Bu çalışma, Stratejik Düşünmeyi ve bunun organizasyonlardaki uygulamasını göstermeyi, özellikleri, amacı, yaklaşımları, önemi ve ana düşünce okullarını vurgulamayı amaçlamaktadır. Kullanılan metodoloji bibliyografik tiptedir. En alakalı sonuçlar arasında, Stratejik Düşünmeyi, herkes için tatmin edici bir şekilde geleceğe doğru ilerleme için ortak bir perspektiften organizasyonda yaratıcılığın bir unsuru olarak göstermekti. Farklı odak noktalarında farklı düşünce ikilemlerinin yanı sıra. Ana sonuç, Stratejik Düşüncenin rekabet gücü karşısında bir araç olarak ve stratejik kararlar almak için gerekli olan temel uygulamasıdır.
Anahtar Kelimeler: Stratejik Düşünme, örgütler, rekabet edebilirlik, karar verme, araç.
ÖZ
Bu çalışma, stratejik düşünceyi ve onun organizasyonlarda uygulanmasını, özellikleri, amacı, yaklaşımları, önemi ve temel düşünce okullarını vurgulamayı amaçlamaktadır. Kullanılan metodoloji bibliyografik tipti. En önemli sonuçlar arasında stratejik düşünceyi, herkesi tatmin edecek şekilde geleceğe doğru ilerlemeye yönelik ortak bir vizyondan organizasyonda yaratıcılığın bir unsuru olarak göstermekti. Ve farklı yaklaşım düşüncelerinin farklı değiş tokuşları. Ana sonuç, Stratejik Düşüncenin rekabet edebilirlik ve stratejik kararlar almak için gerekli bir araç olarak temel uygulamasıdır.
Anahtar Kelimeler: Stratejik düşünme, örgütler, rekabet gücü, karar verme, araç.
GİRİŞ
Laukkanen'e (1994) (Guerrero 2012'de aktarılmıştır) göre, yönetsel düşünme, yöneticinin temel fenomenler hakkındaki inançları ve bunların strateji ve çalışma durumuna ilişkin etkililiğidir. Öte yandan Morrisey (1996) (aktaran Silvestri, 2010), stratejik düşünmeyi, bir işletmenin veya kuruluşun geleceğe herkes için tatmin edici bir şekilde ilerlemesine izin veren ortak bir perspektif içinde yaratıcı değerlerin koordinasyonu olarak tanımlamaktadır. Alvarado ve arkadaşlarının (2010) ifade ettiği gibi, Stratejik Düşünme çalışmasının Stratejik Planlama çalışmasıyla karıştırılma eğiliminde olduğunu hatırlamak uygundur.
Şili Bütçe Ofisi'ne (DIPRES) (2003) göre Stratejik Düşünme tanımının tersine, Stratejik Planlama, bir işletmenin doğasının sistematik bir şekilde değerlendirilmesi, uzun vadeli hedeflerin tanımlanması, nicel amaç ve hedeflerin belirlenmesi sürecidir., bu hedeflere ulaşmak için stratejiler geliştirmek ve bu stratejileri gerçekleştirmek için kaynakları bulmak.
Bu referans çerçevesinde ve Silvestri'nin (2010) “İşletmelerde Stratejik Düşünme ve Yönetsel Başarı” adlı çalışmasına göre Stratejik Düşünme ile Yönetsel Başarı arasında yüksek bir korelasyon vardır ve hem tutum hem de süreçler, araçlar ve kalite, yönetimsel başarıya ulaşmak için anahtar faktörlerdir; örgütsel hedeflere ve üyelerine ulaşılmasına yöneliktir.
AMAÇ
Garcia'ya (2010) göre stratejik düşünmenin amacı, organizasyonlara olası benzersiz bir yarına hazırlamak yerine hem öngörülebilir hem de tahmin edilemeyen gelecekteki zorlukları keşfetmelerinde yardımcı olmaktır. Sonuç olarak, Morrisey'e (2006) (akt. García, 2010) göre bireysel stratejik düşünme, gelecekteki yönleri belirlemek için deneyime dayalı yargıların uygulanmasını içerir. Öyle ki, şirketin stratejik düşüncesi, bir işletmenin herkes için tatmin edici bir şekilde geleceğe doğru ilerlemesini sağlayan ortak bir perspektif içinde birkaç yaratıcı zihnin koordinasyonudur.
