Dahili kurumsal sosyal sorumluluk
Yenilikçi karakter ve kimliğe sahip bir kurumsal kültürle desteklenen Dahili Kurumsal Sosyal Sorumluluk yönetiminin optimizasyonu, şu anda yukarıda belirtilenleri stratejilerine, planlarına ve iş modellerine entegre etmeye karar veren KOBİ'ler için ilgili bir farklılaşmayı ve gerçek bir rekabet avantajını temsil etmektedir. iç yönetim sosyal politikaları.
İç Kurumsal Sosyal Sorumluluk, bir şirketin İnsan Kaynaklarını sosyal, sürdürülebilir, etik, insani ve destekleyici bir şekilde yöneten Kurumsal Sosyal Sorumluluğun bir parçası olarak kavramsallaştırılmıştır.
İş mükemmelliğine ulaşmak, rekabet gücü, üretkenlik, karlılıkta bir artı elde etmek ve sonuç olarak gelir tablosunu iyileştirmek isteyen KOBİ'ler, Kapsamlı veya Küresel Kurumsal Sosyal Sorumluluk Planlamasına dahil olan bir Dahili Kurumsal Sosyal Sorumluluk Planı tasarlamalı ve mantıksal olarak şirketin Stratejik Planına dahil edilmiştir.
İç Kurumsal Sosyal Sorumluluk Planının planlanması ve tasarımında, KOBİ İnsan Kaynaklarının yönetimine ilişkin iç yeniden yapılanmanın temel kriterleri ve organizasyon şemasındaki değişiklikler, yeni psikososyal eğilimlere ve işgücü taleplerine uyarlanacak şekilde oluşturulacaktır. İnsanların yönetimini etkileyen bir yenilenme sürecini üstlenmek ve elbette şirketi yeni bir neslin ihtiyaçlarını karşılamaya hazırlamak için başka bir anlayış anlayışı sağlayan çalışma.
KOBİ'lerin İnsan Kaynakları yönetimindeki değişim sürecine ikili bir boyuttan yaklaşılmalı, şirket ve içinde çalışan insanlar arasında karşılıklı katkı ruhu aşılanmalıdır.
Yeni insan sermayesi yönetimi politikaları, KOBİ'ler adına, çalışanları için daha kaliteli bir iş ve aile yaşamını garanti etmeyi ve orantılı olarak onlardan işte daha fazla bağlılık, sadakat ve verimlilik talep etmeyi amaçlamalıdır. tüm bunları, onlar için daha fazla rekabet gücü, karlılık ve üretkenlik elde etme birincil ve temel hedefi ile gerçekleştirmiştir.
İnsanların sürdürülebilir yönetimi için iş-yaşam dengesi planları, eşitlik önlemleri veya planları, esnek saatler ve çalışma politikaları, anneliğin desteklenmesi için önlemler, yeni çalışma yöntemlerinin uygulanması gibi dahili programları benimseyen KOBİ'ler. teknolojik katkı ile tele çalışma, çalışanların akrabalarına ve bağımlı kişilere yardımcı olacak önlemler, tamamlayıcı sosyal programlar, yer değiştirme planları, çocuk nafakası, tanıma planları, öneri sistemleri, duygusal bileşenli kişiselleştirilmiş ücret politikası gibi, anonim raporlama kanalları, stres önleme programları, dahili en iyi uygulama kılavuzları, toplantıları belirli bir zamandan sonra planlamama önlemleri, okul çocuklarıyla çalışma programlarının çakışmaması, eğitim planları,kariyer, terfi ve terfi planları, yemek, spor salonu ve kreşler vb. için aynı kuponları içeren çalışan destek programları ve usulüne uygun olarak yapılandırılmış ve mükemmel bir şekilde uygulanan basit ve ucuz pazarlama programları ve iletişim planları aracılığıyla Dışarıdan ve içten, bu yeni İnsan Kaynakları yönetim modelini nasıl aktaracaklarını biliyorlar, kurumsal imaj ve itibar gibi belirli maddi olmayan varlıkları artırmanın yanı sıra, seçecek olan "yetenek" denen nitelikli personelden oluşan yeni bir sosyo-işgücü talebiyle bağlantı kuracaklar. çalışma için ilk profesyonel seçenek olarak bu insanlaştırılmış organizasyon profili.ve hem harici hem de dahili olarak usulüne uygun olarak yapılandırılmış ve mükemmel bir şekilde uygulanan basit ve ucuz pazarlama programları ve iletişim planları aracılığıyla, bu yeni İnsan Kaynakları yönetim modelini nasıl aktaracaklarını ve imaj ve iletişim gibi belirli maddi olmayan varlıkları nasıl geliştireceklerini biliyorlar. kurumsal itibar, çalışma için ilk profesyonel seçenek olarak bu insanlaştırılmış organizasyon profilini seçecek olan "yetenek" denen kalifiye personelden oluşan yeni bir sosyo-emek talebiyle bağlantı kuracaktır.ve hem harici hem de dahili olarak usulüne uygun olarak yapılandırılmış ve mükemmel bir şekilde uygulanan basit ve ucuz pazarlama programları ve iletişim planları aracılığıyla, bu yeni İnsan Kaynakları yönetim modelini nasıl aktaracaklarını ve imaj ve iletişim gibi belirli maddi olmayan varlıkları nasıl geliştireceklerini biliyorlar. kurumsal itibar, çalışma için ilk profesyonel seçenek olarak bu insanlaştırılmış organizasyon profilini seçecek olan "yetenek" denen kalifiye personelden oluşan yeni bir sosyo-emek talebiyle bağlantı kuracaktır.İmaj ve kurumsal itibar gibi belirli maddi olmayan varlıkları teşvik etmenin yanı sıra, bu hümanize organizasyon profilini ilk profesyonel çalışma seçeneği olarak seçecek olan "yetenek" denen nitelikli personelden oluşan yeni bir sosyo-emek talebiyle bağlantı kuracaklar.İmaj ve kurumsal itibar gibi belirli maddi olmayan varlıkları teşvik etmenin yanı sıra, bu hümanize organizasyon profilini ilk profesyonel çalışma seçeneği olarak seçecek olan "yetenek" denen nitelikli personelden oluşan yeni bir sosyo-emek talebiyle bağlantı kuracaklar.
