Yukarıdakilere ek olarak, uzmanların yargılarını değerlendirmek için Kendall yöntemi kullanılmıştır.

Aşama I açıklandıktan sonra, ABC / ABM metodolojisinin aşağıdaki aşamaları açıklanır.

Aşama II: Süreçlerin ve faaliyetlerin yönetimi

Bu aşama, bir önceki şekilde anlatılan aşamalar dikkate alınarak, hastanede yürütülen süreçlerin elde edilmesi, kendisine özgü alt süreçlerin ve buna karşılık gelen faaliyetlerin belirlenmesi amacıyla geliştirilmiştir.

Aşama 1: Süreçlerin analizi

Sistem danışmanlarının ve kullanıcılarının ortaklaşa katıldığı bir yönetim aşamasından oluşur. Buna, yönetim sistemleri hakkında bilgi sahibi olan ve kurumun süreçlerine genel bir hakim olan seçilmiş uzmanlar katılır.

Uzmanlar, beyin fırtınası yönteminin uygulanmasından elde edilen, hastanenin çeşitli alanlarında gerçekleşen tüm süreçleri ve faaliyetleri listeler.

Süreçler seçildikten sonra, Aşama II'nin ikinci aşamasına geçiyoruz.

Aşama 2: Süreçlerin tasarımı veya stratejik yeniden tasarımı

Bu aşamada, gerçekleştirdikleri faaliyette biriken deneyim derecesine göre önemli kriterler sağlayabilecek kişiler katılır. Seçilen süreçlere özgü faaliyetleri yürüten tüm alanlar katıldığı için, hastane çalışanlarının çoğunluğunu içeren bir aşamadır.

Bu süreçleri seçtiği düşünülen genel stratejik hedefler şunlardır:

• Hastanede yatan hastalar ve aileleri tarafından alınan yüksek kaliteli hizmetlerin garanti edilmesi Tıbbi acil durumlara ve ciddi hastalara gerekli hizmetleri optimum verimlilik ve kalitede sunmak, yüksek düzeyde memnuniyet sağlamak Kilit faktör olarak yüksek kaliteli yönetimi sağlamak Tüketici korumasını arttırmak, yüksek derecede memnuniyet elde etmek Lisans ve lisansüstü eğitim sürecini yüksek kalitede garanti etmek, organizasyonel ve organizasyonel öğrenim Lojistik kalite güvencesi sağlamak Mevcut İnsan Sermayesi Yönetim sistemini mükemmelleştirmek Bu, personelin ihtiyaçlarının araştırılmasına, görevlerinin yerine getirilmesindeki etkinlik derecesinin maddi ve manevi bir teşvik süreci yoluyla teşhis edilmesine olanak tanır.

Süreçlerin kapsamının tanımlanması, belirli bir süreçle en çok ilgili olan faaliyetlerin sınırlandırılmasına yol açar, bu da her süreç ve alt süreçte yürütülecek faaliyetlerin sayısını azaltmaya izin verir, böylece olmayan faaliyetleri ortadan kaldırır veya azaltır. değer katmak.

Tasarımda veya stratejik yeniden tasarımda, müşterilerin talep ettiği faaliyetlere en çok saygı gösteren süreçler yönetilerek, her müşteriye sunulan hizmete katılanlar tanımlanır.

İşlemler bilindikten sonra hastanede gerçekleştirilen faaliyetlerin analizi yapılır.

Aşama 3: Faaliyetlerin analizi

Etkinliklerin analizi için, birincil etkinliklerde ve destek etkinliklerinde Porter (1985) sınıflandırması kullanılacaktır. Birincil faaliyetlerin belirlenmesi önemliyse, destek faaliyetlerinin tanımlanmasının da önemli olduğuna dikkat çekerek, ikincisi tüm faaliyetlerin mümkün olduğunca verimli bir şekilde yürütülebileceğini garanti eder.

Bu anlamda katma değerli destek faaliyetleri, birincil faaliyetlerin ürettiği değere benzer şekilde ürün veya hizmete önemli miktarda değer üretir. Bir şekilde, müşterinin talep ettiği hizmetin kalitesini ve başarısını garanti eder.

Bazen destek faaliyetleri, ürün veya hizmetin nihai değerini sağlar.

Son olarak, faaliyetlerin iyi tanımlanmasının önemi, yürütülen her faaliyette daha iyi kaynak yönetimine ulaşmayı mümkün kılar. Aynı şekilde hastanede seçilen potansiyel ve anahtar süreçlerle ilgili geri bildirim sürecini kolaylaştırır.

Sürece katılan faaliyetler seçilerek, her birinin girdi ve çıktıları ve bunların yürütülmesinde tükettikleri kaynaklar daha net bir şekilde tanımlanabilir. Şekil 5, faaliyetleri karakterize eden unsurları özetlemektedir.

Faaliyetlerin analizinden dördüncü aşamada faaliyetlerin sınıflandırmasını oluşturmaya devam ediyoruz.