Bu perspektiften Robert (2006), “rekabeti sürekli olarak şaşırtan ve müşterilere başka hiçbir yerde elde edemeyecekleri bir şey sunan ortamın değerlendirildiği ve kurumsal stratejilerin yaratıldığı bilinçli bir süreçtir. buna Stratejik Düşünme denir ”. Ve bu her gün, her tür şirketin ve herhangi bir sektördeki yönetim ekipleri tarafından gerçekleştirilebilir.
STRATEJİK DÜŞÜNME YAKLAŞIMLARI
Garcia'ya (2010) göre, Stratejik Düşünme hakkında konuşurken, bu bir dizi teori değil, daha çok farklı bakış açılarıdır; bunlar, yaratıcı düşünme olarak örgütün faaliyet gösterdiği bağlama göre ortaya çıkar. Aşağıdakilerden alıntı yapabilirler:
Kaynaklara Karşı Strateji
İlk olarak, Stratejik Düşünme vizyona, misyona ve hedeflere ayrıcalık tanıyarak görülebilir; daha sonra stratejik planın organizasyonun sahip olduğu vizyon bağlamında geliştirilmesi. Bu ilk adımlar, tahsisi ve müteakip icraya devam etmek için yeterli ve gerekli kaynakların belirlenmesi için temel oluşturur.
İkinci olarak, Stratejik Düşünme, Kaynak faktörüne ayrıcalık tanıdığı görülebilir. Bu yaklaşıma rehberlik eden öncüller, her organizasyonun veya kuruluşun, ortaya çıkabilecek fırsatlardan yararlanarak fiziksel, mekansal veya zamansal kaynaklarını tahsis etme yoluyla verilebilecek doğal, içsel veya örtük bir tarihsel stratejiye sahip olduğu gerçeğine atıfta bulunur. kaynakları düzenlemek ve dağıtmak ve bir dizi karar geliştirmek.
Bu son yaklaşım, finansal kısıtlamaları olan ve misyonu tarihsel olarak kar amacı güden ya da değil tesis edilmiş ve daha etkili bir şekilde yönlendirilebilen kuruluşlara yöneliktir. işlevleri, verimli ve etkili çalışmasıyla sonuçlanır.
Merkezileştirilmiş ve Merkezi Olmayan
Merkezi yaklaşımda planlama, misyonu, vizyonu, hedefleri, planları ve kaynakları formüle etme kapasitesine sahip seçilmiş bir grup bireyden gerçekleştirilir. Başka bir deyişle, bir lider veya grup, stratejik planı formüle eder ve alt katmanlar tarafından yürütülür. Bu yaklaşımda başarılı olabilmek için en az iki koşul karşılanmalıdır: Birincisi, organizasyon dahil olan tüm seviyelerde yürütülecek eylemleri iletebilmeli ve planları etkili eylemlere dönüştürebilmelidir.
Bu yaklaşım, otokratik, dini, askeri yapıya sahip organizasyonlarda ve özellikle başka hiçbir planlama yönteminin tasarlanmadığı aile işletmelerinde gerçekleştirilir. Latin Amerika ülkelerinin bazı liderlerinin kendi amaçları doğrultusunda merkezileştirilmiş güç ve kararlara sahip bazı liderlerinin son 17 yılda yönetimsel düşünceleri olduğu gibi, bu ülkelerin ekonomilerini iflasa sürükledi.
Merkezi olmayan yaklaşımda, kuruluş planlarını işletmenin misyon ve vizyonuna göre farklı seviyelerde formüle eder, farklı birimler veya yönetimler kararlarını verir. Bu yaklaşım, kooperatif tipi organizasyonlarda veya ortamın sürekli değiştiği ve yerel, tarihi veya kültürel özelliklerin bulunduğu çoklu coğrafi eylem noktalarında gözlemlenir.
