Şu anda, bir şirketin yeterli düzeyde etkinlik ve verimlilik elde etmesi için iş performansı hayati önem taşımaktadır. Küresel düzeyde, hem dış hem de iç müşterileri memnun ve üretken tutan standartlarla bir şirketin yönetiminin etkin ve verimli bir şekilde organize edilmesini sağlayan yönetim bilgi kuralları. Bu araştırmanın genel amacı şudur: Modern yönetim modellerinden hangisinin Karasal Terminal “Anselmo Vera Salavarria” nın çalışma performansını arttırdığının belirlenmesi. Bunun için küresel, Latin Amerika ve yerel düzeylerde uygulanan idari ve yönetim modellerinin analizi, çalışmanın amacı olarak Manabí ilinin Sucre kantonunda bulunan "Anselmo Vera Salavarría" kara terminali alınarak gerçekleştirildi.Araştırma tanımlayıcı yöntemi kullanır ve kullanılan ana araçlar şunları içerir: belgesel inceleme, bibliyografik inceleme, örnekleme, anketler ve zorunlu yöntemle performans değerlendirmesi. Gerçekleştirilen çalışmanın temel sonuçları olarak şunlardan bahsedebiliriz: Karasal Terminalin iş performansını artırmak için uygulanabilecek modern yönetim modellerinin bir analizi “Anselmo Vera Salavarria gerçekleştirildi, incelenen terminalin bir yönetim modeli uygulamadığı tespit edildi. Özellikle, terminalin iş performansı değerlendirildi ve iş performansını artırmak için bir yönetim modeli önerisi yapıldı.zorunlu yöntemle anketler ve performans değerlendirmesi. Yürütülen çalışmanın temel sonuçları olarak şunlardan bahsedebiliriz: Karasal Terminalin iş performansını artırmak için uygulanabilecek modern yönetim modellerinin bir analizi “Anselmo Vera Salavarria gerçekleştirildi, incelenen terminalin bir yönetim modeli uygulamadığı tespit edildi. Özellikle, terminalin iş performansı değerlendirildi ve iş performansını artırmak için bir yönetim modeli önerisi yapıldı.zorunlu yöntemle anketler ve performans değerlendirmesi. Yürütülen çalışmanın temel sonuçları olarak şunlardan bahsedebiliriz: Karasal Terminalin iş performansını artırmak için uygulanabilecek modern yönetim modellerinin bir analizi “Anselmo Vera Salavarria gerçekleştirildi, incelenen terminalin bir yönetim modeli uygulamadığı tespit edildi. Özellikle, terminalin iş performansı değerlendirildi ve iş performansını artırmak için bir yönetim modeli önerisi yapıldı.İncelenen terminalin belirli bir yönetim modeli uygulamadığı tespit edilmiş, terminalin iş performansı değerlendirilmiş ve iş performansını artırmak için bir yönetim modeli önerisi yapılmıştır.İncelenen terminalin belirli bir yönetim modeli uygulamadığı tespit edilmiş, terminalin iş performansı değerlendirilmiş ve iş performansını artırmak için bir yönetim modeli önerisi yapılmıştır.
Anahtar Sözcükler: yönetim, iş performansı, iş performansı ve iş becerilerinin değerlendirilmesi.
GİRİŞ
(Perlines, 1996) “Bir görevin etkili olabilmesi için iki değişken tarafından belirlenmesi gerekir: çaba-ödül olasılığı ve ödülün değeri; eğer bunlardan herhangi biri yoksa veya pratik olarak boş olsaydı, motivasyon olmazdı, bu yüzden bireyin kuruma katkısı minimum olacak ve değişimin algılanan rahatlığı daha büyük olacaktı. "
Rekabet dolu bir şirkette zaman ve mekanda optimum sürdürülebilirliği bulabilmek, gümrükten vazgeçip kurabilmek amacıyla çalışanlarının iş performans sistemini iyileştirme ihtiyacı nedeniyle dünya çapındaki kuruluşlar sürekli olarak karşı karşıya geliyorlar. Etkileyici bir teknoloji gelişimine sahip olan ve sürekli değişikliklere adapte olan günümüz toplumundaki paradigmalar, şirketi "kalite" nin tanınmasına götüren tek şeyi arıyor.
(Ponce, 2005) Dikkat edilmelidir ki, modern yönetim sistemleri ve özellikle hedeflere göre yönetim, yöneticinin zihnini “yap ya da yapma” arasında seçim yapmakla sınırlı veya sınırlı hissetmemeleri için canlandırmaya ve yardım etmeye çalışır. yapar ”, çünkü çoğu durumda, yalnızca orta düzeyde değil, hatta farklı birçok başka olasılık da vardır.
Modern yönetim modelleri, şirketlerin insan yeteneği ile bağlantılı olmalı ve birlikte çalışmalıdır; müşterilerinin ihtiyaçlarını memnun etmek ve karşılamak için hizmetlerini geliştirmekten ve iş amaç ve hedeflerine ulaşmak için bugün gerçekleştirilmesi gereken organize sistemi sürdürmekten sorumlu oldukları için; kişisel hedeflerinizle birlikte.
21. yüzyılda, çalışanların iş performansı bir organizasyonun etkinliğini ve başarısını geliştirmenin temel taşı olarak kabul edildi; Çalışanların sürekli iyileştirilmesi ve geliştirilmesi dünya çapında uygulamaya konulmaktadır; temel eksen, insan kaynaklarından sorumlu yöneticilerin ilgisi ve onu sadece ölçmeyi değil, geliştirmeyi de sağlayan yönleridir.