Aşama 4: Düzeylere göre faaliyetlerin hiyerarşisi

Faaliyetlerin hiyerarşisi, süreçteki davranışlarına göre farklı düzeylerdeki homojen faaliyetlerin gruplandırılmasından başka bir şey değildir. Faaliyetler seviyelere göre gruplandırılmalıdır: birim seviyesi; parti seviyesi; ürün seviyesi; müşteri seviyesi ve son olarak hastane seviyesi.

Bu araştırmadaki faaliyet hiyerarşisi, maliyetin değişkenliğini belirleyen parametre dikkate alınarak oluşturulmuştur, bu şekilde farklı faaliyet seviyelerinde değişken maliyetlerle çalışarak hizmete göre dolaylı maliyetlerin çoğunun yukarıda bahsedilen bazı faaliyet seviyelerine ilişkin doğrudan maliyetler.

Bu anlamda faaliyetler, gerçekleştirildikleri seviyeye göre sınıflandırılır ve buna bağlı olarak hizmetin talep ettiği faaliyetlerin maliyetlerini atamak için seçilecek faaliyet ölçüsü türüne bağlı olacaktır.

Faaliyetlerin seviyelere göre gruplandırılması, her bir hizmet için gerekli olacak tüm faaliyetlerin tanımlanmasına izin verir, bu da söz konusu faaliyetlerin yönetimini ve maliyetini kolaylaştırır. Aynı şekilde, kendisine atanan maliyet faktörü göz önüne alındığında faaliyetlerin gruplandırılmasını kolaylaştırır.

Faaliyetler sınıflandırıldıktan sonra, faaliyetle ilgili olarak en büyük sebep-sonuç ilişkisini gösteren maliyet faktörlerinin belirlenip seçileceği bu ikinci aşamanın beşinci ve son aşamasına geçiyoruz.

Aşama 5: Maliyet faktörlerinin seçimi

Bu aşamada, maliyet faktörü ile faaliyet birimi arasındaki farkı açıkça tanımlamak önemlidir:

Maliyet faktörü: Maliyetin kaynağının nedenini, yani ulaşılan maliyet düzeyine neden olan değişkeni oluşturur.

Faaliyet birimi: Etkiyi temsil eder ve sürecin sonucuyla, yani hizmet veya nihai ürünle ilgilidir, bu nedenle bir faaliyetin maliyet yapısındaki değişiklikleri belirleyerek etkiyi belirler veya ölçmeye çalışır.

Önerilen prosedürün bir özelliği, gruplanmış faaliyetler homojen olduğu sürece aynı maliyet etkeninin çeşitli faaliyetler için kullanılabilmesidir.

Bu aşamada, açıkça tanımlanmamış veya belirli bir faaliyetle ilgili olmayan belirli maliyetler görünebilir ve bu nedenle, daha önce açıklandığı gibi, dönem için maliyetlere tayin edilecektir. Başka bir deyişle, maliyet, belirli bir faaliyetin maliyetinden değil, işletme düzeyinde etkilenir.

Her faaliyet için maliyet faktörleri belirlendikten ve seçildikten sonra, önerilen prosedürün III. Aşamasıyla devam ettiği ortaya çıkar.

III.Aşama. Süreçlerin maliyetinin belirlenmesi

Bu aşama, prosedürün altıncı aşamasından başlar ve temel olarak, devam eden ve çalışılan işletmede müşterilerin talep ettiği hizmetlerin toplam maliyetinin bir parçası olan farklı aşamaların maliyetinin belirlenmesi ile ilgilidir.

Aşama 6: Birincil ve destek faaliyetlerinin maliyetinin hesaplanması

Birincil ve destek faaliyetlerinin maliyetini belirlemek için, daha önce belirtilen aşamaları kullanmak gerekir, çünkü süreç içerisinde gerçekleştirilen faaliyetin toplam maliyetinin daha kesin olarak bilinmesine bağlıdır.

Bu anlamda birincil belgeler, söz konusu faaliyetin mevcut kayıtlarından ve kontrolünden sağladıkları bilgiler aracılığıyla karar vermeye yardımcı olur ve destekler. Bu aşamada, incelenen alanlarda destek faaliyeti olmadığı için yalnızca birincil faaliyetlerin maliyeti hesaplanır.

Aşama 7: Destek faaliyetlerinin maliyetinin birincil faaliyetlere dağıtılması.

Maliyet tahsisini yapmak için 5'inci dikkate almak gerekir. Aşama II Aşaması. Diğer bir deyişle, yürütülen her bir birincil faaliyet için en iyi neden-sonuç ilişkisini yansıtan maliyet etkenlerini belirleyin ve seçin.

Destek faaliyetlerinin maliyetleri birincil faaliyetlere tahsis edildikten sonra, faaliyetlerin maliyetleri hastanede yürütülen farklı süreçlere tayin edilir.

Aşama 8: Faaliyetlerin maliyetinin Hastanenin operasyonel süreçlerine dağıtılması

Bu aşamada, farklı süreçlerin birincil faaliyetlerini destekleyecek faaliyetlerin maliyet tahsisi gerçekleşir ve stratejik süreçlerin faaliyetleri ve incelenen hastanenin operasyonel süreçlerine destek atanır.