Katılımcı planlama
Katılımcı yaklaşımda, organizasyonun, tasarlanan stratejik planın gerçekleştirilmesini garanti altına alacak bir taahhüde izin veren misyon, vizyon, hedef ve hedeflerin tanımına tüm seviyelerinde katılması ve katkı sağlaması aranmaktadır. Odak noktası, alt düzey yönetime veya birimlere özerklik vermek değildir. Burada, organizasyonun her bir üyesi, kendi görüşlerini bireysel veya toplu olarak ifade etme fırsatına sahiptir.
Bu nedenle, bu planlama yöntemi yalnızca değişikliklerin hızlı olmadığı, ilgili koşulların ve faktörlerin yeterli bir süre boyunca sabit kaldığı ortamlarda uygulanabilir. Avantajı, stratejik plan oluşturulduktan sonra uygulamanın hızlı olması ve özellikle üyeler tarafından gösterilen coşku ve bağlılık seviyesi nedeniyle yüksek bir başarı olasılığı olmasıdır. Bu tür yaklaşımda spor, siyaset ve toplum örgütleri öne çıkıyor.
ÖNCE YÖNETİM ARACI
Porter'a (1999) göre rekabetçilik, bir kamu veya özel kuruluşun, kârlı olsun ya da olmasın, sosyoekonomik çevrede belirli bir konumu elde etmesine, sürdürmesine ve iyileştirmesine izin veren karşılaştırmalı avantajları sistematik olarak sürdürme kapasitesi olarak anlaşılmaktadır. Yukarıdakiler, bir şirketin karşılaştırmalı üstünlüğünün, diğerlerinin yanı sıra, söz konusu şirketin sahip olduğu, rakiplerinin sahip olmadığı veya mümkün kıldığından daha az ölçüde sahip oldukları becerilerinde, kaynaklarında, bilgilerinde ve niteliklerinde olacağı anlamına gelir. bunlardan daha üstün verim elde etmek.
Prahalad ve Hamel'e (1990) göre, rekabet avantajlarının kökleri, yalnızca görünür olmama gerçeği nedeniyle kopyalanması zor olan ürünün arkasındaki gizli becerilerde yatmaktadır. Bu yetkinlikler, iletişim, katılım ve kurumsal sınırların ötesinde çalışmak için derin bir bağlılık gerektiren bir süreç olan organizasyonun kolektif öğreniminin sonucudur. Bunlar münhasırdır, zaman içinde sürdürülebilirdir ve stratejik vizyonun uygulanması ve kısa ve uzun vadede kurumsal hayatta kalması için gereklidir.
Bu bağlamda, rekabet edebilirlik için stratejik düşünme, yöneticilerin kendi pazarlarında toplam başarıya olanak tanıyan üstün iş kaynakları geliştirerek, kendi pazarlarında karşılaştırmalı avantajlar geliştirmelerine ve kendilerini kendi pazarlarında konumlandırmalarına yol açan stratejiler oluşturma yeteneğidir. nesne, rekabet gücü karşısında kuruluşlar için güçlü bir yönetim aracı haline geliyor.
STRATEJİK DÜŞÜNMENİN ÖNEMİ
Benítez ve Córdova'ya (2009) göre, Stratejik Düşünme, bilgiye dayalı olarak analitik yerine duygulara dayalı sezgisel öğeler olma eğiliminde olan değerleri, misyonu, vizyonu ve stratejiyi içerir. Yönetim ekibinin üyeleri arasında bu unsurlar üzerinde anlaşmaya varmak, etkili planlama için temel bir ön koşuldur. Buradan, Stratejik Düşüncenin önemi çıkarılır ve stratejik kararlar almanın temeli olduğu gerçeğinde yatar; bu temel olmadan sonraki kararlar ve eylemler, şirketin uzun vadeli iyi performansı için parçalanmış ve tutarsız olabilir.
STRATEJİK DÜŞÜNCE OKULLARI
Bu çalışmanın amaçları doğrultusunda, sadece bazı Stratejik Düşünme okullarından bahsedilecektir, çünkü alan ve kapsam nedeniyle her biri derinlemesine tartışılmayacaktır. Bu amaçla, Benítez ve Córdova'yı (2009) takiben, aşağıdakilerden söz edilebilir:
Kavramsal okul, stratejik yönetim okulu aynı zamanda tasarım olarak da adlandırılır. Her durum üzerinde düşünün ve ardından benzersiz ve yaratıcı stratejiler oluşturun. Andrew, Ansoff ile birlikte stratejik düşünme disiplinlerini öneren ilk kişilerdi ve stratejik yönün kurucuları olarak kabul ediliyorlar.