Latin Amerika ile ilgili olarak, iş yöntemi aynı zamanda en iyi iş performansını elde etmeye odaklanıyor, şirket çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılamaya izin veren ve bu iyimserlikle şirketin büyümesine zamanında sonuçlarla katkıda bulunan alternatifler öneriyor. ve kalite.
Ülkede yapılan çabalara rağmen, kara terminal şirketlerinin yönetiminde hala zorluklar yaşanmakta ve bu şirketlerde çalışanların performansında hizmet kalitesi bir yana bırakılırsa bunların kanıtları şunlardır:
Kullanıcılara verilen hizmetlerde kalite eksikliği
Bilet satış hizmeti veren personelin az eğitimi
Genel olarak personelde, kara terminali "Anselmo Vera Salavarria" 'da hizmetlerini sunan üyeler ve işbirlikçilerinde çok az uzmanlık Bilimsel bir araştırma sorunu olarak tanımlanan şey için:
“Anselmo Vera Salavarría Kara Terminali'nde iş performansı nasıl artırılır?
Ortaya çıkan soruna bağlı olarak, aşağıdaki genel hedef belirlenir: “Anselmo Vera Salavarria Karasal Terminal'in çalışma performansını artırmak için gösterilen modern yönetim modellerinden hangisi olduğunu analiz edin.
Genel hedefe uymak için aşağıdaki özel hedefler belirlenir:
- Araştırmaya teorik olarak dayanan bibliyografik literatürü gözden geçirin Terminalin hangi yönetim modelini geliştirdiğini analiz edin Anselmo Vera Salavarría kara terminalinin iş performansını mevcut yönetimi açısından analiz edin Terminalin iş performansını iyileştiren bir yönetim modeli için bir teklif yapın karasal "Anselmo Vera Salavarría"
TEMATİK GELİŞİM
Yönetimle, belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlayan kararların alınmasına katkıda bulunan eylemlerin yönü, elde edilen sonuçların ölçülmesi, nihayet eylemi sistemin kalıcı iyileştirilmesine doğru yönlendirilmesi anlaşılmaktadır (Castillo G., 2009).
(Nogueira, 2007) 'ye göre Yönetim, hedeflerin formüle edildiği ve daha sonra elde edilen sonuçların ölçüldüğü ve sonuçların kalıcı olarak iyileştirilmesine yönelik eylemi yönlendiren süreçtir.
Bu nedenle, yönetim; planlama, organizasyon veya güvence, kontrol ve iyileştirmeye izin veren süreçler geliştirmeyi ifade eder: etkililik, verimlilik, etkililik ve iş sürdürülebilirliği. (James R. Evans, 2008)
Standart 9001: 2015 (9000:, 2015) uyarınca yönetim, bir organizasyonu yönlendirmek ve kontrol etmek için koordineli faaliyetler olarak tanımlanır.
Özetle, yukarıda belirtilen kavramlar, bir şirketin amaç ve hedeflerine ulaşmak, yani etkinlik, verimlilik, etkililik ve sürdürülebilirlik sağlamak için geliştirmesi gereken süreçler dizisi olarak tanımlanabilir.
Günümüzde şirketlerin karşı karşıya olduğu risklerle başarılı bir şekilde yüzleşmek için yeni iş yönetimi biçimlerine duyulan ihtiyaç, yeni yönetim eğilimlerinin ortaya çıkmasına ve gelişmesine izin vermiştir. Tüm bu yönetim biçimleri, organizasyonu çevresiyle bütünleştiren ve kısa, orta ve uzun vadede hedef ve hedeflerin belirlenmesine izin veren kapsamlı ve stratejik bir yaklaşımı öngörür.
Mevcut yönetim eğilimleri
Bugün en çok kullanılan trendler arasında şunlar sayılabilir:
Süreçlere göre yönetim . Yüksek düzeyde süreç performansı elde etmek ve müşterileri memnun etmek için gerekli faaliyetlerin planlanması ve yönetilmesinden oluşur. (Bigne.E., 2000) Bir organizasyonun faaliyetlerinin işleyişini sürekli iyileştirmeye odaklanan bir çalışma sistemidir: süreçlerin belirlenmesi, seçimi, tanımlanması, dokümantasyonu ve iyileştirilmesi.
Süreçle yönetim toplam kalite içinde doğar ve geliştirilir, bunlar birbirinden ayrılamaz ve biri olmadan diğeri ayakta kalamaz.
Kalite Yönetimi. Bir kuruluşu kalite ile ilgili olarak yönlendirmek ve kontrol etmek için koordineli faaliyetler. (9000:, 2015).
İle karakterize edilir:
- Üst yönetimin rolüne daha fazla vurgu Müşteri memnuniyetini ölçmek Sürekli iyileştirme Süreç yaklaşımı Kalite planlama Tüm paydaşların faydalarını ve ihtiyaçlarını dikkate alır.