KOBİ, söz konusu iletişim sürecini yürüterek, markasını kimliğine ve kurum kültürüne damgasını vuracak belirli değerlere göre konumlandıracak, çağdaş ve sürdürülebilir bir İnsan Kaynakları yönetim modeli projelendirecek, "yetenek" şirketi olarak algılayacaktır " iyi bir işveren ”ve bu, piyasada mümkün olan en iyi işgücüne sahip olmayı garanti eden rekabet gücünü sağlayacaktır.
Söz konusu sosyal marka konumlandırması, farklı “paydaşlar” veya çıkar grupları önünde ve çalışan veya “iç müşteri” ile ilgili olarak iki yönde yürütülecek, yeni yetenekler çekilecek ve mevcut olan korunacak ve geliştirilecektir.
Benzer şekilde, KOBİ gerçek bir bağlantı olarak hareket etmeli ve sahip olduğu ve "yetenek" değerleriyle iletişim kurduğu değerleri birbirine bağlamalıdır; bu tanımlama, yukarıda belirtilen nitelikli profesyonel grubunu projeye ve misyona uygun hale getirmeye, taahhüt etmeye ve uyumlu hale getirmeye yardımcı olacaktır. Şirketin.
Yukarıdakiler nedeniyle ve bu makalenin başlığıyla bağlantılı olarak, KOBİ tarafından benimsenen ücret modelinin, Dahili Kurumsal Sosyal Sorumluluk politikalarının planlanması ve yönetimi ile ilgili olarak dikkate alınması gereken en ilgili varlıklardan birini temsil edeceğini ekleyeceğim. Aynısından.
KOBİ'lerde esnek ücret politikası ve ücretlendirme modeli
Bu amaçla tasarlanan herhangi bir politikada dikkate alınacak temel ücret unsurlarına, yani sorumluluk düzeyi, kişinin performansı, sonuçların ve becerilerin elde edilmesi ve aynı ölçüde dikkate alınarak diğer Ücretlendirmede netlik, eşitlik ve rekabet gücü gibi eşit derecede önemli faktörler, belirli bir ücretlendirme modelinin benimsenmesi, her kuruluşun stratejisine, organizasyon yapısına, kültürüne, kurumsal değerlerine, cuore işine göre tanımlaması gereken çeşitli değişkenlere yanıt verir. hedefler, misyon vb.
KOBİ, ücretlendirme politikasını tanımlarken öncelikle aşağıdaki hususları dikkate almalıdır:
- İki temel unsurla ilgili olarak ne istiyorsun ya da geri vermekle ilgileniyorsun; Pazar ve katma değer Ücret yönetimi modelini uygulama şekli; Ücretlendirme politikasını başarılı bir şekilde uygulamak için üç önemli konuyu değerlendirmek gerekir:
- Her bir unsuru ölçmek için kullanılacak yönetim araçları, yani ücretin her bir yönü nasıl ölçülecek Kullanılacak ücret kavramları Kim tarafından, nasıl ve ne zaman üretildiğini belirlemesi gereken ücret politikası yönetim süreci Kişilerin atıflarını etkileyen kararlar, yerleşik kavramlar ve her bir kişiye ücretlerinin iletişim sürecinin ne olacağı ve buna yol açan nedenler.
Mevcut durumu göz önünde bulundurarak, KOBİ, ücretlendirmenin bireyselleştirilmesi ve kişiselleştirilmesini hedefleyen, her bir vakaya özel olarak katılacak ve yetenek, yeterlilik derecesi, bağlılık seviyesi ve hepsinden önemlisi temel alan bir ücretlendirme politikası modelini aşamalı olarak planlamalıdır., her profesyonelin şirkete sağladığı "farklılaştırılmış değerin" katkısı.
İş arayanlar için piyasada halihazırda nitelikli profesyonel eksikliği bulunmaktadır ve bu nedenle çalışmak ve gelişmek istedikleri şirketi seçenler daha iyi eğitim almış profesyonellerdir ve onları seçen şirket değildir. geçmiş zamanların aksine onları.
