Stratejik yönetim süreci modeli
Stratejik Yönetim süreci beş farklı bileşene ayrılabilir:
1. Misyonun ve ana kurumsal hedeflerin seçimi.
2. Fırsatları ve tehditleri belirlemek için kuruluşun dış rekabet ortamının analizi;
3. Kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için iç işletim ortamının analizi;
4. Dış fırsatlardan yararlanmak ve dış tehditlere karşı koymak için kuruluşun güçlü yönlerine dayalı ve zayıf yönlerini düzelten stratejilerin seçimi;
5. Stratejilerin uygulanması.
Misyon ve ana hedefler:
Misyon, kuruluşun neden var olduğunu ve ne yapması gerektiğini açıklar. Örneğin, ulusal bir havayolunun misyonu şu şekilde tanımlanabilir: hızlı ulaşım açısından bireylerin ve iş seyahatinde olanların ihtiyaçlarını makul bir fiyata ve ülkenin ana merkezlerine karşılamak.
Ana hedefler, kuruluşun orta ve uzun vadede neyi başarmayı umduğunu belirtir. Genel olarak, kâr amacı gütmeyen kuruluşlar, en tepesinde hissedar karının maksimizasyonu olan bir hedefler hiyerarşisi temelinde çalışır. Diğerleri, rekabet ettikleri piyasada birinci veya ikinci sırayı almak gibi ikincil hedefle çalışır (General Electric). Başka bir kuruluş, ürününü dünyadaki herhangi bir tüketicinin (Coca Cola) erişebileceği bir yere yerleştirmenin önemli olduğunu düşünebilir. Kâr amacı gütmeyen kuruluşların genellikle daha çeşitli hedefleri vardır.
Dış analiz:
Stratejik yönetim sürecinin ikinci bileşeni, dış işletim ortamının analizidir. Amacınız fırsatları ve tehditleri tespit etmektir. Bu aşamada, birbiriyle ilişkili üç ortam incelenmelidir:
1. Derhal veya kuruluşun faaliyet gösterdiği sektör, 2. Ulusal çevre ve
3. Makro ortam.
Yakın çevrenin analizi, kuruluşun endüstriyel rekabet yapısının değerlendirilmesini içerir; bu, merkezi organizasyonun ve başlıca rakiplerinin rekabetçi konumunu ve ayrıca endüstriyel gelişim aşamasını içerir.
Pek çok pazar artık küresel olduğundan, bu ortamı incelemek aynı zamanda küreselleşmenin sektördeki rekabet üzerindeki etkisini değerlendirmek anlamına da geliyor.
Ulusal ortamın incelenmesi, bir şirketin faaliyet gösterdiği ulusal bağlamın dünya pazarında rekabet avantajı elde etmeyi kolaylaştırıp kolaylaştırmadığını değerlendirmeyi gerektirir. Aksi takdirde şirket, faaliyetlerinin önemli bir bölümünü ulusal bağlamın rekabet avantajı elde etmeyi kolaylaştırdığı ülkelere taşımayı düşünebilir.
Makro ortamın analizi, organizasyonu etkileyebilecek makroekonomik, sosyal, idari, yasal, uluslararası ve teknolojik faktörlerin incelenmesinden oluşur.
İç analiz:
İç analiz, kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini doğru bir şekilde belirlemeyi mümkün kılar. Bu tür bir analiz, kuruluşun kullanabileceği kaynakların niceliğinin ve kalitesinin belirlenmesini içerir.
Bu bölümde, firmanın rekabetçi satışının oluşumunda ve sürdürülmesinde ayırt edici becerilerin (bir şirketin benzersiz güçlü yönleri), kaynakların ve kapasitelerin rolünü analiz etmenin yanı sıra, şirketlerin nasıl rekabet avantajı elde ettikleri gözlemlenmektedir.
Bir şirket için, rekabet avantajının oluşturulması ve sürdürülmesi, müşteri tarafında üstün verimlilik, kalite, yenilikçilik ve uyum kapasitesine ulaşmayı gerektirir.