İlk olarak, destek faaliyetlerinin maliyetinin, gerçekleşen farklı süreçlere özgü farklı birincil faaliyetlere tahsisi gerçekleşir ve ardından söz konusu süreçlerin birincil faaliyetlerinin hastanenin operasyonel süreçlerine tahsisi gerçekleşir.

Buna karşılık, seçilen süreçlere özgü birincil ve destek faaliyetlerinin tanımlanamayan maliyet ve giderlerinin, yukarıda belirtildiği gibi dönem için maliyet ve gider olarak değerlendirileceğini belirtmek önemlidir.

Son olarak 9. Aşamada hastanenin operasyonel süreçlerinin maliyeti belirlenir.

Aşama 9: Operasyonel süreçlerin toplam maliyetinin hesaplanması

Operasyonel süreçlerin maliyetinin belirlenmesi için stratejik süreçlerin birincil faaliyetlerinin maliyetinin tahsisi ve hastanenin operasyonel süreçlerine destek düşünülmelidir. Bu anlamda, söz konusu operasyonel süreçlere nihai olarak tahsis edilen maliyetler, her bir sürecin nihai hedefini oluşturarak, karlı olmayan ve mümkün olan en kısa sürede iyileştirilmesi gereken ve sıraya yansıyan faaliyetlerin sonradan değerlendirilmesine imkan verecektir. söz konusu hesaplamanın belirlenmesi için takip edilecek.

Operasyonel süreçlerin maliyetinin belirlenmesi, operasyonel süreçleri yürütmenin maliyetinin ne kadar olduğunu bilmeyi mümkün kılar. Bu operasyonel süreçler, hastanenin hastalarına sunduğu hizmetlerin her birinin kalitesini garanti ettiği için önemlidir.

Önerilen metodolojiyi göz önünde bulundurarak, ayakta tedavi alanlarında (hemşirelik ve podiatri binaları) ve muhafızın vücudunda (temiz küçük cerrahi tesislerinde ve enjeksiyon ve aerosol kabininde) uygulanacak bir sonraki bölüme geçiyoruz.

"Mario Muñoz" Askeri Hastanesinde önerilen ABC / ABM Metodolojisinin ayakta tedavi ve koruma alanlarında uygulanması

Aşama I: "Mario Muñoz" Askeri Hastanesinde ABC / ABM Sisteminin uygulanmasını etkileyen değişkenlerin analizi

Önceki analizler göz önüne alındığında, Şekil 6, uzmanların deneyimlerine dayalı olarak ortaya koyduğu ABC / ABM Sisteminin uygulanmasını etkileyen değişkenleri göstermektedir.

Şekil # 6: ABC / ABM Sisteminin tasarımıyla ilgili değişkenlerin seçimi. Kaynak: kendi kendine.

Uzmanların deneyimlerine ve kriterlerine göre ABC / ABM'nin uygulanmasını en çok etkileyen 9 değişken şunlardır:

1. a) üst yönetimden destek; b) iş stratejisi; c) kuruluşun çalışanlarla ilişkisi; d) iş kültürü; e) sisteme karşı tutum; f) sistemin yararlılığının algılanması; g) ABC ilişkisi / Diğer yönetim sistemleriyle ABM; h) sistemin hedeflerinin netliği ve fikir birliği; i) sistem tarafından sağlanan bilgilerin algılanması.

Aşama II: Süreçlerin ve faaliyetlerin yönetimi

Aşama 1: Süreçlerin analizi

ASKERİ HASTANE SÜREÇLERİ

- Ekonomik yönetim

- Kalite Yönetimi

- İnsan sermayesi yönetimi

- Malzeme Temini

- Geliştirme yönetimi

- Hastanede yatış

- Acil ve Acil Bakım (Muhafız Kolordusu)

- Teşhis araçları

- Üretim ve Hizmetler

- Teknik Tedarik

- Savunma

- Dış Danışma

Aşama 2: Süreçlerin tasarımı veya stratejik yeniden tasarımı

İlgili Süreçler:

- İnsan sermayesi yönetimi

- Hastanede yatış

- Acil Durumlara ve Acil Durumlara Dikkat (Muhafız Kolordusu)

- Dış Danışma

- Teşhis araçları

- Malzeme Temini

Aşama 3: Faaliyetlerin analizi

Maliyet merkezlerindeki soruşturmanın konusu olan tüm faaliyetler, destek faaliyetleri olmaksızın birincildir.

Aşama 4: Düzeylere göre faaliyetlerin hiyerarşisi

Önceki aşamada listelenen tüm faaliyetler müşteri düzeyinde gruplandırılmıştır.

Aşama 5: Maliyet faktörlerinin seçimi

- Muhafız Birliğinin Faaliyetleri (Enjeksiyon ve aerosoller için oda).

- Muhafız Birliğinin Faaliyetleri (yerel temiz küçük cerrahi).

- Dış Danışma Faaliyetleri (Hemşirelik).