4 temel süreçten geliştirilmiştir: planlama, güvence, kontrol ve kalite iyileştirme ve her şirkette uygulanması için uyarlanması gereken 8 prensibe dayanmaktadır. Bu ilkeler şunlardır:
- Müşteri odaklılık Süreç yaklaşımı Yönetime sistemik yaklaşım Sürekli iyileştirme Liderlik Personel katılımı Gerçeğe dayalı yönetim Tedarikçilerle karşılıklı fayda sağlayan ilişkiler
Toplam kalite . Minimum maliyetle maksimum müşteri memnuniyetini sağlamak amacıyla tüm şirketin mobilizasyonu için oluşturulmuş küresel stratejinin bir dizi organize ilke ve yöntemi. (Prida; García, 2000; Clavet ve diğerleri, 2003). Vigil E ve Valls W, (2007) tarafından alıntılanmıştır
Bu kavram, Batı dünyasında Japonlar tarafından ancak Batılı ebeveynler tarafından sunulan tam zamanında yönetim ve toplam üretken bakımın diğer iki modern konseptiyle birlikte: W. Edwards Deming ve Joseph Juran, yönetimde belirleyici stratejilerdir. modern yönetimin belirsizlik, çevre riski ve giderek olgunlaşan rekabetle karşı karşıya kalması.
Yeterince tamamlanan kavramlar karışıktır: Kalite (TQC), Lojistik (JIT) ve Bakım (TPM), hepsi tüm yönetim tarafından çok istenen objektif maliyetleri düşürmeyi amaçlamaktadır, ancak piyasadaki ürün kalitesi belirleyici bir özelliktir. özellikle rekabetçi pazarlarda. (Montgomery, 2013)
Yetkinliğe Göre Yönetim
Çevrenin getirdiği yeni zorluklarla yüzleşmek için vazgeçilmez bir stratejik araçtır. Operasyonel ihtiyaçlara göre bireysel yetkinlikleri mükemmellik düzeyinde teşvik etmektir. İnsanların potansiyelinin, «nasıl yapacaklarını bildikleri» ya da yapabileceklerinin gelişimini ve idaresini garanti eder (Cruz RV, 2008) Yetkinliklere göre yönetim, profildeki yetkinlikler ve pozisyonların bir profilinin tanımından arar. Bir şirket ile çalışanları arasındaki gerçek anlar bilinçlidir ve nihayetinde her çalışanın şirket değerinin üretilmesine katkısını artırmayı hedefler. Yönetim, hedeflere ulaşmak için harekete geçiyor. Rekabet kabiliyettir; kişiyi bir amaca uygun kılan kalite. Bir iş bulmak ve uygulamak için yeterlilik veya uygunluk. Uygun,bir şey için yetenekli, yetenekli veya amaçlı. İyi performans için kapasite ve eğilim.
Değerlere göre yönetim
Hümanist ve kapsayıcı nitelikte, farklı yaklaşım ve teorilere dayanan ve aslında uygulama tutarlılığının ilk aşamalarında olan yeni bir iş yönetimi önerisidir. Her halükarda, bu kesinlikle aşağı yukarı geçici bir “yönetim eğilimi” ve diğerlerine bir alternatif değildir.
İşletme yönetimine uygulanan "Değerlere Göre Yönetim" (DpV) terimi, geçen yüzyılın sonunda, 1997 yılında, Barselona'da Profesörler Salvador García ve Shimon Dolan tarafından, Kuzey Amerikalı meslektaşları Ken Blanchard ve San Francisco'daki Michael O'Connor, Kurumsal Sosyal Sorumluluk (CSR) konuşmasının dünyada konuşulmaya başlamasından birkaç yıl önce. Aynı konsepti öneren diğer yazarlar, 2001'de Hall ve Tonna ve Fernández Aguado'dur.
Bu eğilimler, kuruluşun bazı unsurlarının veya faaliyetlerinin özel yönetimini vurgulamalarına rağmen, işletme yönetiminin iç ve dış yaklaşımlarını, sürekli iyileştirmeyi ve değerlendirme için göstergelerin kullanımını tanıyan dinamik veya sistematik yaklaşımla uyumlu hale getirmeye çalışır. ve iş performansı analizi; her zaman stratejik ve önleyici bir bakış açısıyla. Ayrıca, bilgi yönetimi temelinde uygulanmaları gerekir.
Yönetim modelleri ve iş performansı
(Castillo, 2006) Çalışmasında, analiz amacıyla personel yönetim sisteminin üç derece veya seviyedeki işleyişinin sunulduğunu belirtir: araçsal, programlı ve stratejik. Organizasyonlar tarafından benimsenen seviye misyonlarına, boyutlarına, kaynaklarına, ortamlarına ve felsefelerine bağlı olacak ve işletme organizasyonu modernleştikçe daha yüksek personel yönetimi performansına ulaşacaktır.
Kişisel yönetim uygulamasının ilk seviyesi son derece araçsaldır ve kayıt işlemleri, maaş ödemeleri, işe alma, yasal bağlantılar, iş disiplininin sürdürülmesi ve kumarhane, nakliye ve gözetim gibi genel hizmetlerin yönetimine odaklanır. Bu birincil aşamada Personel İdaresi, kısa vadede normal koşulları korumaya yöneliktir ve İş Kanunu çerçevesinde çerçevelendirilir.
Personel yönetiminin ikinci işleyiş düzeyi, kişilerin performansından kaynaklanan sorunların orta vadede ve personel programlarının tasarımı yoluyla çözümüne yöneliktir. Bu aşamada personel yönetimi, personel sisteminin tüm fonksiyonları için hedefler, politikalar, standartlar, prosedürler ve bütçelerden oluşan program kodlarının vurgusu kaydırılarak "kodu çözülür".
Üçüncü seviye, personel yönetimine sistematik yaklaşımı ve ana işlevi şirketin gelişimini ve çalışanlarının yaşam kalitesinin iyileştirilmesini destekleyen yeni organizasyonel koşullar yaratmak olan bu alandan sorumlu uzmanın stratejik misyonu ile karakterize edilir. üyeler.