Güçlü yönler, bu alanlarda üstünlük elde etmeyi mümkün kılarken, zayıflıklar düşük performansa dönüşür.
Stratejik seçim:
Bir sonraki bileşen, şirketin iç güçlü ve zayıf yönlerinin yanı sıra dış fırsatları ve tehditleri göz önüne alındığında bir dizi stratejik alternatifin üretilmesini içerir.
SWOT analizi ile oluşturulan stratejik alternatiflerin amacı, fırsatları kullanmak, tehditlere karşı koymak ve zayıflıkları düzeltmek için güçlü yönlere dayanmalıdır.
Bir SWOT analizi ile oluşturulan alternatifler arasından seçim yapabilmek için, kuruluş bunları önemli hedeflere ulaşma yetenekleri açısından birbirlerine karşı değerlendirmelidir.
Oluşturulan stratejik alternatifler, işlevsel, iş, kurumsal ve küresel düzeyde stratejiler içerebilir. Stratejik seçim süreci, çoğu modern endüstriye özgü, hızlı değişen ve küresel rekabet ortamında hayatta kalmanıza ve gelişmenize en iyi şekilde izin verecek ilgili stratejiler setini tanımlamayı gerektirir.
İşlevsel düzeyde strateji:
Rekabet avantajı, bir şirketin daha yüksek düzeyde verimlilik, kalite, yenilik ve müşteri memnuniyeti yetenekleri elde etme becerisinden gelir.
İşlevsel düzeydeki stratejiler, şirket içindeki işlevsel işlemlerin etkinliğini artırmayı amaçlayan stratejilerdir, örneğin: üretim, pazarlama, malzeme işleme, insan kaynaklarının araştırılması ve geliştirilmesi.
İnsan ilişkileri stratejileri, operasyon yönetimi stratejileri, örneğin toplam kalite yönetimi, esnek üretim sistemleri, "tam zamanında" envanter sistemleri ve yeni ürünler geliştirmek için zamanı azaltma tekniklerinden bahsedilebilir.
İşletme düzeyinde strateji:
Bu strateji, bir şirketin rekabet avantajı elde etmek için pazarda nasıl konumlandırıldığını vurgulamak için seçilen genel rekabet temasını ve farklı endüstriyel ortamlarda kullanılabilecek farklı konumlandırma stratejilerini içerir.
İşletme düzeyinde üç genel stratejinin artıları ve eksileri gözden geçirilir:
- Maliyet liderliği, Farklılaşma, Belirli bir pazar nişine odaklanma.
Küresel stratejiler:
Günümüzün küresel pazarlar ve rekabet dünyasında, rekabet avantajı elde etmek ve performansı giderek en üst düzeye çıkarmak, bir şirketin faaliyetlerini ülkesinin ötesine genişletmesini gerektirmektedir. Sonuç olarak, bir firma izleyebileceği çeşitli küresel stratejileri dikkate almalıdır.
Küresel genişlemenin faydaları ve maliyetleri değerlendirilebilir ve dört farklı strateji incelenebilir: çok yurtiçi, uluslararası, küresel ve uluslarötesi. Küresel rakipler arasındaki stratejik ittifakların faydalarının ve maliyetlerinin, bir dış pazara girmek için kullanılabilecek çeşitli giriş modlarının ve ev sahibi hükümet politikalarının etkilemedeki rolünün araştırılması bir şirketin genel stratejisinin seçimi.
Kurumsal düzeyde strateji:
Bir kuruluştaki bu tür bir strateji şu soruyu çözmelidir: Kuruluşun uzun vadeli faydasını en üst düzeye çıkarmak için kendimizi hangi işlerde konumlandırmalıyız? Çoğu şirket için, başarılı bir şekilde rekabet etmek, genellikle şirketin ana operasyonu için girdilerin üretiminde geriye doğru veya operasyondan ürün dağıtımı içinde ileriye doğru dikey entegrasyonu içerir.
