Yüksek öğretim kurumları için entegre micg yönetim kontrol modeli

1. Giriş.

Bu makalenin ilk amacı, bir yüksek öğretim kurumuna uygulanan bir örneğe dayanarak, Venezuela organizasyonlarında yönetim kontrol sistemlerinin geliştirilmesi ve uygulanması için metodolojik adımları sunmaktır. Bu model başlangıçta bütünsel tanımından, ana bileşenlerinden, onu destekleyen öncüllerden, özel katkısından ve tasarlandığı kurumsal sistemdeki işleyişinden başlar.

Bu tasarım amacı aşağıdaki gibi grafiksel olarak görselleştirilebilir (bkz. Şekil N ° 1)

Entegre model-of-the yönetim-denetim-micg

Şekil N ° 1 MICG'nin Temel Yapısı.

2. Modelin tanımı

Entegre yönetim kontrol modeli, organizasyonel sistemdeki ana anahtar alanlardan başlayan bir süreçler bütünüdür, bu, organizasyon tarafından denenen stratejik planlara ve programlara dayalı göstergeler ve standartlar tasarlamak içindir. Bu tür nicel ve nitel göstergeler, sistemin hedeflerinin gerçekleştirilmesi için etkili izlemeyi garanti eden gösterge panoları tarafından yönetilen güvenilir performans endeksleri aracılığıyla ölçülür.

Temelde, MICG, organizasyonel hedeflere etkili bir şekilde ulaşmak için stratejik girişimleri ölçmek için bir mekanizmadır. Stratejilerin ve kaynakların, hem yerel hem de bölgesel düzeyde, hem de ulusal düzeyde, kurumsal başarının temel yönlerine ve kalkınmanın sosyal parametrelerinin yerine getirilmesinde kullanıcıların memnuniyetine yönlendirilme yolunu oluşturur.

Modelin temel tesisleri

Sunulan model, aşağıdaki performans ve konformasyon tesislerinin parametrelerine dayanmaktadır: Bkz. Şekil N ° 2

• Bütünlük: MICG, organizasyonun sistemik vizyonuna ve faaliyet gösterdiği çevre ile etkileşimine dayanır. İstisna: İstisna ilkesi, organizasyonel başarıyı garanti eden temel veya anahtar süreçleri kontrol ederek karar verme temelini yoğunlaştırır. Verimlilik: Kaynakların akılcı kullanımında hedeflere ulaşılmasını garanti eder. Esneklik: Ortamın ve organizasyonun ihtiyaçları sonucunda oluşabilecek değişikliklerin dikkate alınması olarak anlaşılır. yetkinlikçi:Söz konusu model, organizasyonel alan içinde ve dışında etkinliğini iyileştirmek ve geliştirmek için sürece dahil olan aktörlerin yaptığı hataları, deneyimleri, fikirleri, yenilikleri ve eleştirilerinden beslenir. Yanılmaz bir model değil, mükemmelleştirilebilir. Sosyal sorumluluk: Yerel, bölgesel ve ulusal kalkınma ile ilgili kurumsal alanların yönetim kontrolü prensibi altında performansını değerlendirir. Teknoloji transferi, bilginin çeşitlendirilmesi, teknik-sosyal gelişme, sosyal ilişki ve hesap verebilirlik olduğu gibi.

Şekil N ° 2. MICG tesisleri

3. Model bileşenleri

Kapsamlı yönetim kontrol modeli, aşağıdaki süreçlere veya aşamalara göre yapılandırılır:

• Kontrol edilecek sistemin planlanması Kilit alanların, değişkenlerin ve kritik süreçlerin tanımlanması Gösterge sisteminin tasarımı Kontrol cihazlarının veya kontrol cihazlarının tasarımı Bilgi sunumunun tasarımı Kontrol sisteminin uygulanması

Kontrol edilecek sistemin planlanması.

Herhangi bir yönetim kontrol sistemi, kuruluşun ve kullanıcılarının ihtiyaçlarına göre hedefler ve stratejiler gerektirir. Bunun için organizasyonun ihtiyaçlarına ve ilgi alanlarına göre bir planlama sistemine sahip olması gerekir, söz konusu modelin amaçları doğrultusunda, stratejik planlama yaklaşımının bu teklifin başlangıcında başarılı bir şema oluşturduğu varsayılmaktadır.

Stratejik teşhis.

Araştırma sisteminin planlanması için aşağıdaki aşamalara başvurmak gerekir:

• Stratejik teşhis Vizyon, misyon, hedef ve stratejilerin tasarımı Stratejik programların ve projelerin geliştirilmesi.

Uygulanacak yönetim kontrolünün tasarımı için dikkate alınan yönetim süreçleri, yönü, yapısı, kültürü ve diğerleri hakkında gerekli bilgilerin toplanmasından oluşur.

Stratejik teşhisin amacı, planlama ve kontrol gerektiren temel süreçleri ve değişkenleri bilmektir. Kurum veya birimin sosyal hedeflerinin yerine getirilmesini iç ve dış bakış açısıyla engelleyebilecek engellerin belirlenmesini oluşturur.

Geliştirilecek proje için uygun iklim tanımlandıktan ve düzenlendikten sonra, organizasyonel sistemin analiz araçlarının ve aşağıda önerilen iç ve dış yönetim parametresinin analizinin uygulanması gerekmektedir:

1. Organizasyonel ve yapısal sistem analiz aracı

Araştırma sisteminin işlevsel, prosedürel, yapısal iyileştirme süreçleri, yönetim ve komuta sistemi, kontrol sistemi, bilgi sistemleri ve değerlendirme süreçlerinin ve kültürün durumunun bilinmesini sağlayan bir araçtır. onu tanımlayan organizasyon yapısı. Uygulanması için, bilgi toplamak ve araçları dağıtmaktan sorumlu çalışma grupları oluşturulmalı, ardından bunları dolduran aktörler ile çalışmada elde edilen sonuçları tablo haline getirmek ve tartışmak için toplantılar yapılacaktır. mevcut veya işlemdeki raporların eki olarak. Sonuçların yorumlanması, verilerin yüzde analizi esas alınarak yapılacaktır. Daha sonra,güçlü ve zayıf yönler etkilerine göre sınıflandırılacaktır..

1. Yönetim parametresi aracı

Yönetim parametreleri aracının amacı, araştırma sisteminin zayıf yönlerini ve güçlü yönlerini belirlemek için yönetim, teknolojik gelişme, insan kaynakları ve araştırma sürecinin sorumluluk birimleri tarafından yaygınlaştırılması ve teşvikinin niteliklerini ölçmektir.

Uluslar arası alanda, amaçlar dış analiz aracıyla çevre değerlendirmeye sahip üzere değişkenler, ekonomik etkisini belirlemek s, politik, sosyal, düzenleyici vb araştırma sisteminin yönetiminde.

Her iki aracı da doldurmak, her bir özelliğe zayıf veya güçlü, tehdit edici ve / veya elverişli karakterini atamak ve daha sonra organizasyonel başarıya yönelik etkiyi yüksek, orta veya düşük olarak tartmaktan ibarettir. Bu matrislerin sonuçları, kurumun düzgün işleyişini etkileyen yüksek veya düşük anahtar etkisi temelinde zayıf yönlerin, güçlü yönlerin, tehditlerin ve fırsatların her birine öncelik vermek için değerlendirilmelidir.

Bu aşamada elde edilen sonuçlar, çalışma komiteleri tarafından sunulacak bir raporun parçası olarak mutlak ve göreceli değerleri yansıtan tablolar veya istatistiksel grafikler halinde tablo haline getirilmeli ve sunulmalı, ardından bilgileri pekiştirmek ve müşterilere sunulmak için geniş çapta tartışılmalıdır. dahili olarak mevcut bir belge biçimindeki üniversite topluluğu. Bundan sonra ve süreçteki herhangi bir aktörün düşüncelerini aldıktan sonra, bunlar önceliklendirilmeli ve sistemin kritik alanlarının sonraki tanımları için dikkate alınmalıdır.