Şu anda, KOBİ'lerin yeni formüller ve ücretlendirme yapıları tasarlayıp oluşturmaları ve bunları yukarıda belirtilen nitelikli profesyoneller tarafından oluşturulan yakın bir sosyo-emek akımına uyarlamalarına ihtiyaç vardır.
Değişken ücretlendirme, ücret paketlerinin planlanmasında daha fazla önem kazanıyor, ücret maliyetlerini daha esnek hale getirmek ve aynı şekilde küreselleşme ve hedeflerin uzlaşmasını sağlamak için KOBİ'lerin ücretlendirme politikalarının tasarımında bu tür ücretlendirmenin uygulanması tavsiye edilir. içlerinde çalışan kişilerin hedefleri ile şirketin hedeflerine ulaşmak ve bu şekilde ortak ve tek yönlü hedeflere ulaşmak.
Tazminat paketleri, yeni değişken oranı, ertelenmiş, ayni kavramları entegre ederek ve duygusal, iş ve sosyal bileşenleri özümseyerek, mevcut artan ücret karmaşıklığına uyarlanmalıdır.
Nitelikli personelin sosyal, profesyonel ve hayati taleplerini karşılamak ve aynı zamanda daha yüksek bir iş verimliliği talep etmek için, maaş paketini kişiselleştirmek ve her bir kişi için maksimuma uyarlamak, bunların özelliklerini, özelliklerini ve ücret kavramlarını uyarlamak esastır. profesyonelin değerinin belirli katkısına.
Rekabetçi KOBİ'ler, yenilikçi ve küresel iş teklifleri ve katma değerli işler, yani sabit maaş, değişken katkı, ayni, duygusal maaş, profesyonelin yaşam gerçekliğine uyarlanmış esnek çalışma koşulları, iş ve aile yaşamı, eğitim ve mesleki gelişim olanakları, aile hayatını iş dışında sürdürebilmek için alternatifler vb.
KOBİ'ler için de ücret eğilimi, performansa ve hedeflere ulaşılmasına bağlı maaşlar, profesyonellerin ihtiyaçlarına göre uyarlanmış ücret paketleri, yenilikçi ücret formülleri ile entegre edilmiş, “Toplam Tazmin Modeli” etrafında dönmektedir. duygusal ve psikolojik bileşen olarak işaretlendiğinde, esnek ücret politikalarının uygulanması ve şirket personelini oluşturan her bir kişinin etkin ve adil bir şekilde değerlendirilmesi, bireysel profesyonellere uyarlanmış bir ücret planı tasarlanması esastır, daha fazla ödeme yapmakla ilgili değildir. daha iyi ödemek için.
KOBİ'lerde esnek ücret politikası planı
KOBİ'de doğru bir Ücretlendirme Politikası Planı tasarlamak için, bunu birkaç stratejik kavrama dayalı olarak yapılandırmak gerekir:
1. Verimlilik, rekabetçilik ve karlılık
KOBİ'nin ücretlendirme politikasını tasarlarken izlemesi gereken en önemli hedeflerden biri, daha fazla rekabet gücü ve üretkenlik sağlamaktır, çünkü bunun için, önceki paragraflarda açıklandığı gibi, piyasadaki en iyi profesyonelleri işe almalı ve işgücüne entegre etmelidir, onlara göre talep ve iş verimliliği düzeyini ve karşılıklı olarak talep ve ihtiyaçlarını karşılamaktadır.
Kalifiye profesyoneller ile şirket arasında var olan karşılıklılık ilişkisine, verme ve kabul etmede, talepte ve esneklikte, bağlılık, sadakat ve ikili kimliğe dönüşecek bir çağrışımsal iki terimli yaratmada çekim noktasını yerleştirmek gerekir, işaretleme ile ilgilidir. ortak bir iş ve kişisel proje ve ortak ve tek yönlü bir hedef peşinde koşmak, şüphesiz insan sermayesi ile şirket arasındaki bu yakınlık ve birlik stratejisinin KOBİ'lerde uygulanması daha kolaydır.
Kavram teorik düzeyde çok basittir, ancak pratikte uygulanması o kadar kolay değildir; Şirket, profesyonellerinin hayatlarını iyileştirmek için çaba harcıyor, kurumsal mesajını net bir şekilde ilettiğinden ve çalışanın katılımcı hissettiği bir projede yer aldığından, ikili bir anlaşmadır, profesyonel şirketin kendisini şımarttığını hisseder ve refahınızı her düzeyde önemsiyor ve potansiyelini korunmanın güvenliğiyle sunuyor.
KOBİ, üretkenlik düzeyini yükseltirse daha rekabetçi olacaktır ve bu, diğer faktörlerin yanı sıra, işin kalitesi ve verimliliği ile personelini oluşturan profesyoneller tarafından gerçekleştirilen zamanın yönetimi ile tanımlanacaktır, bu nedenle biz yapabiliriz. İşçinin işinden ne kadar memnun olursa, iş performansında o kadar yüksek verimlilik ve karlılık takdir edileceği sonucuna varılır.
KOBİ'lerin ücretlendirme politikasının planlanmasında, sadece parasal değil duygusal da kişiselleştirilmiş ücretlendirme kavramlarına yer verilmesi gerekmektedir, bunlarda çalışan profesyonellerin yaşamsal yönleri kapsanacak ve böylece becerilerine yoğunlaşabileceklerdir. ve iş yerinde daha yoğun yetkinlikler, şirketin garantili üstlendiği yönleri göz ardı ederek.
