken, şirketin iç dinamikleri ve çevrenin hareket etme hızı ve şekli bir bütün olarak ele alınmalıdır. Karları en üst düzeye çıkarmak için, müşterilerin sürekli artan beklentilerini karşılamanın ve harcanan kaynakları gittikçe daha fazla en aza indirmenin zor talepleri ile sarsıldı. Bunun için, şirketin iç sonuçlarının, yüksek oranda, faaliyet gösterdiği çevrenin özelliklerine ve bu ortamı özümseme ve verimli bir şekilde yönetme kapasitesine bağlı olduğunun dikkate alınması esastır.
Mevcut iş ortamına bir göz atmak, bunun yalnızca ekonomik ve matematiksel modellerle kolayca manipüle edilebilen, durum ve kararların tahmin edilebileceği nicel değişkenler tarafından yönetilmediğini anlamak için yeterlidir. Aksine, çevrenin dinamiklerinin itici güçleri, çalışma planlarını karmaşık hale getiren niteliksel unsurlardan (ekonomik çıkarlar ve güç ilişkileri, etki ilişkileri, şirketlerin yapısal farklılaşması vb.) Oluşur.. Porter'a (1982) göre, " rekabetçi bir strateji formüle etmenin özü, bir şirketi çevresiyle ilişkilendirmekten ibarettir."
Bu çalışmanın amacı, Porter'ın Genişletilmiş Rekabet Edebilirlik Modeli aracılığıyla şirketlerin ortamının bir analizini yapmak, onu oluşturan güçlerin nasıl etkilediğini ve birçok durumda kendilerinin beklediği sonuçları nasıl belirlediğini göstermektir.
gelişme
Porter'ın Beş Kuvveti, herhangi bir endüstrinin karlılık açısından analiz edilmesine izin veren bütünsel bir model oluşturur. Modelin neyle ilgili olduğunu ve neye yönelik olduğunu daha iyi açıkladığından " Porter'ın Genişletilmiş Rekabet Edebilirliği Modeli " olarak da anılır, bir şirketin sektör veya sektör analizi yoluyla dışarıdan analiz edilmesini sağlayan bir yönetim aracı oluşturur. ait olan.
Michael Porter tarafından 1979'da önerilen bu model, her endüstriyel sektörün bir analizini formüle edebilmek için basit ve pratik bir planın ana hatlarını çiziyor.
Bundan şirket, izlenecek stratejileri seçmek için mevcut konumunu belirleyebilir. Bu yaklaşıma göre, yüksek giriş engelleri, zayıf tedarikçiler, atomize müşteriler, az sayıda rakip ve önemli ikame olmayan çekici bir pazarda rekabet etmek ideal olacaktır.
Porter'ın modeli, endüstrinin yapısını temelde oluşturan beş kuvvet olduğunu varsayar. Bu beş kuvvet, uzun vadeli karlılık beklentisini ve dolayısıyla sektörün çekiciliğini açıklayan temel faktörler olan fiyatları, maliyetleri ve yatırım gereksinimlerini tanımlar. Analizinden, rakipler arasındaki rekabetin, onu beşinci bir kuvvet olarak yaratan dört unsur veya kuvvet tarafından verildiği sonucuna varıldı. Yukarıdakiler Şekil 1'de özetlenmiştir.
Porter'ın Beş Kuvvet Modelinin bir Analizini üstlenmek için , öncelikle "iş ortamının iki boyutu vardır: makro düzeyde davranışsal etkilere sahip olan ve / veya olabilecek güçleri içeren makro ortam. sektörün ve özellikle şirketin (ekonomik, politik, kültürel, sosyal, yasal, ekolojik, demografik ve teknolojik güçler); ve analizi yapısal davranışla ilgili olan sektör (aynı tür mal veya hizmetleri üreten şirketler grubu), sektördeki rekabet gücünü belirleyen güçleri inceleyen ”(Baena ve diğerleri, 2003).
Sektörün analizi pozisyonunu teklif rekabetçi stratejilerin formülasyonu için belirleyici kriterlerini elde edilmesine olanak sağlayarak, şirkete çevreyi en yakın kapsar.