Önceki araçları geçmenin bir sonucu olarak, bir sonraki adım GZFT matrisini gerçekleştirmektir . Bu matrisin amacı, güçlü yönlerden yararlanmaya, zayıflıkların etkisini önlemeye, fırsatları zamanında kullanmaya ve bunların etkilerini öngörmeye olanak tanıyan stratejileri ana hatlarıyla belirlemek için kuruluşun fırsatları ve tehditleri ile iç kapasitelerini (güçlü ve zayıf yönler) ilişkilendirmektir. tehditleri.

SWOT matrisini hazırlamak için aşağıdaki adımları tamamlamak gerekir:

1. İç ve dış analiz matrislerinden, zayıf yönler, güçlü yönler, tehditler ve fırsatlar, aşağıdaki tabloyu kullanarak bunları vurgulamak için etkilerine (orta ve yüksek) göre önceliklendirilmelidir:

Güçlü yönleri listeleyin	Zayıflıkları listeleyin
Yüksek etkili güçleri numaralayın: (GRUP VE SIRALAMA OLARAK TARTIŞMALAR	Orta ve yüksek etkili zayıflıkları numaralandırın: (GRUP VE SIRALAMA OLARAK TARTIŞMALAR)
Yüksek etkili tehditlerin sayısı ve sıralaması	Yüksek etkili fırsatları numaralayın ve sıralayın
(Araştırma sistemi üzerindeki mevcut ve gelecekteki sonuçlarını belirlemek için mevcut davranışlarını ve öngörülebilir eğilimleri göz önünde bulundurarak bir grup olarak tartışın )	(Araştırma sistemi üzerindeki mevcut ve gelecekteki sonuçlarını belirlemek için mevcut davranışlarını ve öngörülebilir eğilimleri göz önünde bulundurarak bir grup olarak tartışın )

1. Her değişkenin etkisini değerlendirdikten sonra, GZFT matrisi doldurulmalı ve aşağıdaki soruya ilgili formatıyla katılmalıdır:

GÜÇLÜKLERİ ARTIRMAK YA DA AVANTAJLARINI ALMAK, ZAYIFLIKLARIN ETKİSİNİ AZALTMAK VEYA ÖNLEMEK, FIRSATLARI YAKALAMAK VE TEHDİT ETKİLERİNİ ÖNLEMEK YA DA ÖNLEMEK İÇİN NE YAPMALIYIZ? Bu soruların cevapları doğru bir şekilde tanımlanması gereken stratejilerdir.

	FIRSATLAR	TEHDİTLER
En büyük etkiye sahip olanı listeleyin	En büyük etkiye sahip olanı listeleyin
GÜÇLÜ	STRATEJİLERİ	STRATEJİLERİ
En büyük etkiye sahip olanı listeleyin	FO	FA
ZAYIFLIKLAR	STRATEJİLERİ	STRATEJİLERİ
En büyük etkiye sahip olanı listeleyin	YAPMAK	VERİYOR

Bundan sonra, başarı faktörlerinin her biri, her stratejinin isimlendirmesine göre çaprazlanmalı, olası analizler yapılmalı ve olası kombinasyonlar değerlendirilmelidir, yani:

F: O: = Saldırı stratejileri.

FA = Savunma stratejileri

DO = Uyarlanabilir stratejiler.

DA = Hayatta kalma stratejileri

Bu adımı takiben, en iyi stratejileri seçmek ve bunları etkilerine, fizibilitelerine vb. Benzer şekilde, halihazırda fikir birliği ile tanımlanan ve geniş çapta tartışılan stratejilere sahip olduktan sonra, stratejiler, uygun şekilde savunmasızlık analizi gibi teknikler uygulanarak yeniden değerlendirilebilir.

Vizyon ve misyon tasarımı.

Sistem stratejilerine sahip olduktan sonra, bu durumda araştırma sisteminin ne olacağına dair uzun vadeli vizyon üzerinde düşünmek gerekir, bunun için mevcut vizyonun değerlendirilmesi ve ardından gerekirse yeniden tanımlanması tavsiye edilir. Her iki durumda da, onu tanımlamak için aşağıdaki soru cevaplanmalıdır:

Her şey şartlara göre sonuçlanırsa 3 veya 5 yıl sonra nerede olacağız. Araştırma sisteminin 3-5 yıl içinde olmasını istediğimiz yer

Misyon beyanıyla ilgili olarak, önceki süreçle aynı şekilde gerçekleşir, aşağıdaki soruya cevap verir:

Elde ettiğimiz araştırma sisteminin varoluş sebebi nedir

Hem vizyon hem de misyon için bunlar, kuruluşun liderleri (Yönetim Kurulu) ve bu süreçteki ikincil aktörler (araştırmacılar, öğretmenler, çalışanlar vb.) İle birlikte araştırma sisteminin liderleri tarafından formüle edilmelidir.

Hedef tasarımı

Teşhisi koyduktan, stratejileri belirledikten ve vizyon ve misyonu geliştirdikten sonra hedeflerin tasarlanması için bir sonraki adım, araştırma sisteminin amaçlarını tasarlamaktır.

Hedefler, üst yönetim tarafından karşılanması gereken hedeflerin ve önceliklerin net bir tanımını oluşturur. Kritik ve ana sorumluluk alanları dikkate alınarak ortaklaşa hazırlanırlar. Hedefler, planlama için bir rehber olarak ve sistemin misyonuna uygun olarak iyileştirme taahhüdü oluşturur. Bunu yapmak için aşağıdaki adımlar izlenmelidir:

1. Organizasyon tarafından tanımlanan ana hedeflerden gelmelidir Kritik alanlar tanımlanmalıdır. Bunun için önceden tanımlanan teşhis kategorileri ve stratejiler dikkate alınmalıdır.

3. Uzun vadeli yörüngelerine göre oluşturulmalıdır (araştırma sisteminin hareket etmesi gereken yön).

4. Zorunlu bir süre içinde (çoğunlukla bir yıl) normatif olmalıdırlar.

1. Normatif hedeflere ulaşmak için ne yapılması gerektiğini belirlemelidirler (görev) Büyüme, teknolojik gelişme, sosyal ilişki, sosyal sorumluluk, kalite, verimlilik, üretkenlik, müşteri hizmetleri, finansman, karlılık, insani gelişme, kurumsal imaja yönelik eylemlere rehberlik etmelidir., yönetim, hesap verebilirlik, ekipman ve tesisler, yapı, yön, kültür, örgütsel iklim, örgütsel davranış, tanıtım ve yaygınlaştırma, kurumlar arası değişim, yönetim kontrolü, öz değerlendirme, yayın, tanınma, transfer, bilgi üretimi vb. Aşağıdaki matris, böyle bir durumu daha iyi gösterebilecek bir örneği göstermektedir:

Bolivarcı Venezuela Cumhuriyeti

Yüksek Öğretim Bakanlığı

José Antonio Anzoátegui Üniversitesi Teknoloji Enstitüsü, Anaco Extension

Araştırma Departmanı

HEDEF SİSTEMİ

Kritik alanlar	Yol Hedefleri (3 ila 5 yıl)	Normatif hedefler 1 yıl	hedefler ödev
İŞLETME PLANINDA BULUNAN
yönetim	Birimin kalıcı stratejik planını tasarlayın	Yıllık işletim planını hazırlayın	Sistem ihtiyaçlarını teşhis edin
Eğitim	Öğretmenin küçük metodolojik eğitimini azaltın	Bu süreci% 25 azaltın.	En az 2 çalıştay ve 1 sempozyum düzenleyin
ilgi	Topluluk ihtiyaçlarını karşılayın	Toplulukla araştırma hatları geliştirin	Süreç etrafında en az 2 topluluk düzenleyin
Değerlendirme	Kapsamlı bir değerlendirme modeli tasarlayın ve uygulayın	Değerlendirme sistemini teşhis edin	Üç çalışma ekibi ve iki diyalog semineri düzenleyin.