2. Duygusal maaş
Duygusal maaş, ekonomik olmayan kavramlardan oluşan ücret değişkenidir ve çalışanın kişisel, ailevi ve mesleki ihtiyaçlarını karşılamak, aynı kişinin ve çevresinin yaşam kalitesini küresel olarak iyileştirmek içindir.
Duygusal maaş, kişiselleştirilmiş bir ekonomik olmayan tazminat konseptiyle, yani bireysel olarak tasarlanmış ve her bir profesyonelin özel ihtiyaçlarına göre "maaş a la carte" adı verilen bir tazminat modeli ile ilişkilidir.
Sunulan, tanımlanmış bir iş pozisyonunda çerçevelenen ve pazara, sektöre, şirket türüne, deneyime ve belirli mesleki yeterliliğe göre ayarlanmış ekonomik tip kavramı belirlendikten sonra sunulan her küresel ücret paketinde, mesleki ihtiyaçların değerlendirilmesi ve Ekstra iş, aile ve kişisel kısacası, özellikle her çalışanın talep ettiği yaşam kalitesi ve refah ile ilgili ve her bir KOBİ'nin imkanları ölçüsünde, yukarıda belirtilen ihtiyaçları kapsayacak şekilde yukarıda belirtilen duygusal maaşı bireysel olarak tasarlayın..
Diğer amaçların yanı sıra, her çalışanı şirketin projesine, stratejisine, hedeflerine ve hedeflerine entegre eden "psikolojik veya duygusal sözleşme" adı verilen özel bir sözleşme tasarlayarak çalışanı KOBİ'nin yönetimine dahil etmeyi içerir.
Ücretlendirme politikasına duygusal tazminat getiren KOBİ için avantajlar önemli olacak, memnun çalışan bir işgücü daha düşük devir oranları elde edecek, bunun sonucunda seçim, eğitim ve idare ile ilgili giderlerde azalma ile birlikte bir seviye sunacaktır. devamsızlık, kaygı, stres, tükenmişlik, depresyon ve hafif işyeri tacizi, bunun bir sonucu olarak işinden ve özel hayatından mutlu çalışanlar KOBİ'ye verimlilik, rekabet gücü ve karlılık açısından artı sağlayacaktır.
Duygusal tazminat, çalışanlar için "motive edici bir faktör" olarak hareket eder ve çalıştıkları şirket hakkındaki fikirlerini geliştirir, daha fazla maaş almakla değil, çalışanın zamdan daha değerli faydalar olarak anladığı sosyal yardımları almakla ilgilidir. Maaşın.
Yukarıdakilere bakılmaksızın, ücretin motivasyonsuzluğuna ilişkin ilkeyi tek başına uygulamak önemlidir, ancak doğru yönetilmediğinde motivasyon kaybına neden olabiliyorsa, duygusal ücretin profesyonellerin motivasyonunu yitirmemesine katkıda bulunabileceğini ekleyin. çünkü, gerçekten, bireylerin farklı ihtiyaçlarını karşılamanın bir yoludur.
Kuşkusuz, duygusal maaş, insan sermayesini KOBİ'nin iş projesiyle uyumlu hale getirmenin en güçlü araçlarından biridir, aynı zamanda çalışan için hayati ve profesyonel bağlılığın bir formülü haline gelir.
Bu nedenle, KOBİ'lerde de ayni ücret uygulanmaktadır, giderek daha fazla şirket, çalışanlarını tazmin etmek için ayni geliri tercih etmektedir, bu da maliyetlerinde kayda değer bir artış sağlamamanın yanı sıra vergi avantajları da sunmaktadır. bunun için.
Nitelikli bir profesyonelin bir şirketten ve bu şirketteki işinden ayrılırken tartışmasının ana nedeni, duygusal maaşın olmaması veya diğer faktörlerin, yani nitelikli profesyonel taleplerinin ötesinde, onun ihtiyaçlarına çok az uyarlanması veya uyarlanmasıdır. şirkette kalmak için duygusal tazminat.