- Dış Danışma Faaliyetleri (Podiatri).

Aşama III: Süreçlerin maliyetinin belirlenmesi

Aşama 6: Birincil ve ikincil faaliyetlerin maliyetinin hesaplanması

Faaliyetlerin maliyetini hesaplamak için doğrudan malzeme (MD), doğrudan işçilik (MOD) ve dolaylı değişken üretim maliyetleri (CIFv) eklenecek, bu zaman dahil değil faaliyetin maliyetiyle sonuçlanacaktır (Oyuncular).

Faaliyetin zaman dahil maliyetini elde etmek için, daha önce hesaplanan maliyet, saat cinsinden faaliyet süresi (TD) ile çarpılacak ve zaman dahil hasta başına faaliyet maliyeti (CAi / t) elde edilecektir.

- Muhafız Birliğinin faaliyetlerinin maliyetinin hesaplanması (enjeksiyon ve aerosol kabini)

- Muhafız Birlikleri faaliyetlerinin maliyetinin hesaplanması (temiz küçük ameliyathane)

- Dış Danışma faaliyetlerinin maliyetinin hesaplanması (Hemşirelik)

- Dış Danışma faaliyetlerinin (Podiatri) maliyetinin hesaplanması

Aşama 7 : İkincil faaliyetlerin maliyetinin birincil faaliyetlere dağıtılması

Faaliyetler birincil olduğundan, metodolojinin uygulanması için alınan bu alanlarda bu aşama ilerlememektedir.

Aşama 8 : Faaliyetlerin maliyetinin Hastanenin operasyonel süreçlerine dağıtılması

Aşama 9 : Operasyonel süreçlerin toplam maliyetinin hesaplanması

Metodoloji iki alanda uygulandıktan sonra, çalışmanın sonuçları ele alınacaktır.

SONUÇLAR

• Yönetim Muhasebesinin evriminin incelenmesi, muhasebe biliminin gelişimini, geleneksel maliyet sistemlerinin sona ermesinin nedenini ve yeni sistemlerin yükselişine duyulan ihtiyacı analiz etmeyi sağladı.ABC / ABM Sisteminin doktrin temellerini inceleyin, “Mario Muñoz” Askeri Hastanesinde çalışılan alanlar için bir ABC / ABM metodolojisinin geliştirilmesini kolaylaştırmıştır.ABC / ABM Sistemi, daha odaklı bir yönetim yaklaşımı ile ayrıntılı maliyet analizini entegre eden bir sistemdir. fiilen maliyete yol açan ve hastaya değer katan süreç ve faaliyetleri analiz ederken verimlidir Hastanenin mevcut maliyet sistemi, alanlarının yönetimi ile ilgili gerekli tüm bilgileri sağlamayarak zamanında karar vermeyi sınırlar.Araştırmada elde edilen sonuçlar sayesinde, bilgi arayışında engel teşkil edenler üzerinde çalışmayı kolaylaştıran önerilen ABC / ABM metodolojisini en çok etkileyen değişkenleri bilmek mümkün olmuştur.

ÖNERİLER

1. Bu sistemin uygulanması için, kurum personeli için, önerilen ABC / ABM metodolojisinin mümkün olan en kısa sürede uygulamaya konulmasını sağlayacak eğitim ve danışma kursları planlanmalı ve yürütülmelidir.Araştırmanın sonuçlarını farklı yollarla yayınlayın Hastane alanlarının geri kalanında teorik ve pratik konsolidasyonu amacıyla ABC / ABM Sistemi hakkında daha büyük bir kültür elde etmek için yapılan araştırmanın tüm hastane personeli için metodolojik bir belge olarak kullanılması. Önerilen metodolojiye ABC / ABM, böylece bilgi ve sonuçların mümkün olan en kısa sürede elde edilmesi, karar verme süreci için hastanenin tüm alanlarına ulaşmasını sağlar.Araştırmada ele alınan içeriği, Karar Verme için Maliyet ve Kontrol Kursunda (Plan D) metodolojik bir belge olarak ele alın: iş stratejisine dayalı maliyet: ABC maliyet sistemi.