Strateji tasarımı

Her hedefin, şartlarına ulaşılmasına izin veren bir eylem stratejisi olmalıdır. Yönetimde, stratejik alternatifler, portföy analizi ve büyüme vektörü analizi gibi stratejilerin tasarımı için çeşitli öneriler bulunmaktadır. Mevcut model için, en basit ve üniversite bağlamına en uygun yöntem olduğu için stratejik alternatifler yönteminin kullanılması önerilmektedir. Bu anlamda böyle bir yöntem araştırma sisteminin gerçekliğine uyarlanacaktır.

Bu yöntemi uygulamadaki ilk adım, kariyerinizi, normatif ve görev hedeflerinizi belirlemektir. Ardından, aşağıdaki tabloya göre, tanımlanan hedeflere uygun olarak organizasyonel misyonu yerine getirmenin en uygun yolunu seçin. Bu tablonun amacı, tartışma grupları tarafından yürütülecek stratejilerin seçimine rehberlik etmektir. Uygulanabilir, finansal duruma gerçek ve teknik olarak mümkün olan stratejileri seçmek için geniş çapta incelenecek fikir ve öneriler turları gerçekleştirmelidirler.

STRATEJİLER SEÇİM TABLOSU

STRATEJİLERİ	DEĞİŞKENLER VEYA YOLLAR
Saldırgan stratejiler: Kurumun toplumda sağlamlaştırılmasını istiyorlar	Konsantrasyon: Çevrede belirli bir hizmet veya üründe uzmanlaşmaya çalışır. Örnek: Tarım, kimya, yönetim vb. Konularda teknik tavsiyeye adayın. Eş merkezli çeşitlendirme: Çevrede o hizmet veya ürünü çeşitlendirmeyi ifade eder. Örnek: Tarım (sığır, keçi vb.) Dikey entegrasyon: Başka bir varlık tarafından yürütülen bir ürün veya sürecin bir araya getirilmesini ifade eder. Örneğin: kurumda aşı üretmek. Ortak operasyonlar: Tek başına katılamayacak operasyonların entegrasyonunu arar. Örnek: Laboratuvarlar veya bilimsel kurumlar vb. İle yapılan anlaşmalar Yenilik: Yeni hizmetler veya ürünler için sürekli arama.
Savunma stratejileri: Görevlerini yerine getirmelerini engelleyebilecek engelleri tahmin etmeye çalışır.	Cezaların veya hizmetlerin azaltılması: Bütçe krizi karşısında bir pozisyonu ifade eder. Elden Çıkarma: Krizin bir sonucu olarak, kendisini misyonunun temel süreçlerine adamaktan ibarettir. Kurtarma: Bir alanı veya temel işlemi geliştirin veya kaydedin. İttifaklar: Yetersiz hizmet alan alanları geliştirmek için başka bir kuruluşla geçici bir ilişki arar.
Genel stratejiler: Ünite veya sistemin tüm temel ve genel alanlarının dikkate alınmasını ifade ederler.
Eş merkezli stratejiler: Tüm organizasyonun hedeflerine ulaşma arzusunda dikkate alınmasını ifade eder. Diğer departmanları entegre edebilirler.

Stratejik projelerin tasarımı.

Stratejiler oluşturulduktan sonra gerçekleştirilecek yönetimsel eylemlerin parçası olacak stratejik projelerin seçilmesi gerekmektedir. Böyle bir seçim için, stratejiler üzerinde yapılan çalışmaya göre birinci basamak bakım gerektiren kritik alanlar önceliklendirilmelidir.

Araştırma sistemi projeleri, sistemin kritik alanlarına odaklanmalı ve az sayıda ancak gerekli olmalıdır. Ayrıca, önceki noktalarda özetlenen zayıf yönler, güçlü yönler, fırsatlar ve tehditler parametrelerinden başlamalıdırlar. Projeler, gerçek ve somut eylemlerin belirli bir süre içinde, bir ihtiyaç veya zorunluluk temelinde gerçekleştirilmesine rehberlik etmelidir.

Aşağıdaki tabloya bakın:

Bolivarcı Venezuela Cumhuriyeti

Yüksek Öğretim Bakanlığı

José Antonio Anzoátegui Üniversitesi Teknoloji Enstitüsü, Anaco Extension

Araştırma Departmanı

Proje önceliklendirme matrisi

Misyon	Kritik alanlar	hedefler	Her hedef için stratejiler	Öncelik	Projeler
	TO.	A.1. A.2.A.3	saldırgan savunma genel ortak merkezli	Etkiyi değerlendirin. Kriterleri tanımlayın	İhtiyacımız var? Yapmalıyız?
B.	B.1.B.2.B.3
C.	C.1.C.2.C.3

Araştırma sistemi için örnek olarak aşağıdaki projeler geliştirilebilir:

1. Metodolojik eğitim. Teknolojik bir platformun geliştirilmesi. Küresel araştırma planı. Teknoloji transferi. Araştırma üretkenliği vb.

Her proje, hedeflerin gerçekleştirilmesini destekleyecek stratejilere ve bunları yönetmekten sorumlu olanlara sahip olmalıdır. Bunu yapmak için, tartışma grupları bir araya gelmeli ve her önerilen strateji için, ulaşılacak hedefin tahmini başarısı için seçilen yolun etkili başarısı üzerindeki etkisini değerlendirmelidir, seçilen stratejilerin davranışa göre bir değişim marjı bırakması gerektiği açıklığa kavuşturulmalıdır. dinamik ortam, bu nedenle uyarlanabilir stratejiler dikkate alınmalıdır, yani planlama sürecinde, seçilen stratejiler bazen hedeflerin gereksinimlerini karşılamamaktadır, bu nedenle ihtiyaca göre ortaya çıkan veya koşullu stratejiler oluşturmak gerekir. sürekli değişim içinde çevrenin.

Yukarıdakiler ışığında, aşağıdaki matris, her bir projenin hedefleri, stratejileri ve sorumluluk merkezleri ile tanımlanması açısından, projelerin önerilen ana hedeflere göre açık bir şekilde gruplandırılmasına izin verir:

Bolivarcı Venezuela Cumhuriyeti

Yüksek Öğretim Bakanlığı

José Antonio Anzoátegui Üniversitesi Teknoloji Enstitüsü, Anaco Extension

Araştırma Departmanı

Stratejik projeler matrisi

Projenin adı	hedefler	Stratejiler	Sorumluluk merkezi
Proje A Proje B		için. b. için. b.	Projeden sorumlu birimlerin ve / veya kişilerin adı Projeden sorumlu birimlerin ve / veya kişilerin adı

Ünite veya sistemin stratejik projeleri tanımlanıp yapılandırıldıktan sonra operasyonel programlama veya yıllık operasyonel plan yapılmalıdır. Bu aşamada, proje hedeflerinin veya normatif hedeflerin gerçekleştirilmesine yol açacak görev hedefleri ana hatlarıyla belirtilir. Bunun için aşağıdaki formata bakın:

Bolivarcı Venezuela Cumhuriyeti

Yüksek Öğretim Bakanlığı

José Antonio Anzoátegui Üniversitesi Teknoloji Enstitüsü, Anaco Extension

Araştırma Departmanı

OPERATİF PLANI

Proje Adı:____________________________ ___________________________________________ Sorumluluk Merkezi: ______________________

Temel strateji: ___________________________________ _________________________________________________ Başarı göstergesi: _________________________________

HEDEF: ____________________________________________________________________

faaliyetler	Hava	Hedefler	Responsable	Anlamına geliyor	Bütçe öğesi
Başlat	Son

Bir hedefi işlevsel hale getirmek için, Beltrán (1999) tarafından varsayıldığı gibi aşağıdaki formülasyon gereksinimlerini karşılamak gerekir:

1. Özellik: Hedefi belirleyen ölçek Ölçek: Hedefin belirtileceği ölçü birimlerine karşılık gelir Durum: Ölçeğin mevcut değeri, başlangıç ​​noktası Eşik: Ölçeğin istenilen değeridir reachHorizon: Eşiğe ulaşılmasının beklendiği dönemi ifade eder Başlangıç: Ufkun başladığı tarihe karşılık gelir Bitiş: Hedefe ulaşmak için beklenen tamamlamaya karşılık gelir Sorumlu: Uyumdan sorumlu kişi hedefler.