KOBİ, parasal olmayan teşvikleri her çalışanın belirli ve özel ihtiyaçlarına göre uyarlayacak, böylece bir KOBİ'nin çalışanlarına sunabileceği duygusal maaşın tam olarak ekonomik olmayan farklı teşvikleri arasında duygusal ücreti kişiselleştirecektir. takip etme:
- İş-yaşam dengesi planları Fırsat Eşitliği programları, planları veya önlemleri Mümkün olduğunca kişiselleştirilmiş kariyer planları Terfi, ilerleme ve mesleki gelişim fırsatları Kişiselleştirilmiş teknik ve yönetim eğitim programları, Yüz yüze, çevrimiçi, harmanlanmış vb. Yönetsel becerilerin veya becerilerin geliştirilmesi, Dış mekan programları vb. Koçluk, mentorluk, özel ders süreçleri vb. Dil eğitimi, işgücü esnekliği politikaları, okul saatleriyle çakışmayan çalışma saatleri, programlar İlk ve son dakikada uyarlanabilir, vb. Azaltılmış çalışma saatleri ve yarı zamanlı çalışma Çocuklar için anneliği destekleyen programlar veya önlemler Kreşler için kuponlar Teknolojik katkı ve şirket tarafından kontrol edilen tele çalışma.Çalışanların bağımlı aile üyeleri için destek programları Emeklilik planları. (Ertelenmiş ücret) Dış ve iç yeniden yerleştirme önlemleri veya yerinden edilme ve yerinden edilme süreçleri Sosyal programlar, kurumsal gönüllülük, dayanışma programları, vb. İyi işgücü uygulamaları ve etik kuralların dahili kılavuzları Bir saat sonra toplantı yapılmamasına yol açan eylemler Verimli profesyoneller için ihtiyatlı Tanıma planları Çalışanlar için öneri sistemleri Hatalı uygulamalar veya usulsüzlük şikayetleri için anonim kanal İş stresini hafifletmek için kişiselleştirilmiş programlar Yeni işe alınan işçiler için resepsiyon planları Ulaşım biletleri Ev doktoru, çocukları her an doktora götürme imkanı, sağlık sigortası, tıbbi yardımlar vb. Spor salonu indirimleri.Profesyonel bir beslenme uzmanından danışmanlık hizmeti Yoga, rahatlama dersleri vb. Kuaförlük hizmeti, kuru temizleme, çamaşırhane vb. Arabaya yağ değiştirme hizmeti, arabadan atölyeye transfer hizmeti vb. Yiyecek kuponları, restoran biletleri, vb. Çalışma ortamını iyileştirmek için önlemler Yeni fikirler üretmek için beyin fırtınası oturumları, derinlemesine düşünmek için oturumlar, çözüm sağlamak için toplantılar, yenilikler, vb. Şirkette iletişimi teşvik edecek programlar. Konut bulmaya, bulmaya yardım Çocuklar için okul, vb. Her profesyonelin profiline uygun sosyal faydalar Çalışan için cazip iş projesi İyi meslektaşlar ve patronlar ile çevrili çalışma imkanı Şirkette modern liderlik modeliKuaförlük, kuru temizleme, çamaşırhane hizmeti, vb. Arabaya yağ değiştirme hizmeti, arabadan atölyeye transfer hizmeti vb. Yemek için kuponlar, restoran biletleri vb. Çalışma ortamını iyileştirmek için önlemler Beyin fırtınası seansları yeni fikirler üretmek, düşünme oturumları, çözümler sunmak için toplantılar, yenilikler, vb. Şirket içinde iletişimi teşvik eden programlar, konut bulmaya, çocuklar için bir okul bulmaya vb. yardımcı olur. Her bir profesyonelin profiline uygun sosyal faydalar. Çalışan için cazip iş projesi İyi meslektaşlar ve patronlar arasında çalışma imkanı Şirkette modern liderlik modeliKuaförlük, kuru temizleme, çamaşırhane hizmeti, vb. Arabaya yağ değiştirme hizmeti, arabadan atölyeye transfer hizmeti vb. Yemek için kuponlar, restoran biletleri vb. Çalışma ortamını iyileştirmek için önlemler Beyin fırtınası seansları yeni fikirler üretmek, düşünme oturumları, çözümler sunmak için toplantılar, yenilikler, vb. Şirket içinde iletişimi teşvik eden programlar, konut bulmaya, çocuklar için bir okul bulmaya vb. yardımcı olur. Her bir profesyonelin profiline uygun sosyal faydalar. Çalışan için cazip iş projesi İyi meslektaşlar ve patronlar arasında çalışma imkanı Şirkette modern liderlik modelirestoran biletleri, vb. Çalışma ortamını iyileştirmek için önlemler Yeni fikirler üretmek için beyin fırtınası oturumları, yansıtmak için oturumlar, çözümler sunmak için toplantılar, yenilikler vb. Şirkette iletişimi teşvik edecek programlar.Konut bulmaya yardımcı olmak, çocuklar için bir okul bulmak, vb. Her profesyonelin profiline uygun sosyal faydalar Çalışan için cazip iş projesi İyi meslektaşlar ve patronlar arasında çalışma imkanı Şirkette modern liderlik modeli.restoran biletleri, vb. Çalışma ortamını iyileştirmek için önlemler Yeni fikirler üretmek için beyin fırtınası oturumları, yansıtmak için oturumlar, çözümler sunmak için toplantılar, yenilikler vb. Şirkette iletişimi teşvik edecek programlar.Konut bulmaya yardımcı olmak, çocuklar için bir okul bulmak, vb. Her profesyonelin profiline uygun sosyal faydalar Çalışan için cazip iş projesi İyi meslektaşlar ve patronlar arasında çalışma imkanı Şirkette modern liderlik modeli.Her profesyonelin profiline uygun sosyal faydalar Çalışan için cazip iş projesi İyi meslektaşlar ve patronlar ile çevrili çalışma imkanı Şirkette modern liderlik modeli.Her profesyonelin profiline uygun sosyal faydalar Çalışan için cazip iş projesi İyi meslektaşlar ve patronlar ile çevrili çalışma imkanı Şirkette modern liderlik modeli.