KAYNAKÇA

• Álvarez J. ve diğerleri (1996): "Gelişmiş Yönetim Muhasebesi: Planlama, Kontrol ve pratik deneyimler". İspanya. McGraw-Hill / Interamericana de España.Amat, O. (1994): "Piyasa Odaklı Şirketlerde Yönetim Muhasebesi", Yönetim Muhasebesinde Yeni Trendler, AECA, 143-164.Amat, O. Y Soldevila, P. (1998): "Muhasebe ve Maliyet Yönetimi." 2. Baskı. Ediciones Gestión 2000, İspanya, sf: 133-151.Armenteros, M. "Küreselleşmiş Piyasalarda Yönetim Muhasebesi". http://www.isri.cu/Paginas/Investigaciones/Investigaciones16.htm.Balada Ortega, T. ve Ripoll Feliu, (2000): "Otomobil sektöründe yönetim muhasebesi". İbero-Amerikan alanında Yönetim Muhasebesinin Durumu ve Eğilimleri. Ibero-Amerikan Sözlüğü. İspanya, s: 119Baujín, P. (2005):Faaliyet maliyetlendirme prosedürünün tasarımı ve doğrulanması. Otel davası. " DrC tarafından yönetilen doktora tezi. V. Vega Falcón. Berliner, C. ve Brimson, JA (1989): "Günümüzün Gelişmiş İmalatı için Maliyet Yönetimi". CAM-I Kavramsal Tasarım, Harvard Business School Bescos, PL (2004): "Seminer Managemet Muhasebe Araştırması." Şubat 2004.Bescos, PL ve Cauvin, E. (1999): "ABC / ABM: Şu anda nasıl?" V Maliyet Muhasebesi ve Yönetimi Çalıştayı Biyogo, C. (2007): "ABC / ABM Sistemlerinin uygulanmasını etkileyen değişkenlerin analizi." Lisans Tezi. MSc tarafından yönetildi. Osmany Pérez. Universidad de Matanzas. Blanco, F. (2000): "Stratejik kararlar için maliyet muhasebesi ve yönetim analitiği." 8. Baskı, Ediciones Deusto SA, İspanya, sf: 226-245, Blanco, MI (2000):"Yönetim Muhasebesinde Araştırma." VI Maliyet Muhasebesi ve Yönetimi Çalıştayı. Brimson, JA (1991): "Faaliyet muhasebesi: Faaliyet bazlı maliyetleme yaklaşımı," John Wiley and Sons, New York. Caldera, JA (2003): "ABC / ABM sistemlerinde örgütsel ve davranışsal faktörler: kullanımlarına ilişkin algılar." Araştırma yeterlilik çalışması, Valencia.Carrión, JL: "Plastik endüstrisi için ABC standart maliyetleri, PVC boru hatları ve aksesuarları". http://sisbib.unmsm.edu.pe/BibVirtualData/Tesis/Empre/Carrión_N_J/cap_7.pdf.Castelló Taliani, E. (1992): "Etkinlik maliyet sistemi." Yönetim Muhasebesi Konferansı. Valencia, İspanya Castelló, E. ve Lizcano, J. (1994): “Faaliyetlere dayalı yönetim ve maliyet sistemi. İş rekabet gücü için yeni bir araç." İspanya. Cooper, R. (1987): "Şirketinizin Yeni Bir Maliyet Sistemine İhtiyacı Var mı?" Maliyet Yönetimi Dergisi, s. 45-49. Cooper, R. ve Kaplan, R. (1991): "Maliyet yönetim sistemlerinin tasarımı." Practice Hall, New Jersey, Chapter 5. Cooper, R. & Kaplan, R. S. (1988): "Maliyeti doğru ölçün: doğru kararı verin." Harvard Business Review. Garcia H., R. ve L. Cuétara S. "İşletme Yönetiminde Karar Verme Yöntemleri". Brezilya: Federal Acre Üniversitesi. İkinci Baskı, 1996, s: 173-196. Davis, F. (1989): "Algılanan Kullanışlılık, Algılanan Kullanım Kolaylığı ve Bilgi Teknolojisinin Kullanıcı Tarafından Kabulü". MIS Quarterly, Eylül, s. 319-339.De Rocchi, CA (1994): “Faaliyet maliyetlendirme sistemi (ABC) ve maliyet yeri haritası: karşılaştırmalı bir çalışma”. Costos y Gestión Magazine, İspanya, Yayın No. 14. s: 95 - 100.Microsoft Encarta Encyclopedia (2000): Maliyet (ekonomi). / Sl /. Microsoft Corporation.Escobar, B. ve diğerleri (1999): "Hazine Yönetiminin ABC / ABM mantığındaki yeniden tasarımıyla iyileştirilmesi." V Maliyet Muhasebesi ve Yönetimi Üzerine Çalışma Oturumu Florez, LS: "ABC Faaliyetlerine Dayalı Ürün Maliyet Sistemi". ragocons.com. Friedman, AL ve Lyne, SR (1995): Aktivite