Daha somut bir örnekte, kurumsal bir hedefin, karar vericiler tarafından seçilen stratejisi metodolojik alanda bir öğretmen yetiştirme programı tasarlamak olan öğretmenin metodolojik hazırlıklarını artırmak olduğunu varsayalım, bunun formülasyonu aşağıdaki gibi olacaktır:

• Nitelik: Metodolojik eğitim Ölçek: Araştırmak için eğitilmiş öğretmenler Durum: 5 Eşik: 100 Ufuk: Bir yıl Başlangıç: Ocak 2003 Bitiş: Ocak 2004 Sorumlu: Prof. Juan Pérez. Eğitim projeleri başkanı

Projelere bütçenin yeterliliği.

Mali kaynakları olmayan bir program, bir başarıya dair yanlış bir kavramdır ve bir programı olmayan bazı mali kaynaklar israftır. Bu sonuç, her projeye belirli bir önem marjı dahilinde belirlenen hedeflerin karşılanmasına izin veren parasal birimler atanması gerektiği fikrini yeniden teyit etmektedir.

Tanım gereği kaynaklar kıttır, bu nedenle, herhangi bir üniversite sürecinin yönünü etkileyen yönetim etkilerini ortaya çıkaran periyodik sonuçların elde edilmesini sağlayan kritik çalışma alanlarının önceliklendirilmesi ve tanımlanması gerekir. Sistemin bir ilkesi olarak hesap verebilirlik, böyle doğru bir tanıma rehberlik eder.

Yıllık yönetimde her programın tahmini maliyetleri işlendikten ve finansman kaynakları tahmin edildikten sonra, bilgiler bütçeye eklenir. Bu durumda izlenecek adımlar, programatik kategoriler ve bütçe kategorileri arasındaki yazışmayla ilgilidir; bu, kaynakların doğru bir şekilde tahsis edilmesi için ikincisini tanımlamanın, tasarlamanın ve değiştirmenin mümkün olduğu. Bu faaliyet, bütçe birimleri ve bütçe kalemlerinin miktarlarını dağıtmakla görevli yöneticilere göre yapılmalıdır.

Kritik alanların tanımı

Kritik yönetim alanları, organizasyonun başarısı için kontrol gerektiren temel süreçlerdir. Bu süreçler, kontrol edilecek sistemin işletim seviyesinde yapılandırılmalıdır, yani idari sistemler içinde üç tür süreç vardır: düzenleme ve uyum süreçleri (planlama, hedef hedefler, politikalar, yönetim sistemleri, bütçe vb.) operasyonel süreçler (öğretim, araştırma, yayım, üretim ve hizmetler) ve destek süreçleri (insan kaynakları, hukuki danışmanlık, halkla ilişkiler, malzeme ve mali kaynaklar, vb.)

Operasyonel süreçlerin tanımlanması için sistemin amacı olan ürün veya hizmetlerin üretimine yönelik girdilerin dönüşüm faaliyetlerinin bilinmesi gerekmektedir. Bu dönüşüm faaliyetleri üç özel öğeye ayrılmıştır: Kuruluşun stratejik süreçleri (Öğretim, araştırma, yayım, üretim ve hizmetler), söz konusu stratejik süreçlerin temel süreçleri (öğretim için: öğretme-öğrenme, müfredat, gelir vb.), her sürecin prosedürleri, (öğretim için: Öğretim planlamasının hazırlanması, konuların geri çekilmesi, kayıt, öğrenci değerlendirmesi vb.), her prosedürün faaliyetleri ve işlemleri. Şekil N ° 3'e bakın

Şekil N ° 3. Stratejik süreçlerin yapılandırılması

Durumlara bağlı olarak, kritik alanlar birkaç süreci aynı anda ilişkilendirebilir, yani sadece operasyonel olanları değil, aynı zamanda dikkate alınması gereken bir ihtiyacı olan bazı düzenleme veya destekler. Basit bir örnekte, stratejik araştırma sürecinin temel süreçlerinin şunlar olduğunu varsayalım: ön projelerin geliştirilmesi, bütçelerin tahsisi, araştırma hatlarının izlenmesi vb. Ancak, sistemin çalışmasına dayanarak sonuca varıldığı ortaya çıktı. Planları, politikaları ve yönü olmadığı için, bu bir düzenleyici süreç olsa da, yönetimin kritik bir kontrol süreci olduğuna karar verilir. Görüldüğü gibi, her bir özel durum nedeniyle, süreçler kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi için anahtar bir unsur oluşturmaktadır.

Sistemin kritik alanlarının tanımlanması için aşağıdaki adımların yerine getirilmesi gerekmektedir:

1. a. Birimde yürütülen idari prosedürleri listeleyin Ortak bir mantıksal idari fonksiyondaki prosedürleri sınıflandırın Fonksiyonları hedeflerin yerine getirilmesi, kaynak yönetimi ve kilit karar vermedeki ihtiyaçlar açısından kategorize edin Kategorileri mantıksal ve sistemik bir sırayla grafikleyin. e. Neyin (süreçler) ve neyin başarılması gerektiğini uzlaştırmak için bunları stratejik hedeflerle karşılaştırın (Kritik alanlar, gerçekleştirilen tanıdan ve iyileştirilecek sistemin temel işlevsel kategorilerinden gelir).

Araştırma sisteminin özellikleri dahilinde ve yapılan teşhise göre, aşağıdaki kritik kontrol alanları, yönetim kontrol sistemine rehberlik etmek üzere önerilebilir:

• Araştırma sistemi yönetimi Proje geliştirme Araştırmacı geliştirme Bilgi teknolojisi

Her alan için kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi.

Hedefleri, stratejileri ve kritik alanları belirledikten sonra, bu alanlarda neyin kontrol edilmesi amaçlandığını belirlemek gerekir. Yönetim kontrolü, organizasyonun kritik süreçlerine, yani misyonun başarısını garanti eden hayati yönlere yöneliktir. Bu nedenle kritik başarı faktörleri, iyi bir kontrol sisteminin stratejik başlangıç ​​noktasını oluşturur. Bunlar grup ve katılımcı stratejilerle tanımlanmalıdır; Aşağıdaki modelin amaçları doğrultusunda, dikkate alınması gereken başarı faktörleri şunlardır:

BAŞARI FAKTÖRLERİ	TANIM	BELİRLEYİCİ ÖZELLİK
ETKİNLİĞİ	Araştırma hedeflerine uygunluk Bir hedefe göre gerçekleştirme yüzdesini ölçer	· Kaynakların yeterliliği. · Etkinlik maliyeti. · Fayda maliyet
ETKİNLİĞİ	Araştırma sisteminde planlananlar ile elde edilen başarılar arasındaki uyum. Yüzde olarak etkililik ve verimlilik oranını ölçer	Formüle edilen hedefler · Hedeflere ulaşılması. · Başarılar · Yönetim
SONUÇ/ İLGİLİLİK	Ne için araştırılıyor? Elde edilen toplamı ölçer	ilgi Etki fırsat
VERİMLİLİK	Üretilen bilginin dönüştürücü kapasitesi. Ürün maliyet oranını ölçer	Kapsama · Maliyetler. Kalite
KAYNAK KULLANILABİLİRLİĞİ	Ne var ve ne kadar gerekli	· İnsanlar · Malzemeler · Parasal ·

Göstergelerin tasarımı.

Kritik alanların belirlenmesinden sonra belirlenen hedefe uygun olarak her alan için ölçüm göstergeleri atanması gerekir. Gösterge, bir sistemin bazı önemli özelliklerini yansıtan basit veya bileşik bir istatistiğin ölçülebilir, alakalı ve bağlayıcı olması gereken bir noktadır.

Biraz özetlemek gerekirse, bu göstergeler stratejik hedeflerden (kritik alanlar) ve başarının hayati faktörlerinden başlamalıdır. Her durum için, araştırma sistemindeki herhangi bir projenin gerçek kontrolünün bir parçasını oluşturabilecek bir genel göstergeler dizisi aşağıda önerilmiştir.