Ayrıca, bir sanayi sektörüne müdahale eden beş kuvvetin temelini oluşturan piyasanın ana unsurlarını bilmek de gereklidir:
- Doğrudan Rakipler: Aynı mal veya ürünü sunan şirketler. Örnek: Mercedes Benz ve BMW. Müşteriler: Mal ve hizmetlerin alıcılarından oluşan grup. Tedarikçiler: Sektördeki üretim şirketlerine hizmetlerini üretmeleri veya sunmaları için gereken her şeyi tedarik eden şirketler grubudur. İkame Ürünler: Piyasada mevcut olan ürünleri karşılayan aynı ihtiyaçları karşılayabilen ve aynı ihtiyaçları karşılayan ürünler. Örnekler: ekmek ve bisküvi; mayonez ve tereyağı. Potansiyel Rakipler: Belirli bir sektöre ait olanlarla rekabet etme kabiliyetine sahip şirketler.
_______________
Aşağıdaki videoda, örgütsel stratejiyi şekillendiren beş gücün kavramsal temellerini açıklayan Profesör Michael Porter'ın kendisidir.
Beş kuvvetin temelini oluşturan piyasa unsurları bilindiğinde, her birinin özel analizine geçmek mümkündür:
1. Yeni rakiplerin giriş tehdidi
Yatırılan sermaye getirisinin maliyetinden yüksek olduğu bilinen bir sektörde, bu pazarın sunduğu fırsatlardan yararlanıncaya kadar, buna katılmak isteyen firmaların gelişinin çok büyük ve hızlı olacağı düşünülmektedir. Belli ki pazara giren firmalar sektördeki üretim kapasitesini artırıyor.
Sektörde ortalamanın üzerinde kar olması durumunda daha fazla yatırımcı çekecek, rekabeti artıracak ve dolayısıyla sektörün karlılığını düşürecektir.
Yeni bir şirket bir sektöre girmeye çalıştığında, deneyim eksikliği, müşteri sadakati, gerekli büyük sermaye, dağıtım kanallarının eksikliği, girdilere erişim eksikliği, pazar doygunluğu gibi giriş engelleri olabilir. Ancak, mevcut ürünlerden daha kaliteli veya daha düşük fiyatlı ürünler varsa kolayca girebilirler. Bu, strateji kavramlarından birine, giriş engelleri kavramına ve bunun endüstrinin karlılığıyla ilişkisine götürür.
Şu anda giriş ve çıkış engellerinin varlığına bağlı olarak bir sektörün tartışmalı olup olmadığından söz etmek mümkündür. Bu nedenle, sektördeki şirket sayısını etkilemeden, fiyatların sektörün rekabet düzeyine (arz ve talep kanunu) bağlı olduğu bu engellerin olmadığı bir sektör tartışılabilir. Giriş engellerinin varlığı, şirketin belirli varlıklara yatırım yapmak için sektöre girmek için yüzleşmesi gereken ve sektörden çıkmaya karar verdiğinde toparlanamayacağı sözde batık maliyetleri de beraberinde getiriyor.
Bu nedenle, şirketlerin batık maliyet olmadığı zaman, sektörün hayatta kalması ve büyümesiyle ilgilenmemek anlamında, ancak belirli bir zamanda getirebileceği faydalarla "kullandığı" söylenmektedir, çünkü bunlar bir kez elde edildiğinde, sektörü terk edecekler.
Giriş engelleri, “sektöre yeni giren bir rakibin beklenen karlılığının, halihazırda mevcut rakipler tarafından elde edilenden daha düşük olduğu herhangi bir mekanizma” olarak anlaşılır (Dalmau ve Oltra, 1997).
Bu gücü tanımlayan sektörlerin savunmasızlığından kaçınmak için giriş engellerinden bazıları şunlardır:
Gerekli Yatırım veya Sermaye Gereksinimleri:
Üretim, araştırma ve geliştirme, envanter, reklam veya pazarlama altyapısına sermaye yatırımı için yüksek minimum ihtiyaçlardır.
Bazı sektörlerde, sadece bir parçası olmak için gereken yatırım o kadar büyüktür ki, ne kadar büyük olursa olsun, şirketler bunu karşılayamaz. Örneğin, Boeing ve AIRBUS'un pazarda onlarla rekabet edemeyecek kadar büyük bir hakimiyete sahip olduğu uçak sektöründe durum budur. Diğer sektörlerin bu kadar yüksek giriş maliyetleri yoktur.