Temelli Teknikler: Gerçek Hayat Sonuçları. Londra: CIMA.Gaitanides, M. (1995): "Üretim Ekonomisi El Kitabı." Encyclopedia of Business Economics.García, M. (2001), Cilt 7: "Kullanılmayan faaliyetler ve kaynaklar için Maliyet Sistemi." VII Maliyet Muhasebesi ve Yönetimi Çalıştayı. Faaliyet Tabanlı Maliyetlemeye Genel Bakış. García, MA:"Faaliyete Dayalı Maliyet Belirleme (ABC) sistemini Şirketinizde nasıl başarıyla uygulayabilirsiniz?" ragocons.comGarcía H., R. ve L. Cuétara S. "İşletme Yönetiminde Karar Verme Yöntemleri". Brezilya: Federal Acre Üniversitesi. İkinci Baskı, 1996, s: 173-196. Gosselin, M. (1997): "Strateji ve Organizasyonel Yapının Faaliyet Tabanlı Maliyetlemenin Benimsenmesi ve Uygulanmasına Etkisi", Muhasebe, Organizasyonlar ve Toplum, 22, nº 2, s: 105-122. Guillermo, Y. (2003): "Hotel Arenas Doradas'daki Aktivitelere Dayalı Maliyet Sisteminin Tasarımı." Lisans Tezi. MSc tarafından yönetildi. Pilarín Baujín. Matanzas Üniversitesi. Horngren, CT (1990): "İlk Tartışmacı," Yönetim Muhasebesi Araştırmaları Dergisi, Güz, s. 21-24. Horngren, Ch. (1969): "İşletme yönetiminde Maliyet Muhasebesi." Küba:Editör de Pueblo y Educación, s: 20. Johnson, HT ve Kaplan, RS (1988): "Maliyet Muhasebesi: Yönetim Muhasebesinin Yükselişi ve Düşüşü", Barselona, ​​Ed. Plaza & Janés. Johnson, T. (1993): "Aktivite Temelli Analiz kavramlarının aşırı satışını durdurmanın zamanı geldi". Costos y Gestión Magazine, İspanya, Yayın T. II - No. 8. s: 320. Kaplan, R; Cooper, R. (1999): "Maliyet ve Etki: Yönetimi, süreçleri ve karlılığı iyileştirmek için ABC, ABM ve ABB nasıl kullanılır." Yönetim 2000. Lawrence, WB (1960): "Maliyet Muhasebesi". Typographic Union: Editör Hispano América, Cilt I, s: 2. Lizcano, J. (2000): "Yönetim Muhasebesinin bazı güncel yönleri." VI Maliyet ve Yönetim Muhasebesi Çalıştayı Lizcano, J.: “Ibero-American Glossary of Management Accounting.”İkinci Bölüm.Lizcano, J.:“ Şirketlerin rekabet gücünde Yönetim Muhasebesi ”. observatorio.iberoamericano.org Lorca, P. ve García, J. (2003): "Yönetim Muhasebesinde ampirik araştırma nasıl ilerletilir?" Ibero-American Journal of Management Accounting. Cilt I. No 2. Mallo Rodríguez, C. (1991): “Analitik muhasebe. Maliyetler, İadeler, Fiyatlar ve Sonuçlar ”. İspanya Ekonomi ve Maliye Bakanlığı: Muhasebe ve Denetim Enstitüsü, 4. Baskı. pp: 410. Margarida - Sanz, JC (2001): "Zeka geriliği olan kişilere yönelik bakım merkezlerine uygulanan faaliyetlere dayalı maliyet sistemi." VII Maliyet Muhasebesi ve Yönetimi Üzerine Çalışma Oturumu.Marteau, S. ve Perego, L. (2001): “Kardiyovasküler hastalıkların takipçileri için yapılan konsültasyonlara uygulanan aktivite bazlı Maliyet Modeli."Salud Pública de México, Cilt 43, No. 1. Marx, C. (1973): Birinci Bölüm" Artı değerin kara ve artı değer payının kâr payına dönüşümü. " Bölüm I "Üretim ve kar maliyeti." Başkentte." Politik Ekonominin Eleştirisi. Küba: Editorial de Ciencias Sociales, Cilt III, sf: 50. Miller, JG ve Wollmann, TE (1985): "The Hidden Factory", Harvard Deusto Business Review, 142-150. Müller, S. (1993): "Karmaşık ürünlerdeki siparişlerin teknik gelişimini süreçlere göre yeniden düzenlemek için bir yöntemin geliştirilmesi." Rheinische Westfälische Technische Hochschule Doktora Tezi. Aachen. Nogueira Rivera, D. (2002): "Küba şirketlerinde yönetim kontrolünü geliştirmek için kavramsal model ve destek araçları". Tez, Teknik Bilimler Doktoru Bilimsel derecesine bir seçenek olarak sunulmuştur.Matanzas