Planlama okulu. Planlama okulu, stratejiyi planlamak ve yürütmek için oldukça resmileştirilmiş bir sistem kullanır; Şirketin halihazırda rekabet ettiği veya gelecekte bunu yapmayı planladığı işletmeleri tanımlayan faaliyetler, ürünler ve pazarlar arasındaki ortak bağlantı olarak tasarlanmıştır.
Pozisyoncu okul. Stratejik konumlandırma yönetimi okulu, 1970'lerin ortalarında Schendel tarafından askeri tarih, endüstriyel organizasyon ve ekonomi gibi disiplinlerden yararlanılarak tanıtıldı. Organizasyonu rekabet edebilecek ve en iyi performansa götürebilecek unsurları değerlendirir.
Girişimci okul. İşletme okulu Schumpeter tarafından sunuldu. Bu strateji, gücü karizmatik, pozitif ve aynı zamanda cesur bir liderde, şirketi yönetmek veya geliştirmek için gerekli eylemlere sezgisel olarak karar vermek için merkezileştirir.
Bilişsel okul. Amerikan Simón, 1947'de bilişsel okula bir niyet beyanı sundu: "İnandığım zaman göreceğim." Gerçekliği çözüm haritalarına ve problemleri çözen kişilerarası şemalara göre yorumlar.
Asimile edici okul. Lindblom'un 1959'da açtığı stratejik öğrenme yönetimi okulu, psikoloji, eğitim ve matematikten esinlenmiştir. Şirketin çalışmasına anlam katmak için yeni araçlar öğrenmeyi önerir.
Güç okulu. Allison, 1971'den itibaren siyaset bilimi ve müzakere ilkelerine göre stratejik güç yönetimi okulunu tanıdı. Gruplar içinde bir lider, en değerli olana sahip çıkmalıdır.
Kültür okulu. Kültürel stratejik yönetim okulu, 1960'ların sonlarında İsveç'te Rhenman ve Normann tarafından tanıtıldı ve sosyal ve manevi duyarlılığı olan insanların ilgisini çekmek için antropoloji unsurlarından yararlanıldı. Organizasyonel başarıları korumaya ve sürdürmeye çalışın.
Çevre okulu. Hannan ve Freeman tarafından 1977'de yayınlanan stratejik çevre yönetimi okulu, insan ilişkilerinde "her şeyin bağlı" olduğuna işaret ediyor. Ve neye bağlı? Kuruluşların faaliyet gösterdiği ortam ve bileşenlerinin uyarlanabilirliği.
Yapılandırıcı okul. Son olarak, 1962'de Chandler, yapılarda devrim yaratmak için güçleri gruplandırmayı öneren yapılandırma adlı stratejik yönetim okulunu tanıttı. Tarihten ilham alan bu okul, sürekli değişim içinde olan kuruluşlar, yeniden canlanma veya dönüşüm gerektiren şirketler için tavsiye edilir. Bu okul, daha önce sunulan dokuz okulu kullanabilir ve bunlardan bazıları belirli bir zamanda şirketin durumuna ve durumuna bağlı olarak uygulanır.
STRATEJİK DÜŞÜNCE TEMELLERİ
Stratejik düşüncenin başlangıcı, diğerlerinin yanı sıra sporda, oyunlarda, askeri kampanyalarda stratejik düşünmeyi geliştirmeye dayanır. Benzer şekilde, bir strateji geliştirmek, yöneticilerin genellikle öngörülemeyen bir geleceğin getirdiği zorluklarla başa çıkmalarına yardımcı olan yaklaşımlar geliştirmelerini sağlar.