Yazar (Jiménez, 2003, s. 92), yönetim modellerinin hem analitik hem de yeniden yapılanma amaçları için kullanıldığından bahsetmektedir. İlk durumda, belirli bir model ile bir eğitim sisteminin veya onu oluşturan organların fiili işleyişi arasındaki kusurları tespit etmek ve farklılıkları açıklamak meselesidir.
İkinci durumda, yeniden yapılanma, bir eğitim sisteminin belirli sorunlarına ve ihtiyaçlarına belirli bir model aracılığıyla yanıt vermekle ilgilidir.
İş performansı
(Perlines, 1996) Çalışmalarında Arias Galicia'dan alıntı yapar; 1986 Kim, "Çaba iki tür hedefe ulaşmayı hedefliyor: bireyin ve örgütün hedeflerine."
(EcuRed, 2016) 'a göre "İş performansı, işçinin uygunluğunu göstermesine izin veren, belirli iş bağlamındaki pozisyonunun gerektirdiği ana işlevleri ve görevleri yerine getirirken sergilediği iş performansı ve performansıdır." Takdirine bağlı olarak (Jimenéz, 2007, s. 90) "Goleman 79, çeşitli şirketlerde başarılı iş performansı için gerekli görülen her üç beceriden ikisinin duygusal olduğunu gösteren bilimsel çalışmalardan bahsediyor."
(Anne Anastasi, 1998, s. 497) Campbell modeli, iş performansının çok yönlü doğasını hesaba katar ve değerlendirme tablosu altında yer alan çeşitli unsurları ayırır. İş performansının kendisi ile ilgili olarak teori, herhangi bir işin performansın birden çok bileşeniyle (görevler) bağlantılı olduğunu ve her bileşenin belirleyicilerinin bilgi, beceri ve çalışan motivasyonunun çeşitli kombinasyonlarından oluştuğunu varsayar.
(Robbins, 2005, s. 296) "Yöneticilerin, çalışanlarının işlerini verimli ve etkili bir şekilde yerine getirip getirmediğini veya performansı iyileştirmeye ihtiyaç olup olmadığını bilmeleri gerekir." (Stephen P. Robbins, 14 Eylül 2009, s. 328) "Farklı bir işgücünü motive etmek, yöneticilerin kültürel farklılıkları barındıracak kadar esnek olmaları gerektiği anlamına da gelir."
(Perea, 2012) İnsan, herhangi bir organizasyonun motor sinirini oluşturur. Bu nedenle mevcut insan kaynakları kavramında sadece insan faaliyeti değil, onu şekillendiren faktörler de yer almaktadır: bilgi, beceriler, deneyimler, motivasyonlar, ilgi alanları, meslek, değerler, tutumlar, potansiyeller ve sağlık durumları arasında diğerleri.
Mesleki yeterlilik artık yalnızca bilgi veya becerilerin birikimi olarak değil, her zaman öngörülemeyen durumlarda harekete geçme, müdahale etme ve karar verme yeteneği olarak düşünülmektedir; bu nedenle, ilgi odağı yeterliliklerden mesleki yeterliliklere kaymıştır.
İş performansı, çalışanların hem profesyonel hem de teknik düzende ve aynı zamanda nüfusun sağlık / hastalık bakımının bakımında yaratılan kişilerarası ilişkilerdeki fiili davranış veya davranışlarıdır ve bu da sırasıyla en önemlisi çevresel bileşen.
Performans Yönetimi
(Essentials, 2007) 'e göre "Performans yönetimi hedef belirlemeyle başlar." (Sabín, 2005) Temel amacı, iş sonuçlarını iyileştirmek için bir organizasyondaki insanların performansını en üst düzeye çıkarmak olan genel bir süreci ifade eder. (Mondy. R. Wayne ve Noe, 2005, s. 252) takdirine bağlı olarak, “Performans yönetimi, çalışanların, ekiplerin ve son olarak organizasyonun ne kadar iyi performans gösterdiğini belirleyen tüm organizasyonel süreçlerden oluşur. Her İnsan Kaynakları işlevi bu performansa katkıda bulunur. "
_________
Perea, 2012: Küba Ulusal Sağlık Sisteminde eğitim süreçleri, mesleki yeterlilik ve iş performansı; sayfa; 1 ve 2
Performans değerlendirmesi
(Chiavenato, 1999) Performans değerlendirmesini, "işçinin idari sistemin hedeflerine ulaşmak için yaptığı katkıyı değerlendirmek için geçmişin üretken faaliyetini gözden geçirme süreci" olarak tanımlar.
Bu değerlendirmeye ek olarak, bireyin eğitimini (örneğin eğitim) iyileştirmeye odaklanan bir dizi prosedürü içerecek olan genel performans yönetimi sürecinin ayrılmaz bir aşaması olarak anlaşılır. (Mondy. R. Wayne ve Noe, 2005, s. 252) "Performans değerlendirmesi, bireysel veya takım performansını gözden geçirmek ve değerlendirmek için resmi bir sistemdir."
Bir organizasyon, uygun geliştirme eylemlerini geliştirmek için, bireysel ve ekip performansının seviyesini değerlendirmek için bazı araçlara sahip olmalıdır. Değerlendirme, performans değerlendirmesinin yalnızca bir öğesi olmasına rağmen, kuruluşun stratejik planını doğrudan yansıttığı için hayati önem taşır.