Ölçek ekonomisi:
Bunlar, belirli ve tanımlanmış bir süre boyunca üretim hacmini artırarak belirli bir faaliyetin birim maliyeti azaldığında meydana gelir; bu nedenle küçük üretim şirket için verimli değildir, bu nedenle büyük ölçekte üretim yapmak gerekir. Bu nedenle, bu sektörün bir parçası olmak isteyen bir firma, bu kapasiteyi riske attığını bilerek, çok önemli birim maliyetler anlamına gelen küçük ölçekli bir üretimle mi gireceğine yoksa büyük bir üretim kapasitesi ile mi gireceğine karar vermek zorunda kalacaktır. üretim hacmi yeterli değilken, bunun getirdiği maliyetlerle yetersiz kullanılır.
Deneyim eğrisi:
Bir şirketin uzun bir süre boyunca bir faaliyetin geliştirilmesinde biriktirdiği bilgi birikimini kapsar. Organizasyonun tüm yönlerini kapsayan şirketin faaliyetlerini ifade eder: yönetim, ürün teknolojisi, süreçler vb.
Mutlak maliyet avantajı:
Bir sektöre ilk ulaşan olması, hammadde temini veya öğrenen ekonomiler gibi diğer faktörlerin yanı sıra, sektörde halihazırda bulunan firmanın maliyet avantajlarına sahip olmasına neden olarak büyük bir engeldir. o sektörün parçası olmak isteyen şirketler için.
Ürün farklılaştırması:
Tüketicilerin bir ürünü diğerinden ayırt etme derecesi; Tasarım, sunum, müşteri hizmetleri vb. Nitelikler olabilir. Bir sektörde yeni olan bir şirketin, o sektörde yerleşik olanlarla rekabet etmesi çok zordur; Ve bu köklü şirketlerin zaten tanınmış bir markaya ve sadık bir müşteri kitlesine sahip olmaları, gelen firmaları reklama, sektöre rakiplerinden önce girseler kurtaracakları bir maliyet olan reklama önemli yatırımlar yapmaya zorlamaktadır.. Bu yeni şirketlerin reklama bu kadar fazla harcama yapmaktan kaçınmak için alabilecekleri bir başka yol, yerleşik şirketlerle fiyatlar üzerinden rekabet etmek veya dikkate almadıkları niş pazarlarda hareket etmektir.
Dağıtım kanallarına erişim:
Ürünün pazarlanmasının kabulüdüryeni şirketin pazarda rekabet etme yeteneğini azaltan kısıtlamalarla mevcut kanallar aracılığıyla yeni rakibin Bu engel çok önemlidir, çünkü son tüketicinin ürünü satış noktasında görmemesi halinde satın alma imkanı olmayacaktır. Sektörde yeni bir firma için halihazırda tanınmış firmaların işgal ettiği dağıtım kanallarında yer almak kolay değil. Buna ek olarak, yeni şirketler, satış yerinde ayrıcalıklı bir konuma sahip olmak için nihai satıcı ile bu güven ilişkisine sahip değildir. Bunun bir örneği, alanın rafların sunduğu alanla sınırlı olduğu ve halihazırda sektörde kurulmuş şirketler tarafından işgal edilen süpermarketlerde olanlardır. Kanallara erişim engellenirse, şirketin başarısı imkansızdır.
Marka kimliği:
Alıcının ürünü marka ile özdeşleştirmesine yol açabilecek bir davranış biçimi ve ürününün özellikleri nedeniyle şirketin pazarda sahip olduğu imaj, güvenilirlik, ciddiyet ve güvenilirlikle ilgili engel. Bunun bir örneği, birçok kola tüketicisinin yalnızca Coca Cola ile tanımlamasıdır.
Devlet engelleri:
Hükümetler ve daha yüksek kurumlar tarafından empoze edilenler ve kamu otoriteleri, patentler, telif hakları, çevre ile ilgili gereksinimler, güvenlik vb. Buna örnek olarak taksiler ve televizyonlar (ruhsatlar), araştırma çalışmaları (patentler) verilebilir. Aynı zamanda belirli gruplara sübvansiyonlar, devlet tekellerinin oluşturulması; Örneğin, Avrupa'da, farklı ülkelerin hükümetleri, yenilenebilir kaynaklardan enerji üretme girişiminde bulunan şirketleri sübvanse ediyor ve teşvik ediyor. Özellikle kalite ve çevre ile bağlantılı olarak artan bu engeller, yeni firmaların girişinde önemli maliyetler oluşturmaktadır.