Bu bağlamda stratejik düşünme, yöneticilerin başarı için kritik olan yönleri belirlemelerine ve yanıtları müşterilerinin gelecekteki ihtiyaçlarını karşılamalarına ve belirsizlik ortamlarında en iyi kararları almalarına yardımcı olacak soruları formüle etmelerine olanak tanır. Stratejik düşünme alışkanlığını elde etmek için yönetici kendine, müşteriler, tedarikçiler, teknoloji, ekonomi, politika, sosyal yönler veya yasal konular hakkında haberler olsun, rekabet gücüne dayalı herhangi bir olayın geleceği için anlamının ne olacağını sormalıdır.. Analiz, stratejik düşünmenin vazgeçilmez şartıdır.
STRATEJİK DÜŞÜNCENİN EVRİMİ
Bir şirketin stratejisi, piyasa koşullarına bağlı olarak bir konumdan diğerine değişen temelde saldırgan veya savunmacı olabilir. Stratejik düşünceye ilişkin en yeni ve en ilgili yaklaşımlar arasında şunlar yer almaktadır:
1960-1979 arası. Rekabet ortamının etkilerine dayalı olarak, kilit husus, en çekici endüstrilerin, segmentlerin veya nişlerin seçilmesiydi. Rekabet ortamının etkisi, stratejik kaynakların kontrolü ve kaynakların seferber edilmesi gibi ilkeler dikkate alınır. Ve Boston Consulting Group'un matrisi olan Michael Porter'ın beş rekabetçi gücü de dahil olmak üzere stratejik analiz araçları kullanıldı, Mc. Kinsey, işletmenin güçlü yönlerini ve Igor Ansoff Matrix'i büyüme stratejilerini analiz edecek.
1980-1997 arası. Kurumun kaynaklarında ve benzersiz becerilerinde sürdürülebilir stratejilerin geliştirilmesi, aşağıdakilere dayalı düşünme modeli gibi stratejik analiz araçlarını kullanın: kaynaklar, iş, yapı, sistemler ve süreçler.
1995'te. Harvard ve Yale Üniversitesi'nde profesörler olan Adam Brander-burger ve Barry Nalebuff, Co-Oppetition kitaplarında Michael Porter'ın odak noktasını genişletiyor. Bunlar, tamamlayıcıların analizini ve işbirliğini içeren ilkelere dayanmaktadır, ticaretin sadece pazar pastasının bazı kısımlarının bölünmesi gerektiğinde rekabetçi bir savaş olmadığını, aynı zamanda yeni bir pazar yaratıldığında da işbirliği olabileceğini savunmaktadır. Örnek: Coca-Cola ve Pepsi-Cola birbirleriyle rekabet ederler, ancak her ikisi de iletişime büyük meblağlar yatırdıkları için, diğer geleneksel ve geleneksel olmayan içeceklerin ikame edilmesini bir şekilde sınırlar; fiyatlarını düşürmemek için de işbirliği yaptıkları için, sektörün karlılığını bir şekilde zedelemekten kaçınırlar.
1997'de George Day ve David Reibstein, Wharton on Dynamic Competitive Strategy (Dinamik Rekabet Stratejisi Üzerine) adlı kitaplarında, rekabet avantajının hem yaratılması hem de sürdürülmesinin, avantaj kaynaklarının kapasiteler ve kapasiteler olduğu sürekli bir döngünün parçası olduğunu önermektedir. en iyi varlıklar. Bu yazarlar tarafından kullanılan stratejik analiz aracı şuydu: «rekabet avantajı döngüsü modeli». Gerçekliğin bazı varlıkların daha aşağı ve diğerlerinin daha üstün olduğunu söylediğini ve bu kaynaklar kümesindeki zorluğun yalnızca stratejik düşünceyi değil, aynı zamanda yatırımları da yenilemek olduğunu iddia ediyorlar.
2001-2004 arası. Amoldo Hax'ın Delta modeli, müşteriye göre stratejik konumlandırmayı tanımlar. Onunla ilgili olmak ve taklidi azaltmak, ürün veya hizmetin değerini ve müşteri ile bağlantıyı nasıl iyileştirmek için üç stratejik seçeneği sürdürmektedir; size kapsamlı bir çözüm sunmak; ve size sistemi sağlamlaştırma yeteneği vererek değeri daha da artırın ve ona bağlanın.