(Whetten, 1 Ocak 2004, s. 300) Performans, yeteneğin motivasyonla çarpımının ürünü, yetenek, yetenek, eğitim ve kaynaklarla çarpılan, motivasyon ise arzu ve bağlılığın ürünüdür.. Bu formüllerdeki çarpan işlevi, tüm öğelerin gerekli olduğunu gösterir.
Çalışan performansını değerlendirmek, performans standartlarını belirleyen ve çalışanların objektif İK kararları vermesini değerlendiren ve bu kararları desteklemek için dokümantasyon sağlayan bir süreç olan performans yönetim sisteminin bir parçasıdır. Performans değerlendirmesi, bir yönetim sisteminin temel bir parçasıdır.
(Perea, 2012) İş performansının bir değerlendirmesini yapmak için, iş değerlendirmesine yönelik herhangi bir cezalandırıcı yaklaşımdan vazgeçmenin ve onu mesleki gelişimi garanti altına almaya ve sağlanan hizmetin kalitesini artırmaya yönlendirmenin gerekli olduğunu belirtiyoruz. İki yönü vardır: Kurumun kendisinin geliştirdiği ve ana itici gücü olduğu iç değerlendirme veya öz değerlendirme ve dış değerlendirme. Yazar, performans değerlendirmesini dikkate alan Werther WB ve Davis H, 59 kriterlerini paylaşmaktadır:
a) İşçinin genel performansının tahmin edildiği bir süreçtir.
b) Teşhis veya sertifikasyon amacıyla düzenlenmiştir.
c) Geçerli, güvenilir, etkili, esnek ve herkes tarafından kabul edilmiş olmalıdır.
d) Farklı müdahale süreçlerini organize etmek ve kararlar almak için bir temel görevi görür.
e) İşi mükemmelleştirmeyi mümkün kılar.
f) Teşvik politikalarının uygulanmasına izin verir.
g) Yapılan işin kalitesinin iyileştirilmesini mümkün kılar.
_________
Sabín, 2005: İK yönetimine uygulanan yeni teknolojiler: Beşeri sermayeyi geliştirmek için bir araç olarak BİT'ler; s; 50.
Mondy. R. Wayne ve Noe, 2005: İnsan Kaynakları Yönetimi.
Robbins, 2005: Yönetim. Sayfa: 296
Yetkinlik değerlendirmesi, belirli bir görev işlevini yerine getirmek için henüz yetkin olup olmadığınızı belirlemek için, bir norm olarak tanımlanan bir modele (standart) göre iş performansı kanıtını doğrulama sürecidir. Bu profesyonelin görevlerini yerine getirirken sahip olduğu tüm işlevleri düşünmek gerekir: dikkat, eğitim, araştırma ve yönetim. Tüm değerlendirmeler örnek olmalıdır; başarısı, seçilen görev ve faaliyetlerin örnekleminin kalitesine bağlı olacaktır.
İş yeterliliğinin ana kanıt kaynakları şunlardır:
a) Bireyin işyerinde veya olabildiğince benzer koşullarda performansının gözlemlenmesi.
b) Sahip olduğunuz bilgi.
c) Kendisinin yarattığı ürünler.
d) Sahip olduğunuz önceki öğrenim.
e) Üçüncü taraf raporları.
Tüm yetkinlik değerlendirmeleri nitel olmalıdır.
Değerlendirme süreci aşamalar halinde yapılandırılmıştır:
(1) Değerlendirmenin hedeflerini belirleyin.
(2) Performanslarını gözlemleyin.
(3) Gerekli bilgi ve becerileri doğrulayın.
(4) Çalışmanızın ürünlerine değer verin.
(5) Üçüncü şahıslardan kriterler alın.
(6) Nihai sonucu belirleyin.
(7) Sonuçları kaydedin.
(8) Tavsiyelerde bulunun.
Günümüzde en çok kullanılan teknikler şunlardır: doğrudan gözlem, simülasyonlar, işçi ve üçüncü şahıslarla mülakatlar, öz değerlendirme, tıbbi denetim, olası kritik olaylar, rol oynama ve yazılı incelemeler vb.
Performans değerlendirmesinin önemi
(Chiavenato, 1999) Herkesin performansıyla ilgili geri bildirim alması gerektiğinden bahsediyor, işte ne durumda olduklarını bilmek. Bu geribildirim olmadan insanlar kör olarak yürür. Kuruluşların, çalışanlarının performansını değerlendirme konusunda endişelenmelerinin ana nedenleri şunlardır:
- Maaş artışlarını, terfileri, transferleri ve çoğu durumda çalışanların işten çıkarılmasını temel alan sistematik bir yargı sağlar.Çalışanlara işyerinde nasıl olduklarını, davranışlarında, tutumlarında, becerilerinde veya bilgilerinde değişmeleri gerektiğini bildirmeye olanak tanır. Astların patronun onlar hakkında ne düşündüğünü bilmesini sağlar. Değerlendirme, yöneticiler tarafından astlara performanslarıyla ilgili rehberlik etmek ve tavsiyelerde bulunmak için bir temel olarak kullanılır.
Performans değerlendirmesi kuruma ve kişilere fayda sağlamalıdır; Sonuç olarak aşağıdaki temel satırlar dikkate alınmalıdır.