Tutarlı ve gerçek talepleri doğrultusunda olmaları şartıyla, meslek sahiplerinin iş ve özel yaşam kalitesini iyileştirmeyi amaçlayan diğer teşvikler ve önlemler.
Kısacası, "duygusal model", ücret politikasına insancıl bir yaklaşım sunarak, her bir kişi için özel bir iş tasarlamayı hedefleyerek şirketi, aynı kişinin yaşam kalitesini iyileştirmek için gösterdiği çabanın farkında olan çalışana yaklaştırır., iş performansında aynı ölçüde karşılık gelmeli ve aynı talep düzeyinde hareket etmelidir.
3. Bir iş yönetimi aracı ve yetenek çekiciliği olarak ücret politikası.
KOBİ tarafından benimsenen ücretlendirme modeli, stratejisine entegre kalmalı ve aynı yönde hareket etmelidir; ücretlendirme politikası, yalnızca şirket tarafından değil, küresel olarak ve organizasyon yapısının tüm seviyelerinde yönetilebilen bir aracı temsil etmektedir. İnsan kaynakları yönetimi.
Tazminat paketi şirketin stratejik planına uygun ve işle bağlantılı olmalıdır.
Önceki paragraflarda belirtildiği gibi, KOBİ'ler, ücretlendirme politikasını, yetenekleri cezbetmek, elde tutmak ve yetkilendirmek, yani pazardaki en nitelikli profesyonelleri çekmek için bir araç olarak kullanabilirler. küresel, esnek, psikolojik veya duygusal ve kişiselleştirilmiş tazminat.
KOBİ'lerde ücretlendirme politikası da aynı şekilde “İşveren markası” kavramının sözde “yetenek” ya da nitelikli profesyonellere aktarılması konusunda çok güçlü bir pazarlama ve iletişim aracı olarak hareket ederek aralarında özel bir bağ oluşturabilir. ve sonuç olarak rekabetçi bir işgücü yapılandırmayı yöneten şirket.
4. Beşeri sermayenin bağlılığı ve katılımı.
İşgücünü oluşturan kişilerin ihtiyaçlarına uygun esnek ücretlendirme politikaları uygulama stratejik taahhüdü edinen KOBİ'ler, içlerindeki mesleki ve aile veya kişisel yaşam kalitesinde bir iyileşme sağlamak için, hakka sahiptir. çalışanlarından özel bir motivasyon, verimli, üretken ve kaliteli bir iş performansı, değerlerle ve toplam kurumsal kültürle özdeşleşme, şirketin stratejisi, hedefleri ve hedefleri ile mutlak bir uyum ve a aynı küresel projeye gerçek katılım.
Bu daha fazla çalışmakla değil, daha iyi çalışmakla, aynı işi olumlu bir tavırla yapmak ve çekici ve ortak bir projeye dahil olmakla ilgilidir.
Çalışan, bir ekibin parçası olduğunu hissetmenin ve şirketin refahını iyileştirmek için yaptığı yatırımın farkında olmasının yanı sıra, daha fazla konsantrasyonla çalışabilir, çünkü duygusal, ailevi, profesyonel ve ekstra çalışma yönleri ilgili endişeler, ihtiyaçlarına göre uyarlanmış duygusal cezanın sağladığı kapsamdan yararlanır.
Bu, işveren ve çalışanlar arasında bir ortak yaşam oluşturmakla ilgilidir, KOBİ, uzmana ihtiyaç duyduğu şeyi sağlayacaktır ve ikincisi, karşılıklı olarak şirkete mümkün olduğu kadar değer katmalıdır.
5. İletişim politikası; ücret modelini iletin.
KOBİ, ücretlendirme politikası modelini harici ve dahili olmak üzere iki düzeyde duyurmak için bir İletişim Planı tasarlamaya devam etmelidir.
A. İç İletişim
Şirket, ücretlendirme politikasını veya ücretlendirme modelini iki mükemmel şekilde farklılaştırılmış ve kesinlikle tanımlanmış şekilde iletecektir; İlk olarak, ücretlendirme modeli işgücüne kesin ve küresel bir şekilde aktarılacak ve daha sonra, her bir bireyselleştirilmiş ve kişiselleştirilmiş ücret paketinin bileşimi bireysel çalışana iletilecek, içerdiği çeşitli kavramları net bir şekilde iletmek önemlidir. yukarıda belirtilen ücretlendirme kalemlerinin çalışana getirebileceği değere ek olarak her bir tazminat paketi ve nelerden oluştuğu.
Çalışan, ekonomik maaş ve duygusal tazminat açısından niteliksel ve niceliksel olarak ne kadar kazandığını gerçekten bilmelidir.
İşçinin kişisel ihtiyaçlarının ayni ücret kapsamında olup olmadığını bilmek için ücret paketinin iletişiminden gelen geri bildirimlerden yararlanmak önemlidir.
KOBİ, toplam ücret modelini benimseme hedefi doğrultusunda, çok fazla ek maliyet oluşturmadan çalışana değer sağlayacaktır.