Misilleme:
Sektördeki mevcut firmaların, yeni firmanın girişini nasıl yorumladıklarına göre alabilecekleri misillemelere değinerek. Bu misilleme, agresif reklam kampanyalarından veya daha yeni başladığı için kar marjı daha düşük olan yeni şirketi boğma noktasına kadar keskin fiyat düşüşlerinden oluşabilir. Bu son önlem, yeni şirketin yıkılmasına yol açacaktır. Yerleşik şirketlerin tepkisine bağlı olarak, az ya da çok yeni şirket girecektir.
Yeni rakiplerin giriş tehdidi, temel olarak giriş engellerine ve sektörde halihazırda kurulmuş olan firmaların yeni gelenlere tepkisine bağlıdır. Öte yandan, bu engellerin gelen firmaları caydırmadaki etkinliği, sahip oldukları kaynaklara bağlıdır.
2. Olası ikame ürünlerin tehdidi
İkame ürünler, incelenen ürünle aynı işlevleri yerine getiren ürünlerdir. Ayrıca, sunulan ürün ve hizmetlerin yerini alabildikleri veya talebi karşılamak için bir alternatif oluşturabildikleri için endüstrinin çekiciliğini belirleyen bir güçtür. Aynı ihtiyaçları daha düşük bir fiyatla, üstün performans ve kalite ile karşılarlarsa endüstri için ciddi bir tehdit oluştururlar.
Bir endüstriyel sektördeki şirketler, ürünler diğerinin yerini alabiliyorsa, farklı bir sektördekilerle doğrudan rekabet içinde olabilir.
Bir şirket, ürettiği ürünlerin yerini alabilecek ürünlerin çok farkında olmalıdır. Örneğin, söz konusu şirket alkolsüz içecek satıyorsa, maden suyu satıcıları, doğal meyve suları, tatlılar vb. Üreticilerinden gelen tehdidin farkındadır; ancak sadece bu da değil, ailelerin evde yapabilecekleri meyve suları da rekabet edebilir. Bu anlamda neredeyse portakal üreten çiftçilerle ve meyve sıkacağı üreticileriyle rekabet ediyor olacaklardı.
İkame tehdidinin endüstrinin karlılığı üzerindeki etkisi aşağıdaki gibi faktörlere bağlıdır (Baena ve diğerleri, 2003):
Yedek kullanılabilirlik:
İkame ürünlerin varlığını ve erişim kolaylığını ifade eder.
İkame ürün ile teklif edilen ürün arasındaki nispi fiyat:
İkame ürünün fiyatı ile analiz edilenin fiyatı arasındaki ilişkiyi ifade eder. Rekabetçi bir şekilde fiyatlandırılan bir ikame mal, bir endüstride teklif edilebilecek fiyatlara bir üst sınır koyar.
Sunulan ürün ve ikamesi arasındaki performans ve kalite:
Kalite ve performans kullanılmış üründen üstünse, müşteriler yedek ürünü tercih edeceklerdir.
Müşteri için değişim maliyetleri:
Takas maliyetleri düşükse, alıcılar ikame malı kullanmakta herhangi bir sorun yaşamazken, yüksekse bunu yapma olasılıkları daha düşüktür.
Kısacası, ikame ürünlerin girişi, kalitelerine, bulunabilirliklerine, maliyetlerine ve performanslarına bağlı olarak, tüketiciler bir ikame ürünü tercih etmeden önce alınabilecek fiyata bir tavan koyar.
3. Tedarikçilerin pazarlık gücü
Bu kuvvet atıfta pazarlık gücü onların mallarının üretimi için girdiler onları kaynağı olanlar ile pazarlık gücüne göre, piyasada kısmen bir şirketin konumlandırma tanımlayan tedarikçi,. Örneğin, tedarikçiler ne kadar az olursa, pazarlık güçleri o kadar büyük olur, çünkü çok fazla girdi arzı olmadığından, fiyatlarını kolayca artırabilirler.
Mevcut tedarikçi sayısına ek olarak, pazarlık gücünüz ayrıca satın alma hacmine, mevcut ikame hammaddelerin miktarına, hammaddelerin değiştirilme maliyetine vb. Bağlı olabilir.