Bu yaklaşımın ötesinde, sürdürülebilir bir rekabet avantajı oluşturmada başarılı olan şirketler, birincil sektörlerinde yatırım ihtiyaçlarının üzerinde kaynak ürettiklerini görebilirler. Bu tür kuruluşlar için uzun vadeli karı maksimize etmek, yeni iş alanlarına doğru çeşitlenmeye yol açabilir. Bu nedenle, farklı çeşitlendirme stratejilerinin maliyetleri ve faydaları dikkatlice incelenmelidir.
Ayrıca, çeşitlendirme ve dikey entegrasyon için alternatifler olarak stratejik ittifakların rolü de incelenmelidir. Dikey entegrasyon ve çeşitlendirme sağlamak için şirketler tarafından kullanılan farklı araçlar gözden geçirilmelidir; buna satın almalar ve yeni operasyonlar dahildir. Ayrıca, çeşitlendirilmiş şirketlerin performanslarını iyileştirmek için iş portföylerini nasıl yeniden yapılandırabileceklerini de değerlendiriyor.
Strateji uygulama:
Stratejik uygulama konusu dört ana bileşene ayrılmıştır:
- Uygun organizasyon yapılarının tasarımı, Kontrol sistemlerinin tasarımı, Strateji, yapı ve kontrollerin yeterliliği, Çatışma yönetimi, politika ve değişim.
Organizasyon yapısının tasarımı:
Bir stratejinin işe yaraması için, ister girişimde bulunulsun ister ortaya çıksın, kuruluşun doğru yapıyı benimsemesi gerekir.
Bir yapının tasarlanması, bir organizasyon içindeki görevler ve karar verme yetkisi için sorumluluk atamayı içerir. Düşünülen yönler şunları içerir:
- bir organizasyonun alt birimlere en iyi nasıl bölüneceği, otoritenin farklı hiyerarşik seviyeler arasında nasıl dağıtılacağı ve alt birimler arasında entegrasyonun nasıl sağlanacağı.
Analiz edilecek seçenekler, bir kuruluşun düz mü yoksa yüksek bir yapıyla mı çalışacağını sorgulamalıdır; karar verme yetkisinin merkezileşme veya ademi merkeziyetçilik derecesi; Organizasyonu yarı özerk alt birimlere (bölümler veya bölümler) bölmek için maksimum nokta ve bu alt birimleri entegre etmek için mevcut farklı mekanizmalar.
Kontrol sistemlerinin tasarımı:
Bir yapı seçmenin yanı sıra, bir şirketin uygun organizasyonel kontrol sistemleri de kurması gerekir. Performansın en iyi nasıl değerlendirileceğine ve alt birimlerin eylemlerinin nasıl kontrol edileceğine karar vermelidir. Seçenekler, piyasa ve üretim kontrollerinden bürokratik ve organizasyon kültürü aracılığıyla kontrol alternatiflerine kadar uzanmaktadır.
Strateji, yapı ve kontrollerin yeterliliği:
Şirket başarılı olmak istiyorsa, stratejisi, yapısı ve kontrolleri arasında bir uyum sağlamalıdır. Farklı stratejiler ve ortamlar bir organizasyona farklı talepler yüklediğinden, farklı tepkiler ve yapısal kontrol sistemleri talep ederler. Örneğin, bir maliyet liderliği stratejisi, bir organizasyonun basit tutulmasını (maliyetleri düşürmek için) ve kontrollerin üretken verimliliği vurgulamasını gerektirir. Öte yandan, bir ürün farklılaştırma stratejisi, kendine özgü teknolojik özellikleri nedeniyle, faaliyetleri teknolojik çekirdeği etrafında bütünleştirme ve teknik yaratıcılığı ödüllendiren kontrol sistemleri kurma ihtiyacı doğurur.