B. Harici İletişim
Benzer şekilde, KOBİ, belirli pazarlama araçları, basit iletişim planları ve hepsinden önemlisi, farklı ilgi gruplarına ve genel olarak topluma yönelik ayrıntılı ve ince kurumsal mesajların yardımıyla, benimsenen esnek ücret modelini iletecektir. ve uygulamasının gerektirdiği değerleri, yani sosyal, etik, destekleyici, sorumlu ve Kurumsal Sosyal Sorumluluğa bağlı, sürdürülebilir İnsan Kaynakları yönetim modeliyle donatılmış, önemseyen imajını yurt dışına aktaracaktır. içinde çalışan insanlar tarafından ve onlara düzgün ödeme yapmak.
Yurtdışında ücretlendirme politikasını ve alternatif ve tamamlayıcı olarak İç Kurumsal Sosyal Sorumluluk kavramına ve anlamına dayalı insan yönetimi modeli, markanın konumlandırılması ve belirli varlıkların güçlendirilmesi ile ilgili kilit bir faktördür. itibar ve kurumsal imaj gibi maddi olmayan varlıklar.
Söz konusu iletişim sürecinde KOBİ, mesajlarını tüm ilgi gruplarına ve özellikle belirli bir hedef veya hedef kitleye, "yetenek" e veya nitelikli profesyonellere, şirketin uygun ve optimal olarak algıladığı nesneye yönlendirecektir. üzerinde çalışarak, bu şekilde, rekabetçi ve üst düzey bir işgücü elde edebileceksiniz.
Açıktır ki, bu tavsiyelere uyan KOBİ, kaliteli bir işveren olarak kurumsal prestij de kazanacaktır.
6. Ücret paketinin yapısı
KOBİ'deki ücret politikası, her bir ücret paketinin veya küresel ücret planının uyarlanmış, bireyselleştirilmiş ve kişiselleştirilmiş bir şekilde profesyonel bir profile yönlendirildiği dikkate alınarak, çeşitli değişkenler ve ücret kavramları temel alınarak planlanmalı ve tasarlanmalıdır. ve kendi kimliği ile ücretlendirme çözümü talep eden farklı özellik ve ihtiyaçlara sahip insan, yani her profesyonelin ihtiyaçlarına özel bir ücret paketi tasarlamakla ilgilidir.
KOBİ, ücretlendirme modelini, aynı duygusal boyuttan başlayarak ve mantıksal olarak piyasaya uyarlanmış sabit bir ekonomik parça ile temsil edilen başlangıç noktasından başlayarak, "alakart ücretlendirme" denilen modele uyarlamalıdır.
Amaç, KOBİ için bir "Toplam Tazminat Modeli" elde etmek ve profesyonelleri bordronun ötesinde şirketin hedeflerine dahil etmektir.
Gerçekten alakalı olan, bir "Esnek Ücretlendirme Sistemi" nin uygulanması yoluyla ücretlendirme stratejisini optimize etmektir.
Bu nedenle tazminat planı aşağıdaki şema dikkate alınarak yapılandırılacaktır:
Sabit Ücretlendirme Bölümü.
Piyasa, faaliyet gösterdiği şirket ve sektör türü, pozisyon kategorisi, mesleki yeterlilik, beceriler ve yeterlilikler, eğitim seviyesi, deneyim gibi faktörleri dikkate alarak ücretin sabit kısmını belirlemekten doğal olarak sorumludur. ve adayın sağladığı değer vb.
KOBİ, sabit maaşa başka alternatifler yoluyla, örneğin ayni ve ertelenmiş ücretlendirme yoluyla rekabet avantajları aramalıdır.
Değişken oranlı ücretlendirme.
Değişken ücretlendirme kısmı, ücretin hacmiyle ilgilidir, şirketin sonuçlarıyla bağlantılıdır.
Değişken kısım hedeflere yönelik çalışma ile ilişkilidir, değişken oranlı ücret sabit ücret kısmı ile orantılı olarak artacaktır.
Ücretlendirmenin değişken kısmı, sonuçlara ve şirkette çalışan profesyonellerin ulaştığı hedeflere bağlı olarak belirlenebilir, sonuç olarak performans değerlendirmesi, bu hedefleri değerlendirmek ve tahmin etmek için etkili bir formülü temsil eder.
Değişken ücretlendirme temel olarak üç kuralda özetlenmiştir:
- Yenilecek hedeflerin belirlenmesi. Sonuçların doğru ölçümü. Olağanüstü sonuçlar olduğunda Ek Bahşişler Anlaşması.
Örneğin tahvillerin müzakere edilmesi ve müteakip tahsilatına erişebilmek için ücretin bu yönde yönlendirilmesi esastır.
Rekabetçi KOBİ'ler, örnek olarak, elde edilen sonuçlar veya hedefler üzerindeki performansa bağlı olarak değişken ücretlendirme yoluyla satış güçlerine daha yüksek potansiyel gelir sağlarlar, söz konusu grubun toplam ücretine göre değişken yüzdesine ulaşabilir. % 40.
Kısa vadeli veya kısa vadeli ücretlendirmeye uygulanan değişken ücretlendirme sistemleri ile uzun vadeli veya uzun vadeli ücretlendirmeye uygulanan değişken ücretlendirme sistemleri arasında bir ayrım yapılabilir.
Kısa vadeli değişken ücretlendirme sistemleri arasında aşağıdakilerden bahsedeceğiz; Primler, teşvikler, ikramiyeler ve bahşişler.