Yukarıda bahsedilenlere açıklayıcı bir örnek OPEC'dir (Navarro, 2009). Petrol üretiminin önemli bir kısmı üzerinde büyük bir kontrole sahip olarak, müşterileriyle büyük bir pazarlık kapasitesine sahiptirler.
Pazarlık yapma kabiliyetine sahip olmak, tedarikçilere daha iyi fiyatların yanı sıra daha iyi teslimat süreleri, tazminat ve ödeme yöntemleri sağlar. Bir şirkette, tedarikçilerin müzakere kapasitesi rekabet gücünü azaltabilir, bu nedenle dikkate alınması gereken başka bir faktördür.
Tedarikçilerin pazarlık gücü, pazar koşullarına, tedarikçilerin geri kalanına ve sağladıkları ürünün önemine bağlı olacaktır; ve bu kuvvetin en önemli değişkenleri şunlardır:
Tedarikçilerin yoğunluğu:
Sektördeki firmalara girdi veya kaynak temininin büyük bir kısmının birkaç şirket tarafından mı yoksa çok sayıda şirket tarafından mı yapıldığını belirlemek gerekir.
Tedarikçiler için hacmin önemi:
Sektördeki firmaların tedarikçilerden yaptıkları satın alma hacminin yani sektöre satışlarının toplam tedarikçi satışlarına oranla önemidir.
Girişlerin farklılaşması:
Tedarikçiler tarafından sunulan ürünlerin farklılaştırılıp farklılaştırılmadığı.
Değişim maliyetleri:
Alıcının tedarikçileri değiştirirken maruz kaldığı maliyetleri ifade eder. Yüksek anahtarlama maliyetlerinin varlığı, tedarikçilere göreceli güç sağlayabilir.
Yedek girdilerin mevcudiyeti:
Özellikleri nedeniyle geleneksel olanların yerini alabilecek olan ikame girdilerin varlığı, kullanılabilirliği ve bunlara erişimdir.
Girişlerin etkisi:
Bu, sunulan girdilerin malın kalitesini sürdürüp sürdürmediğini, artırıp artırmadığını belirlemekle ilgilidir.
Yukarıdaki değişkenlerden de anlaşılacağı üzere tedarikçi, sunduğu ürün yetersizse ve alıcıların süreçleri için satın almaları gerekiyorsa avantajlı bir konumda olacaktır. Öte yandan sunduğunuz ürün standart ve piyasadan kolaylıkla temin edilebiliyorsa yani çok sayıda tedarikçi varsa etkiniz azalacaktır. Bu durumda alıcı, en iyi teklifi seçme konusunda iyi bir konumda olacaktır.
4. Müşterilerin pazarlık gücü
Bir sanayi sektöründe rekabet, kısmen müşterilerin mal veya hizmeti üreten firmalarla sahip oldukları pazarlık gücüyle belirlenir.
Ürün pazarlarında, bir şirketin müşterileri karşısında pazarlık gücünün gücünün belirlenmesini etkileyen iki faktör vardır: fiyat duyarlılığı ve pazarlık gücü. Bu faktörleri tanımlayan ana değişkenler şunlardır:
Müşteri konsantrasyonu:
Sektördeki satışların çoğunun talep ettiği müşteri sayısını belirleyin. Mevcut müşteri sayısı fazla değilse, daha fazlasını talep edebilecekleri için pazarlık kolu etkilenir.
Satın alma hacmi:
Müşteri tarafından yapılan satın alımların ekonomik değeri ne kadar yüksekse, müşteri tedarikçileri ile daha iyi koşulları zorlayabilecektir.
Farklılaşma:
Müşterilerin pazarlık gücü ne kadar yüksek olursa, ürünler veya hizmetler o kadar az farklılaşır. Farklılaştırılmış ürünler, müşterinin tasarımıyla, markasıyla ve diğerlerinden üstün kalitesiyle tanımladığı ürünlerdir.
Sağlayıcı hakkında bilgiler:
Müşteri, ürünleri, kalitesi ve fiyatları hakkında rekabetle karşılaştırmasını sağlayacak doğru bilgiye sahipse, tedarikçiyle müzakere gücünde daha önemli argümanlar olabilir.
Marka kimliği:
Alıcının pazardaki mevcut markalarla yaptığı, Coca Cola örneğinde olduğu gibi bir ürünü marka ile özdeşleştirmelerine yol açabilecek ilişkidir.