Çatışmayı, politikaları ve değişikliği yönetmek:
Teoride stratejik yönetim süreci rasyonel karar verme ile karakterize edilse de, uygulamada örgütsel politika kilit bir rol oynar. Siyaset, kuruluşlar için endemiktir. Bir organizasyon içindeki farklı alt grupların (departmanlar veya bölümler) kendi gündemleri vardır ve tipik olarak bu çatışmalar. Böylelikle departmanlar, organizasyonun sınırlı ve kıt kaynaklarından daha büyük bir pay almak için birbirleriyle rekabet edebilirler. Bu tür çatışmalar, gücün alt birimler arasında göreceli olarak dağıtılmasıyla veya göreli gerekliliğin rasyonel bir değerlendirmesi yoluyla çözülebilir. Benzer şekilde, bireysel yöneticiler sıklıkla doğru politika kararları hakkında birbirleriyle tartışmalara girer.İktidar mücadeleleri ve koalisyonların oluşumu, bu çatışmaların başlıca sonuçlarıdır ve aslında stratejik yönetimin bir parçasıdır. Stratejik değişim, bu tür mücadeleleri vurgulama eğilimindedir, çünkü tanım gereği herhangi bir değişiklik, organizasyon içindeki güç dağılımının değişmesine neden olur. Bu nedenle, örgütsel güç ve çatışmanın kaynakları ve bu faktörlerin gerekli stratejik değişimi engelleyebilecek örgütsel atalete nasıl neden olabileceği analiz edilmelidir. Son olarak, bir organizasyonun stratejik misyonunu yerine getirmek ve değişimi uygulamak için çatışmayı nasıl yönetebileceğini incelemek gerekir.Stratejik değişim, bu tür mücadeleleri vurgulama eğilimindedir, çünkü tanım gereği herhangi bir değişiklik, organizasyon içindeki güç dağılımının değişmesine neden olur. Bu nedenle, örgütsel güç ve çatışmanın kaynakları ve bu faktörlerin gerekli stratejik değişimi engelleyebilecek örgütsel atalete nasıl neden olabileceği analiz edilmelidir. Son olarak, bir organizasyonun stratejik misyonunu yerine getirmek ve değişimi uygulamak için çatışmayı nasıl yönetebileceğini incelemek gerekir.Stratejik değişim, bu tür mücadeleleri vurgulama eğilimindedir, çünkü tanım gereği herhangi bir değişiklik, organizasyon içindeki güç dağılımının değişmesine neden olur. Bu nedenle, örgütsel güç ve çatışmanın kaynakları ve bu faktörlerin gerekli stratejik değişimi engelleyebilecek örgütsel atalete nasıl neden olabileceği analiz edilmelidir. Son olarak, bir organizasyonun stratejik misyonunu yerine getirmek ve değişimi uygulamak için çatışmayı nasıl yönetebileceğini incelemek gerekir.Son olarak, bir organizasyonun stratejik misyonunu yerine getirmek ve değişimi uygulamak için çatışmayı nasıl yönetebileceğini incelemek gerekir.Son olarak, bir organizasyonun stratejik misyonunu yerine getirmek ve değişimi uygulamak için çatışmayı nasıl yönetebileceğini incelemek gerekir.
Geri bildirim döngüsü:
Geri bildirim döngüsü, stratejik yönetimin devam eden bir süreç olduğunu gösterir. Strateji uygulandıktan sonra, stratejik hedeflere gerçekte ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek için uygulanması izlenmelidir. Bu bilgiler, geri bildirim döngüleri aracılığıyla kurumsal seviyeye döndürülür. Bu seviye, strateji uygulama ve formülasyonunun bir sonraki aşamasını sağlar. Mevcut kurumsal hedefleri ve stratejileri yeniden onaylamaya veya değişiklikler önermeye hizmet eder.
Örneğin, uygulandığında, stratejik bir hedef çok iyimser olabilir ve bu nedenle bir dahaki sefere daha muhafazakar hedefler belirlenir. Alternatif olarak, geri bildirim, stratejik hedeflerin ulaşılabilir olduğunu ancak uygulamanın zayıf olduğunu ortaya çıkarabilir. Bu durumda, stratejik yönetimdeki bir sonraki aşama daha çok uygulamaya odaklanabilir. Geri bildirim, organizasyonel kontrolün bir yönü olduğu için, bu önemli bir ilgi bölümüdür, bu nedenle kontrol sistemlerinin incelenmesi ve dikkatlice tasarlanması ve mümkünse bir Kontrol Panosu uygulanması önerilir.
Orijinal dosyayı indirin