- Değerlendirme sadece sahip olunan pozisyondaki performansı değil, aynı zamanda amaç ve hedeflere ulaşmayı da kapsamalıdır Değerlendirme, işte gözlemlenen kişisel alışkanlıklara ilişkin izlenimi değil, pozisyonu işgal eden kişiyi vurgulamalıdır. Değerlendirme, kişisel alışkanlıkların öznel değerlendirmesine değil, nesnel bir performans analizine odaklanmalıdır. Gayret ve performans farklı şeylerdir Değerlendirme her iki tarafça da kabul edilmelidir: değerlendirici ve değerlendirici. Her ikisi de değerlendirmenin kuruma ve çalışana bir miktar fayda sağlaması gerektiği konusunda hemfikir olmalıdır.Performans değerlendirmesi, organizasyondaki bireyin üretkenliğini artırmak, onu etkili ve verimli bir şekilde üretmek için daha iyi donatmak için kullanılmalıdır.
Genel olarak, performans değerlendirmesinin zayıf noktaları şunlardır:
- Değerlendirmeye katılan kişiler bunu ödüllendirici bir durum olarak algıladığında, geçmiş performans için ceza olarak algıladığında, formların doldurulmasına performansın eleştirel ve objektif değerlendirmesinden daha fazla vurgu yapıldığında, değerlendirilen kişiler süreci haksız veya haksız olarak algıladığında tendentious. Eşitlik eksikliği, değerlendirme zararsız olduğunda, yani hiçbir şeye yol açmayan ve kimseye değer katmayan değerlendirme faktörlerine dayandığında değerlendirme sürecine derinden zarar verir.
İşgücü yeterlikleri
(Nieto, 2009) Levy-Leboyer'den (1997) alıntı yaparak "Rekabet kavramı, 15. yüzyıldan itibaren" aittir "," incumbir "anlamına gelen" rekabet "fiilinden türemiştir. isim "yetkinlik" ve "uygun" sıfatı "uygun", "yeterli"; böylece yeterlilik eğitim anlamına gelir. " (Perea, 2012) Yeterlilikler, her şeyden önce, çalışanın geliştirdiği farklı işlevleri içeren somut çalışma sonuçlarını tanımlar, örneğin: belirli bir çalışma alanında bakım, eğitim, araştırma ve yönetim.
İşgücü yeterlikleri. Beceri türleri
INTECAP (2001, Barrios ve Fong, 2002) kuruluşların dünyasına uygulandığında, İşlevsel yaklaşımı izleyerek, yetkinlikler farklı türlerde sınıflandırılır:
- Temel Yeterlilikler (Temel veya Temel): Bir bireyin sahip olduğu ve göstermesi gereken temel davranışları ifade eder; Örgün eğitimle ilgili bilgilerle ilişkilendirilirler ve bir kişinin bir işte performans göstermesini sağladıkları için iş dünyasına girmelerine izin verirler. Genellikle ilkeler, değerler ve etik ve ahlaki kodlar çerçevesinde çerçevelenmiş durum veya olayların okuma, ifade etme, iletişim, analiz, sentez, değerlendirme ve dönüştürme becerileri, yetenekleri ve kapasiteleri ve sayısal alanla ilgili olanlar gibi iletişimle ilgilidir.. Genel Yeterlilikler (Çapraz):Aynı meslek alanı, sektörler veya alt sektörler için ortak davranışları ifade ederler. Genel yeterlilikler, çok sayıda meslekte ortak olan takım halinde çalışma, planlama, programlama, müzakere ve eğitim becerisi ile ilgilidir. Spesifik Yeterlilikler (Teknik): belirli veya belirli bir meslek alanıyla bağlantılı çalışma davranışlarıdır; aletlerin ve belirli bir işlevin veya işlevsel alanın teknik dilinin kullanımı ile ilgilidir. Bu yetkinlikler, diğer çalışma bağlamlarına kolayca aktarılamaz.
ARAŞTIRMANIN SONUÇLARI
Araştırmayı geliştirmek için aşağıdaki adımlar gerçekleştirildi:
Adım 1: işgücü gelişiminin anlamını ve değerlendirme yöntemlerini bilmeye izin veren bir bibliyografik inceleme gerçekleştirildi; yanı sıra modern yönetimin eğilimleri ve iş performansı ile ilişkisi.
Adım 2: İncelenen "Anselmo Vera Salavarria" kara terminali tarafından kullanılan yönetim modeli analiz edilmektedir. Bu adımın bir sonucu olarak, kara terminali "Anselmo Vera Salavarria" nın misyonunu ve vizyonunu belirli bir yönetim modeli uygulamadığı veya iş performansını resmi olarak değerlendirmediği bir şekilde tanımladığını belirtmek mümkün oldu.
Adım 3: İş performansı değerlendirmesi: “Anselmo Vera Salavarria” kara terminalindeki iş performansını değerlendirmek için, çalışmanın amacı olarak 8 işçiden oluşan bir popülasyon elde edilerek bir örnek uygulandı; Bu örnekleme, ISO 2859-1 tablosunun altında tanımlanmıştır.