Kritik alan: Yönetim
Başarı faktörü	Göstergeler	Oranı ölçün
etki	Planlama: · Görme bilgisi seviyesi. · Tanıma katılım.	-Bunu bilen toplam çalışan / Toplam çalışan x 100. -Toplam katılan çalışan / toplam çalışan x100
etki	Hedefler: Başarı seviyesi Hedeflere Ulaşmak	-Toplam hedefler / tanımlanan hedefler x 100. -Toplam operasyonel hedefler / tanımlanan hedefler x 100 -Toplam taktik hedefler / Tanımlanan toplam hedefler x 100. Ulaşılan toplam stratejik hedefler / Tanımlanan toplam hedefler x 100. -Toplam ulaşılan hedefler / Tespit edilen toplam hedefler x 100 -Toplam ulaşılan hedefler / Tanımlanan toplam hedefler x 100
	Stratejiler: · Uygulama.	-Toplam uygulanan stratejiler / toplam stratejiler x 100 -Toplam uygulanan taktikler / toplam stratejiler 100
	İlkeler: · Uyum düzeyi	-Toplam uygulanan politikalar / Oluşturulan toplam politikalar x 100. -Toplam politikalar / Oluşturulan toplam politikalar x 100
	Programlar: Eylem seviyesi	- Gerçekleştirilen toplam eylem / Programlanan toplam eylem x 100 -Yapılan toplam program / Planlanan toplam program x 100
verim	Organizasyonel değişim: Değişiklik seviyesi Motivasyon: Teşvik seviyesi	-Değişim için toplam tanılar / Toplam tanılar x 100 - Alınan toplam değişiklik önlemleri / Önerilen toplam önlemler x 100 -Toplam değişim değerlendirmesi / Toplam değişim x 100. -Toplam teşvikler / Toplam iş projesi x100. Teşvik alan toplam araştırmacı / toplam araştırmacı x 100 -Kullanılan toplam teşvik / Toplam teşvik x100.
	Çalışma ekipleri: Uyum düzeyi	-Toplam araştırma personeli / Toplam çalışma ekibi x 100. -Toplam çalışma ekipleri / Toplam araştırma alanları x 100.
	Stres ve çatışma: Süreç seviyesi	-Toplam stresli kişi / Toplam kişi x 100 -Toplam çatışmalar / Toplam araştırma alanları x 100
	Yenilik: Yaratıcılık seviyesi	-Toplam yenilikçi projeler / Toplam proje x 100. -Ürün ve hizmetlerdeki toplam değişim / Üretilen toplam ürün ve hizmet x 100. Yenilikçi projelere katılan toplam araştırmacı / Toplam araştırmacı x 100
etki	Kontrol: Uygulama seviyesi	-Toplam stratejik kontroller / Toplam kontroller x 100. -Toplam taktik kontroller / Toplam kontroller x 100. -Toplam işletim kontrolleri / Toplam kontroller x 100. - Temel alanlarda toplam kontroller / Toplam araştırma alanları x 100
	Değerlendirme: Uygulama seviyesi Bilgi sistemi: Tasarım seviyesi	-Toplam değerlendirme stratejileri / Toplam stratejiler x 100. - Yürütülen toplam değerlendirme programları / Toplam değerlendirme programları x 100 -Toplam bilgisayar sistemleri / Toplam sistemler x 100. -Toplam idari bilgi sistemleri / Toplam sistemler x 100. -Geliştirilen toplam prototipler / Önerilen toplam prototipler x 100. -Gerekli toplam bilgisayar ekipmanı / Toplam ekipman x 100.

Kritik alan: Proje formülasyonu
Başarı faktörü	Göstergeler	Oranı ölçün
etki Uygunluk / Sonuçlar	Soruşturma hatları Tasarım seviyesi Kalite ilgi fırsat	- Tasarlanan toplam satır / Toplam araştırma alanı x 100 - Yürütülen toplam satır / Tanımlanan toplam satır sayısı x 100. -Toplam reddedilen proje / Toplam proje x 100 -Toplumun ihtiyacı tarafından oluşturulan toplam araştırma hatları / Toplam araştırma alanları. x100. -Sosyal ihtiyaç ile yeniden formüle edilen toplam araştırma hatları / Toplam araştırma sayısı x 100.
etki	Geliştirme dizisi	- Onaylanan avan proje toplamı / avan proje toplamı x 100. - Yürütülmekte olan toplam proje / Onaylanan toplam proje x 100. -Toplam yeniden planlanan proje / Toplam proje x 100. - Toplam karlı projeler / Toplam onaylanan projeler x 100. -Kârlı projelerin toplam ekonomik değerlendirmeleri / Toplam projeler x 100.
verimlilik	Bütçe ve yatırım Yatırım karlılığı Üretim	-Araştırma için toplam finansman / Finansmanla onaylanan toplam projeler. -Atanan toplam kaynak / Onaylanan toplam proje. -Toplam net kar x 100 / Kalıcı yatırım. -Proje girdilerinin toplam maliyeti / Toplam üretim maliyeti. -Proje üretim maliyeti / Üretilen toplam kalemler
	· Ticarileştirme	-Toplam pazarlama programları / Toplam programlar x 100. -Toplam ticari stratejiler / Toplam pazarlama programları x 100.
etki	Promosyon ve yaygınlaştırma	-Toplam yayınlanan proje / Toplam proje x 100. - Medyaya sunulan toplam proje / Onaylanan toplam proje x 100.
Uygunluk / Sonuçlar	· Toplulukla ilişkiler Etki ilgi yeterlik	-Yapılan toplam topluluk projesi / Toplam proje x 100. Topluluklar arası projeler için toplam başvuru / Toplam proje x 100. -Toplumsal bir sorunun çözümü için toplam proje / Toplam proje x 100. -Toplam sosyal konjonktür projesi onaylandı / Toplam proje x 100.

Kritik alan: Araştırmacı gelişimi
Başarı faktörü	Göstergeler	Oranı ölçün
Kaynak kullanılabilirliği verimlilik	Araştırmacı sayısı · Akademik seviye Metodolojik eğitim seviyesi. · Yapılan soruşturmalar	-Toplam araştırma öğretmenleri / Toplam öğretmen sayısı x 100 -Dördüncü seviye toplam araştırma öğretmenleri / Toplam öğretmen sayısı x 100. - Metodolojik eğitim almış toplam öğretmen / Toplam öğretmen x 100. -Toplam araştırma terfi değil / Toplam öğretmen sayısı x 100. Alana göre toplam araştırma / Alana göre toplam öğretmen sayısı x 100
	· Çalışma saatleri	-Toplam çalışma saati / Toplam ortalama çalışma saati x 100.
	İş ürünleri	-Yayınlanan toplam makale / Toplam öğretmen sayısı x 100. -Konferanslara toplam katılım / Toplam öğretmen sayısı x 100. -Yazılan toplam kitap / Toplam öğretmen sayısı x 100 -Sunulan toplam bildiri / Toplam öğretmen sayısı x 100
etki	Teşvikler	- Araştırma muhasebesi için toplam prim / Toplam kurumsal muhasebeleştirme primi x 100. -Araştırma programları çalışmaları için toplam burslar / Çalışma için toplam burslar x 100. -Toplam araştırmacı verimlilik primleri / Toplam kurumsal verimlilik primleri x 100. -Araştırmacılara finanse edilen toplam kurslar / Personel geliştirme programlarında finanse edilen toplam kurslar x 100.
	Tanınmalar	-Araştırmacıların toplam tanınması / Toplam kurumsal tanınma x 100. - Araştırmacılara toplam haraç / Toplam kurumsal vergi x 100.
Alaka düzeyi / sonuçlar	ilgi	-Toplam dış araştırma danışmanlığı / Toplam kurumsal danışmanlık x 100. Mezunlara verilen toplam araştırma dersleri / Toplam kurumsal dersler x 100.