Sonuç olarak, kullanılan stratejik analiz araçları şunlardır: Amoldo Hax delta modeli. İstemci ile daha büyük bir bağ, taklit edilme olasılığı azalır, bu konuda açık bir örnek Microsoft'un Windows'udur. Daha büyük ve daha iyi bir ürün ve / veya hizmet karışımı, müşteriye birbirini tamamlayarak ve taklit olasılığını azaltarak kapsamlı bir çözüm sunar. Örnek: Windows DOS üzerinde çalışır ve Word, Excel, PowerPoint, Outlook ve Explorer Windows üzerinde çalışır ve Office ile entegre olur. Sistem konsolide edilir ve taklit olasılığı azaltılır.
SONUÇLAR
Organizasyonların ve pazarların rekabet dinamikleri, çevreye en iyi uyum sağlayanların zaman içinde kalıcı olacakları olacağı bir davranış göstermektedir. Bu, diğer şeylerin yanı sıra, sürekli değişim ve belirsizlik ortamıyla yüzleşmek için en iyi donanıma sahip olmaları ve hazırlıklı olmaları gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Bu referans çerçevesinden Stratejik Düşünme, organizasyonun yaratıcı zihinlerini, rekabet gücü stratejileri oluşturmaya ve organizasyonun hedef pazardaki konumlandırmasına yönelik ortak bir perspektiften odaklanmaya ekler.
Stratejik Düşünme yaklaşımları ile ilgili olarak, her bir yaklaşımın uygulanmasının, her organizasyon türünün ortamı ve bağlamı ile yakından bağlantılı olduğu unutulmamalıdır. Aynı şekilde, yatay ve ağ yapılarına sahip şirketler açısından dini veya askeri nitelikte olanlar gibi dikey yapıya sahip kuruluşlar arasında farklılıklar olduğu için yaklaşım, örgütsel yapıya ve doğaya uyum sağlamalıdır.
Stratejik Düşünmeyi rekabet edebilirlik karşısında bir yönetim aracı olarak ele alırsak, Stratejik Düşüncenin en ilgili özelliğini temsil eder, çünkü tanımı ve amacı gereği rekabeti sürekli şaşırtmaya ve müşteriye beklentilerini aşan ve beklentilerini aşan bir değer teklifi sunmaya çalışır. Onu başka hiçbir yerde bulamıyorum. Ek olarak, organizasyonun planlama sürecinde önemli olan stratejik kararlar almak için temel bir araçtır.
Son olarak, stratejik düşünce okulları, yönetim teorileri ve paradigmaları yerine organizasyonların evrimindeki vizyona ve yönetsel düşünceye yanıt verir, zorluklara yanıt verir, yönetsel düşünceye katkıda bulunur.
REFERANSLAR
- Alvarado, Y. ve Paz, D. (2010). Kooperatif şirketlerde stratejik düşüncenin unsurları. 16 Aralık 2015 tarihinde http://www.scielo.org.ve/pdf/rcs/v16n3/art05.pdfBenítez, M. ve Córdova, C. (2009) adresinden erişildi. Organizasyonlarda karar vermede stratejik düşünme trendleri. 16 Aralık 2015 tarihinde http://ri.bib.udo.edu.ve/bitstream/123456789/533/1/TESIS_MByCC–%5B00480%5D–(tc).pdfGarcía, J. (2010) adresinden erişildi. Stratejik düşünme: Yeni milenyumun yönetimsel yönelimi için rekabet gücü aracı. Universidad Del Zulia, 95–104. Http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3991509Porter, M. (1999) adresinden erişildi. Rekabetçi olmak. Deusto sürümleri. Madrid - İspanya: Ediciones Deusto. Prahalad, C., & Hamel, G. (1990). Gelecek için rekabet etmek:Yarının pazarlarını yaratmak için yönetim stratejisi. Madrid - İspanya: Editör Ariel, Robert, M. (2006). Stratejik düşüncenin gücü. Mexico City - Meksika: McGraw Hill. Meksika Silvestri, K. (2010). İşletme Organizasyonlarında Stratejik Düşünme ve Yönetsel Başarı. CICAG. Http://publicaciones.urbe.edu/index.php/cicag/article/view/363/835 adresinden erişildi.