Üniversitesi. Küba. Norkiewicz, (1994): "ABC modelinin dokuz adımda uygulanması." Luis Fernández Martín çeviren; ACODI. Ooi, G. ve Soh, C. (2003): "Sistem geliştirme ve uygulama için faaliyete dayalı bir maliyetleme yaklaşımı geliştirmek." Bilgi Sistemlerindeki Gelişmeler için Veritabanı, ABI / INFORM Global, yaz, 34, 3. Pedersen, HW (1958): "Maliyetler ve Fiyat Politikası". Madrid: Editoryal Aguilar, 2. Baskı, s: 6. Perdomo, G. (2003): "Hotel Iberostar Bella Costa'da Aktiviteye Dayalı Maliyet Sistemi için bir metodoloji tasarımı." Diploma çalışması. Universidad de Matanzas.Pérez Barral, O. (2003): “Turizm şirketleri için Yönetim Araçları Önerileri. Varadero vakasını GET ”.Matanzas Üniversitesi "Camilo Cienfuegos" İşletme Yüksek Lisans derecesi için bir seçenek olarak sunulan tez. Matanzas, 2003. Pérez Barral, O. (2005): “Matanzas Üniversitesi Muhasebe Sistemi“ Camilo Cienfuegos ”. Yeni Ekonomik-Finansal Yönetim Modelinin Muhasebe Sistemi Broşürü. Polimeni, Ralph S.; Fabozzi, Frank J.; Adelberg, Arthur (1990): “Maliyet Muhasebesi. Yönetsel Karar Vermeye Yönelik Kavramlar ve Uygulamalar ”. Meksika: Editoryal Mc Graw - Hill, 2. Baskı, s: 11. Porter, M. (1989): “Rekabet avantajları. Üstün bir performansın yaratılması ve sürdürülmesi ". Meksika. Editoryal Continental SA, Dördüncü izlenim, sf: 62. Rodríguez, G. (2007): “Envanter planlama süreci için bir Prosedür Önerisi. Otel davası. " Lisans Tezi. MSc tarafından yönetildi.Daisy Espinosa Chongo. University of Matanzas.Santandreu, E. And Santandreu, P. (1998): "ABC yöntemi ile maliyet hesaplaması." Ediciones Gestión 2000. İspanya, s: 9-38. Schneider, E. (1972): “Endüstriyel Muhasebe. Temeller ve temel sorunlar ”. Madrid: Editoryal Aguilar SA, Birinci Baskı, s: 7. Selto, FH ve Jasinski, DW (1996): "ABC ve Yüksek Teknoloji: Ahlaki Bir Hikaye", Management Accounting, Mart, cilt. 77, nº 9, s: 37-40. Serra, V. (2004): "Maliyetleri ve getirileri hesaplamak için mevcut modeller." Doktora kursu Serra, V. ve diğerleri (1998): “Yönetim Muhasebesi. Karar Verme Maliyetlerinin Hesaplanması, Analizi ve Kontrolü ”. Editoryal Ariel, SA Sharman, P. (1994): "ABC'yi Uygulamak için Aktivite ve Sürücü Analizi", CMA, sf: 13-16 Somohano, F. ve diğerleri (2000):"Yönetim için bilgi sistemlerinin geliştirilmesi: zamana dayalı yönetim." VI Maliyet Muhasebesi ve Yönetimi Çalıştayı Sonnet, F. ve Del Valle, I.: "ABC sistemi ve karar verme Cordoba'daki KOBİ'ler vakası." http://www.aaep.org.ar/espa/anales/pdf_01/sonnet_asis.pdf Soto, Y. ve Pérez, G.: “Klinik-Cerrahi Üniversite Hastanesindeki Faaliyetlere Dayalı Maliyet Sisteminin Tasarımı ve Uygulaması Gustavo Aldereguía Lima de Cienfuegos. " monografias.comTamarit, C. (2003): “Maliyet Sisteminin Tasarımını, Uygulamasını ve Kontrolünü Etkileyen Değişkenler ve Faaliyetlere Dayalı Yönetim. Vaka Analizi. " DrC tarafından yönetilen doktora tezi. V. Ripio Feliú.Tamarit, C. ve Ripoll, V. (2004): “ABC / ABM sisteminin farklı uygulama aşamalarında şirketlerin karakterizasyonu.”X Muhasebe ve Yönetim Kontrolü Çalıştayı. Tränckner, J. (1990): "Karmaşık ürünler için siparişlerin teknik gelişiminin analizi ve konfigürasyonu için süreçlere ve unsurlara yönelik bir modelin geliştirilmesi." Rheinische Westfälische Technische Hochschule Doktora Tezi. Aachen. Viñas, J. (2000): "Yönetim Muhasebesinin evriminden önce maliyet merkezlerinin önemi." VI Maliyet Muhasebesi ve Yönetimi Çalıştayı.”VI Maliyet Muhasebesi ve Yönetimi Çalıştayı.”VI Maliyet Muhasebesi ve Yönetimi Çalıştayı.