Kritik alan: Bilgi teknolojisi
Başarı faktörü	Göstergeler	Oranı ölçün
etki	Teknolojik hedefler	-Araştırma için toplam teknolojik geliştirme hedefleri / Toplam hedefler x 100. -Araştırma için toplam teknolojik geliştirme stratejileri / Toplam stratejiler x 100.
Kaynak kullanılabilirliği	· Kaynakların mevcudiyeti	-Araştırma için toplam bilgisayar / Toplam bilgisayar x 100.
	Ağlar ve veriler	-Araştırma ağlarında toplam sistemler / Toplam kurumsal ağlar x 100.
	Bilgiye ulaşmak	-Araştırma için toplam internet hesabı / Toplam internet hesabı x 100. -Araştırmacılar için toplam e-posta / Toplam kurumsal e-posta x 100. -Toplam araştırma veri tabanları / Toplam kurumsal veri tabanları x 100.

Kritik alan: Finansman
Başarı faktörü	Göstergeler	Oranı ölçün
Kaynak kullanılabilirliği	· Bütçe	-Toplam BS.Araştırmaya atandı / Toplam bütçe x 100. -Toplam araştırma için gerekli / Toplam atanan x 100.
verim	· Masraflar	-Toplam araştırma giderleri / Toplam kurumsal giderler x 100
etki	İç borçlanma	-Toplam BS.Araştırma projeleri ile üretilen / Toplam öz gelir x 100.
	Kaynakları arayın	-Dış finansman için toplam talep / Toplam proje x 100. -Elde edilen toplam kaynak / Talep edilen toplam kaynak x 100.

Kontrol cihazı tasarımı.

Gösterge sistemi tasarlandıktan sonra, her bir kritik alana, yönetim sonuçlarının performansının ilerlemesini izlemeye izin veren bir kontrol paneli atanmalıdır, yani tarihsel bir koşulu, bir standardı veya eşiği ve aralığı olan bir gösterge.

• Tarihsel durum: Göstergenin gerçek ve güncel durumunu ifade eder. Mevcut değilse, iyi bir tarihsel veri kaynağı elde edilene kadar her gösterge için mümkün olan en yakın zamanda bir geçmiş veri toplama stratejisi tasarlanmalıdır. Bazen yeni sistemde tasarlanan göstergenin ölçümünün olmaması nedeniyle rakamlar bulunamamaktadır, bu nedenle bu durumlarda sıfır durumuyla başlar veya yoktur (NE). Standart: Kontrol sürecinde ulaşılacak (hedef) veya sürdürülecek değeri tanımlar. rütbe: Bir göstergenin ve sistemin kritik bir alanının sapması ve ardından davranışının düzeltilmesi için izin verilen minimum, ortalama ve maksimum değerlerdir. Bunlar genellikle şu şekilde belirlenir: Ana hatlarıyla belirtilen projelerde değerleri düşürmek istediğinizde Minimum, Kabul Edilebilir, Yeterli, Üstün ve maksimum veya tam tersi (olağanüstü ve kabul edilebilir).

Eşik veya aralıkların tasarımı için, bunların her bir organizasyon tarafından her bir alanın tarihsel, gerçek ve potansiyel özelliklerine veya kritik faktörüne göre tanımlandığını anlamak gerekir, genellikle hedeflerle entegre bir vizyon altındaki alanlara göre tartışma gruplarında yapılır., uygulanacak hedefler ve stratejiler. Genellikle aşağıdaki gerçekleştirme aşamalarından geçerler: (bkz. Tablo 4)

1. Kuruluşun ve üyelerinin deneyimlerine göre, göstergelerin geçmişteki, şimdiki ve gelecekteki davranışlarını ortalama veya beklenen bir eğilim şeklinde tanımlayın. Kontrol edilecek sistemin alanı ve ihtiyaçları hakkında bilgi sahibi kişilerle yapılmalıdır.Standartlar veya aralıklar bazen süreç prosedürleri dahilinde rutin faaliyetler gerçekleştiren deneklerin zihninde örtüktür. Gibi daha sistematik ve bilimsel prosedürler senaryoların, eğilim grafiklerinin ve istatistiksel çıkarımların oluşturulması, ileriye dönük, Kontrol edilecek sistemin teşhisi, standartların ve aralıkların tasarımı için değerli bir kaynakta, çünkü başlangıç ​​kaynağı olan düşük veya yüksek değerleri yansıtırlar veya olanların karşılaştırılması hem azaltmada hem debelirli yönetim göstergelerinin artışında olduğu gibi.

Tablo No. 4. Gösterge Tablosu

Bolivarcı Venezuela Cumhuriyeti

Yüksek Öğretim Bakanlığı

José Antonio Anzoátegui Üniversitesi Teknoloji Enstitüsü, Anaco Extension

Araştırma Departmanı

Kritik bölge:
Amaç:
Strateji:
Responsable:

BAŞARI FAKTÖRÜ	GÖSTERGE	DURUM	EŞİK	MİNİMUM	KABUL EDİYORSUN	MEMNUN.	ZARFLARI.	MAKSİMUM

Ölçüm cihazı tasarımı

Puan kartının eşiği ve aralığı tanımı, her bir göstergenin değişkenlerinin ölçüm aşaması gibi, yönetim kontrol sisteminin tasarımında önemli bir aşamaya yol açar. Bu, gerekli bilgilerin, ölçümün sıklık derecesinin, sunumunun ve süreçten sorumlu kişilerin kaydını oluşturmayı amaçlamaktadır.

1. Gerekli bilgilerin kaydı : Her göstergenin sayısal ve yüzde ilişkilerinin hesaplanabilmesi için temel bilgilerin nerede aranacağını ifade eder (dosyalar, bölümler, anma, kitaplar, dakikalar veya arama başlatmak) Kişilerin organizasyonunu ve gerekli araçları içerir. veri toplama için. Yönetim kontrolü, sistem sapmalarının düzeltilebilmesi için bir ölçüm kültürüne rehberlik eder Bu, süreci yönetmekle ilgilenen gruplar tarafından gerçekleştirilen bir faaliyettir, birincil ve ikincil verileri toplamak ve aramak için genel bir kural yoktur.. Sıklık: Ne zaman ve ne zaman ölçüleceğinin belirlenmesinden oluşur (günlük, haftalık, iki haftada bir veya aylık. Bilgilerin sunumu:Veri toplama için bilgilerin sunum şeklinden oluşur, genellikle çift girişli tablolar ve istatistiksel tablolar yapılır. Bu aktivite, süreci gerçekleştiren ekibe bağlıdır, net bir uygulama için aşağıdaki tablo N ° 5'e bakınız.

Tablo N ° 5. Bilgi kaydının analizi için tablo

Bolivarcı Venezuela Cumhuriyeti

Yüksek Öğretim Bakanlığı

José Antonio Anzoátegui Üniversitesi Teknoloji Enstitüsü, Anaco Extension

Araştırma Departmanı

Kritik bölge:
Amaç:
Strateji:
Projenin adı:
Proje sorumlusu:

BAŞARI FAKTÖRÜ	GÖSTERGE	yer Kaynak	Mevcut	Sıklık	Sunum	Responsable
EVET	HAYIR	Günlük	Haftalık	Quinc.

Her bir gösterge için kaynağa göre durumu tanımladıktan ve sunum şeklini dikkate aldıktan sonra, aşağıdaki tabloda N 6 böyle bir durum görüntülenir:

Tablo N ° 6. Kurumsal Karne

Bolivarcı Venezuela Cumhuriyeti

Yüksek Öğretim Bakanlığı

José Antonio Anzoátegui Üniversitesi Teknoloji Enstitüsü, Anaco Extension

Araştırma Departmanı

Kritik bölge:
Amaç:
Strateji:
Responsable:
Ölçüm sıklığı: İki Haftada Bir Aylık

Sonuçlar Faktörler	(f) TOPLAM **	DURUM	EŞİK	MİNİMUM	KABUL EDİYORSUN	MEMNUN.	ZARFLARI.	MAKSİMUM	Elde edilen değer	Uyma. *	Sapma

* Elde edilen değerin hedef değerine (eşik) bölünmesi ile hesaplanır.

* * Tasarım biçimlerindeki her göstergenin bileşimine bağlıdır. Projenin ölçülecek frekansa göre yürütülmesinden elde edilen mutlak değerleri ifade eder.