İkame ürünler:
İkame ürünlerin varlığı, alıcının fiyatlar üzerinde daha fazla baskı yapmasına olanak tanır.
Bir ticari şirketin yeterli stratejisinin, tedarikçilerin ve alıcıların pazarlık gücünü etkisiz hale getirme girişiminin kilit bir bileşen olarak sahip olacağını düşünen insanlar var. Bu fikir bugün değişti ve tedarikçi ile alıcı arasında karşılıklı fayda sağlayan bir ilişki olması gerektiği fikri gelişti. Tedarikçiler ile alıcılar arasında bir denge ve iyi bir ilişki olması çok önemlidir, bu ilişki yüzleşmek yerine işbirliği olmalıdır.
5. Mevcut rakipler arasındaki rekabet
Rakipler arasındaki rekabet güçlerinin merkezinde yer alıyor ve Porter modelinin en belirleyici unsurdur. Firmaların genellikle pazardaki konumlarını güçlendirmek ve böylelikle sektördeki rakipleri pahasına rekabetçi konumlarını korumak için harekete geçtikleri güçtür.
Herhangi bir sektördeki mevcut piyasa durumu, şirketler arasındaki rekabet ve bunun kar üretme üzerindeki etkisi ile belirgindir. Şirketler fiyat üzerinden rekabet ederse, sadece daha az kar elde etmekle kalmaz, sektör zarar görür, böylece yeni şirketlerin girişini çekmez. Fiyat rekabetinin olmadığı sektörlerde reklam, yenilikçilik, ürün / hizmet kalitesinde rekabet vardır. Rakipler arasındaki rekabet, bir sektörün karlılığını tanımlar: Bir sektör ne kadar az rekabetçi ise, genellikle o kadar karlı olur ve bunun tersi de geçerlidir.
Rekabetin yoğunluğunu belirlemek için aşağıdaki faktörlerin etkisi dikkate alınmalıdır:
Konsantrasyon:
Pazara az sayıda şirketin hakim olup olmadığını veya tam tersine bir atomizasyon olgusu olup olmadığını belirleme meselesidir; yanı sıra bunların boyutu. Mevcut firma sayısı ile ürünlerinin fiyatı arasında bir ilişki olduğu ileri sürülmektedir. Bir şirketin hakim olduğu pazarlarda (PC işletim sistemlerinde Microsoft gibi), hakim şirketin fiyat belirleme özgürlüğü vardır. Oligopollerde (küçük bir şirketler grubu tarafından yönetilen bir pazar), fiyat rekabeti, bu şirketler arasındaki “paralel fiyat” anlaşmalarıyla sınırlıdır. Coca Cola ve Pepsi gibi iki firmanın açıkça hakim olduğu pazarlarda rekabet, benzer oldukları için fiyatlara değil, reklam ve promosyon kampanyalarına dayanmaktadır.
Rakiplerin çeşitliliği:
Firmaların kökenleri, hedefleri, maliyetleri ve stratejilerindeki farklılık. Birkaç on yıl önce, bir pazar içinde rekabet eden şirketler, organizasyon yapıları, maliyetleri ve hatta hedefleri açısından çok benzer özelliklere sahipti; Bu, benzer bir operasyona sahip olmak için daha az rekabet yarattı. Küreselleşme ve sınırların açılmasıyla birlikte, şirketler değiştiğinden ve yer değiştirme eğiliminde olduğundan, rekabet ve rekabet ettiği koşullar muazzam bir şekilde arttı. Henüz yeri değiştirilmemiş olanların farklı kökenleri, yapıları, maliyetleri ve hedefleri vardır, ancak eylem için yalnızca tek bir pazar vardır.
Maliyet koşulları:
Sabit maliyetler, ürün veya hizmetlerin değerine göre yüksekse, şirketler yüksek iş rakamlarını korumaya zorlanacaktır.
Kapasite fazlası fiyatları düşmeye zorlar. Bir şirketin fiyatları düşürmede ne kadar ileri gidebileceği, maliyetlerinin yapısına bağlı olacaktır. Genel bir kural olarak, şirket her zaman sabit ve değişken maliyetlerini karşılamalıdır.