Uzun vadeli değişken ücretlendirme gelince, genellikle yöneticilere uygulanır, ancak oldukça uzmanlaşmış teknisyenlere veya organizasyon için kilit personele de verilebilir, en çok kullanılanlar hisse senedi opsiyonları, stok imtiyazları ve uzun vadeli primlerdir. Bu tür ücretler büyük şirketlerde kullanılmasına rağmen.
Uzun vadeli değişken ücretlendirmeyi birleştirme mevcut eğilimi, nitelikli profesyonelleri elde tutmayı amaçlamaktadır, yöneticiler söz konusu olduğunda, onları şirkette belirlenen bir süre boyunca tutmak için uzun vadeli bir sadakat programı olarak hareket etmeyi amaçlamaktadır. çeşitli ücretlendirme yapılarının arabuluculuğu.
Benzer şekilde, yöneticilerin ücretlendirilmesi için uzun vadeli değişken ücret seçimi, mali nedenlerden kaynaklanmaktadır ve ayrıca şirketin hedeflerine dayalı uzun vadeli stratejik karar verme ile ilgilidir.
Duygusal ceza
Bu parasal olmayan tazminat formülü daha önce bu makalede açıklanmıştır.
Bir yöneticiye karşılık gelen ve tüm farklı ücret türlerini kapsayan toplam ücret paketi, örneğin sabit ücretin bir parçası, değişken ücretin bir parçası, ayni ücret, hisseler şeklinde teşvikler, işe teşvikler şeklinde oluşturulabilir. yurtdışında veya diğer tür teşvikler, kar paylaşımı, sosyal güvenlik planları, hedef ikramiyeler vb.
7. Yetkinlikler ve ücretlerle performans değerlendirmesi.
Performans Değerlendirmesini, çalışan ile doğrudan üst arasında üretkenliği sağlamak için önceden hazırlanmış ve planlanmış, ulaşılan hedeflerin ve sonuçların değerlendirildiği ve yetkinliklerin, becerilerin, becerilerin analizinin yapıldığı bir toplantı olarak tanımlayabiliriz. bu amaçla kullanılan tutumlar ve kaynaklar.
Performans Değerlendirmesi, genellikle son çeyreğin sonunda yapıldığından, profesyonelin yıl boyunca gelişimini değerlendirmek için bir araç olarak kullanılır.
Bu seanslarda profesyonel, başarılarını ortaya koymanın ve yapılan performansa göre değerlendirilmesinin yanı sıra, özellikle işiyle ilgili ve şirket ile ilgili taleplerini, ihtiyaçlarını, endişelerini ve endişelerini genel düzeyde ifade etme fırsatı yakalar..
Toplantının metodolojisi temelde ve "anketler" gibi diğer tamamlayıcı araçlardan ayrı olarak, çalışan ve patron arasında bir diyalog veya iletişim süreci ile karakterize edilir, aynı zamanda alıştırmanın bir gözden geçirilmesi yapılır ve başarılar analiz edilir. Bir sonraki yılın hedeflerine ulaşan ve planlanan çalışanın potansiyeli, gelişimi için gerekli eğitim yönleri, kariyer planı, terfi olanakları, yönlendirme becerileri ve yönetim becerileri, boşluklar, güçlü yönler, güçlü noktalar da değerlendirilir. ve iş performansı vb. ile ilgili olarak zayıf
Aynı şekilde, ücret yönüyle ilgili olarak, Performans Değerlendirmesi, ücret paketini profesyonelin özel ihtiyaçlarına göre ayarlamaya da hizmet eder.
Ücret açısından performans değerlendirmesinin sonucu, çalışanın gösterilen performans için ücretini belirlemektir, "Performans Ödülü" olarak adlandırılır, ödül mali maaş veya diğer tanıma biçimleriyle belirlenebilir.
KOBİ'ler, yalnızca ekonomik yönü değil, aynı zamanda ücret paketinin bileşimindeki psikolojik yönü, yani talepleri de dikkate alarak, çalışanla birlikte önemli bir duygusal bileşenle birlikte bireysel ve kişiselleştirilmiş bir ücret belirlemeye isteklidir. iş ve kişisel yaşam kalitesi ve profesyonel çevresi ile ilgili olarak.
Performans Değerlendirmesinde, işçinin küresel maaşının, işgücü beklentilerinin yerine getirilmesi ve hedeflerin belirlenmesi ile ilgili şeffaf argümanlara ve sağlam yaklaşımlara, profesyonelin geliştirdiği potansiyele ve değerin şirket işinizden, yani performansınıza bağlı olarak.
Çalışan, yönetimle anlaşarak nakit ve ayni olarak dağıtılan kendi esnek ücretinin bileşimini tasarlayabilir.
Performans Değerlendirmesi yapmanın avantajları arasında, ücretlendirme politikası ile ilgili olarak atıfta bulunulanlara ek olarak, diğerleri arasında şunlardan bahsedeceğim; Çalışan ile patron arasındaki iletişimi teşvik eder, değerlendirilen profesyonelin motivasyonunu arttırır, çalışanı KOBİ hedeflerine ve stratejisine yabancılaştırır ve uyumlu hale getirir ve onları şirketin kurumsal değerleri ve organizasyon kültürü ile özdeşleştirir.