Faktörler sütununda bunlar, her bir kritik alan ve projeniz için her bir göstergenin özel bileşiminde yer alan unsurları gösterir. Matrisin doldurulmasını kolaylaştırmak ve sistemin gösterge tablolarına sahip olmak için her proje kritik başarı faktörlerinin her biri için göstergeler içermelidir.

Bilgi sunum teknikleri.

Önceki tabloda ifade edilen her bir değişkenin davranışını tanımladıktan sonra, kontrol edilecek sistemin kritik alanlarının davranışını daha iyi görselleştirmek için sonuçların grafiğini çizmek gerekir. En çok kullanılan yöntemler arasında grafikler, tablolar, izleme çizelgeleri ve kontrol çizelgeleri bulunur.

1. Grafikler: İncelenen gösterge içerisindeki iki veya daha fazla değişkenin açıklamalarını oluştururlar, yıllık, aylık, haftalık veya günlük olabilirler; uygulandıkları bağlama ve sorumluluk merkezlerinin gerektirdiği bilgi derecesine bağlı olarak. Bunlar, her bir kritik alan veya projenin her göstergesi için oluşturulmalıdır, başlıklarına ve gerekirse bazı açıklamalarına sahip olmalıdır (bunlar sütunlar, çubuklar, çizgiler, dairesel, dağılım vb. Olabilir) Aşağıdaki Tablolara bakınız: yüzde veya mutlak sonuçların iki temel değişken etrafında kaydedildiği çift giriş. Grafikler gibi, gerekirse bir başlık ve açıklamaya sahip olmaları gerekir. Aşağıdaki örneğe bakın:

José Antonio Anzoátegui Üniversitesi Teknoloji Enstitüsü araştırma sisteminin temel göstergelerinin davranışı, 1998-2002 dönemi

Gösterge	1998	1999	2000	2001	2002
Proje maliyetleri (milyonlarca Bs.)	elli	55	70	69	75
Proje verimliliği	% 75	% 65	% 85	% 91	% 85
verimlilik	% 68	% 71	% 89	% 90	% 88
Düzenlenen çalıştayların etkinliği	% 57	% 63	% 76	% 78	% 93

3. Takip grafikleri: Bunlar, genellikle bir göstergenin karşılaştırmalarının zaman içindeki davranışına göre temsil edildiği çizgiler şeklinde sunulan grafiklerdir. Yılların, ayların veya haftaların birbirini izleyen karşılaştırmaları yoluyla zaman takibini ifade etmeyi amaçlarlar.

1. Kontrol çizelgeleri: Bu tür çizelge, elde edilen yönetim aralığı etrafındaki bir göstergenin sonucunu şematik olarak temsil eder, yani değerleri minimum, kabul edilebilir, tatmin edici, olağanüstü ve maksimum arasında değişir. 21 numaralı kontrol tablosunun temsilidir ve günlük, haftalık veya aylık olabilir. Kontrol sisteminin uygulanması

Önceki aşamaların tasarımından sonra, nasıl uygulanacağı, hangi kaynaklara ihtiyaç duyulacağı ve yönetim kontrol sisteminin uygulanmasını hangi kültürel değişikliklerin şartlandıracağının belirlenmesi gerekmektedir.

Kontrol sistemlerinin tasarımı sadece teknik bir uygulama değildir, mevcut üniversite sisteminde başarılı bir şekilde uygulanması için siyasi, mali ve organizasyonel desteği gerektirir. Bu işlemin koşulları, göz önünde bulundurulması gereken üç temel satırda yoğunlaşmıştır:

1. Sistem yöneticileri Yapının uyarlanması Kültürel değişim. Kurumun yöneticileri: José Antonio Anzoátegui Üniversitesi Teknoloji Enstitüsü, Anaco Extension'ın mevcut gerçekliğinde, yöneticiler, karar verme gücüne ve fakültesine sahip oldukları için değişim süreçlerine liderlik etmede baskın bir rol oynamaktadır. dahili iyileştirmeler için önerileri uygulamaya koymak. Özellikle, sistemin genel tasarımında katılımcı, sürekli ve sorumlu bir pozisyon üstlenmeleri gerekir. Üniversite camiası, mevcut karamsarlık ve değişime karşı direnç ortamında her zaman liderlerin girişimlerini beklediğinden. Bunun için aşağıdaki stratejiler önerilir:

• Öğretim, yayım, araştırma, hizmetler ve üretim gibi temel yönetim konularında kurumsal tartışma ve siyasi açıklık ortamı açın. Takip edilecek eğitim projesi etrafında kararlı ve sağlam bir duruş sergileyin. Akademik sektörlerin katılımına katkıda bulunun - Kontrol sisteminin tasarım ve uygulama aşamalarında idari yönetim Yönetim kontrol sisteminin başka bir bürokratik ve sıkıcı adım olmadığını varsayın Stratejik planlamayı bir değer ve bir lider olarak sorumluluk olarak kabul edin

Planlama açısından, süreç yöneticilerinin inisiyatifinde aşağıdaki adımlara katılarak ilgili tüm seviyelerden oluşan bir çalışma ekibi yapılandırılmalıdır:

• Gerekçesi ve önemi, sistemin ön durumu (sorunlu), ulaşılması gereken hedefler, uygulanacak stratejiler, izleme indeksleri, sorumluluk merkezleri, verilen görevler, tamamlanma tarihleri, metodoloji dikkate alınarak yönetim kontrol sisteminin uygulanması için projeyi tasarlayın. süreç, mevcut kaynaklar ve uygulama süresi Seçilen alanda planlama ve kontrol sistemlerini uygulama niyeti hakkında bilgi vermek için önceki toplantıları hazırlayın (Bunlar, süreç koordinatörleri ile birlikte kurum yöneticileri tarafından yönlendirilmelidir) Kurumsal ihtiyacı vurgulayın sistemin durumuyla ilgili önceki bilgilerle desteklenen arızaları ele alan çalışma, tasarım ve uygulama sürecini yürütmek.Sürece olası destek veya direnci belirlemek için katılımı ve değişim fikirlerinin ilk tartışmasını teşvik edin. İzlenecek değişim stratejisini dahili ve harici olarak yaygınlaştırın ve tanıtın.

1. Yapının uyarlanması: Araştırma sistemini yönlendiren mevcut yapı, bu çalışmanın teşhisinde görüldüğü gibi merkeziyetçi, çok katılımcı olmayan ve yüksek bürokratik yapısı göz önüne alındığında önerilen kontrol sisteminin dinamik taleplerine uyum sağlamamaktadır, Sistemin aşırı kontrol bölümleri ve düşük mali kapasitesi, onu pratikte Akademik Müdür Yardımcısı ve Araştırma Komisyonunun kararlarına bağlı kılar.

Modern yönetimde, örgütsel yapının yönetim düzeyinin önerdiği stratejilere uyarlanması, kurumsal sistemde bulunan farklı akademik-idari birimlerin çabalarına destek sağlar. Bu bağlamda, Araştırma ve Geliştirme Alt Direktörlüğünün, araştırma sisteminin bütünsel gelişimi için yönetimsel parametreler altında kullanıcıların ve çevrelerinin ihtiyaçları doğrultusunda ortak politikalar tasarlamayı amaçlayan üst düzey bir idari birim olarak oluşturulması önerilmektedir.