Ürün farklılaştırması:
Bunlar, ürünün kullanımı ya da uygulaması itibariyle piyasada tek olarak algılanması noktasında bile onu farklı kılan özellikleridir. Tasarım, sunum, müşteri hizmetleri vb. Özelliklerden kaynaklanıyor olabilir. Tüketicilerin bir ürünü diğeriyle ikame etme eğilimi, şirketlerin sunduğu ürünler ne kadar benzer olursa, satışları artırmak için onları fiyatlarını düşürmeye zorlar.
Değişim maliyetleri:
Bir üründen diğerine geçmenin maliyetleri düşük olduğunda sektör içinde iç mücadele teşvik edilmektedir.
İşletme grupları:
Güçlü iş grupları sektördeki küçük şirketleri yeniden başlatmak ve bu pazara girmek için satın aldığında rekabet artar.
Demo etkileri:
Başkalarına daha kolay girebilmek için en önemli pazarlarda başarılı olmak gerekiyor.
Çıkış engelleri:
İçin maliyetler ise rekabet yüksek olacaktır şirketten ayrılması piyasa ve rekabet ettiğini kalmak için maliyetlerin daha yüksektir veya bu gibi bir sanayi şirketlerinin çıkış kısıtlamak faktörleri varsa:
Dayanıklı ve özel kaynaklar: Kişi faaliyeti değiştirmek isterse düşük bir tasfiye değeri veya yüksek dönüştürme maliyeti anlamına gelen özel varlıkların varlığı.
Duygusal engeller: Girişimcinin duygusal taahhütlerinin yarattığı işi tasfiye etme veya bırakma direnci.
Hükümet veya sözleşmeden doğan kısıtlamalar: Devlet tarafından bir işi tasfiye etmek için getirilen sınırlamalar veya işten çıkarılma durumunda çalışanların sözleşmeye dayalı korunması.
Çıkış engellerinin çok yüksek olması, endüstrinin olgun ve gerileyen pazarlarda çekiciliğinin bozulmasına büyük katkı sağlıyor.
Bu gücün analizinden, rakipler arasındaki rekabet derecesinin sayıları arttıkça artacağı, boyut ve kapasite bakımından eşit hale geleceği, ürünlere olan talebin azalacağı, fiyatların düşeceği vb.
Bazı maddelerde, modelin altıncı bir kuvvet olan Hükümet tarafından tamamlanması öneriliyor ve şirketlerin sadece düzenleme kapasiteleri nedeniyle değil, aynı zamanda bir rekabet haline gelebileceği için hükümetlerin eylemlerini ve potansiyel eylemlerini de hesaba katması gerektiğini savunuyor. Örneğin, kapitalist ülkelerde özel üniversiteler, hükümetin de yüksek öğrenim sağlaması sorununa sahiptir.
Bununla ilgili olarak, bu çalışmanın yazarı, Hükümetin altıncı güç olarak önerisine katılmamaktadır; Hükümetin, giriş veya çıkışta bir engel (devlet engelleri), tedarikçi, müşteri, doğrudan veya dolaylı rekabet olarak oynadığı role göre beş güçten birinin parçası olduğu düşünüldüğünde.
Sonuçlar
Bir şirketin iç işleyişi, büyük ölçüde, stratejilerini ve dolayısıyla sonuçlarını doğrudan etkileyen çevresi tarafından belirlenir. Bu nedenle, bu ortamın işleyişini ve güçlerinin şirket ile ne ölçüde ilişkili olduğunu ve işleyiş şeklini ne ölçüde etkilediğini anlamak son derece gereklidir.
Porter'ın Beş Kuvvet Modelinin çalıştığı endüstri sektörüne uygulanması, rakipler arasındaki rekabeti analiz ederek stratejileri ve rekabet avantajlarını diğer rakip şirketlerinkilerle karşılaştırmaya olanak tanır; böylece mevcut stratejilerin iyileştirilmesi veya yeniden tasarlanması gerekip gerekmediğini bilmeyi sağlar.
Yeni rakiplerin giriş tehdidinin analizi, ölçek ekonomisi arayışı veya teknoloji ve uzmanlık bilgisi edinme gibi bu rakiplerin girişini engelleyen giriş engelleri oluşturmayı mümkün kılar; veya her durumda, söz konusu rakiplerinkilerle yüzleşen stratejilerin tasarlanmasına izin verir.
İkame ürünlerin giriş tehdidini analiz ederek, bu ürünleri satan firmaların penetrasyonunu engelleyecek stratejiler tasarlamak veya onlarla rekabet etmelerini sağlayacak stratejiler uygulamak mümkündür.