Marx, C. (1973): Birinci Bölüm "Artı değerin kara ve artı değer payının kar payına dönüşümü." Bölüm I "Üretim ve kar maliyeti." Başkentte." Politik Ekonominin Eleştirisi. Küba: Editorial de Ciencias Sociales, Cilt III, s. elli.

Pedersen, H.W. (1958): "Maliyetler ve Fiyat Politikası". Madrid: Editoryal Aguilar, 2. Baskı, S: 6.

Lawrence, WB (1960): "Maliyet Muhasebesi". Tipografik Birlik: Editoryal Hispano América, Cilt I, P: 2.

Horngren, Ch. (1969): "İşletme yönetiminde Maliyet Muhasebesi." Küba: Editorial de Pueblo y Educación, 1969, s. yirmi.

Polimeni, Ralph S.; Fabozzi, Frank J.; Adelberg, Arthur H. (1990): “Maliyet Muhasebesi. Yönetsel Karar Vermeye Yönelik Kavramlar ve Uygulamalar ”. Meksika: Editör Mc Graw - Hill, 2. Baskı, S: 11.

Mallo Rodríguez, C. (1991): “Analitik muhasebe. Maliyetler, İadeler, Fiyatlar ve Sonuçlar ”. İspanya Ekonomi ve Maliye Bakanlığı: Muhasebe ve Denetim Enstitüsü, 4. Baskı, P: 410.

Porter, Michael E. "Rekabet avantajları. Üstün bir performansın yaratılması ve sürdürülmesi ". Meksika. Editoryal Continental SA, Dördüncü izlenim 1985. S: 62.

Tränckner, J. (1990): Karmaşık ürünler için siparişlerin teknik gelişiminin analizi ve konfigürasyonu için süreçlere ve unsurlara yönelik bir modelin geliştirilmesi. Rheinische Westfälische Technische Hochschule Doktora Tezi. Aachen.

Blanco, MI (2000): "Yönetim Muhasebesinde Araştırma." VI Maliyet Muhasebesi ve Yönetimi Çalıştayı.

Castelló, E. ve Lizcano, J.: Aktiviteye dayalı maliyet ve yönetim sistemi. Ekonomik Araştırmalar Enstitüsü, Madrid, 1994.

Miller, JG ve Wollmann, TE (1985): "Gizli Fabrika", Harvard Deusto Business Review, s. 142-150.

Cooper, R. (1967): "Şirketinizin Yeni Bir Maliyet Sistemine İhtiyacı Var mı?" Maliyet Yönetimi Dergisi, s. 45-49.

Cooper, R. ve Kaplan, RS: "Maliyet Muhasebesi Ürün Maliyetlerini Sistematik Olarak Nasıl Bozar", Yönetim Muhasebesi, Nisan, 1988, s. 20-27.

Johnson, HT ve Kaplan, RS. (1988): “Maliyet Muhasebesi: Yönetim Muhasebesinin Yükselişi ve Düşüşü, İspanya, Ed. Plaza & Janés.

Berliner, C. ve Brimson, JA (1989): “Günümüzün İleri Üretim için Maliyet Yönetimi. CAM-I Kavramsal Tasarım ”, Harvard Business School Press.

Nogueira Rivera, D. (2002): "Küba şirketlerinde yönetim kontrolünü geliştirmek için kavramsal model ve destek araçları". Tez, Teknik Bilimler Doktoru Bilimsel derecesine bir seçenek olarak sunulmuştur. Matanzas Üniversitesi. Küba.

Amat, O. And Soldevila, P. (1998): "Muhasebe ve Maliyet Yönetimi." 2. Baskı. Ediciones Gestión 2000, İspanya, s: 133-151.

Cooper, R. & Kaplan, RS (1988): "Maliyeti doğru ölçün: doğru kararı verin." Harvard Business Review.

Blanco, F. (2000): "Stratejik kararlar için maliyet muhasebesi ve yönetim analitiği." 8. Baskı, Ediciones Deusto SA, İspanya, s: 226-245.

Sharman, P. (1994): "ABC'yi Uygulamak İçin Etkinlik ve Sürücü Analizi", CMA, s. 13-16.

Porter, M. (1989): “Rekabet avantajları. Üstün bir performansın yaratılması ve sürdürülmesi ". Meksika. Editoryal Continental SA, Dördüncü izlenim, S: 62.

Castelló Taliani, E. (1992): "Faaliyet maliyeti sistemi." Yönetim Muhasebesi Konferansı. İspanya.

Amat, O. (1994): "Piyasa Odaklı Şirketlerde Yönetim Muhasebesi", Yönetim Muhasebesinde Yeni Trendler, AECA, s.143-164.

Serra, V. ve diğerleri (1998): Yönetim Muhasebesi. Karar Verme Maliyetlerinin Hesaplanması, Analizi ve Kontrolü. Editör Ariel, SA

Brimson, JA (1991): "Faaliyet muhasebesi: Faaliyet bazlı maliyetleme yaklaşımı," John Wiley and Sons, New York.

Tamarit, C. (2002): “Maliyet Sisteminin Tasarımı, Uygulanması ve Kontrolünü Etkileyen Değişkenler ve Faaliyetlere Dayalı Yönetim. Vaka Analizi. " DrC tarafından yönetilen Doktora Tezi. V. Ripoll Feliú.

Rodríguez García, G: Envanter planlama süreci için bir Prosedür Önerisi'nden alınmıştır. Muhasebe ve Finans alanında Lisans derecesi için bir seçenek olarak otel davası. Matanzas Üniversitesi "Camilo Cienfuegos", Matanzas, 2007.

Ele alınacak konu gerektirdiğinde, iç uzmanlar (kuruma ait) ve / veya akademik kurumlara ait dış uzmanlar dahil edilir.

Editörün Seçimi

Sosyal ve ekonomik kalkınma için iç kontrol

Kişisel başarı için fark yaratan 10 eylem

10 Kişisel ve mesleki gelişime yönelik tutumlar

Son Derece Başarılı İnsanların Ortak Özellikleri

10 kısa kişisel finans ipucu

Müşteri Hizmetlerini Geliştirmek için Liderliğin 10 Anahtarı