Bu birim, sistemin kaderi için bir karar organı olarak Yönetim Kurulu'nun bir parçası olacak ve Enstitü Müdürlüğüne Müdür Yardımcısı yardımcısı tarafından yönlendirilecektir. İşlevleri arasında aşağıdakiler önerilmiştir:

• Diseñar conjuntamente con un equipo de apoyo interdisciplinario, el plan estratégico de investigación en concordancia con el plan institucional y el plan educativo nacional.Coordinar la programación presupuestaria que se ajuste a los requerimientos del sistema de investigación conjuntamente con el director de la institución.Proponer cambios en la estructura administrativa acorde a las estrategias desarrolladas por la unidad.Desarrollar estrategias de participación grupal y formación de equipos de trabajo para la gestión del sistema de investigación.Diseñar conjuntamente con las unidades correspondientes, las líneas de investigación y desarrollo necesarias para el logro de los objetivos institucionales.Coordinar conjuntamente con la división de control de gestión, las actividades pertinentes para el diseño, aplicación, evaluación y gestión del sistema integral de control de gestión.Nombrar a los jefes respectivos de las divisiones de planeación y control de gestión y de proyectos y desarrollo.Diseñar políticas que abarquen la promoción y difusión de la labor investigativa de la institución así como promover estrategias de apoyo al investigador y a su reconocimiento social.Proponer ante el Consejo Directivo la creación de institutos de investigación pertinentes a las necesidades del entorno.Establecer políticas y estrategias para la relación interinstitucional nacional e internacional para el desarrollo y producción de tecnologías y conocimiento social.Las demás que determine la ley y sus reglamentos.

Araştırma alt müdürlüğünün oluşturulmasıyla bağlantılı olarak planlama ve yönetim kontrol bölümleri ile projeler ve geliştirme bölümü oluşturulmuştur.

Planlama ve yönetim kontrol bölümü, soruşturma alt müdürlüğü için bir danışma birimidir ve aşağıdaki işlevler ve niteliklerden sorumlu olacaktır:

• Kurumsal plan ve ulusal kalkınma planına uygun olarak stratejik araştırma planının tasarımında araştırma müdür yardımcısına tavsiyede bulunun Entegre yönetim kontrol sistemini tasarlayın, uygulayın ve değerlendirin İhtiyaç ve gereksinimleri tespit etmek için kalıcı tanılar geliştirin Araştırma sisteminin kurumsal, bölgesel, ulusal ve uluslararası ihtiyaçlara uygun olarak geliştirilmesi Araştırma konusunda karar vermeyi desteklemek için entegre bir yönetim bilgi sistemi oluşturun.Projelerin niteliklerine özgü faaliyetlerde bölünmesini önerin Organize edin ve kritik yönetim alanlarının iç ölçüm ve kontrol sistemini, diğerlerini yasa ve yönetmeliklerle belirlenenleri yönlendirir.

Proje ve geliştirme bölümü, araştırma müdür yardımcısına bağlı idari bir birimdir ve aşağıdaki faaliyetlere sahip olacaktır:

• Araştırma hatlarını planlama ve yönetim kontrol birimi başkanı ve farklı kurumsal alanların akademik bölümleri ile birlikte tasarlayın, organize edin ve yönetin Öğretim kadrosundan oluşan çalışma ekiplerini organize edin, eğitin ve eğitin. Bir matris yapısı altında araştırma Kurumun araştırma sonuçlarının yaygınlaştırılması ve tanıtımı için tasarım programları Araştırmacılar için kapsamlı bakım programları oluşturun Teknolojilerin işe alınması, geliştirilmesi ve aktarılması için programlar tasarlayın Ulusal ve uluslararası kuruluşlarla hibeleri ve geliştirme anlaşmalarını koordine edin iç alanların üretken alanları, diğerleri yasa ve yönetmeliklerle belirlenmiş.

1. Kültürel değişim.

Soruşturma sisteminin yönetim kontrol sisteminin uygulanması, sürecin uygulanması için son derece önemli bir ön strateji gerektirir. Bu strateji, kurumda çok az kök salmış olan planlama kültürünün durumu ve yönetimin temel alanlarındaki kaynakları rasyonelleştirmek için neredeyse hiçbir zaman sistematik bir girişimde bulunulmamış olan bu sisteme özgü genel inançsızlıkla ilgilidir.

Bu kapsamda, yönetim sisteminin uygulanması için elverişli bir iklim yaratma ihtiyacı, sistemin kademeli başarısı için temel bir görevdir. Bu ortam, daha önceki noktalarda görülen yöneticiler tarafından gerçekleştirilecek faaliyetlere uygun olmalı ancak aynı zamanda bu politikayı sistemin diğer süreçlerine, öğretim, yayım, hizmet, lisansüstü çalışmalar gibi kendi bünyesinde de almak gerekmektedir. Üniversite topluluğunun üyelerinin katılımı gerçek ve dinamik bir politika olan ciddi, sistematik ve sorumlu bir kurumsal akademik proje.

Daha operasyonel terimlerle ifade etmek gerekirse, yönetim kontrol sisteminin uygulanması, gerçekleştirilecek aşamaların yanı sıra bunları başarmak için gerekli olan malzeme, mali ve insan kaynaklarını vurgulayan bir plana sahip olmalıdır. Bu aşamalar model boyunca tanımlanmış ve temel olarak şunlara odaklanmıştır: Kritik alanların, değişkenlerin ve süreçlerin belirlenmesi, gösterge sisteminin tasarımı, kontrol araçlarının tasarımı, bilgi sunumunun tasarımı ve sistemin uygulanması.

İkincisi için, uygulanabilirliğini kolaylaştıran her aşama için ilgili kılavuzları tasarlamak esastır:

• Teşhis aşaması için, sonuçların uygulanması, organizasyonu, çizelgelemesi, analizi ve sunumu için bir el kitabına sahip olmak hayati önem taşımaktadır. Kritik alanların belirlenmesi aşaması için, alanları belirlemek için temel metodolojiyi vurgulayan bir el kitabı hazırlanmalıdır ve kritik başarı faktörleri. Göstergeler aşaması için, bir gösterge el kitabının, gösterge türü, sistem içindeki işlevi, ölçü birimleri, hesaplama şekli, ölçüm sıklığı, göstergeye göre yapılandırılması gerekecektir. bilgilerin kaynağı (Bilgi Kılavuzu), eşikler ve aralıklar ile bunların kullanıcıları. Aynı şekilde kontrol aracını, ilgili formatları, grafik sunum şeklini ve yorumunu içermelidir.Uygulama aşaması için,Gerekli organizasyon yapısını, sistemin işletiminden sorumlu olan kişilerin profillerini ve kontrol sistemini yönetme prosedürlerini gösteren bir kılavuz, uygulanması için önemli bir nokta olacaktır.

Son olarak, bu teklifin uygulanabilirliğinin, onaylanması için bir sonraki adım olacağının altını çizmek kalır, elbette, çalışma ve gözden geçirme aşaması uzmanlar ve yönetiminde yer alan aktörler tarafından tamamlanmıştır.

5. Kaynaklar ve kaynakça

• ABAD, Dario: Yönetim kontrolü, Kolombiya, Interconed Editörler, 1997.AMAT, Joan: Yönetim kontrolü (yönetim perspektifi) Barselona, ​​İspanya, Edic. Gestión 2000, SA, 2000BLANCO, Illescas: Entegre yönetim kontrolü, Meksika, Limusa Noriega Editores SA, 2000 BELTRAN, Jesús: Yönetim göstergeleri (rekabet gücüne ulaşmak için araçlar) Kolombiya, 3R Editörler, 1999 CASTILLO, Nelson ve Gabriel Rodríguez: Yönetimin izlenmesi ve kontrolü için unsurlar, Caracas, Venezuela Planlama Enstitüsü (IVEPLAN) 1997.DIEZ DE CASTRO, E.GARCIA DEL JUNCO, J.MARTÍN JIMENEZ F. VE PERIÁÑEZ CRISTÓBAL, R.: İdare ve Yön,İspanya, Editör McGRAW-HILL / INTERAMERICANA, 2001 FRANKLIN, E. İdari Denetim. México, Editoryal McGRAW-HILL, 2001 MIKLOS, T. ve TELLO, María Planeación Prospectiva. (Geleceğin tasarımı için bir strateji) México, Limusa Noriega Editörler, 2000. KAPLAN, Robert ve David NORTON: Balanced Scorecard nasıl kullanılır, Barselona, ​​İspanya. Editör Gestión 2000 SA, 2001_____________________________: Balanced scorecard, Barcelona, ​​Spain, Editorial Gestión 2000 SA, 2000PEREZ, Juan F.: Control of business management, İspanya, Editör ESIC, 2000SERNA, Humberto: Gerencia Estratégica, Caracas, Ediciones Global SA, 2000

Orijinal dosyayı indirin