Tablo n ° 1. Performans değerlendirme sonuçları
| Değil | karakteristikleri | Toplam + | Toplam - |
| bir | Sadece yapması söyleneni yapıyor. | 4 | 4 |
| iki | Kusursuz davranış. | 4 | 4 |
| 3 | Yapıcı eleştiriyi kabul edin. | 6 | iki |
| 4 | Baskı altındayken üretim yapmaz. | iki | 6 |
| 5 | Başkalarına karşı nazik. | 6 | iki |
| 6 | Karar verirken tereddüt edin. | bir | 7 |
| 7 | Tüm güveni hak ediyor. | 8 | 0 |
| 8 | Çok az girişimi var. | bir | 7 |
| 9 | Hizmete önem veriyor. | 7 | bir |
| 10 | Yeterli eğitimi yok. | iki | 6 |
| on bir | İyi bir kişisel görünümü var. | 7 | bir |
| 12 | Hizmetlerinde her zaman hatalar vardır. | bir | 7 |
| 13 | Kendini güçlükle ifade ediyor. | 0 | 8 |
| 14 | İşini bil. | 8 | 0 |
| onbeş | Şirketin imkanlarına dikkat ediyor. | 7 | bir |
| 16 | Her zaman bir ödül bekleyin. | bir | 7 |
| 17 | Yardım istemekten korkuyorsunuz. | bir | 7 |
| 18 | Pozisyonunu her zaman düzenli tutar. | 8 | 0 |
| 19 | Zaten düşük üretim sunuyorum. | bir | 7 |
| yirmi | Dinamiktir. | 6 | iki |
| yirmi bir | Çalışmayı sürekli kesintiye uğratır. | 0 | 8 |
| 22 | Asla etkilenmez. | iki | 6 |
| 2. 3 | Gelişmek için iyi bir potansiyele sahiptir. | 8 | 0 |
| 24 | Asla tatsız değildir. | 6 | iki |
| 25 | Asla iyi önerilerde bulunmaz. | bir | 7 |
| 26 | Açıkçası "yaptığı şeyi seviyor." | 8 | 0 |
| 27 | İyi bir hafızası var. | 6 | iki |
| 28 | İddia etmeyi sever. | bir | 7 |
| 29 | Karar verirken kriterleri uygulayın. | 5 | 3 |
| 30 | Düzenli olarak dikkatine çağrılmalıdır. | 3 | 5 |
| 31 | Hızlı. | 7 | bir |
| 32 | Doğası gereği biraz düşmanca. | iki | 6 |
|
Toplamları |
130 | 126 |
Kaynak: self made
“Anselmo Vera Salavarria” Karasal Terminalinde yapılan performans değerlendirme sonuçları, 126 ile sonuçlanan negatif puana göre toplamda 130 pozitif puan alındığını göstermektedir, ancak minimum bir farkla performansın İş gücü mükemmel değil, ancak şirket çalışanlarının çalışmalarında iyileştirmeler elde etmek ve aynı şekilde belirlenen hedeflere ulaşmak için çok dikkat edilmesi gereken eksiklikler olmasına rağmen beklentilerin üzerinde.
4. Adım . İş tatmininin değerlendirilmesi: İş tatmini değerlendirmesinin yapılması için, performans değerlendirmesinde kullanılan aynı popülasyon dikkate alınmıştır. İş tatmini anketleri için Değiştirilmiş Hizmet Kalitesi Modeli kullanılır ”sonuçları elde edilir:
Tablo no. 2 İŞGÜCÜ MEMNUNİYETİ ARAŞTIRMASININ SONUÇLARI
| Öznitellikler | Noktalama |
| İş | 3.59 |
| Çalışma koşulları | 3.54 |
| Maaş | 3.33 |
| Tedavi ve çalışma ilişkileri | 3.58 |
| Karar verme sürecine katılım | 3.84 |
| İletişim | 3.72 |
| Liderlik | 3.94 |
| Toplam | 3.66 |
Kaynak: self made
“Anselmo Vera Salavarria” Terminali çalışanları üzerinde yapılan iş tatmini değerlendirmesi sonucu, çalışanların% 100'ünün işlerinden memnun olduğunu göstererek, 1'den 5'e kadar ortalama memnuniyet ölçeklerinde toplam 3,66 puan veriyor. emek; "Beklenenden daha fazla" ölçeğine yakın. Değerlendirilen tüm özelliklerde olumlu sonuçlar alınmasına rağmen ücret kategorilerinde 3,33 puan, çalışma koşulları 3,54 ve tedavi ve iş gücü ilişkilerinde 3,58 puan ile daha küçük ölçekli sonuçlar bulunmuştur. Şirketin ortak çalışanlarından daha iyi sonuçlar alması için iyileştirmeye daha fazla vurgu yapılması gereken özellikler.
"Anselmo Vera Salavarria" Karasal Terminal çalışanlarının iş performansının değerlendirilmesi ile iş tatmini değerlendirmesi arasına karşılaştırmalı bir analiz dahil ederek, birbirleriyle yakından bağlantılı oldukları için artıları ve eksileri odaklanılması gerektiği sonucuna varılabilir, çünkü Yeterince memnun çalışanlar şirket için olumsuz ve sağlıksız bir performansa maruz kalacaktır, bu durumda diğerlerine göre düşük puanlarla sonuçlanan alternatifler, şirket içinde optimum ve etkili bir performans elde etmek için analiz edilmelidir.
SONUÇLAR
- “Anselmo Vera Salavarria” kara terminalinde uygulanabilen farklı modern yönetim modelleri analiz edilerek, uygulama için belirtilen model olarak kalite yönetimi belirlendi ve “Anselmo Vera Salavarria” Kara Terminalinin bir Yönetim modeli uygulamadığı tespit edildi. Yapılan çalışmayı teorik olarak dayandıran bir bibliyografik inceleme yapıldı.Karasal Terminal "Anselmo Vera Salavarria" da iş performansının değerlendirilmesi gerçekleştirildi ve performans düzeyini kabul edilebilir kılan olumlu ve olumsuz yönler arasında benzer bir denge elde edildi. İşgücü değerlendirmesinin sonuçları% 100 memnuniyet gösterir ve en eksik yönleri gösterir: maaş, çalışma koşulları ve tedavi ve iş ilişkileri, bu sonuçlar performans değerlendirmesinin sonuçlarına karşılık gelir.