Tedarikçilerin pazarlık gücünün analizi, tedarikçilerle daha iyi anlaşmalara ulaşmayı ve onları satın almalarını veya üzerlerinde daha fazla kontrol sahibi olmalarını amaçlayan stratejilerin tasarlanmasına izin verir.
Son olarak, müşterilerin pazarlık gücünün analizi, daha fazla sayıda müşteriyi çekmeyi ve onlardan daha fazla sadakat veya sadakat elde etmeyi amaçlayan, reklamları artırmak veya daha fazla hizmet veya garanti sunmak gibi stratejilerin geliştirilmesine izin verir.
Yukarıdaki nedenlerden dolayı, şirketler rekabet avantajlarını artırmak için Beş Kuvvetten tam olarak yararlanmak zorundadır.
kaynakça
- BAENA, E.; JAIRO SÁNCHEZ, J.; MONTOYA SUÁREZ, O. İş ortamı ve beş rekabet gücü teorisi. Scientia Et Technica Dergisi, Sayı 23 / Aralık. Pereira Teknoloji Üniversitesi, Pereira (Kolombiya). 2003 DALMAU, J.; VICENTE, O. Endüstriyel Sektörlerin Stratejik Analizi. Polytechnic University of Valencia, Valencia (İspanya). 1997 MONOGRAF. The Five Forces of Porter: Yeni rakiplerin giriş tehdidi, 2000 Şu adresten ulaşılabilir: http://www.aulafacil.com/cursos/l20766/empresa/estrategia/estrategia-empresarial-basico/las-cinco-fuerzas-de-porter -yeni-rakiplerin-tehdidi MONOGRAFİ. Porter'ın Beş Kuvveti: Yerleşik Rakipler Arasındaki Rekabet, 2000 Mevcuttur: http: //www.aulafacil.com / kurslar / l20767 / şirket / strateji / temel-işletme-stratejisi / yerleşik-rakipler arasında-hamalının-rekabetinin-beş-gücüMONOGRAFİ. Porter'ın Beş Kuvvet Modeli, 2009 Şu adresten ulaşılabilir: http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/NAVARRO, J. Porter'ın kuvvetleri nelerdir ?, 2009 Şu adresten ulaşılabilir: http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-son-las-fuerzas-de-porterNOGUEIRA, D; NOGUEIRA, C.; MEDINA, A. İşletme Yönetimi Kontrolünün Temelleri. Editoryal Pueblo y Educación. La Haban Şehri (Küba). 2004.PORTER, M. Rekabet Stratejisi: Endüstriyel sektörler ve rekabet analizi için teknikler. Baskı I. Compañía Editoryal SA de CV (Meksika). 1982.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/NAVARRO, J. Porter'ın kuvvetleri nelerdir?, 2009 Şu adresten ulaşılabilir: http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-son-las-fuerzas-de-porterNOGUEIRA, D; NOGUEIRA, C.; MEDINA, A. İşletme Yönetimi Kontrolünün Temelleri. Editoryal Pueblo y Educación. La Haban Şehri (Küba). 2004.PORTER, M. Rekabet Stratejisi: Endüstriyel sektörler ve rekabet analizi için teknikler. Baskı I. Compañía Editoryal SA de CV (Meksika). 1982.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/NAVARRO, J. Porter'ın kuvvetleri nelerdir?, 2009 Şu adresten ulaşılabilir: http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-son-las-fuerzas-de-porterNOGUEIRA, D; NOGUEIRA, C.; MEDINA, A. İşletme Yönetimi Kontrolünün Temelleri. Editoryal Pueblo y Educación. La Haban Şehri (Küba). 2004.PORTER, M. Rekabet Stratejisi: Endüstriyel sektörler ve rekabet analizi için teknikler. Baskı I. Compañía Editoryal SA de CV (Meksika). 1982.La Haban Şehri (Küba). 2004.PORTER, M. Rekabet Stratejisi: Endüstriyel sektörler ve rekabet analizi için teknikler. Baskı I. Compañía Editoryal SA de CV (Meksika). 1982.La Haban Şehri (Küba). 2004.PORTER, M. Rekabet Stratejisi: Endüstriyel sektörler ve rekabet analizi için teknikler. Baskı I. Compañía Editoryal SA de CV (Meksika). 1982.