KAYNAKÇA
- 9000:, NI (2015). Uluslararası Patent No. 9001: 2015. Alles, MA (2006). Yetkinliklere göre performans: 360o değerlendirme. Buenos Aires: Ediciones Granica SA Andrade, IA (2008). "Kalite Mühendisliği araçlarının uygulanmasıyla kalemler için Varil enjeksiyon işleminin iyileştirilmesi". Guayaquil Anne Anastasi, SU (1998). Psikolojik testler. Meksika: Prentice Hall.Besalduch, EV (2008). KALİTE KONTROL: süreçlerin istatistiksel kontrolü. Deney Tasarımı, 4º, 2-3.Bigne.E. (2000). Turistik destinasyonların pazarlanması. Analiz ve geliştirme stratejileri. Madrid: ENSIC Castillo, G. (2009). Reform ve eğitim politikaları. Okul denetimi üzerindeki etkisi. DF Meksika: FLACSO-México Castillo, JA (2006). PERSONEL YÖNETİMİ: KALİTEYE BİR YAKLAŞIM. Bogota: ECOE BASKILARI, Chiavenato, I. (1999).İnsan Yetenek Yönetimi. Santafé de Bogota: McGraw Hill, Crosby, PB (1996). Kalite hala ücretsizdir: Markalama Belirsiz zamanlarda kalite kesin. McGraw-Hill Cruz, RV (2008). YETKİNLİKLERE GÖRE YÖNETİMİN TANIMI. Bogota: grupogestionporcompetencias.blogspot.com,: monografía.com Cruz, RV (2008). Yetkinliklere göre yönetim tanımı. Monografía.com'dan alındı: grupogestionporcompetencias.blogspot.comEcuRed. (17 Ağustos 2016, Çarşamba). Herkes için her şeyin EcuRed bilgisi. EcuRed'den alındı: http://www.ecured.cu/Desempe%C3%B1o_laboralEssentials, HB (2007). Performans yönetimi: Çalışanlarınızın etkinliğini değerlendirin ve iyileştirin. İspanya: Deusto Editions James R. Evans,. M. (2008). Yönetim ve kalite kontrol.. Meksika: Cengage Learning, İspanyolca Baskı, Jiménez, CH (2003).Süreçler Olarak Yönetim ve Planlama, (bölüm 1). Kosta Rika: EUNED Jimenéz, DP (2007). İnsan kaynakları kılavuzu. Madrid: Gráficas Dehon, Kaoru, I. (1994). Kalite kontrol nedir? Norma.Mondy. R. Wayne ve Noe, RM (2005). İnsan kaynakları yönetimi. Meksika: Pearson Education Montgomery, DC (2013). İstatistiksel kalite kontrolü. Meksika: LIMUSA 978-968-18-6234-3. Nieto, SA (2009). Yeterliliklerin çalışılmasına psikososyal bir yaklaşım. Universidad Jaume I Castellón, 3-4. Nogueira, R. (2007). Süreç geliştirme. Katma değerin ötesinde. Matanzas: Monografias.com.Perea, DR (2012). Küba Ulusal Sağlık Sisteminde eğitim süreçleri, mesleki yeterlilik ve iş performansı. SCielo, 1.Perlines, FH (1996). Toledo Eyaletinin sosyo-emek analizi. Salamanca:Graficesa Ponce, AR (2005). Amaçlara göre yönetim. Meksika: Limusa, Robbins, SP (2005). İdaresi. Meksika: Pearson Education, Sabín, RG (2005). İK yönetimine uygulanan yeni teknolojiler: İnsan sermayesini geliştirmek için bir araç olarak BİT'ler. İspanya: Ideas Propias Editorial, Vigo Stephen P. Robbins, DA (14 Eylül 2009). Yönetim Temelleri: Temel Kavramlar ve Uygulamalar. Meksika: Pearson Education.Whetten, DA (1 Ocak 2004). Yönetim Becerilerinin Geliştirilmesi. Meksika: Pearson Eğitimi.Robbins, DA (14 Eylül 2009). Yönetim Temelleri: Temel Kavramlar ve Uygulamalar. Meksika: Pearson Educación.Whetten, DA (1 Ocak 2004). Yönetim Becerilerinin Geliştirilmesi. Meksika: Pearson Eğitimi.Robbins, DA (14 Eylül 2009). Yönetim Temelleri: Temel Kavramlar ve Uygulamalar. Meksika: Pearson Educación.Whetten, DA (1 Ocak 2004). Yönetim Becerilerinin Geliştirilmesi. Meksika: Pearson Eğitimi.
Jiménez, 2003: Yönetim ve Planlama Süreçleri, (bölüm 1) sayfa; 93
Perea, 2012: Küba Ulusal Sağlık Sisteminde eğitim süreçleri, mesleki yeterlilik ve iş performansı; s; 1
Perea, 2012: Küba Ulusal Sağlık Sisteminde eğitim süreçleri, mesleki yeterlilik ve iş performansı; s; 2
Sabín, 2005: İK yönetimine uygulanan yeni teknolojiler: Beşeri sermayeyi geliştirmek için bir araç olarak BİT'ler; s; 50.
Mondy. R. Wayne ve Noe, 2005: İnsan Kaynakları Yönetimi.
Robbins, 2005: Yönetim. Sayfa: 296
Orijinal dosyayı indirin
